第一篇：簡歷五大誤區

畢業生簡歷的4大流行病

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隨著校園招聘周的啟動，各類簡歷模板、樣本、范文流傳于各大高校中。這可苦了沒有經驗的學生，從浩如煙海的指導文章中提煉要義并非易事。稍有不慎，簡歷不但成不了敲門

磚，還會變身絆腳石。隨著簡歷的廣泛投遞，4大病癥開始流行起來。

病癥一厭寫癥

臨床癥狀：“一頁紙簡歷”大行其道

一位人事經理看簡歷的時間不超過30秒，冗長的簡歷會讓人事經理心生厭煩。于是，一場為簡歷“瘦身”的運動在學生間興起。

對癥下藥：在人力資源部招聘看來，為簡歷“瘦身”很有必要。“但一頁紙簡歷適用于行政、管理、市場、HR等職位，卻不適用于項目經理及技術類職位。”以招聘開發工程師為例，HR要在簡歷中看到應聘者的實踐經歷、能掌握何種語言等信息，一頁紙難以承載如此多的內容。另外，還有一些學生縮排字號，這樣會影響閱讀。如果一頁紙寫不下所有內容，那就不妨創建一份足以列下你所有工作經驗和技能的簡歷。

病癥二大嘴癥

臨床癥狀：極盡夸張之能事

很多學生為了表現自己的組織協調能力，在描述實習經歷時常用到“負責公司某某項目”

這樣的語句。更有學生在進行個人評價時，將自己形容成一個毫無瑕疵的人。

對癥下藥：“遇到那種毫無缺點的人，我們反而不敢用，因為我們不知道公司還能教他些什么。”一位人事經理調侃。恰當的用語是一份合格簡歷所必需的，“人事部門都清楚，一個實習生是不可能獨立承擔公司項目的。?負責?之類的語句會給人夸大其詞的感覺，用?參與?、?協助?會更合適。

病癥三健忘癥

臨床癥狀：忘寫應聘職位和聯系方式

不少學生沒有表達自己的求職意向、希望應聘的職位。更有甚者忘記寫或寫錯自己的聯系方式，白白浪費掉面試機會。

對癥下藥：一些學生認為，不在簡歷上寫應聘職位會更保險一些，就像高考填報志愿一樣，一個不合適，還可以服從調劑。“但很多職位都需要有專業知識，你語焉不詳，人事部門一不會幫你挑合適的位置，二則以為你在職業追求上沒有做好準備。”，“簡歷首先要給

人事部門傳達明確的求職意向。”

病癥四偷懶癥

臨床癥狀：一份簡歷走天下

現在，很多學生廣投簡歷。而為了省事，不少人不管面對的是哪家公司、哪種職位，都會遞上一份內容相同的簡歷。

對癥下藥：“HR希望看到公司所招聘職位的職責在應聘者的簡歷中有所體現，更希望從中找到兩者的契合點。”針對不同職位的需求，企業會有不同的考察側重點。比如招聘技術型人才時，看應屆畢業生的簡歷會比較注重其專業成績、在校是否有過相關作品；如果招聘管理型人才，除了看所學專業和學習成績外，還會注重他在校時擔任的工作、參加的社會活動等。

臨床癥狀：盛裝簡歷成潮流

各色封面、數碼沖印照片、用Photoshop特制的自薦信底紙等橫空出世。有學生隨簡歷附送VCD，還有學生在簡歷里作詩、配卡通圖案，更有甚者在簡歷的第一頁寫上“通緝伯

樂”。

對癥下藥：為簡歷“扮靚”最后往往適得其反。比如給簡歷設置封面，既浪費人事經理的時間，又浪費紙張。“為簡歷扮靚也要分職位，比如會計、硬件工程師等強調嚴謹性的職位，需要的是樸素的簡歷，而有的廣告公司招募?創意鬼才?，應聘這種職位時在簡歷設計上動動腦筋是有必要的。”“如果面對日資、德資企業，花哨的簡歷可能會起反作用。”簡歷不要過

于太花樣。

第二篇：大學生創業五大誤區

大學生創業五大誤區

一：一畢業就創業

國內很多大學生尚未準備好，就過早出來“主導”創業，這導致大學生創業的失敗率很高。李開復表示，先參與創業，再主導創業，這對大學生而言是一個更好 的選擇。“國內教育更關注專業發展，而忽視對于學生執行力、團隊經驗、市場研究等方面的培養。”

二：對市場不夠重視

將“創業”直接等同于“科技創業”，又將“科技創業”直接等同于“獲得專利”，是目前國內大學生創業者中一種較為多見的想法在李開復看來，創業成功與 否，很大程度上取決于大學生創業者是否“知悉市場”，包括對市場的理解，對用戶的深刻洞悉力，以及對用戶利益的了解和尊重。

三：創業等于上市

“創業的目的不僅是為了上市和賺錢，更不是為了打倒競爭對手。年輕創業者要更有胸懷，打造正面的創業生態系統。”李開復提醒道，上市、賺錢等并非創業 的最終目標，大學生創業者的最大理想應該是創造、完善行業產業鏈，用技術來造福用戶。“例如在互聯網行業，當網絡用戶、內容生產商和廣告商都能夠分享你的技術，并達成收益和經驗上的共贏時，才算得上是成功。”四：創意等于創業

針對國內很多大學生有了自己的創意卻不愿意讓投資者知道的做法，李開復認為，“點子改變一切”的情況在現實生活中其實很少見。“點子不是最值錢的，如 果讓投資者在‘創意’和‘創業人’之間選擇其一的話，肯定有更多投資者選擇后者。創業人身上包含了所謂的非智力因素，包括創業方向、人的性格、創業團隊以 及執行力等。”

五：創業等于贏得風投

“風險投資提供的不僅是錢。”李開復表示，據他觀察，當第一筆資金拿到手后，便開始排斥投資者的共同參與，把他們的意見當成對自己的干涉。“風投的價 值遠在金錢之上。除了投錢之外，他們還能為涉世未深的大學生介紹人脈、客戶、伙伴，幫助大學生了解市場，管理財務，以及吸引下一輪融資等。”正是

基于這個 原因，好的投資人的標準不僅在于他是否愿意投錢、投多少錢，更在于在投錢之后他能否為創業者提供持續的、有價值的幫助。

結束語:

為了響應中央關于“全民創業”、“以創業帶動就業”的方針政策和國務院及全國各級政府關于大力鼓勵與幫助大家特別是大學生創業的指示精神，大力幫助更多的人員特別是大學生創業并成功致富，同時帶動一批人員（特別是大學生）就業，中國創業扶助中心會同武漢成功創富傳媒發展有限公司及中國創富指南網站聯合推出此項“集中幫扶創業項目”計劃。目前已運作四年，擁有成熟的服務團隊，主要為項目方（連鎖加盟、技術培訓、產品招商等）提供與創業者的在線展示、交流，并為創業者提供專業的創業指導、服務。目前長期服務廣告客戶百余家，服務創業者近十萬名。

第三篇：崗位說明描述五大誤區

一、兩頁的崗位說明書，也會讓員工產生誤解，甚至讓ＨＲ部門誤解？有可能，而且絕對有可能，崗位說明描述五大誤區。解決問題永遠與發現問題同時存在的，早點發現更容易解決。

什么是崗位說明書？它實際上就是整理崗位分析結果的工作描述的書面文件，包括：工作基本信息、崗位設置目的、主要職責、工作環境等，以及任職資格要求（如技能、學歷、訓練、經驗、體能等）。總的說來，崗位說明書涉及到兩個方面的工作。一是崗位本身的研究，即研究每個工作崗位的目的，該崗位所承擔的工作職責與工作任務，以及它與其它崗位之間的關系等。

二是上崗資格的研究，即研究能勝任該崗位工作并完成目標的任職者必須具備的條件與資格，比如工作經驗、學歷、能力特征等。因此崗位說明書的規范化編寫在企業里發展著重要的作用，但是HR部門在編制或描述崗位說明書時常常存在以下的誤區：

誤區

1、崗位說明書只是為崗位評估服務的。

崗位說明書是崗位評估的重要根據，但它同時為其他的HR管理做鋪墊，實際上企業招聘（如在人才網看到的企業招聘崗位信息），晉升（崗位的要求及上崗的標準），培訓（崗位的技能針對崗位員工是否欠缺——等等各個環節都建立在完整的崗位信息基礎之上。

誤區

2、崗位說明書描述的是“現在做的”，不是“應該做的”。

在編制說明書的時候，HR人員或崗位編寫者往往參照自己或崗位人員目前做的工作進行編寫，很容易犯下編寫“現在做的”，而不是“應該做的”。崗位說明書的編寫往往要“對事不對人”。

誤區

3、崗位說明書的描述應以“優秀員工的崗位工作職責與工作任務”為基準。

在企業里，有優秀／合格／不合格的員工，管理制度《崗位說明描述五大誤區》。崗位說明書不能以“優秀員工的崗位工作職責與工作任務”為基準，應力求客觀，在確保上崗資格都能勝任的情況下，進行崗位分析。有個典型的例子，某公司發現某一個部門經理A升遷了以后，其部門經理的職位始終招聘不到合適的人選，雖然后來有招聘一個部門經理B，但后來B主動提出調離崗位，說壓力太大。有人說B領導素質不能勝任；又有人說B領導管理水平太差；又有人說B領導溝通水平欠缺，其實最根本的原因是當時A升遷后，有參與部門經理的崗位說明書的描述，由于個人能力完全勝任本崗位，因此A在描述其崗位時，由于A的工作經歷過生產管理、經營管理、內控管理等方面的培訓或歷練，崗位標準按照最優的標準進行編寫，導致崗位說明書的上崗資格要求過高。在這家公司里，實際上都沒有人能生產管理、經營管理、內控管理等方面都得到培訓，因此崗位標準成了空中樓閣，大部分人都無法勝任。

誤區

4、有了崗位說明書，就能按照崗位要求順利工作了。

崗位說明書只是提供了員工的一個工作范圍或工作任務，對于一些規范的企業來說，有了崗位說明書并不能保證新接手的員工順利工作。崗位說明書中的很多職責、工作任務，只是一個籠統的說法，它只告訴了我們一個W（WHAT，做什么），至于具體怎么操作（HOW），什么時候做（WHEN），在哪里做（WHERE），誰做（WHO），并沒有通過崗位說明書進行明確。因此，作為員工，要履行崗位說明書的職責，首先要了解該崗位在企業中的地位，其次了解崗位的管理制度、崗位在企業中的流程節點，以及本崗位的作業指導書。最后，要認真履行這些制度、流程、規范、作業指導書，并在實際工作中，不斷完善。

誤區

5、崗位說明書的編寫應該由上一級主管填寫。

在一個公司為建立崗位分析及評估系統而收集崗位信息時，一般都是從員工那里獲取最原始資料，之后由上一級主管審核。在這樣的過程中，上下級之間可以檢討是否在崗位職責方面有任何誤解，人力資源總監http://cho.icxo.com主管對員工的要求是否得到員工清晰的領會。同時這樣的作法也避免了有很多下屬的主管花費太多時間來填寫描述書。在崗位管理體系建立起來之后，修正描述書或撰寫新崗位的描述書的工作通常由上一級主管及人力資源部共同負責。

第四篇：崗位說明描述五大誤區

一、兩頁的崗位說明書，也會讓員工產生誤解，甚至讓ｈｒ部門誤解？有可能，而且絕對有可能。解決問題永遠與發現問題同時存在的，早點發現更容易解決。

什么是崗位說明書？它實際上就是整理崗位分析結果的工作描述的書面文件，包括：工作基本信息、崗位設置目的、主要職責、工作環境等，以及任職資格要求（如技能、學歷、訓練、經驗、體能等）。總的說來，崗位說明書涉及到兩個方面的工作。一是崗位本身的研究，即研究每個工作崗位的目的，該崗位所承擔的工作職責與工作任務，以及它與其它崗位之間的關系等。

二是上崗資格的研究，即研究能勝任該崗位工作并完成目標的任職者必須具備的條件與資格，比如工作經驗、學歷、能力特征等。因此崗位說明書的規范化編寫在企業里發展著重要的作用，但是hr部門在編制或描述崗位說明書時常常存在以下的誤區：

誤區

1、崗位說明書只是為崗位評估服務的。

崗位說明書是崗位評估的重要根據，但它同時為其他的hr管理做鋪墊，實際上企業招聘（如在人才網看到的企業招聘崗位信息），晉升（崗位的要求及上崗的標準），培訓（崗位的技能針對崗位員工是否欠缺——等等各個環節都建立在完整的崗位信息基礎之上。

誤區

2、崗位說明書描述的是“現在做的”，不是“應該做的”。

在編制說明書的時候，hr人員或崗位編寫者往往參照自己或崗位人員目前做的工作進行編寫，很容易犯下編寫“現在做的”，而不是“應該做的”。崗位說明書的編寫往往要“對事不對人”。

誤區

3、崗位說明書的描述應以“優秀員工的崗位工作職責與工作任務”為基準。

在企業里，有優秀／合格／不合格的員工。崗位說明書不能以“優秀員工的崗位工作職責與工作任務”為基準，應力求客觀，在確保上崗資格都能勝任的情況下，進行崗位分析。有個典型的例子，某公司發現某一個部門經理a升遷了以后，其部門經理的職位始終招聘不到合適的人選，雖然后來有招聘一個部門經理b，但后來b主動提出調離崗位，說壓力太大。有人說b領導素質不能勝任；又有人說b領導管理水平太差；又有人說b領導溝通水平欠缺，其實最根本的原因是當時a升遷后，有參與部門經理的崗位說明書的描述，由于個人能力完全勝任本崗位，因此a在描述其崗位時，由于a的工作經歷過生產管理、經營管理、內控管理等方面的培訓或歷練，崗位標準按照最優的標準進行編寫，導致崗位說明書的上崗資格要求過高。在這家公司里，實際上都沒有人能生產管理、經營管理、內控管理等方面都得到培訓，因此崗位標準成了空中樓閣，大部分人都無法勝任。

誤區

4、有了崗位說明書，就能按照崗位要求順利工作了。

崗位說明書只是提供了員工的一個工作范圍或工作任務，對于一些規范的企業來說，有了崗位說明書并不能保證新接手的員工順利工作。崗位說明書中的很多職責、工作任務，只是一個籠統的說法，它只告訴了我們一個w（what，做什么），至于具體怎么操作（how），什么時候做（when），在哪里做（where），誰做（who），并沒有通過崗位說明書進行明確。因此，作為員工，要履行崗位說明書的職責，首先要了解該崗位在企業中的地位，其次了解崗位的管理制度、崗位在企業中的流程節點，以及本崗位的作業指導書。最后，要認真履行這些制度、流程、規范、作業指導書，并在實際工作中，不斷完善。

誤區

5、崗位說明書的編寫應該由上一級主管填寫。

在一個公司為建立崗位分析及評估系統而收集崗位信息時，一般都是從員工那里獲取最原始資料，之后由上一級主管審核。在這樣的過程中，上下級之間可以檢討是否在崗位職責方面有任何誤解，人力資源總監主管對員工的要求是否得到員工清晰的領會。同時這樣的作法也避免了有很多下屬的主管

花費太多時間來填寫描述書。在崗位管理體系建立起來之后，修正描述書或撰寫新崗位的描述書的工作通常由上一級主管及人力資源部共同負責。

第五篇：領導力發展五大誤區

領導力發展五大誤區

1.領導力之誤區一:將素質簡單等同于勝任力/任職資格

任職資格包括專業能力(專業知識技能)和素質能力，它們是確保達成工作目標的必要條件，目前許多企業將素質簡單等同于勝任力/任職資格;此外素質沒有充分得到應用，當前企業更多把素質模型僅當作一個人力資源部門的工具。

2.領導力發展之誤區二:過于依賴和迷信單一的個性測試等測評工具進行人才測評

簡單的個性測試等在線測評具有操作簡易、耗時短、成本低且可大批量使用等優點，但這也大大降低了其評估的有效度;同時這些測評工具只是反映一個人特質方面的某一維度，不能以偏概全來代表一個人的能力。全方位的人才測評應包括自我認知、他人反饋和人對人的測評輔以工具測試共三個維度，當前企業過于依賴和迷信單一的個性測試等測評工具進行人才測評。

3.領導力發展之誤區三：過多通過傳統課堂來提升員工能力

三大價值在于：創造與實際工作一致的體驗機會、人際互動以及傳授知識理念。目前企業過多通過傳統課堂培訓來提升員工能力，該方式僅停留在知識理論層面，在定制化和參與度方面不足。

4.領導力發展之誤區四：過于關注和放大員工的不足之處，沒有充分發揮員工優勢每個人最大的增長空間源自他們最具優勢的領域，而非不足。企業過于關注和放大員工的不足之處，沒有充分發揮員工優勢，在為員工提供充分發揮其優勢和激發潛能機會的方面有待提升。

5.領導力發展之誤區五：因基層管理者流失率較高而減少對其的投入

基于上述發現，德勤建議企業在領導力發展上要緊密圍繞五個原則：以終為始、領導牽頭、回歸根本、改革創新和系統整合。

1.以終為始：緊密承接業務戰略，基于科學的數據分析方法來進行領導人才規劃，確定領導力發展策略，做好人才儲備和培養發展的長遠計劃。

2.領導牽頭：將領導力發展工作轉為“一把手工程”，確保實際效果。

3.回歸根本：平衡領導力培養的短期回報和長期投資，應重視從基層開始的各層級領導梯隊建設和培養，并且投資于高潛質領導人才的培養上。

4.改革創新：應用70–20–10的領導力培養原則，跳出固有模式，減少對課堂培訓的依賴，設計更多能夠幫助整合知識、技能和經驗的發展方式。

5.系統整合：把領導力培養工作納入整個人才管理的體系，從識別、評估、發展、使用、保留等全方位入手，確保高影響力，應對中國企業領導者的能力欠缺的挑戰。

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