第一篇：企業團隊文化建設四種角色缺一不可

企業團隊文化建設四種角色缺一不可

曾幾何時，伴隨我們成長的老版《西游記》我相信大家都不陌生，西游記里面四個人物各具特色，在取經路途中扮演不同的角色，目的只為取經，在現今企業同樣需要四個角色缺一不可，如何從西游記人物做好企業團隊文化建設？

一、企業文化推行人員應該是 “布道者”，應當具備象唐僧一樣的“定”化。

為什么說企業文化人員應該是一名布道者呢？作為企業文化工作者，我們必須認識到企業文化的形成是企業發展到一定階段的必然產物。企業文化與企業發展相輔相成、密不可分。企業文化是一種“看不見的資源”，同土地、資本、設備、人員等有形資源有機結合，能為企業創造出新的價值。每一個企業都有其獨特的“看不見的資源”。豐田公司前任會長花井八郎說它“像空氣一樣重要，而且像家風和國民性（注：民風）一樣，是長年累月而形成的寶貴的文化遺產”。企業文化——“看不見的資源”應該是企業之“道”，企業文化人員怎樣去把這種“看不見的資源”完整清晰推廣傳達下去，我認為企業文化人員就是宣揚這個“道”。在這里，我認為企業文化人員要想宣揚和推廣企業文化，就應該對企業文化有一種“定力”然后去化“道”。

說到這里，我不禁想起了《西游記》中的唐僧，他為了到西天取經，歷盡艱難險阻，但是從來沒有放棄和氣餒，始終無比虔誠推

崇和信奉“佛”，任何困難和誘惑都沒有改變自己的信念，所以最終經歷九九八十一難，取得真經。我們企業文化人員不就是弘揚和推廣我們企業的“道”，如果在我們的心中對企業文化產生置疑的念頭和想法，那么我們還能努力去工作，那么我們拿什么讓廣大員工對企業文化認可和執行呢？

中國有句古語：“志不同則道不合”。所以說我們只有生存認同基礎上擁有共同“方向”，為了我們共同的方向而努力做到“行為認同”，通過我們的努力而達到我們共同的愿景——“情感認同”和“價值認同”。因此，在這里，我必須強調，作為北泰方向的企業文化人員確立自己為宣傳“方向”文化堅定的意志和品德，象一位真正的“傳道士”，去傳授我們北泰方向的企業文化之道。

二、企業文化推行人員應該是 “斗士”，應當具備象孫悟空一樣的“能”化。

企業只有通過不斷的企業變革，拋棄不利于企業成長的習慣和管理方式，學習和利用有利于促進發展的管理方法和制度，在此過程中形成企業真正的文化。我們可以通過一個模型來認識企業文化的形成：企業通過制度上的改變促進和培養員工的新技能、新能力，達到行為上的改變，通過行為上的改變讓他們對企業有一個新的認識和感知，經過一些時間，他們開始用新的態度來看待企業，就會慢慢形成或接近企業提倡的理念。企業文化的形成是一個良性循環的過程，沒有盡頭，體現在企業中的是生產效率的提高和凝聚力和增強。

做企業文化并不是簡單的去說，而是在不斷的推廣過程中，善于總結、長于交流、精于提升。在“方法——對象（認同感）——執行”這樣一個思路建立更打動人心的企業文化。這就象《西游記》中的孫悟空一樣具有上天入地的能耐和七十二般變化。要把企業文化既能提升到應有的高度，變成陽春白雪；同樣也能把企業文化推廣下去，讓任何人都能悉心領會。并且要把企業文化寫在手冊上的理念，變得活潑起來，生動而深刻地讓廣大員工而主動地接受。

三、企業文化推行人員應該是“雜家”，博采眾長，應當象豬八戒一樣食不厭“雜”。

企業文化涉及知識層面非常廣泛，既包括了文學、哲學、管理學、社會學、邏輯學等多個學科，同時也必須了解和認識民族的風俗習慣、禮儀交往等諸多方面的知識。企業文化是傳播學，為用的“全學”，百科知識、教育學、心理學，既要時尚又要傳統，還有營銷與法規。絕對靠素質勝出。這就要求我們企業文化人員是一個“雜家”，因此上這就要求我們必須放寬眼界，博覽多學，不斷地充實自己。

說道這里，我們就不由得想起了《西游記》中的豬八戒，我們的企業文化人員應該有他的好胃口、大肚量。可以吸收一切對于我們工作有幫助的知識和文化。只有在廣學博覽的基礎上，我們不斷融會貫通，那么我們才能不斷加深對企業文化的認識和理解，這樣才能把我們的企業文化建設推向一個新的高度和深度，也才

能適應日趨激烈的市場競爭。

四、企業文化推行人員應該是“實干家”，應當象沙僧一樣地勤懇工作。

企業的個性文化一旦形成體系，就需要進行傳播和落實。除了做好企業文化的實施規劃和計劃外，企業領導的作用是非常重要的。領導要身體力行企業的核心價值觀，同時領導尤其是高級領導要利用各種方式傳播自己的文化、運用核心價值觀來指導和規范組織的行為，我們稱之為“布道”。

在《西游記》中沙僧勤勉刻苦，任勞任怨，為了取經的大業不計個人的利益，無私奉獻，在取經的功績里，有著他一份不可磨滅的貢獻。

長期來看，沒有強有力的企業文化，企業也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立于不敗之地的。今天我們的企業文化從業人員必須深刻意識到這一點，更應該具備沙僧一樣的“實干”精神，兢兢業業，一步一個腳印，不計個人私利，不計個人榮辱，無私奉獻，構建“方向”文化，為了實現我們共同的“方向”而努力奮斗。本文來源重慶人才網網上整理上傳

第二篇：企業團隊文化建設

企業的團隊建設

團隊建設的好壞 ,象征著一個企業后繼發展是否有實力 ,也是這個企業凝聚力和戰斗力的充分體現。團隊建設首先應該從班子做起 ,班子之間親密團結 ,協作到位 ,管理者心里始終要裝著員工 ,支持員工的工作 ,關心員工的生活 ,用管理者的行動和真情去感染身邊的每位員工 ,平時多與員工溝通交流 ,給員工以示范性的引導 ,撲捉員工的閃光點 ,激發員工工作的積極性和創造性 ,更重要的是管理者要沉下身去和員工融為一體 ,讓員工參與管理 ,給員工創造一個展示自己的平臺 ,形成一種團結協作的氛圍 ,讓員工感到家庭的溫暖 ,在這個家庭里面分工不分家 ,有福同享 ,有苦同擔 ,個人的事就是團隊的事 ,團隊的事就是大家的事。

團隊建設主要包括團隊的凝聚力，團隊的合作意識，以及團隊士氣。團隊的凝聚力。團隊的凝聚力是針對團隊和成員之間的關系而言的。團隊精神表現為團隊成員強烈的歸屬感和一體性，每個團隊成員都能感受到自己是團隊當中的一分子，把個人工作和團隊目標聯系在一起，對團隊忠誠，對團隊的成功感到自豪，對團隊的困境感到憂慮。

團隊的合作意識。團隊的合作意識是指團隊和團隊成員表現為協作和共為一體的特點。團隊成員間相互依存、同舟共濟、互相敬重、彼此寬容和尊重個性的差異；彼此間形成一種信任的關系，待人真誠、遵守承諾；相互幫助和共同提高；共享利益和成就、共擔責任。

良好的合作氛圍是高績效團隊的基礎，沒有合作就無法取得優秀的業績。所以，我們在工作中，要努力培養團隊成員的合作意識。一是要在團隊內部積極營造融洽的合作氣氛。團隊的精髓就是在于“合作”二字。團隊合作受到團隊目標和團隊所屬環境的影響，只有團隊成員都具有與實現目標相關的知識技能及與他人合作的意愿的基礎上，團隊合作才有可能取得成功。

團隊士氣。團隊士氣是團隊精神的一個重要方面。拿破侖曾說過：“一支軍隊的實力四分之三靠的是士氣”。要充分發揮員工的特長，讓員工對工作產生興趣。員工對工作熱愛、充滿興趣，士氣就高，因此，團隊的管理者應該根據員工的智力、能力、才能、興趣以及技術特長來安排工作，把適當的人員安排在適當的位置上。四是實行民主管理。團隊內部的管理方式，特別是團隊的管理層的領導方式對員工的積極性影響很大。管理層作風民主、廣開言路、樂于接納意見、辦事公道、遇事能與大家商量、善于體諒和關懷下屬，這時士氣就會非常高昂。而獨斷專行、壓抑成員想法和意見的管理者就會降低團隊成員的士氣處理好團隊內部的人際關系

良好的人際關系是團隊運作的潤滑劑。有人說:“管理者事業的成功，15％由專業技術決定，85％與個人人際關系和處理技巧相關聯。”

人際關系的主要特點就在于它具有明顯的情緒體驗色彩，是以自己的感情為基礎來建立的。生活中，工作中，我們都會有這樣的感覺，不同的人際關系帶給人們的情感體驗不一樣，親密的關系會使人愉快，而對抗的關系則會讓人煩惱。為了較好地改善人際關系，我們一是要理出與他人關系相對緊張的團隊成員的名單。要具體分析與誰的關系最為緊張從利人利己的觀念出發，找出存在的障礙。四是對于個人可以解決的問題，要在自己的范圍內設法解決，不能解決的，借助組織的力量，找準時機，尋求解決。

第三篇：企業文化建設四種模式

企業文化建設四種模式

企業文化是企業人力資源管理的“軟件”。企業文化是價值觀念和行為規范的總稱。企業文化是由企業價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。企業文化是指企業全體員工在長期的發展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規范的總和。講通俗點，就是每一位員工都明白怎樣做是對企業有利的，而且都自覺自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于員工的行為，逐漸以規章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規范”。

企業文化的建設卻在中小企業中遇見了不可小覷的“坎”，似乎總難上路，以至企業文化成了口上的“香餑餑”，實際中的“燙山芋”。說起來“又香又可口”，做下來見不著實效，甚至還越做越糟糕。中小企業往往認為企業文化是大企業的事，中小企業“高攀”企業文化是“豬鼻子插蔥――裝像”。在企業文化建設的理念上上存在著一些糊涂認識。

一是認為企業文化是虛的東西，主要目的就是讓員工更聽話，是讓外部對自己的感覺更正規與更具實力感。二是重外輕內，重形式輕內容，構建企業文化的外衣，忽視企業文化的內核。三是認為沒有企業文化照樣活得挺好。產生這種錯誤認識的根源還在于對企業文化的實質缺乏認知。企業文化除去那些表面的東西，內核就是企業的一種理念。每個人都有自己的理念，每個企業也都有自己的理念，就像人有靈魂一樣，企業也有靈魂。這就是說，任何企業，不論規模大小，不論歷史長短，都有自己的企業文化。差別只是有的說出來了，有的沒有說出來。“沒有企業文化”的說法是錯誤的；“不搞企業文化建設”，不是說沒有企業文化，而是不改變原有的企業文化。打個比方，企業好比一座座大樓，有高的有矮的，有壯觀的有寒磣的，這是外表的印象。大樓的建筑結構，看不見的鋼筋、螺釘、焊縫，以及是澆灌的混凝土，還是預制板，還是普通的磚石，這些就是企業文化。正是這些密布大樓各處的關節、著力點，磚石和混凝土承載著整個大樓的沉重負荷。鋼筋的粗細、水泥標號的高低，整體澆注的還是磚砌的，這些都決定了大樓的堅固程度和使用壽命。就像“沒有磚石或鋼筋水泥的大樓”是不存在的一樣，沒有企業文化的企業同樣也是不存在的。“用一磚一石砌起來的大樓”是企業；“用鋼筋水泥整體澆注的大樓”也是企業。兩個企業的差別就在于企業文化的不同。企業文化并非大企業的“專利”，中小企業也要重視企業文化的建設。

中小企業的企業文化建設，有4種模式。

第四篇：企業團隊文化建設方案

企業團隊文化建設方案

團隊文化是指團隊在相互合作的過程中，為實現各自的人生價值，為完成團隊共同目標而形成的一種意識文化，團隊文化的核心是強調協作，團結協作成就共同事業，實現和滿足團隊成員的各自需求，更是組織獲得成功的切實保障。“共同的目標”是團隊的凝聚力，“相互的信任”是團隊的基石，“積極性”是團隊前進的力量源泉。

公司現狀

在各位領導的帶領下，公司各項工作已逐步步入正規。各部門協調有序，保質高效的完成各項計劃，這是全體成員共同努力的結果。但有優點也有不足之處，依據員工表現及目前情況來看，團隊建設還存在著諸多問題，主要表現在：員工缺乏凝聚力、團結性不強、合作程度不高；溝通、協調不夠流暢，團隊活動的缺乏等，導致整體團隊意識不夠，嚴重影響著大家的辦事效率，以及日常工作的正常開展。

目標

依據公司當前實際和發展目標，以建設“學習型”團隊為出發點，不斷提高組織員工之間的協作精神，調整思維方式和工作模式，拓寬視野，打造和諧、朝氣、富有戰斗力的團隊。

具體方案

（一）、團隊應該做到：

1、發揚團結協作精神

如果企業是一盤棋，那么各個部門便是棋盤上縱橫結合的小格子，而我們每個人便是一顆顆棋子。若想贏得最后的勝利，單靠哪一個人或某一個部門的努力是遠遠不夠的。必須要從全局出發，全體部門及同仁共同努力，緊密的協作與配合，才能做到寸土必爭，從而實現公司的遠大目標。假若部門、同事之間少一些推諉，多一些合作；少一些冷言冷語，多一些熱心幫助；少一些矛盾爭執，多一些團結協作，少一些本位文義，多一些理解和尊重；這樣才能充分發揮一加一大于二的團隊效應。

2、建立無間隙的溝通方式

溝通是建立在平等、互相尊重的基礎之上的，沒有尊重的平臺，就不會有溝通開展的渠道。溝通渠道應該是開放的立體的無間隙的，更應該以增進了解，帶給大家快樂為方向，因為快樂帶來激情和力量！溝通是情緒的轉移，是信息的傳遞，溝通最忌諱一臉死相，團隊建設中信息傳遞與互享是進行管理決策并實施有效管理的依據和保障，無間隙的溝通是建設高效團隊的靈魂。

因此，可以常召開一些座談會，開展一些團隊活動，同事間面對面的溝通，是最有效的溝通方式，雙方不僅能了解言語的意思，而且能夠了解肢體語言的含義，進一步增進團隊同事間的交流與認知。

3、團隊要注重分享

零售巨頭沃爾瑪最注重的是團隊分享，適當安排專門的分享聚會，提倡各種分享方式，并且激勵主動分享的成員。一個擁有分享文化的團隊，才能提高整個團隊的技能和緊密性，促使團隊成為和諧、高績效的團隊。假如你有五個蘋果，若自己一個人吃，只能品嘗到蘋果一種的味道，而你若與別人分享其他四個，那你就會收獲友誼還有可能品嘗到不同水果的味道！

4、關注節日價值與員工生日

節日慶典與生日PARTY不僅僅是對員工的祝福，還可以調節日常的工作氛圍。雖然公司各項工作正在籌備與完善中，但公司要打造優秀團隊、體現管理文化、籠絡人心，一定要明白細節決定成敗這一觀點，工作中公司一點一滴的關懷，不僅會讓大家感到家的溫暖，使工作更加簡單有效，而且會達到事半功倍的效果！

5、員工家屬很重要

對員工家屬的關懷往往更能抓住員工的心，因為公司的細微關懷更能讓員工在家庭面前有成就感。要知道每個團隊成員都有一定的社會關系，這也正是決定成員對待工作態度的重要因素。可以通過舉行家庭日活動，定期邀請員工家屬參加公司舉辦的活動，感謝他們對員工工作的支持，讓團隊成員的家屬更加關心和支持成員的工作，也讓成員對團隊更加感激與忠誠。

麥當勞家庭日活動，其中有一項就是：員工以及家屬生日時在所屬餐廳可享受麥當勞免費提供的一份超值套餐外加生日驚喜禮品，雖是點滴溫暖卻能送出餐廳的一份關懷，贏得員工的心及家屬的支持！

6、團隊成員應互相尊重

一是部門內部的每個成員間能夠相互尊重、彼此理解，否則，一個團隊將無法運行而走向解散；

二是部門之間要相互尊重，對其它部門需要配合的工作積極配合。人們只有相互尊重，尊重彼此的技術和能力，尊重彼此的意見和觀點，尊重彼此對組織的貢獻，團隊共同的工作才能比單獨工作更有效率。

7、充分挖掘員工潛力

從團隊整體利益出發，思考和處理問題，是每個員工必須具備的基本責任和意識，而團隊意識和技能是可以通過培訓予以培養的。員工作為知識的載體，對組織的奉獻程度將決定組織在市場中的命運，企業核心競爭力的形成，雖有賴于員工個人能力的充分發揮，但組織真正的競爭優勢卻永遠來自于團隊集體智慧的共同努力。研究表明，每個人在日常工作中只運用了20%的能力，80%的潛能沒有發揮出來，要是將這一部分的能力充分發揮并利用的話那效果將是不可預料的，所以，要懂得如何授權和委派，讓員工充分發揮自己潛在的能力。

8、加強培訓指導

培訓在現代企業經營管理中是一項重要的管理手段，能使員工對企業文化有更深刻的體會和理解，增強員工對企業的認同感，提高員工的職業素養和專業技術水平，使企業和個人雙方受益。培訓形式有多種多樣，可以通過公司內部培訓、向外聘請培訓講師、為員工提供脫產學習的機會以及對員工因自費而取得的勞動資格證給予一定的補貼等。

9、營造和諧的工作環境

營造公司良好工作氛圍，是搞好團隊建設的關鍵。通過開展企業文化建設，培育共同的價值觀和行為準則，營造相互鼓勵、相互幫助的工作氛圍，形成“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊精神。以和諧的工作環境使每個員工在企業中不但干得好，還干得開心，從而不斷增強企業的凝聚力。營造一種良好的人際氛圍，體現人與人之間的人格平等。馬云說：Judge一個人，一個公司是不是優秀，不要看他是不是Harvard，是不是Stanford，不要judge里面有多少名牌大學畢業生，而要judge這幫人干活是不是發瘋一樣干，看他每天下班是不是笑瞇瞇的回家。

企業文化建設就好比在一片沙灘上建造大廈，而團隊建設就好比大廈的地基工作，我們每個人就是建地基用的一粒粒沙：一沙一世界，而作為團隊建設的領導者或管理層，就好比能把每一粒沙子融合在一起的催化劑：水泥。可見團隊建設的成敗，管理層的領導才能至關重要。

領導就是領袖加導師，“你要做教練而非監工，要做領頭羊而非趕羊人！”，作為領導者若自身的修養不夠，那給你一個項目，你會禍國殖民；給你一個團隊，你會把團隊帶到萬劫不復；團隊建設不好何談企業文化建設，故領導或管理者必先認識自己才能引領團隊建設，自知者明，知人者智，已所不欲，勿施于人！

（二）、領導層應做到：

1.解決問題還是責備員工

很多領導在發生問題時，先責備員工，再解決問題。雖然領導的個人不滿情緒得到了發泄，但這樣的情況卻帶來極大的弊端。更有甚者，有些領導者在發生問題時直接在顧客面前嚴厲責罵員工，自認為讓顧客看到了作為領導者的嚴格和權威，實則讓顧客因為該團隊的不專業更加失去信心和好感。

長此以往整個團隊便會陷入極力掩蓋錯誤，相互推脫責任的惡性循環。嚴重破壞了團隊成員的相互信任的協作關系。團隊成員也會因害怕受到責罵而不敢提出合理建議和創意見解。這就給團隊績效埋下了極大的隱患。2.用人之長，必容人所短

團隊成員中各自擁有著各自擅長的知識和專業技能，相對的，每個成員也都有自身的缺點和弱項。作為配臵資源的團隊管理者，必須清楚認識到每個成員的長短處都是客觀存在的。它們不會因為團隊的需要就增長或消失，但它們可以得到優化地配臵，讓每個成員都揚長避短。

3.求同存異，適當寬松

古有“水至清則無魚，人至察則無徒”的名言，水過于清澈，魚反而難以生存；現實社會，過分苛察他人的過錯或性格上的差異，就會失去伙伴朋友，這也正是管理禁忌：寬於律己，苛以待人。

求同存異——團隊成員除了各有各的長短處，還有各自不同的習慣、性格、價值觀等等。人總是千差萬別的，其中的困難就是如何理解別人、接納別人。人總是缺點與才能并存的，沒有人是完美無缺的。尊重個人的差別和異己觀點，可以引導成員欣賞背景和觀點多樣化帶來的益處。團隊領導者必須求同存異，才真正有益于團隊進步。

適當寬松——有些團隊領導者在執行團隊規范時錙珠必較、毫不留情面，在可寬松而且不違反規范的情況下，卻選擇嚴罰團隊成員。

4.保護團隊成員

團隊領導者是一個中間人物，既領導團隊也要受上級領導的考察。而上級考察的不是團隊領導者的個人績效，而是在其領導下的團隊績效。然而很多團隊領導者為了表現自已，不惜把所有責任推脫到自己團隊的成員身上，甚至以懲罰成員來掩蓋自身的過失。極大地破壞了管理層和團隊成員之間的信任關系，這種做法破壞力極大，關系幾乎沒有再修復的可能。整個團隊離心力渙散，不可能再做出較高的績效。

5.善待錯誤，寬容失敗

任何的成功都必然包括多次錯誤和失敗。團隊建設的路上，也必然會出現各種不同的錯誤和失敗，有些甚至是不可避免的，關鍵是如何面對并轉化它們。團隊領導者者需要認識到錯誤和失敗的意義，它們的存在并不是百害而無一利，相反，它很可能就是成功的前兆。善待錯誤就是善待成功的可能性。

領導者善待錯誤、寬容失敗會形成較為和諧的團隊氣氛。團隊成員也會自主地珍惜這種和諧，更加嚴謹地對待工作，敢于提出各種創想并付諸嘗試，最終轉敗為勝。

第五篇：企業團隊文化建設感悟

秋思陳永鋼甘愿和主動

今天我給行政人員做了一些工作上的梳理和一個簡單的激勵游戲，2014年，其實，作為海智來說已經到來了，每年的10月份就可以往前推進到下一年的工作就開始思考了。

所以我也反思了一下，我們公司九四年創立到現在，近二十個年頭了，現在已經達到了近5000人的規模，我們的公司依然公司正在快速增長，在新疆企業算是基業長青。企業由很多事業部組成，但是隨著市場的不斷變革，事業部內部的不斷組織架構調整，有些部門的組織效率有一些降低，內部的協作變得有些困難，危機感，不能用這個次形容吧，不用憂郁的巨人形容，但也是有些行動遲緩了。集團公司成立以來，近80%的各級管理者都從內部晉升的，這些管理者都是從一線人員提拔晉升而來，有著非常豐富市場營銷經驗和管理經驗：有房產的、有家裝的，還家電的。從開始到現在，我個人認為這是公司的優勢，因為多樣化產業，多樣化的團隊能帶來充滿創造活力的團隊氛圍。

隨著企業二十年的發展這種優勢也會出現一些摩擦，起到了一些阻礙的作用，有了摩擦力，不同的管理語言和價值理念，讓公司有著各種各樣的色彩，但很多環節還是有些隔閡的，有一些事業部團隊有些模糊朦朧的水泊梁山文化，讓組織的路變得有些崎嶇不平了。由于我們是營銷類的公司，在人力資源部方面每年為公司招募大批量的新人，一方面就像是新注入的活水為公司事業部帶來了生機和活力，但很多事情就是兩面性，到另一方面也稀釋了組織最初的文化：公司創業之初傳承的那些精神也慢慢的減弱了一些，甘于奉獻、不怕吃苦的精神現在有些事業部任然在堅定不移的堅持，有些事業部在一定程度上有些淡漠遺忘。我覺得公司的管理出了一點問題，我想談談我的淺薄的看法。

企業文化管理是管理發展的必然階段，我籠統的來論述吧，其實，管理分為三個層次，在管理的三個層次中，第一層靠人管理，第二層靠制度管理，第三層則是靠文化來管理。這三個層次代表了整個商業社會管理活動的演進歷程，同時也會是一家企業管理方式演變的先后順序，一個比較類似的例子是人類在胚胎發育過程中，往往會重復自然進化的歷史，只是以一種更為快速的方式。

商品經濟發展的最初階段，小手工作坊是市場參與的主體，對于小手工作坊，靠一個人來管理方方面面已是足夠了。隨著企業規模的不斷擴大，組織變得更為復雜，對協作的要求更高，因此通過流程制度統和各方面力量變得重要。如果說制度管理的出現是對第一個階段中對事的管理的提升，那么文化管理則是對第一個階段中對人的管理的提升。可以發現每個階段都不是對前一個階段的推翻，而是提升。

其實，我們集團公司遇到的很多問題，也是當下眾多新疆企業乃至中國企業所面臨的問題。這些問題歸根結底，是企業文化出了問題，公司所有員工沒有形成一種統一的思維和價值理念，而要解決這一問題，除了制度流程建設，我們認為關鍵核心還在于領導力的建設。

事業部文化的建立，不僅是要上墻落地，更要深入人心，特別是每一位管理者的心。事業部文化管理的重要性不言而喻，因為它代表了事業部成員共同的價值觀，而價值觀是決定行為表現的最主要因素。事業部文化往往會有很多要求，如每天早上的企業文化誦讀、給員工慶祝生日、每天唱一遍公司之歌、遲到要罰款、在事業部墻面貼上“第一、平等、責任、創新”等等，但這些不是事業部文化本身，而僅僅是試圖建立起事業部文化的方法手段。這些方法手段背后所代表的，是事業部乃至企業希望公司每個員工遵守企業的價值導向，關懷團隊成員、認同組織、遵守時間、合作和創新是必要的。

事業部文化可以隨著時間自然形成，因為一個團隊總會形成共同的不論好壞的價值體系。但要建立同事業部乃至企業組織戰略業務相匹配的一種目標文化卻很困難，表層的視覺系統（VI）、中層的行為系統（我備注下BI，商業智能通常被理解為將企業中現有的數據轉化為知識，幫助企業做出明智的業務經營決策的工具。商務智能系統中的數據來自企業其他業務系統。）都是容易設計或規定的，困難的是建立深入人心的價值理念，因為這涉及到改

變人心。古話云“江山易改，本性難移”，要改變組織中的大部分人在過去長期形成的價值理念和行為方式，需要漫長的努力。每次改變用我的話是打爛禁錮很久核桃上的一個縫隙。

事業部文化建設一定是劍指人心的！一旦同組織戰略業務相匹配的價值理念深入人心，就能表現出卓越的組織能力：流程制度能讓人把工作完成，但不一定能讓工作做到最好，而內在的價值理念，能驅使員工將工作做到完美。歷史上常見為了理想而奮死拼搏建立起豐功偉業的偉人，卻罕見有在遵守行為要求的情況下就取得卓越成就的“好人”。越來越多的事業部正面臨著企業文化建設的挑戰。在我一個人力資源管理者看來，文化的建立要取得效果，不僅是要上墻落地，更要深入人心，特別是各級管理者的心。事業部經理、市內經理、南北疆經理、區域經理、區域主管、乃至行政運營各個部門相關責任主管。領導是具備領導力的人，我覺得重要要說明的是領導力不是事業部文化的補充，而是事業部文化的核心。

一家公司、一個事業部的價值理念由其所有員工來承載并表現，但是其中的決定性因素卻是各級管理人員。在任何組織內，上級總會帶有某種程度的權威，這并不是缺陷，而是人類社會行為中一種基本的反應。由于管理者與員工主導和被主導的關系，文化的形成和塑造，更多依賴于管理者的價值理念和行為。領導力的提升第一方面會直接促進制度流程和團隊氛圍的改進；第二會讓管理者對員工提出新的要求和期望；第三通過管理者親身示范形成風氣，因為下級會有意無意地模仿上級的言行。試想如果各級管理者沒有認識到服務客戶的重要性，員工便不會被要求做好客戶服務；再又如果各級管理者都不拿客戶當回事，又會有那個員工愿意付出自己的精力去服務客戶！

正因為領導力對事業部文化具有核心作用，所以需要清晰界定組織對管理者究竟該提哪些領導力要求。在過去，找到那些區分當前績效一般和卓越的關鍵因素是建立領導力標準最常見的做法。但在社會經濟快速發展和企業經常性轉型的背景下，業務和挑戰在時刻發生著變化，過去成功的因素不一定會保證未來的持續成功，文化建設的目標是“要支撐業務，特別是支撐未來業務”。因此領導力標準的構建，就不能再按照傳統方法那樣，僅僅找到那些區分當前崗位的優秀和卓越的標準，而是更多要考慮到解決組織未來發展面臨的挑戰，即基于戰略分析領導力要求。通過內化和內生兩種途徑讓領導力要求深入人心。一個經過系統分析制定的領導力標準往往是組織發展所需，但這些標準往往會要求員工做出轉變。國家新任總理李克強的一句話也向我們闡述了這種轉變的艱難：“機構改革不易，轉變職能更難，因為它更深刻。”因此在實踐中，我們需要多管齊下：讓一些關鍵管理者參與到領導力標準的構建當中，增強認同感。領導力標準從建立過程開始，就要讓關鍵管理者參與其中，這一過程可以引發對這一問題的重視和思考，并且也能增強其對最終結果的認同。通過研討會的方式引導參與者思考組織需求，讓觀念由內而生。企業管理者對企業戰略文化要有明確的思考，并將這種思考交代給事業部中各層級的員工。開發課程并講授是達成這種目標的最好方式之

一。在那些卓越的公司里，公司領導都會用大量的時間來解釋公司的戰略和文化。這也應當是公司領導應該重點關注的事情。通過領導的課程講授宣貫，各層級對組織的文化更能取得一致的認識，并且過程中更多的自下而上的接觸，也能時常為領導者及時了解公司現狀，制定靈活措施提供信息。把領導力標準應用到周邊績效的考核及任用參考當中，提供正向激勵。如果行為沒有發生改變，那么一切工作都是白費。因此對管理者的行為要求應當體現為正向激勵的機制，表現出組織所倡導的行為和文化的，就應當予以認可，樹立典型。把領導力標準作為培訓發展的輸入之一，持續提升個人意識及能力。領導力標準不僅僅是一種價值導向，同時也是一種能力需要。在促進價值理念內化的過程中，需要給予其支持，這種支持可以讓能力與理念相得益彰，齊行并進。

人力資源部對于文化建設要有非一日之功準備，企業抓或事業部抓文化建設，其關鍵舉措在于抓住領導力建設，并以全面、持久的方式進行，而衡量成功與否的標準則是這些倡導行為被員工所主動表現的程度。