第一篇：企業在發展期的增長管理

第17章企業在發展期的增長管理教學大綱

教學內容

1、企業的增長潛力與企業快速增長帶來的風險，以及由此引出的新的組織管理

模式

2、企業不同增長階段的企業組織模式

（1）企業核心管理模式

（2）追求增長率帶來的問題

3、企業文化的重要性與企業文化的培養

企業文化的6項標準4、21世紀企業管理理論

教學目標

1、評估企業增長潛力，識別企業增長背后的風險，創新企業組織管理形式

2、了解領先的企業管理實踐模式

3、企業管理層的激勵機制

4、根據企業情況培養獨特的企業文化

第二篇：我國機床企業須把握關鍵發展期

目前，我國機床工業進入了一個關鍵的發展時期，必須科學地結合工業發展的需求，有組織有節奏地進行產業結構調整，這個過程是建立在實事求是、講究實效、科學態度的基礎上的復雜的系統工程。從政府相關部門到企業，都應將有序、穩步地進行。領導者應定下目標并定期檢查，階段性的進行經驗總結，切實改進轉型中所遇到的問題，那種走過場的做法，將貽誤戰機。

機床作為現代復雜生產工具，是人類生產力發展三大要素中至關重要的工具之一，機床的先進性決定人類的生產效率和勞動生產率。作為當前世界上科技水平最為發達的美國，在20世紀的一百年時間里，其機床技術一直處于世界領先狀態，同樣，其汽車工業、航空航天也居世界首位。2008年，美國的GDP為13.98萬億美元，按3.1億人口平均下來，其人均GDP為4.5萬美元。而中國約13.3億人口，2008年全國GDP僅為3.37萬億美元，是美國當年的四分之一，人均GDP更是僅為美國的十八分之一。原因何在？生產力水平較低。而生產力水平的高低在根本上取決于科技水平。

我國要加快工業化進程，必須從根本上抓起，提高科技生產力，除了要大力培養人才外，重視基礎建設也不可少。作為工業母機，機床工業的振興更是重中之重。

知己知彼，方能百戰百勝。縱觀世界機床工業發展的客觀規律，機床作為生產工具，屬于固定資產一類，因此，機床工業的發展與世界各國的經濟狀態、固定資產投資多寡息息相關。經濟景氣時期，固定資產投資多，需求的機床數目增多，技術先進性要求也高，隨之，科研也有所加強，機床工業整體發展快。反之亦然。一個明顯的例子：2009年世界遭遇嚴重經濟危機，全世界GDP下降2.2％，全球貿易額下降13％，由于資金短缺，固定資產投資緊縮，2009年世界機床工業的總產值下降32％。全世界機床的消費額下降33％，出口額下降38％，進口額下降41％，是21世紀首個十年里，世界機床工業、產值、消費、進出口全面下降最為嚴重的一年。

縱觀20世紀末機床工業產值與消費額的增長情況，更反映出，與整體經濟情況的密切聯系。在1980年到1983年的四年間，全球GDP呈下降態勢，機床工業的產值也從1980年的265億美元，逐年下降至1983年的191.5億美元。在1984年至1991年間，世界經濟景氣度開始上升，機床工業的產值從1984年的192.5億美元上升至424.5億美元。

分析原因是由于80年代后期，世界經濟景氣、資金充足、固定資產的投資不斷增加，機床科研經費增多，全球機床工業都呈現出欣欣向榮的發展狀態。當時，數控機床技術也發展迅猛。不僅大力投入研發FMS（柔性制造系統），CIMS（計算機集成制造系統）的研究也逐步啟程，形成了世界機床新技術、開發創新的熱潮。當時這種機床工業的發燒狀態，至今還令人記憶猶新。

然而，從1992年起，世界經濟走勢就發生了變化，機床工業總產值與消費額隨著全球GDP的下降開始下降，同時，對于技術水平較為先進的FMS、CIMS產品，由于研發投入太高，技術上許多關鍵環節尚未解決，從而轉入發展低潮期。1992年世界機床產值從1991年的424.5億美元下降至341.2億美元，降低了19.6％。從1993年起，世界經濟又波浪式回升，機床產值、消費額也逐漸上升。1996年，世界機床產值上升至380.3億美元，到2004年，已達456.3億美元。無疑，全球的經濟起伏對機床工業有著一定影響，況且一場全球性的金融危機，對機床工業的影響則更為深刻。

這一點，從2009年世界28個國家和地區的機床產值、消費額、進出口額增幅情況中得到佐證。

在統計范圍內的28個國家和地區中，2009年機床產值除了中國增長7.4％、奧地利增長2％之外，其余26個國家均呈現不同程度的下降。中國是由于國家采取了產業振興規劃，加大投資力度，拉動了機床工業的增長。而奧地利則因是全球機床貿易的中轉國。世界主要機床制造大國德國機床工業產值下降33％、日本下降54％、美國下降41％、瑞士下降47％，等等。

同時，全球機床消費額同比下降了33％。由于中國、巴西兩國采取了一定的刺激經濟增長的措施，其消費額增長幅度為零，其余各國（地區）均呈現下降態勢。2009年德國機床消費額下降44％、美國下降51％、日本下降57％、意大利下降48％，等等。

此外，全球機床出口額整體下降了38％，進口額整體下降了41％。在這場全球金融危機中，市場需求開始大幅減少，機床制造企業資金短缺，機床的生產、研發不可避免的受到一定程度的影響。

2009年10月，在意大利米蘭舉辦的世界最大的機床展覽會EMO（歐洲國際機床展覽會）上表現出：展覽規模縮小、商貿活動減少、參展者銳減等疲軟的信號。同時，大多數企業還處于資金短缺、訂單減少的愁云籠罩下。如2009年上半年，德國機床訂單也下降67％，創下了歷史最低。

這次經濟危機對機床技術的創新研發有較大的負面影響。不過令人欣喜的是，企業不斷開拓市場、堅持創新的腳步并未曾停下。

在經歷了世界金融危機后，2009年世界機床產值551.9億美元，退回到了2005年的538.3億美元的水平。今后5年內，世界機床工業的未來發展狀態將取決于世界經濟危機的恢復進程。當然各國、地區情況會有所不同，取決于世界各國對經濟危機所采取對策的正確性程度。根據聯合國組織2010年1月20日預測，2010年世界經濟將適度復蘇。2009年世界GDP下降2.2％，預計2010年將增長2.4％。但如果各國政府過早地停止刺激性支出，則經濟可能會再度陷入衰退。6月27日，20國集團（G20）領導人第四次峰會在加拿大多倫多舉行，決策是，一手抓削減赤字，一手抓全球復蘇。預計在各國的共同努力下，世界經濟在5年內將逐步回升，世界機床工業也將隨之不斷上升，如果順利，2015年的世界機床產值，有可能接近2008年813.4億元美元的水平。

縱觀世界機床技術的發展趨勢，經過了三大階段，即手動普通機床：1769年世界第一臺至1932年組合機床；高效自動化機床：1934年第一條組合機床自動線；數控機床：1952年第一臺數控機床至今。

目前世界機床的技術水平，是從生產促進數控機床單機為主流。在今后20年內的發展，也仍將是這個主題。在進一步提高精度、效率、自動化、智能化、網絡化的基礎上，逐步向加工單元和尖端柔性制造系統過渡。

然而，中國機床工業在經歷了學習、模仿、自主創新的發展過程后，仍在精度、效率、自動化、智能化、環保等方面與國外先進水平之間具有一定的差距。這些差距歸根結底表現為人才差距，主要體現在這幾個方面：一是基礎知識不扎實，我國機床工業的技術人員在校園里學習的理論內容整體都是比較簡單且落后的，實踐機會更是少之又少，進入工作崗位后，理論與實踐出現斷層；二是缺乏創新，這一方面是人才自身的問題，另一方面也凸顯出機床企業研發機制上的缺陷。由于大多數企業沒有成體系的研發平臺，產品的開發過程僅是根據客戶需求對于機床性能的延伸，而真正意義上的產品開發則需要結合對用戶需求、加工工藝、機床布局、傳動控制等多方面信息與知識進行整合，目前，我國機床工業還相當缺乏這樣的專家。

盡管中國機床工業多年來發展勢頭強勁，但在技術上、戰略上一直沿著老路走，沒有從根本上改變思路。因此，在未來的發展中，如何采取正確的發展戰略，是問題的關鍵。

首先，迫切需要培養全方位的專家人才，培養一批具備精通技術、熟悉機床客觀發展規律、了解世界機床技術發展趨勢的技術骨干。

其次，要認真總結我國機床工業60年來發展的經驗教訓，發揚優點，克服缺點，深入企業開展調研，同時還應當學習美、德、日等先進制造業國家的發展經驗，重視實踐。

再其次，要抓好基礎工作，要重視機床所需的機、電、液、氣等基礎技術，對從事這些方面研究的企業、機構加大力度扶持。同時，對于功能部件、零部件、數控系統、刀具、測量、附件等機床相關產業的發展則要求提高自主生產率、保證精度可靠性，從而推動機床工業整體的發展。

最后，則應樹立戰略上藐視、戰術上重視的發展態度。我國機床要趕超世界先進水平，加速高檔數控機床的發展是一項長期的、異常艱苦的戰役，不可能一舉成功。如果違反客觀規律則往往會欲速則不達。在戰術上重視是指要有科學嚴謹的發展思想，徹底肅清過去盲目性、浮夸性的錯誤作風，在各個環節上抓技術創新、講求高質高效。未來世界機床工業的競爭將愈演愈烈，我國機床工業欲登上世界先進水平的高峰則必須利用好人才、工具、資源這三大要素，在政府正確決策指導下，貼近市場、緊密跟蹤先進技術發展趨勢，上下一心，持之以恒，才能最終修成正果。

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編輯:wcmmdh

第三篇：淺談營銷管理如何幫企業實現利潤正增長

淺談營銷管理如何幫企業實現利潤正增長

縱觀目前的企業營銷管理模式，大致可分為兩種類型，一種是“精兵營銷模式”，企業通過高薪聘用或自身培養打造高標準高素質高收入的“三高”銷售隊伍，所用人員具有一定的學歷，豐富的生活閱歷及善于銷售的特質，由較少的人力實現高的銷售額，給企業帶來利潤支撐企業的發展，該精兵營銷模式的優點是外部企業形象較好，人員易于管理，節約管理費用，企業負擔小；缺點是營銷架構不夠穩定，一旦有問題發生就會導致銷售額下降或人員流失，直接影響到企業的穩定，給企業帶來生產加工、材料供應、人員配備等諸多的不安定因素。該模式需要給銷售人員制定長遠的職涯規劃，科學的營銷管理模式，完善的醫療及養老保障，為其創造穩定的銷售環境及氛圍，以確保其能長期為企業服務并與企業榮辱與共、唇齒相依。

另一種模式可稱為“人海戰術模式”，也是目前國際和國內較為常見的營銷模

式，該模式在保險界表現尤為突出，通過不斷的新人加盟，不斷的優勝劣汰大浪淘沙，以質變求量變，即俗話所講：東方不亮西方亮，幫企業實現銷售額的增長，并不斷推動企業的向前發展。該模式的優點：一是營銷架構較穩定，即使有少量的人員流失不會對企業營業額帶來太大的影響；優點二：是業務平臺較穩定，管理和推動措施到位即能實現企業的穩定快速發展，其次是企業氛圍好，銷售部門是企業的龍頭，一家企業的銷售部門足夠強大會帶動相關的部門發展及公司業務的整體上揚；該模式的缺點一：很多企業沒有辦法把大量的人員招來，雖然有的企業通過廣告及網上招聘的形式在不斷的發布信息，但效果不佳，來人很少且不符合崗位要求；缺點二：即使把人員招來了，后續的管理及推動措施跟進不到位，會導致銷售人員的大進大出或陸續離開，不能夠有效留人，這就需要企業能夠秉承“錢多、氣順、人成長”的管理理念因勢利導，通過不斷的培訓及有效溝通，為其做明確的職涯規劃，來推動營銷隊伍的健康良性發展；缺點三：人多事就多，由于人員素質參差不齊，管理存在一定的難度，同時相應的管理費用相對也高，業務費用就因此多一些，給公司的財務安排及現金流量帶來一定影響，同時也給企業帶來不可預見的隱性經營風險

第四篇：優化管理手段保增長

經歷過市場導入期、爆發期和平穩期的陸總說，2012年倍感壓力，除了大環境使然，目前整個廚房電器作為成熟品類市場，無論從產品線的延展還是發展空間都不同程度的遭遇了瓶頸。而對于代理商來講，2012年的壓力更多的來自于人工、渠道和終端。為了緩解“外患”，陸總首先免除“內憂”，在市場表現低迷的情況下從內部建設著手，穩定自己的團隊，在“安內”之后，全力應對市場。

穩定公司的中堅力量，采取入股形式增強團隊凝聚力、增強核心員工的主人翁意識。

經過十多年的經營，做廚房電器的陸總年銷售總規模超過一億元，其中一家公司考慮以股份的形式進行操作。因為現在代理商公司同樣也面臨著“用工荒”，尤其是有能力的員工是公司最寶貴的財富。

俗語說，人聚財聚，財散人聚，正是這個道理，能夠把公司核心員工留住并保證其職業生涯的穩定發展，股份制是最有效的方式，不僅能夠留住有能力的員工，同時也能夠發揮員工工作的最大積極性。同時，讓參股員工參與到公司的運營決策當中，群策群力，更有利于公司制定各種政策和規劃。

2012年，陸總開始以其中一個公司為試點，逐步推廣員工參股制度。無獨有偶，在蘇南某熱水器品牌代理商周總在公司內部同樣也開始推行股份制度。

最初，在工廠述職和培訓等指導下，周總從應屆畢業生當中進行選拔，作為公司的人才儲備。從2008年公司的儲備人才在公司基本崗位的運作環節和流程非常了解，積累了大量的經驗，讓儲備員工在后期的崗位上發揮了很大的作用，而且周總說自己培養的員工，忠誠度非常高。

為了延續這種忠誠度，周總陸續將公司按照業務模塊進行劃分，并且按照業務類型選定操盤手，給予這些職業經理人一定的股份。最近兩年，周總會將公司章程性的文件進一步細化，規劃好公司的每個流程，使每個運營的環節“有章可依”，采取制度化管理。

具體講，周總實行的股份制分為兩個階段，前期的全盤投入，中期的分期償還以及后期的利益分紅。

前期，考慮到經理人資金參股困難，所有運作市場的資金由周總全權投入，經理人無需進行資金投資。中期，當經理人有了一定的資金累積，每年會從經理人的收益當中進行參股股份資金的償還。后期，當參股資金償還之后，按照協議參股的雙方進行分紅。

例如，江蘇下級的江陰市設有辦事處，可以成立一家單獨的公司，周總占有股份的60%，當地操盤手占有40%股份，前期的市場投入為200萬元。前期投入的200萬元由周總統一投入，操盤手所需要投入的80萬元可以以年為單位，雙方協商償還每年的金額，補齊40%的參股資金之后，按照年收益和占股比例進行利益分權。

這種參股形式操作環節簡單，避免人員流失，同時也實現了員工個人價值和獲取利益的最大化，直接解決了很多公司人員斷層問題，是員工和公司可持續發展的一種有效參考。

對外經營，先保穩、后促增。

戰略不僅是企業內部的團隊塑造和經營，更需要外部橫向競爭和縱向產業鏈支持的組織經營，因為戰略是通過組織來實現的。卓越的戰略規劃，首先是設定積極的戰略與目標，搭建實施戰略所需要的具備實施效力的組織體系，合理的規劃管理不僅可以提高公司的運作效率，明確發展方向，還可以充分發揮員工的潛能，使財務庫存清晰，資本結構合理。

2011年，除了既定區域，陸總接下了現有品牌的南通市場。原定計劃是在區域擴大之后，在銷售上可以實現新的增長，在考察市場之后，陸總發現該品牌南通的市場基礎相對薄弱，品牌知名度不大，直接影響終端銷售。但是南通的渠道市場相對發達，抓住這個突出特點，陸總帶領團隊雙管齊下，先將操作蘇州終端市場的成功經驗進行復制，重點投入ka賣場，目前在同類廚電當中的銷售排名上升明顯。同時根據南通市場的渠道特征和自身的情況，逐漸進行渠道開發和維護力度。

作為代理商企業，陸總說在2012年的主要精力依然集中在現有的渠道和終端，將資源集中投放在相對成熟的市場，保證既有市場銷售的穩定，守住目前的市場份額不丟失是重點。

對內管理，優化庫存，提升管理。

對外經營上，守住現有市場是關鍵；對內管理上，陸總則開始利用時間空擋進行合理規劃。在市場穩定之后暫緩擴張之前，對內的管理提升成為對內工作的重點。

首先，合理化調整產品庫存結構。在公司高速發展過程中，陸總說所有人員的精力全部集中在外部市場的經營上，這也是代理商公司在高速發展過程中的普遍現象，但在集中打外部的攻堅戰的同時，產品的庫存并沒有進行有效合理的規劃。

在陸總看來，庫存的優化非常重要，首先通過庫存的優化調整可以提升資金周轉率，其次可以實現新舊產品和滯銷產品的有效控制。以此同樣可以加強效率，從而提升盈利能力。

其次，定位終端，資源投放有的放矢。

對于做終端的代理商來講，2012年壓力凸顯。為此，根據公司內部的終端銷售數據和該賣場整個小家電的銷售規模以及占比，陸總將所負責區域內的終端分為a、b、c、d四個不同的層級或者類型。然后針對低于兩萬元的終端全部進行優化，集中體現在人員的調配上，以往的專職人員改為兼職，通過壓縮人工降低企業經營成本。

回首2012年，絕大多數的代理商感觸良多，市場低迷、壓力倍增，但是從我們接觸的代理商群體當中，依然有一部分類似陸總的代理商，在對市場形式做出客觀的分析和判斷之后，從外部經營和內部管理上進行科學有效的調整和規劃。

市場在變，代理商同樣要依據市場的變化，適時適當的根據自身的特點和需求進行調整。在市場樂觀時不迷失，在市場低迷中不氣餒。

第五篇：我國家族企業在發展期引入外部人力資本問題研究

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我國家族企業在發展期引入外部人力資本問題研究

作者：梅良勇 潘 瑩

來源：《沿海企業與科技》2005年第11期

[摘 要]文章從我國家族企業的現實問題出發，通過建立數學模型論證我國家族企業在發展期引入外部人力資本的必要性及外部人力資本的引入給家族企業價值帶來的提升。

[關鍵詞]家族企業；外部人力資本；家族企業價值

[中圖分類號]F276．5

[文獻標識碼]A