第一篇：建筑企業管理學期末考試知識點總結,河北科師

第一章建筑企業

1.什么是建筑企業？它應具備哪些基本條件？

答：建筑企業是指從事建筑與土木工程、線路管道設備安裝工程、裝修工程等新建、拆建、改建活動或提供建筑勞務的企業?；緱l件：1有獨立組織生產的能力和獨立經營的權力。2有與承擔施工任務相適應的經營管理人員，技術人員和生產技術人員。3有與承擔工程任務相適應的注冊成本4有健全的會計制度和經濟核算辦法，能獨立進行經濟核算。5有保證工程質量和工期的手段和設施。試述建筑企業的素質？（論述題）

答：企業素質是指組成企業的人力、物力、技術和組織等各種因素有機會結合所形成的企業生存和發展的能力。企業素質具體包括：內在素質：1領導班子素質2職工隊伍素質3技術素質4管理素質

外在素質 ：1競爭能力2應變能力3盈利能力4技術開發能力5擴大再生產能力

第二章1什么是建筑企業管理觀念？

答：企業管理觀念是指企業為了有效地運營實現企業的經營目標，在經營管理上所具有的基本觀念也就是企業在整個生產經營管理活動中的指導思想。基本觀念主要有：1戰略觀念2市場觀念3競爭觀念4用戶觀念5效益觀念6時間觀念7變革觀念8創新觀念什么是現代企業制度？包括那些內涵？有何特征？

答：現代企業制度是適應社會化大生產和市場經濟體制發展的要求，以完善的企業法人制度為主體，以有限的責任制度為核心，以公司制企業為主要形式，以產權明晰，權責明確，政企職責分開，管理科學為特征的新型企業制度。

內涵：指企業的產權制度、企業的組織制度、管理制度，以及所有者、經營者、生產者之間的關系，企業與國家、企業與

企業、企業與社會關系等方面。

特征：1它是產權關系明確的企業制度2它是法人權利責任關系明確的企業制度3它是有限責任的企業制度4它是

政企分開的企業制度5它是具有科學的組織管理制度的企業制度。建筑企業管理有何特點？

答：有八個特點：1 生產經營業務不穩定2管理環境多變3特定的投標承包方式4基層組織人員變動大5計劃管理復雜6勞動用工有彈性7產品價格計價方法特殊8資金占用期長量大。建筑產品有何特點？

答：有四個特點：固定性，多樣性，體型龐大，使用壽命長建筑產品生產有何特點？

答：建筑生產有六個特點：1流動性，2單件性，3周期長，4多系露天作業，5均衡性質較差，機械化、自動化水平較低，6涉及面廣，社會協作關系復雜

第三章建筑企業領導體制與管理組織簡述企業法人治理結構的關系與內涵？

答：

具有的內涵：1公司法人治理結構是一種制度安排2公司法人治理結構是一種權力制衡機制 3公司法人治理結構是一種經濟

關系 4公司法人治理結構是一種契約關系。

2企業組織結構類型有那些？各有何優缺點？（這題會考嗎？）

答：1 直線制組織結構優點：這種組織結構具有機構簡單，權責分明，命令統一，決策迅速，指揮及時，工作效率高等優點； 缺點：要求企業領導是“全能式”人物，要親自處理公司的所有業務，有時會顧此失彼，產生失誤。2 職能制組

織結構優點：由于采用了按職能實行專業分工的管理方法，適應了企業生產技術和經營管理復雜的特點，有利于發展職能機構的專業管理作用和專業管理人員的專長。缺點：由于實行多頭領導，下屬常常無所適從，妨礙了企業的統一指揮，容易造成管理混亂，不利于責任制的建立。3直線參謀制組織結構優點：一方面他保持了直線制權力集中、統一指揮的優點，另一方面，各級行政領導又有相應的參謀和助手，可以發揮專業管理職能機構和人員的作用；缺點：過多地強調直線集中指揮，而專業職能機構的作用未能充分發揮，同時，各專業職能機構之間橫向聯系較差，不利于職能機構之間意見溝通，不利于協同解決問題。4直線職能參謀組織結構優點：適用于企業規模不大，產品簡單，生產技術不復雜，市場較穩定的情況下；缺點：不能適應于產品多樣，業務復雜的大型企業5 事業部制組織結構優點：有利于總公司領導擺脫日常行政事務，集中精力于企業戰略決策和長遠規劃，有利于增強各事業部領導的責任心，發揮其搞好本單位生產經營管理的主動性和創造性，積極研究開發市場，提高企業對環境變化的適應能力，有利于培養經營管理人才；缺點：各事業部獨立性較強，不利于事業部之間的橫向聯系和協作，職能部門重復設置，管理人員增多而增加了管理費用。6矩陣制組織結構優點：比較富有彈性，適應性較強，特別適合建筑企業項目管理，實行了集權和分權較優的結合，有利于調動項目管理人員的主動性和積極性，有利于項目的統一指揮和協調，加強了各職能部門的橫向聯系，有利于發揮專業人員的才能和潛力；缺點：由于這種組織結構實行縱向、橫向的雙重領導，處理不當，會由于意見分歧而造成工作中的扯皮想象和矛盾，由于項目人員流動性大，在培訓考核上產生特殊問題，另外還具有臨時性特點，也易導致人心不穩。什么是企業管理基礎工作及內容有什么？

答 ：企業管理基礎工作是指為了順利而有效地進行管理活動，對建立正常的管理秩序提供資料數據、共同準則、基本手段、前提條件的必不可少的各種工作。

內容：1建立健全的以責任制為核心的各項規章制度2 標準化工作3定額工作4計量工作5信息工作6 教育與培訓工作

第四章 建筑企業文化什么是企業文化？有何特征？有何功能？

答：企業文化是指在一定的社會歷史條件下，企業及其員工在生產經營的實踐中逐步形成的具有本企業特色的共同的思想、作風、價值觀念和行為準則。

特征：整體性穩定性內聚性人本性時代性民族性

功能：1凝聚功能2激勵功能 3協調功能4約束功能5輻射功能 6育人功能企業文化的內容有哪些？文化層次是如何劃分的？

答：企業文化的內容包括：1企業目標 2企業哲學 3企業價值觀 4企業精神 5企業道德 6企業制度 7企業文化活動 8企業環境 9企業形象10企業創新

文化層次：1外層的物質文化，可見之于形，聞之于聲的文化形象。2中間層的制度文化，包括規章制度、組織機構等。3內層的精神文化，積淀于企業及其員工心靈中的意識形態，如理想信念、道德規范、價值取向、行為準則等。什么是企業精神？

答：企業精神是指企業在長期生產經營活動的實踐中，為謀求企業的生存和發展而逐步形成的，并為企業員工所認同和信守的共同理想、價值觀和基本信念。

第五章 建筑企業戰略管理簡述企業經營戰略管理循環？（此題有待確定）

答：在一個建筑企業中，戰略的控制是一個周而復始的復雜的管理過程，戰略控制是把戰略執行過程中所產生的實際效果與預定的目標和評價標準進行比較，評價工作業績，發現偏差，采取措施，已達到預期的戰略目標。一般包括以下五步：1確定目標 2確定衡量工作成果的標準 3 建立報告和通信等控制系統 4 審查結果 5 采取糾正措施

第六章建筑企業經營預測和決策

2企業決策：為實現統一目標，解決一定問題，有意識的尋求多種實施方案，按決策者的智慧、經驗、膽識和決策標準，進行比較分析，確定較理想方案，予以實施及跟蹤的過程。什么是不確定決策？不確定決策的方法是什么？

答：不確定決策是指某一行動方案能出現幾種結果，即多個自然狀態，且各種自然狀態的概率是不確知的，企業是在完全不確定的情況下所進行的決策。

方法：1小中取大決策標準 2大中取大決策標準3折中標準 4后悔值標準 5機會均等標準

4確定型決策問題應具備哪些條件？

答：條件是：1存在決策者希望達到的一個明確目標2只存在一個確定的自然狀態3存在決策者可以選擇的兩個或兩個以上的行動方案4不同的行動方案在確定狀態下益損值可以計算出來。

5常見的定量預測方法有哪些？

答 ：1時間序列分析法（1移動序時平均法 2指數平滑法 3趨勢預測法）

2因果分析預測發（1一元線性回歸預測法 2多元線性回歸預測法 3非線性回歸分析）什么是預測？

答：預測是指根據過去資料和現時情況，運用已有的科學方法和手段，探索客觀事物未來的發展，并作出定性或定量的估計和評價，以指導和調節人們的行動。

第七章建筑企業投標承包和合同管理

1工程估價與報價的概念？

答：工程估價：指計算完成工程所需要的費用，即確定企業承包工程的成本。

工程報價：指各個投標企業以其工程估價為基礎確定的承包工程價格。又稱工程標價。工程估價與報價的聯系與區別？

3工程索賠：是當事人在合同實施過程中，根據法律、合同規定及慣例，對并非由于自己的過錯，而是屬于應由合同對方承

擔責任的情況造成、而且實際發生了的損失，向對方提出給予補償的要求。

第八章建筑企業計劃管理計劃管理的任務和內容有哪些？

答：計劃管理的基本任務有：1 制定目標2資源配置優化3協調生產經營活動4提高經濟效益

計劃管理工作的內容：1計劃的編制2計劃的實施3計劃的控制這是一個循環的管理過程。

2簡述何謂滾動是計劃？其有何優點？

答：滾動式計劃是一種短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來，根據計劃的執行情況和環境變化情況，定期修訂未來

計劃，并逐漸向前推移的方法。

優點：1計劃前后期銜接緊密，能更好地反映企業經營活動的連續性 2計劃能真正結合客觀條件的變化，適時調整，提

高準確性和指導性。3長期計劃于短期計劃以及短期計劃中的年度計劃與月度計劃的銜接，即使不平衡也可及時修訂，是各種計劃不至于相互脫節。

3簡述施工生產計劃編制的綜合平衡？

答：從三方面來做到綜合平衡：1正確處理好各種比例關系問題（1施工面積和年交竣工面積的關系 2基礎工程、主體結構和裝修及水電安裝工程面積的比例關系3各季度交竣工面積的比例關系。）2質量、成本、工期各指標之間的平衡問題3土建施工和安裝施工及其他協作單位的合理配合問題。

第九章建筑企業技術管理試述技術管理的基礎工作？

答 ：技術管理的基礎工作有：1建立技術責任制 2做好職工技術培訓，提高技術素質 3做好技術情報、信息管理工作 4貫徹執行技術標準和技術規程5建立施工技術日志 6建立工程技術檔案

2技術標準：指對需要協調統一的技術（或其他事物）所作的統一規定。

3企業標準化：指把日常的大量性、重復性工作，通過少數化和基準化的方法加以簡化，使企業的經營活動達到效率化的行

為過程。

4工法：以工程為對象，以工藝為核心，運用系統工程的原理，把先進技術和科學管理結合起來，經過工程實踐形成的綜合配套的施工辦法。技術管理的主要工作內容有哪些？

答：技術管理的只要工作內容：1圖紙會審2技術交底3材料、構件試驗檢驗4安全技術及環境保護技術5技術復核

及技術核定技術規程的概念？

答：技術規程是為了執行各項技術標準，保證生產有秩序地順利進行，在生產過程中指導工人正確的操作方法、機械設備和

工具的合理使用、維修，以及技術安全等方面所作的統一規定

第十章建筑企業質量管理

1什么是全面質量管理？全面質量管理有哪些要求？

答：全面質量管理是指一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而

達到長期成功的管理途徑。

基本要求：1全員的質量管理2全過程的質量管理3全企業的質量管理4多方法的質量管理建筑企業質量管理體系的概念？

答：建筑企業質量管理體系是指建筑企業在質量方面指揮和控制組織的管理體系。質量保證的概念？

答 ：質量保證是質量管理的一部分，致力于提供質量要求會得到滿足的信任。

第十一章 建筑企業人力資源管理

1簡述人力資源管理的內容？

答：主要內容：1人力資源戰略，2人力資源規劃 3人力資源招聘 4 人力資源培訓與開發 5人力資源考核 6 人力資源薪酬

管理

第十二章 建筑企業機械設備與材料管理

1試述材料管理的意義？

答：材料管理是企業管理的重要組成部分，由于建筑企業的生產過程也是材料的消耗過程，材料費用在建筑產品成本中占有的比重最大，故搞好材料管理對保證生產正常進行、降低成本、加速流動資本的周轉、保證工程質量、提高建筑企業經濟效益具有十分重要的意義。

2經常儲備定額的編制方法有哪些？

答：1儲備天然法，首先是確定材料的合理儲備天數，然后據以確定材料的經常儲備量。

用公式表示為：Q=RT（T為合理儲備天數）

2經濟訂購批量法，這既考慮企業本身的經濟效益，又考慮企業外部供應條件，然后確定材料經常儲備定額。用公式表

示為：Q=（2DCo/CH）^1/

23經濟訂購批量：某種材料的訂購費用和倉庫保管費用之和最低時的訂購批量

第十三章 建筑企業的財政管理什么是資本金制度？

答：資本金制度是指國家圍繞資本金的籌集、管理以及所有者的責、權、利等方面所作的法律規范。什么是建筑企業財務管理？

答：建筑企業財務管理是指企業合理的組織財務活動、正確的處理財務關系，從價值角度對資金運動進行科學的統籌安排，控制投入與產出，耗費與盈虧，使企業自產得以高效的運行。

第二篇：建筑企業管理學,河北科師知識點總結

第一章建筑企業

1.建筑企業:是指從事建筑與土木工程、線路管道設備安裝工程、裝修工程等新建、擴建、改建活動或提供建筑勞務的企業。

建筑企業應具備基本條件：（1）有獨立組織生產的能力和獨立經營的權力。（2）有與承擔施工任務相適應的經營管理人員，技術人員和生產技術工人。（3）有與承擔工程任務相適應的注冊資本（4）有健全的會計制度和經濟核算辦法，能獨立進行經濟核算。(5)有保證工程質量和工期的手段和設施。2.試述建筑企業的素質？（論述）

:指組成企業的人力、物力、技術和組織等各種因素有機結合所形成的企業生存和發展的能力。建筑企業素質具體包括：內在素質：(1)領導班子素質(2)職工隊伍素質(3)技術素質（4）管理素質外在表現：（1）競爭能力（2）應變能力（3）盈利能力（4）技術開發能力（5）擴大再生產能力 提高建筑企業素質的意義：首先，提高建筑企業素質是適應國家大規模經濟建設和社會發展的需要。

同時，現代化建設項目具有規模大、工藝先進、技術復雜、配套建設項目多、施工難度大等特點，客觀要求建筑企業應具有較高的素質。其次，提高企業素質，才能在激烈競爭的國內、國際建筑市場中生存發展。第三，為了提高國民經濟的宏觀經濟效益，也要求提高作為國民經濟細胞的企業的素質。

系，監事會與董事會和經理人員是監督關系。

4.企業管理組織工作內容有哪些：包括組織設計、組織運行和組織調整三個環節。具體：（1）根據企業任務和經營目標的要求，建立合理的組織結構（2）根據管理業務性質和責權對等的原則，規定各個管理層次、部門或單位、各個職位或崗位的職責范圍和相應的權限，并建立必要的規章制度（3）根據分工協作的要求，明確各層次、單位、管理人員之間的相互關系，建立各種信息溝通的渠道（4）根據才職相稱的原則，配備符合工作要求的管理人員，使他們在各自的崗位上履行職責，行使權力，交流信息，正確開展管理活動（5）對管理人員進行培訓、考核和激勵、獎懲，以提高其素質和士氣，通過共同努力實現企業目標（6）根據企業外部環境和內部條件的變化、分析原組織的缺陷、適應性和效率性，適時調整和改革組織結構和組織行為，促進組織發展。5.企業組織結構類型有那些？各有何特點？優缺點

(1)直線制組織結構 特點：企業的生產行政領導者直接行使指揮和管理職能，不設專門的職能機構，一個下屬單位只接受一個上級領導者的指令。優點：這種組織結構具有機構簡單，權責分明，命令統一，決策迅速，指揮及時，工作效率高等優點。缺點：要求企業領導是“全能式”人物，要親自處理公司的所有業務，有時會顧此失彼，產生失誤。

(2)職能制組織結構 特點：在公司經理之下，設置專業分工的職能機構和職能人員，并授予相應的職權，這些職能機構和專業管理人員，在協助經理工作的同時，又在各自的業務范圍內有權向下級單位或人員下達命令和指示。優點：由于采用了按職能實行專業分工的管理方法，適應了企業生產技術和經營管理復雜的特點，有利于發展職能機構的專業管理作用和專業管理人員的專長。缺點：由于實行多頭領導，下屬常常無所適從，妨礙了企業的統一指揮，容易造成管理混亂，不利于責任制的建立。

（3）直線參謀制組織結構 特點：將企業管理機構和人員分為兩類：一類是直線指揮人員，他們擁有對下級指揮和命令的權力，并對主管的工作全部負責；另一類是參謀人員和職能機構，他們是直線指揮人員的參謀和助手，無權對下級發布命令并進行指揮。優點：一方面他保持了直線制權力集中、統一指揮的優點，另一方面，各級行政領導又有相應的參謀和助手，可以發揮專業管理職能機構和人員的作用；缺點：過多地強調直線集中指揮，而專業職能機構的作用未能充分發揮；同時，各專業職能機構之間橫向聯系較差，不利于職能機構之間意見溝通，不利于協同解決問題。

（4）直線職能參謀組織結構特點：保持直線指揮的前提下，為了充分發揮專業職能機構的作用，直線主管授予某些職能機構一定程度的權力，以提高管理的有效性。優點：適用于企業規模不大，產品簡單，生產技術不復雜，市場較穩定的情況下 缺點：不能適應于產品多樣，業務復雜的大型企業。（5）事業部制組織結構 特點：在總公司的領導下，按產品或者地區設立經營事業部，各事業部都是相對獨立的經營單位。優點：有利于總公司領導擺脫日常行政事務，集中精力于企業戰略決策和長遠規劃，有利于增強各事業部領導的責任心，發揮其搞好本單位生產經營管理的主動性和創造性，積極研究開發市場，提高企業對環境變化的適應能力，有利于培養經營管理人才；缺點：各事業部獨立性較強，不利于事業部之間的橫向聯系和協作，職能部門重復設置，管理人員增多而增加了管理費用。

（6）矩陣制組織結構 特點：劃分的管理部門與項目下組形成矩陣，每個項目小組由項目經理和從各職能部門抽調的專業管理人員組成，項目完成后仍回原所屬單位，每個項目經理由公司經理領導，具有一些權、責、利，各項目小組的成員受重雙重領導。優點：比較富有彈性，適應性較強，特別適合建筑企業項目管理，實行了集權和分權較優的結合，有利于調動項目管理人員的主動性和積極性，有利于項目的統一指揮和協調，加強了各職能部門的橫向聯系，有利于發揮專業人員的才能和潛力；缺點：由于這種組織結構實行縱向、橫向的雙重領導，處理不當，會由于意見分歧而造成工作中的扯皮想象和矛盾，由于項目人員流動性大，在培訓考核上產生特殊問題，另外還具有臨時性特點，也易導致人心不穩。

6.什么是企業管理基礎工作：指為了順利而有效地進行管理活動，對建立正常的管理秩序提供資料

第二章建筑管理概論

1.企業管理觀念是指企業為了有效地運營實現企業的經營目標，在經營管理上所具有的基本觀念，也就是企業在整個生產經營管理活動中的指導思想。

建筑企業管理基本觀念主要有：①戰略觀念②市場觀念③競爭觀念④用戶觀念⑤效益觀念⑥時間觀念⑦變革觀念⑧創新觀念

2．現代企業制度是適應社會化大生產和市場經濟體制發展的要求，以完善的企業法人制度為主體，以有限的責任制度為核心，以公司制企業為主要形式，以產權明晰，權責明確，政企分開，管理科學為特征的新型企業制度。

內涵：包括企業的產權制度、企業的組織制度、管理制度，以及所有者、經營者、生產者之間的關

系，企業與國家、企業與企業、企業與社會等方面。

特征：（1）現代企業制度是產權關系明確的企業制度（2）現代企業制度是法人權利責任關系明確的企業制度（3）現代企業制度是有限責任的企業制度（4）現代企業制度是政企職責分開的企業制度（5）現代企業制度是具有科學的組織管理制度的企業制度。

3．建筑企業管理有八個 特點：（1）生產經營業務不穩定（2）管理環境多變（3）特定的投標承包方式（4）基層組織人員變動大（5）計劃管理復雜（6）勞動用工有彈性（7）產品價格計價方法特殊（8）資金占用期長量大。

4．建筑產品有四個特點：（1）固定性（2）多樣性（3）體型龐大（4）使用壽命長

5．建筑生產有六個特點：（1）流動性（2）單件性（3）周期長（4）多系露天作業（5）均衡性較差，機械化、自動化水平較低，6涉及面廣，社會協作關系復雜

第三章 建筑企業領導體制與管理組織

1.企業領導體制：是指企業領導層中各個方面的職責分工，權力劃分，相互關系和工作機構設置的規定的總和，是企業所有者，經營者和勞動者之間組織協調系統的根本制度。

2.公司制法人治理結構的內涵：（1）公司法人治理結構是一種制度安排（2）公司法人治理結構是一種權力制衡機制（3）公司法人治理結構是一種經濟關系（4）公司法人治理結構是一種契約關系。3．公司制企業法人治理結構關系以及 圖表：股東大會作為最高權力機構、董事會作為常設決策機構、高級管理人員組成工作班子作為執行機構、監事會作為監督機構。公司制企業的領導體制是有以上四個部分組成的法人治理結構。股東大會與董事會之間是信任托管關系，董事會與經理人員之間是委托代理關

數據，共同準則，基本手段，前提條件的必不可少的各種工作。

7.建筑企業管理基礎工作的主要內容：（1）建立健全的以責任制為核心的各項規章制度（2）標準化工作（3）定額工作（4）計量工作（5）信息工作（6）教育與培訓工作第四章 建筑企業文化

1．企業文化是指在一定的社會歷史條件下，企業及其員工在生產經營的實踐中逐步形成的具有本企業特色的共同的思想、作風、價值觀念和行為準則。

特征：（1）整體性（2）內聚性（3）穩定性（4）人本性（5）時代性（6）民族性

文化層次：（1）外層為物質文化，可見之于形，聞之于聲的文化形象，即所謂外顯部分，具體可以表達為：文明施工和建立傳播文化，對外樹立企業形象。（2）中間層為制度文化，包括規章制度、組作成果的標準 3 建立報告和通信等控制系統 4 審查結果 5 采取糾正措施 5.建筑企業的經營戰略：（1）成本領先戰略（2）差異化戰略（3）集中化戰略

第六章 建筑企業經營預測和決策

1．一元線性回歸預測法：當兩個經濟變量之間存在線性相關關系時采用的一種回歸方法。

2．決策：指為實現統一目標，解決一定問題，有意識的尋求多種實施方案，按決策者的智慧、經驗、膽識和決策標準，進行比較分析，確定較理想方案，予以實施及跟蹤的過程。

3．什么是不確定型決策：指某一行動方案可能出現幾種結果，即多個自然狀態，且各種自然狀態的概率不確知，企業是在完全不確定的情況下所進行的決策。

方法：（1）小中取大決策標準（2）大中取大決策標準（3）折中標準（4）“后悔值”標準（5）機會織機構等。（3）內層為精神文化，指積淀于企業及其員工心靈中的意識形態，如理想信念、道德規范、價值取向、行為準則等，表現為：誠信互動和培養企業員工正確的價值觀。2．企業文化的內容有哪些？

（1）企業目標（2）企業哲學（3）企業價值觀（4）企業精神（5）企業道德（6）企業制度（7）企業文化活動（8）企業環境（9）企業形象（10）企業創新

3．什么是企業精神:是指企業在長期生產經營活動的實踐中，為謀求企業的生存和發展而逐步形成的，并為企業員工所認同和信守的共同理想、價值觀和基本信念。4．企業形象一般怎么確定？

共分四步走：1企業形象調查（通過調查，了解公眾對企業的意見態度和反映，對企業形象及其信譽做出自我反思與評價，尋找企業形象自我評價與公眾評價的差距。）2策劃方案制定（詳細確定人員分工、傳播媒介、經費開支、工作途徑、行動手段效果檢測以及運行結果等）3策劃后的實施（策劃后的實施重點是，要注意選擇形象策劃活動的媒介和活動方式的有效性，要根據策劃工作的目標要求、公眾對象、傳播內容、經濟條件選擇媒介，根據活動方式的側重性、功能性，選擇宣傳性策劃、交際性策劃、服務性策劃、社會公益文化策劃、征詢性策劃等方式，邊實施邊反饋）4反饋與評估（通過反饋與評估，客觀評價策劃工作的成敗，通過定性定量評價、公眾與市場的反映，對形象策劃的媒介、活動方式進行必要的調整）綜上可知，市場在變，環境在變，企業狀況也在變，因此企業形象策劃過程是一個不斷優化的動態過程。

5.企業文化的功能:（1）凝聚功能（2）激勵功能（3）協調功能（4）約束功能（5）輻射功能（6）育人功能

第五章 建筑企業戰略管理

1．企業戰略管理應遵循哪些基本原理:遵循三大基本原理：（1）三要素平衡原理{企業管理的三個組成要素：外部環境、內部條件、組織的方向目標}（2）局部優勢原理（3）異軌超越原理 2．企業戰略構成有三要素：（1）外部環境（2）內部條件（3）組織的方向目標 特征：（1）全局性（2）長遠性（3）整體性（4）風險性（5）社會性 層次：（1）總體戰略（2）競爭戰略（3）職能戰略

3.簡述建筑企業戰略形勢分析：從四個方面對建筑企業戰略形勢進行分析：

（一）建筑企業宏觀環境分析：{（1）經濟環境分析（2）社會文化環境分析（3）政治法律環境分析（4）科技技術環境分析}

（二）建筑企業經營環境分析：{（1）建筑行業結構分析：<1>潛在進入者的威脅 <2>現有企業之間的競爭 <3>用戶的討價還價能力 <4>供應商的討價還價能力 <5>替代品的威脅（2）市場結構與競爭對手分析：<1>市場結構分析<2>競爭對手分析<3>建筑市場供求分析}

（三）建筑企業內部條件分析：{（1）管理過程分析（2）營銷分析（3）財務分析（4）施工生產分析（5）研究與開發分析（6）企業能力分析}

（四）綜合分析：{（1）建筑企業競爭優勢分析（2）建筑企業核心能力分析。} 4．簡述建筑企業經營戰略管理循環：在一個建筑企業中，戰略的控制是一個周而復始的復雜的管理過程，戰略控制是把戰略執行過程中所產生的實際效果與預定的目標和評價標準進行比較，評價工作業績，發現偏差，采取措施，已達到預期的戰略目標。一般包括以下五步：1確定目標 2確定衡量工

均等標準

條件：（1）存在著決策者希望達到的目標（2）存在著兩個或兩個以上的行動方案可供決策者選擇（3）存在著兩個或兩個以上的不以決策者的主觀意志為轉移的自然狀態（4）不同的行動方案在不同自然狀態下的相應損益值可以計算出來（5）各種自然狀態出現的可能性決策者預先無法估計或計算。4.什么是風險型決策：又稱隨機決策，指某一行動方案的結果不止一個，即多種自然狀態，究竟哪一種自然狀態出現不能確定，但其出現的概率可知，在這類問題的決策中，企業無論采用何種方案都存在風險。

方法：（1）最大可能法（2）期望值法（3）決策樹法

條件：（1）存在著決策者希望達到的目標（2）存在著兩個或兩個以上的行動方案可供決策者選擇（3）存在著兩個或兩個以上的不以決策者的主觀意志為轉移的自然狀態（4）不同的行動方案在不同自然狀態下的相應損益值可以計算出來（5）各種自然狀態出現的可能性決策者預先可以估計或計算。5.風險型決策的條件與不確定型決策的條件相比，主要在第5點，決策者是否能預先估計或計算出各自然狀態的概率。

6.確定型決策：指影響決策的因素或自然狀態是明確的，肯定的，某一行動方案的結果也是確知的，因而比較容易判斷與選擇。

條件：（1）存在決策者希望達到的一個明確目標（2）只存在一個確定的自然狀態（3）存在決策者可以選擇的兩個或兩個以上的行動方案（4）不同的行動方案在確定狀態下的損益值可以計算出來 7.常見的定量預測方法有哪些：(1)時間序列分析法{<1>移動序時平均法<2>指數平滑法（常用的）<3>趨勢預測法（大題）}(2)因果分析預測發{<1>一元線性回歸預測法<2>多元線性回歸法<3>非線性回歸分析}

8.企業為什么要進行企業經營預測：預測在企業經營管理中起著重要的作用：(1)預測是決策的前提(2)預測是擬定企業經營計劃的依據(3)預測有助于提高企業的競爭能力(4)預測能增強企業的應變能力。9.什么是預測：指根據過去資料和現時情況，運用已有的科學方法和手段，探索客觀事物未來的發展，并作出定性或定量的估計和評價，以指導和調節人們的行動。

10.決策樹法：是根據邏輯關系將決策問題繪制成一個樹形圖，按照由樹梢到樹根的順序，逐步計算各節點的期望值，然后根據期望值準則進行風險型決策的方法。

第七章 建筑企業投標承包和合同管理

1．工程招標：指招標人用招標文件將委托的工作內容和要求告知投標人，讓投標人按規定條件提出

實施計劃和價格，然后通過評審比較選出信譽可靠、技術能力強、管理水平高、報價合理的可信賴單位，以合同形式委托其完成相關工作的活動

工程投標：指各投標人依據自身能力和管理水平，按照招標文件規定的統一要求遞交投標文件，爭取獲得實施資格的組織活動。

招標投標：業主提供工程發包、貨物或服務采購的條件和要求，邀請眾多投標人參加投標，并

按照規定程序從中選擇交易對象的一種市場交易行為。

2.招標都有哪些方式：（1）公開招標（2）邀請招標

3.簡述招標程序：分三個階段走：（1）招標準備階段{1）申請招標、2）編制招標有關文件}（2）招投標階段{1）公布招標公告2）資格預審3）招標文件4）現場考察5）標前會議}（3）定標簽約階段{1）開標 2）評標 3）定標}

4.工程估價：指計算完成工程所需的費用，即確定企業承包工程的成本，因此工程估價又稱工程成本估價，簡稱估價。

工程報價：指各個投標企業以其工程估價為基礎確定的承包工程價格，亦稱工程標價。5.工程估價與報價的聯系與區別？ 觀條件的變化，適時調整，提高準確性和指導性（3）長期計劃于短期計劃以及短期計劃中的計劃與月度計劃的銜接，即使不平衡也可及時修訂，使各種計劃不至于相互脫節 缺點：由于建筑企業內外環境復雜多變，有時可能使計劃內容發生質的變化（如增加從事國外

工程承包業務、承包工程類型發生重大變化等）那么滾動計劃就無法實行，這時企業必須根據環境、條件的變化、重新修改或調整原有計劃。

6．簡述施工生產計劃編制的綜合平衡：從三方面來做到綜合平衡（1）正確處理好各種比例關系問

題{<1>施工面積和年交竣工面積的關系<2>基礎工程、主體結構和裝修及水電安裝工程施工面積的比例關系<3>各季度交竣工面積的比例關系}(2)質量、成本、工期各指標之間的平衡問題(3)土建施工和安裝施工及其他協作單位的合理配合問題

6.工程承包合同：即建設工程施工合同，是發包人與承包人之間為完成商定的建設工程項目，確定雙

方權利和義務的協議。

7.工程承包合同的基本內容：基本內容包括三部分（1）《協議書》其內容主要是工程概況，工程承包

范圍，合同工期，質量標準，合同價款，組成合同的文件及雙方的承諾等（2）《通用條款》：包括詞語定義及合同文件、雙方一般權力和義務、施工組織設計和工期、質量與檢驗、安全施工等（3）《專用條款》（4）三個附件：<1>《承包方承攬工程項目一覽表》<2>《發包方供應材料設備一覽表》<3>《房屋建筑工程質量保修書》

8.工程索賠：是當事人在合同實施過程中、根據法律、合同規定及慣例，對并非由于自己的過錯，而

是屬于應由合同對方承擔責任的情況造成、而且實際發生了的損失，向對方提出給予補償的要求。

9.工程索賠的程序：（1）承包商提出索賠要求{<1>發出索賠意向通知<2>遞交索賠報告}（2）工程師審核索賠報告{<1>工程師審核承包商的索賠申請<2>判定索賠成立的條件}（3）確定合理的補償額{<1>工程師與承包商協商補償<2>工程師索賠處理決定}（4）發包人對索賠的審查（5）最終索賠處理

第八章

建筑企業計劃管理 1.計劃管理：通過計劃編制、確定企業的計劃，組織計劃的實施，并以計劃為標準進行控制，根據實施及控制中的信息反饋，對計劃進行調整的周期性的生產經營管理活動。

計劃管理的任務：（1）制定目標（2）資源配置優化（3）協調生產經營活動（4）提高經濟效益

計劃管理工作的內容：（1）計劃的編制（2）計劃的實施（3）計劃的控制這是一個循環的管理過程

2．什么是計劃指標：企業的計劃指標是指在一定計劃期內，企業生產經營活動所應達到的預期目標

和水平。

作用：計劃指標是企業生產經營管理的重要工具，是計劃管理不可缺少的手段。編制計劃時，用它表示企業在計劃期應達到的目標和水平、工作數量、質量標準和要求；計劃實施時，把實際和計劃指標對照，是進行控制的依據；計劃期結束時，是評價計劃完成的依據，同時，又是企業之間、企業內部各單位考核和評價其生產經營成果的尺度。

3．簡述經營計劃的概念：經營計劃是以企業的經營活動為對象的計劃安排，又稱生產經營計劃。特征：（1）綜合性（2）選擇性（3）應變性（4）戰略性（5）權威性

4.簡述經營計劃的內容：（1）經營目標計劃（2）施工生產計劃（3）技術改造和開發計劃（4）

勞動計劃（5）成本計劃（6）財務計劃（7）質量計劃（8）多種經營計劃等

5．簡述何謂滾動式計劃：是一種短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結地合起來，根據計劃的執行

情況和環境變化情況，定期修訂未來計劃，并逐漸向前推移的方法。

優點：（1）計劃前后期銜接緊密，能更好地反映企業經營活動的連續性（2）計劃能真正結合客

第九章 建筑企業技術管理

1.技術管理的基礎工作有:（1）建立技術責任制（2）做好職工技術培訓，提高技術素質（3）做好技術情報、信息管理工作（4）貫徹執行技術標準和技術規程（5）建立施工技術日志（6）建立工程技術檔案

技術標準：通常指產品的技術標準，是對產品的質量、規格、性能、驗收方法、包裝、庫存保管等方面的要求所作的規定，是衡量企業生產技術水平高低的尺度，是人們在生產活動中統一行動的技術準則

技術規程：技術規程是為了執行各項技術標準，保證生產有秩序地順利進行，在生產過程中指導工

人正確的操作方法、機械設備和工具的合理使用、維修，以及技術安全等方面所作的統一規定

2．什么是圖紙會審:圖紙會審是指開工前，由建設單位或監理單位組織，邀請設計單位、施工單位參加，對全套施工圖紙共同進行的檢查和核對。

目的：領會設計意圖，熟悉圖紙的內容，明確技術要求及早發現并消除圖紙中的技術錯誤和不當之處，保證施工順利進行

內容：（1）設計圖紙必須是設計單位正式簽署的圖紙，凡是無證設計或越級設計，以及非設計單

位正式簽署的圖紙不得施工（2）設計是否符合國家的有關技術政策、經濟政策和規定（3）設計計算的假設條件和采用的處理方法是否符合實際情況，施工時有無足夠的穩定性，對安全施工有無影響（4）地質勘探資料是否安全，設計的地震烈度是否符合當地要求（5）建筑、結構、水、暖、電、衛與設備安裝之間有無重大矛盾（6）圖紙及說明是否安全、清楚、明確，有無矛盾（7）圖紙上的尺寸、標高、軸線、坐標及各種管線、道路、立體交叉，連接有無矛盾（8）防火要求是否滿足（9）實現新技術項目、特殊工程、復雜設備的技術可能性和必要性如何，是否有必要的措施

3．簡述技術交底的內容:（1）圖紙交底（2）施工組織設計交底（3）設備變更和洽商交底（4）分項

工程技術交底。

4．標準：對需要協調統一的技術（或其他事物）所作的統一規定。標準化：指以制定標準和貫徹標準為主要內容的全部活動過程。

5．企業標準化：把企業日常的大量性、重復性工作通過少數化和基準化的方法加以簡化，使企業的經營活動達到效率化的行為過程。

6．工法：以工程為對象，以工藝為核心，運用系統工程的原理，把先進技術和科學管理結合起來，經過工程實踐形成的綜合配套的施工辦法。

7.技術管理的主要工作內容：（1）圖紙會審（2）技術交底（3）材料、構件試驗檢驗（4）安全技術

及環境保護技術（5）技術復核及技術核定

第十章 建筑企業質量管理

1．什么是全面質量管理？全面質量管理有哪些要求？（論述題）

全面質量管理是指一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過顧客滿意和本組織所有

成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。

基本要求：（1）全員的質量管理（2）全過程的質量管理（3）全企業的質量管理（4）多方法的質量管理

2． PDCA管理循環基本內容有哪些:共有八個步驟：{一階段：計劃階段（P階段）（1）步：分析現

狀，找出存在的質量問題（2）步：分析產生質量問題的原因和影響因素（3）步：從各種原因和影響因素中找出主要原因或影響因素（4）步：針對影像質量的主要原因或因素，制定改善質量的技術組織措施，提出執行措施的計劃，并預計效果。}{二階段：實施階段（D階段）（5）步：執行措施和計劃}{ 三階段：檢查階段（C階段）（6）步：檢查效果，發現問題}{四階段處理階段（A階段）（7）步：總結經驗，納入標準（8）步：把遺留的問題轉入到下一個管理循環，為下一期計劃提供數據資料和依據}

3．質量方針：由組織的最高管理者正式發布的該組織的總的質量宗旨和方向。

質量目標：在質量方面所追求的目的。

兩者關系：質量方針為建立和評審質量目標提供框架并要具體體現企業對持續改進的承諾；質

量目標則在此框架內確立、開展和細化；兩者應保持一致，不能脫節和偏離。

4.建筑企業，（1）質量管理體系、（2）質量策劃、（3）質量控制、（4）質量保證，概念 質量管理體系：在質量方面指揮和控制組織的管理體系。

質量策劃：致力于制定質量目標并規定必要的運行過程和相關資源以實現質量目標 質量控制：是質量管理的一部分，致力于滿足質量要求

質量保證：是質量管理的一部分，致力于提供質量要求會得到滿足的信任。

5.因果分析圖：利用因果分析圖來系統整理分析某個質量問題與其產生原因之間關系的有效工具

合理的水平上；同時，材料儲備定額是企業編制材料供應計劃、組織采購訂貨、核定材料儲備資金、確定倉庫面積和倉庫設備數量的重要依據。種類：建筑企業材料儲備一般包括：經常儲備和保險儲備兩部分

3．材料庫存的ABC分類法:ABC分類法是指按庫存價值和品種數量之間存在的比例關系，把企業全

部庫存材料劃分為ABC三類，A類材料品種少，數量大，占用資金多，B類材料品種比A類多，占用資金比A類少，C類材料品種很多，但占用資金少

管理對策：對于A類材料應實行重點管理，對其中的每種材料都應規定其經濟合理的訂購批量

和安全庫存量，并對其庫存量隨時進行嚴格盤點，以便采取相應的措施，使得其庫存量最小，減少資金占用；對于B類材料可實行一般管理，要根據企業生產經營情況和外部供應情況，適當調節庫存；而對于C類材料，采用簡化的方法管理，如定期檢查庫存等.4．試述材料管理的概念、意義？（論述題）

概念：是對企業施工生產過程所需要的各種材料的計劃、訂貨、采購、運輸、保管、領發、使用所

進行的一系列組織和管理工作。

意義：材料管理是企業管理的重要組成部分，由于建筑企業的生產過程也是材料的消耗過程，材料費用在建筑產品成本中占有的比重最大，故搞好材料管理對保證生產正常進行、降低成本、加速流動資本的周轉，保證工程質量，提高建筑企業經濟效益具有十分重要的意義。

5．材料庫存管理的目標是什么:材料庫存管理的目標是在保證按時、按質、按量、按品種規格供應施工生產所需要各種材料的前提下，使得材料儲備量為最小、資金占用最小，以充分發揮獎金的經濟效益。

6．經常儲備定額的編制方法有哪些？

（1）儲備天數法：首先是確定材料的合理儲備天數，然后據以確定材料的經常儲備量 用公式表示為：Q=RT（T：材料儲備天數R：材料平均每日需用量Q：經常儲備定額）

第十一章 建筑企業人力資源管理

1．簡述人力資源管理的內容:（1）人力資源戰略（2）人力資源規劃（3）招聘（4）訓與開發（5）

考核（6）薪酬管理

2．人員招聘有哪些原則:（1）公開原則（2）公平原則（3）公正原則（4）競爭原則（2）經濟訂購批量法(5)全面原則 ：這既考慮企業本身的經濟效益，又考慮企業外部供應條件，來確定材料經常儲備定額的一種方法。用公3.績效考核作用：（1）為用人提供科學依據（2）激勵員工上進（3）便于選拔、培養人才

內容：（1）工作成績（2）工作態度（3）工作能力

4．員工能力開發含義：（1）充分利用現有員工的人力資源（2）不斷培養員工的能力（3）引進人才，形成新的能力

7．經濟訂購批量：某種材料的訂購費用和倉庫保管費用之和最低時的訂購批量

內容：（1）體力開發（2）智力開發（3）知識開發（4）誠信開發（5）經驗開發（6）適應能力開發

Q*?

2DC0

CH

經濟訂購批量?

式表示為：

2*年需要量*每次訂購費用

年單位庫存保管費

第十三章 建筑企業的財政管理

（7）工作熱情開發。

第十二章 建筑企業機械設備與材料管理

1．機械設備管理的內容：（1）機械設備的合理裝備以及購置驗收安裝和調試（2）機械設備的合理

1．資本金制度：是指國家圍繞資本金的籌集、管理以及所有者的責、權、利等方面所作的法律規范。

企業籌集方式：可以采取國家投資、各方集資或發行股票等方式籌集資本金。

2．建筑企業財務管理：指企業合理的組織財務活動、正確地處理財務關系，從價值角度對資金運動

使用（3）機械設備的維護保養和檢查，修理（4）機械設備的技術改造和更新，建立與執

進行科學的統籌安排，控制投入與產出，耗費與盈虧，使企業資產得以高效地運行。

行有關機械設備的管理制度

目標：可以表述為股東財富最大化，或稱企業價值最大化。

任務：（1）要正確地選購機械設備，保證為企業施工生產提供最適宜的技術裝備，把企業的生

內容：（1）投資管理（2）籌資管理（3）營運資金管理（4）股利分配管理

產活動建立在最佳的物質技術基礎之上（2）貫徹“養修并重，預防為主”的方針，在節

3．我國現有籌資的 渠道：（1）國家財政資金（2）金融機構資金，包括銀行信貸資金和非銀行金融

省維修費用的條件下，搞好機械設備的維護和修理，保證機械設備始終處于良好的技術狀

機構信貸資金（3）其他企業、社會團體和事業單位資金（4）職工和民間資金（5）國外資金

態，為施工生產提供性能好、效率高、作業成本低、操作安全的機械設備（3）合理有效

（6）企業內部資金積累等

使用，保證機械設備較高的使用效率（4）在經濟合理的前提下，采用先進技術，不斷改

方式：（1）吸收直接投資（2）發行股票（3）銀行借貸（4）發行企業債券（5）融資租賃（6）

造和更新原有的機械設備，提高機械設備的現代化水平，以增強企業的技術能力和適應技

商業信用等

術開發的需要。

2．材料儲備定額：在一定的生產技術和組織管理條件下，為保證生產正常進行所必需的經濟合理的材料儲備數量的標準

作用：可以以它為尺度監督材料庫存動態，控制材料儲備數量，使庫存量經常保持在一個經濟

第三篇：建筑企業管理學課程設計個人總結,河北科師

建筑企業管理學課程設計

論文題目

作者姓名

指導教師

日期

---個人總結河北省xx建筑工程有限責任公司管理初步設計xxx

個人總結

此次建筑企業管理學課程設計我組完成的是模擬成立一個建筑公司，進行企業組織結構、文化、戰略、計劃等設計。公司名稱是：河北省xx建筑工程有限責任公司管理初步設計。企業設立的初衷是立足秦皇島，面向河北省，全國發展，所以我們取名前加上河北省的字樣。

關于為什么給公司起名我組進行過很多討論，大家各抒己見，后來我提議，因為組員有七個，參照我市xx公司起名的靈感，所以起名為xx，意思是x個人相互信任，完成此項課程設計。名字簡潔而精煉，給人以誠信的感覺。企業領導體制是一個十分復雜但又必須設計合理的問題，它須同企業生產力發展水平，科技實力，企業規模相適應，還必須與生產關系和現有社會制度下規定的企業形式相匹配，我設計領導體制時，從上述兩個方面出發所以設定企業是中小型企業。

對此門課程和設計要求，經過很多深入探討，最后搜集整理資料，匯總成型。這個過程遇到了困難是在所難免的，在克服困難過程中，查閱書籍，資料以及發展自己的構想，學習到了很多知識，非?？少F。

工作中參閱了很多大型建筑企業集團的官方網站，像中鐵八局，北京道橋集團，中建河北局等，發現與我們組預想的中小型建筑企業結構完全不同，我們的計劃是有限責任公司，而上述企業均為股份有限公司，為完成領導機制和組織結構工作，我參照了河北省xxxx,河北建設集團以及河北建工集團，xx控股的相關組織結構模式和圖表，構思建立了我們模擬的xx公司的結構。個人覺得在組織結構上還比較合理，根據組織結構圖，可以算得上是一個中型較綜合的民營建筑企業。

關于具體的設想過程如下：

我設計的組織形式包含14個分公司和全資子公司，涵蓋領域包括土木建筑，道橋建設，招投標與造價咨詢，設備，材料的租賃，商品混凝土的制造，勞務公司，安裝公司以及物業公司。個人設想在分公司與子公司內部設立領導層較總公司簡潔，但基本體系差不多。總公司預計注冊資本5000萬元左右，是現在中小型建筑企業普遍模式?，F代公司制是現代企業制度最主要的形式，我國目前的公司制通常是“有限責任公司”和“股份有限公司”。河北建筑公司采用的是目前中小型企業選用較多的有限責任公司制度，全名為“河北省xx建筑工程有限責任公司”，打出的宣傳簡稱是“xx建設”?，F代企業的制度包括，企業的產權制度，企業的組織制度，企業的管理制度，以及所有者，經營者，生產者之間的關系，企業與國家，企業與社會的關系等方面。依據規定，企業設立必須有明確的出資者，必須有法定資本金，依法登記成立，企業資產是企業經營的基礎。七信是由xx大股東出資成立，老員工自愿作為股民，但是所占股份較少。xx公司注冊資本預計5000萬左右，由于現代企業是自主經營，自負盈虧的法人實體，所以所有股民和大股東作為出資者，在享受良好效益帶來分紅的同時，也應承擔企業賠錢帶來的風險。當企業虧損時，所有股份持有者按投入資本額的多少來承受損失，承擔虧損。當企業虧損到資不抵債依法破產時，所有出資者以其投入資本額為限，承擔有限責任。公司x個大股東以及股民以其出資額為限對公司承擔責任，xx公司以其全部資產對公司債務承擔責任。公司的資本沒有劃分為等額股份，也未發行股票，經過所有股東協商，老員工作為股民，可以入股，并且股價分為兩個檔次，5萬和10萬，七大股東中，董事長入股最多，為一千萬，其他董事入股必須在500萬至八百萬之間，在交付應付的股金之后，由公司出具股份證書，作為股東在公司中享有權益的憑證。但不能自由買賣，公司的股份不能任意轉讓，如需轉讓，須取得其他股東同意。依據企業管理組織系統原

則，企業組織系統的確立是為了實現企業的發展與經營目標服務的，要做到與目標相一致，與任務相統一，集權與分權是組織系統設計的基本原則，統一領導，就要恰當集權，分級管理體現為恰當分權，要正確處理集權與分權的關系。管理層次是指將企業內最高領導到基層員工之間劃分成的隸屬關系數量，或者說是企業縱向管理系統從最高管理層到最低管理層的劃分等級數量。在xx公司中，董事和高層經理人很多具有股東身份，大股東作為董事長兼任公司黨委書記兼任總經理，親自經營企業，大部分股東作為高級經理人，如：副總經理，總工程師，總會計師等。積極參與公司業務活動，所有權和經營權相對股份有限公司集中度較高。

認真的參與此次課程設計，我獲益匪淺，以前對企業的組織結構有著淺顯的意識并未深入研究，上了老師的課，懂得了理論上的規定，通過課程設計，研究了很多企業的組織形式，企業文化，戰略。自己很多的想法得到了證實，不對之處也得到了改正，學習到了更多自己不了解的企業組織知識。

為了完成此次設計，對教材也進行了較細致的閱讀，使得課堂所學知識得到了鞏固。整理過程中，練習了word的排版與調試，幻燈片的制作，圖片的截取與修飾，組織結構圖的繪制，以及如何在眾多的建筑企業網頁中得到自己想要的知識…….關于公司員工入股成為股民，是我個人設想，不知是否合理，請老師點評。由于資源有限，自己的知識欠缺，也造成工作結果有很多不足之處，望老師諒解。

第四篇：建筑企業管理學課程設計課題報告,河北科師

課 題 報 告

----河北省

摘要：

河北省xx建筑工程有限責任公司的管理初步設計。包括領導與組織結構、企業文化、企業戰略以及企業計劃。公司為中型建筑工程有限責任公司，性質是民營企業，囊括領域包括，造價咨詢，勞務分包，物業管理，商品混凝土，小型設備安裝，道路和小型橋梁建設，材料和設備租賃。由x個大股東出資成立，后期為了提高員工工作積極性，吸引員工出資入股成為股民。公司非常重視企業文化的建設和發展，本著以人為本，創建精品，求實創新，志在一流的企業精神，不進則退的企業哲學，多元經營，廣拓市場的企業經營方針，嚴法規，強化管理，落實責任，消滅違章的企業安全生產方針，12條所有員工熟記的企業口號，嚴細求是，團結奮進的企業作風。全員精品意識，全過程科學管理，創建優質工程，提供優質服務，持續改進體系，追求顧客滿意的質量工作方針，依法環保施工，建設綠色工程的企業環保方針，嚴格規范本企業。本公司未來十年的戰略發展共分為三個階段，2011年～2014年的初級發展階段，2015年～2018年的公司平穩過渡時期，2019年—2021年的高速發展期。本企業充分發揮自身的優勢，融合到周邊的宏觀經濟環境，行業發展環境中。xx建筑工程有限責任公司 管理初步設計

課題概述：

本小組課程設計小組的題目為：河北省xx建筑工程有限責任公司 管理初步設計。

我們小組模擬成立的是一個公司制的從事建筑與土木工程同時兼有造價咨詢，勞務分包，物業管理，商品混凝土，小型設備安裝，道路和小型橋梁建設，材料和設備租賃的中小型企業，初步打算對它的領導與組織結構、企業文化、企業戰略以及企業計劃等四個方面進行設計。

研究內容分析：

一．領導與組織結構

(一).領導體制

我公司的最高權力機構為股東大會，董事會作為常設決策機構，監事會作為監督機構，總經理，副總經理，總工程師，總會計師，工會主席，黨委副書記等高級管理人員組成領導班子，由于公司屬于中小型企業，故很多高級管理人員由董事會成員兼任，董事長兼任總經理和公司黨委書記，監事會和董事會一樣由每年的股東大會秉著公平，公正，誠信的原則選舉產生，并對董事會和董事長以及高級管理人員進行監督。

董事會由x個合伙人作為大股東組成，出資最多的為董事長，為了提高員工工作的積極性，公司員工自愿入公司的股份成為股民，構成股東大會并享受年底分紅。董事長兼總經理是公司的法人代表。董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集和主持。監事會由兩人組成。公司設有兩名副總經理，其中一名為常務副總經理，當總經理不能主持工作時由其暫時主持工作。常務副總經理與總會計師一起監督管理財務管理部的日常工作。副總經理管理公司的工程管理部?？偣こ處熤髯スこ痰馁|量和安全工作。黨委副書記主管公司日常黨建工作，管理政治工作部并和工會主席一起管理工會。

公司下轄14個分公司以及子公司，分別為：三分公司，四分公司，唐海分公司，造價咨詢事務所，勞務公司，物業公司，七信商品混凝土攪拌站，安裝分公司，路橋分公司，材料租賃站，設備租賃站。

(二).組織機構圖如下：

二、企業文化

本公司的企業文化建設是本企業經營管理戰略中的一項長期、艱巨、細致的系統工程。主要由企業精神，企業哲學，企業經營方針，企業安全生產方針，企業口號，企業宗旨，企業作風，企業質量方針，企業環保方針組成。

（一）.企業精神

我公司企業精神是公司的靈魂，是公司全體員工的共同心聲，是公司存在、振興和發展的精神動力?！耙匀藶楸?，創建精品，求實創新，志在一流”凝聚了七信建筑工程有限責任公司數十年積累的深厚文化底蘊，展現了“七信人”始終保持昂揚向上的精神狀態和努力建設具有國際競爭力新型企業集團的理想信念。

1.“以人為本”

是企業實現振興發展之根本。就是要尊重、愛護、關心、信賴職工，堅持把調動職工積極性放在企業工作的重要地位，努力滿足職工的物質生活和精神生活需要，建立能夠使其充分發揮創造性、施展聰明才智和實現自我價值的激勵機制，營建民主、和諧、寬容的人際關系和良好的工作氛圍，激勵職工的工作熱情和創新奉獻精神，調動職工為個人求發展，為企業作貢獻的積極性，使企業保持強大的凝聚力和生命力。

2.“創建精品”

是企業提升企業品牌之基礎。就是要以完善的質量體系，明確的管理職責和先進的科學技術，堅持高標準、嚴要求，精心組織，精心施工，努力創建優質工程，力爭承攬一項工程，建造一座精品，豎立一座豐碑，確保企業建筑工程創獎保持全國領先水平。

（二）.企業哲學

我公司企業哲學是經營公司的基本方略和價值觀念，是公司企業文化的神經中樞，是公司企業行為的邏輯起點，對于成就企業起著重要的作用。河北省xx建筑工程有限責任公司信奉“不進則退”的企業哲學。

（三）.企業經營方針

“多元經營，廣拓市場”是指導河北省七信建筑工程有限責任公司建成具有國際競爭力現代企業集團的經營方針。

1.“多元經營”

就是通過不斷調整企業的產業結構、所有制結構和產品結構，形成以建筑安裝施工為主，多元產業并舉，國有企業和股份制企業多元產權并舉，資產經營與生產經營多元經營并舉的基本格局。

2.“廣拓市場”

就是針對我國加入世貿組織和經濟全球化的新趨勢，針對建筑市場格局的新變化，全方位拓展市場空間，即穩固本地市場，拓寬國內市場，發展國際市場。秦皇島是企業立業根基，興業源泉，面對秦皇島向現代化、國際化大城市發展的大好機遇，要充分發揮自身優勢爭市場，確保在秦皇島獲得較大的市場份額。同時打破地域界限，廣泛延伸經營觸角，積極拓寬國內市場和發展國際市場。還要采取靈活多樣的經營策略，既競爭又合作，積極與資金、技術、信譽等實力雄厚的國內外企業聯手合作擴展市場，力爭雙贏，共同獲利。

（四）.企業安全生產方針

“嚴肅法規，強化管理，落實責任，消滅違章”，是河北省七信建筑工程有限責任公司集數十年施工生產經驗形成的企業安全生產工作方針。

1.“嚴肅法規”，要求各級領導、安全管理部門和施工生產操作人員，切實增強法制觀念，認真嚴格地執行國家、市政府和集團頒布的各項安全生產法律、法規和操作規程。

3.“落實責任”，要求各級領導、安全管理部門和施工生產操作人員，強化責任意識，明確安全生產責任，把指標和責任層層分解落實到人。

4.“消滅違章”，要求各級領導、安全管理部門加強監督檢查和執法力度，堅決消滅施工生產中的違章指揮和違章作業現象，堅決消滅各種安全隱患，確保施工生產正常進行。

（五）.企業口號

4.創建優質工程提供優質服務

9.嚴肅法規強化管理落實責任消滅違章

10.防火工作人人有責

11.隱患險于明火防范勝于救災責任重于泰山

（六）.企業宗旨

企業宗旨是企業的根本目的和主要意圖。河北省七信建筑工程有限責任公司凝結數十年企業實踐，確定了“建樓育人”的企業宗旨。

“建樓育人”，要求企業在為社會提供物質產品的同時，造就為社會發展做貢獻的棟梁人才，努力做到建造一座樓宇，培育一批人才。進入新世紀，企業要在尊重人才、凝聚人才、培育人才和經營人才上下工夫，不斷完善人才激勵機制和持續實施人才培育戰略，切實提高

職工的思想道德水平和技術業務素質，培育高素質、高效率、高水平的人才，造就一支思想品德優、業務技術精、實干創新強，奮發向上、敢于領先、永攀高峰的職工隊伍，為企業振興、創效、發展注入生機活力和奠定堅實基礎。

企業作風是企業全體員工在工作實踐中積累的一種精神風貌。它是企業精神的外在顯示，是企業員工價值取向在工作中的具體體現。集數十年企業實踐，河北省七信建筑工程有限責任公司形成了“嚴細求是，團結奮進”的企業作風。

2.“團結奮進”

“團結奮進”是企業發展振興的動力源泉。“團結”就是要發揚團隊精神，企業上下思想同心，行動同步，目標一致，凝聚成強大的集團合力和向心力；“奮進”就是要瞄準企業持續發展的戰略目標奮勇直前，永不停步。

（八）.企業質量方針

河北省七信建筑工程有限責任公司為實現精心建造每一座建筑，創建更多精品工程的追求，確定了“全員精品意識，全過程科學管理，創建優質工程，提供優質服務，持續改進體系，追求顧客滿意”的質量工作方針。

1.“全員精品意識”，即企業的各級人員是企業質量管理之本，各級領導應積極創造一個全員參與的環境，使每個職工樹立創建優質、名牌工程的觀念。

2.“全過程科學管理”，即在質量管理體系建立、運行和改進的全過程，在產品實現的全過程，采用系統方法和先進的控制手段，努力建立規范的、系統的過程管理。

5.“持續改進體系”，即采用PDCA循環方法，不斷改進質量管理體系和產品質量，提高過程的效率和有效性。

（九）.企業環保方針

“依法環保施工，建設綠色工程”，是河北省七信建筑工程有限責任公司增強環保意識，做好環保工作，為人們創造良好工作、生活環境所追求的環保工作目標。

1.“依法環保施工”。

就是要嚴格按照國家環保法規的有關要求組織建設項目施工，注重施工現場的環境保護，設置整潔圍擋，進行道路硬化，施工部位密目網遮蓋，封閉強噪音設備，保持干凈整潔的施工環境。堅持文明施工，做到不揚塵，不污染水源，控制人為噪聲不擾民，切實杜絕影響環境質量的不良行為。

三．企業戰略

（一）、本公司未來十年的戰略發展分為三個階段：

1.2011年～2014年(初級發展階段)

（1）．用現代管理理論、理念引導企業和員工行為，建立起了新的價值取向和行為準則，精心提煉“礪煉品質、熔鑄精華”的企業精神；

（2）．對體制進行探索和創新，優化控股結構。真正成為“產權清晰、權責明確、自負盈虧、自我發展”的市場競爭主體；

（3）．建立了以技術和業績為導向的激勵機制，根據市場和自身的實際情況，及時調整《工資制度改革方案》和《技術經濟責任考核辦法》，逐步完善“效率優先、兼顧公平”的科學分配模式；

（4）．在市場經營中推崇‘‘質量第一、服務顧客”的經營理念，積極參與市場競標，實施“走出去”戰略，完成設計產值每年平均以30％大幅度提升；

（二）、環境分析

1、宏觀經濟環境’

(1).世界經濟形勢提供了良好的宏觀發展環境。經濟全球化深入推進，科技進步日新月異，產業轉移速度加快，國內國際兩個市場、兩種資源互補和交融更加頻繁，國際競爭更加激烈。國內設計行業與實力雄厚的國際知名設計企業的競爭將更為直接，行業競爭的全球化特征日益凸現，競爭程度將更為激烈。

(2).“十二五”規劃是全面建設小康社會的關鍵時期，是深化改革開放、加快轉變經濟發展方式的攻堅時期。深刻認識并準確把握國內外形勢新變化新特點，科學制定“十二五”規劃，對于繼續抓住和用好我國發展的重要戰略機遇期、促進經濟長期平穩較快發展，對于奪取全面建設小康社會新勝利、推進中國特色社會主義偉大事業，具有十分重要的意義。

(3).“十二五”規劃政策的著力點應該轉到把提高居民收入、縮小貧富差距、富裕人民群眾作為全新思路和戰略，圍繞著如何“富民”問題，制定行動路線圖。而經過30年的發展，中國今天的經濟實力也已經為解決“富民”問題提供了物質基礎。

2、行業發展環境

(1).政策環境

1.1 一是“科學發展觀”和“資源節約型”、“環境友好型”社會大政方針的確立，對整個建筑行業的影響是直接和明確的：包括鼓勵發展節能節地型住宅和公共建筑，并制定和強制推行節能、節地、節水、節材等“四節”標準；鼓勵積極推廣應用新工藝、新技術、新材料和新設備等“四新”成果；國家為此將加緊制定節能省地型住宅的產業

1．1國外競爭對手：中國已成為世界建設設計最熱的市場，巨大的市場份額正吸引著越來越多國際知名設計企業的目光。據悉，許多世界知名的設計咨詢公司己在中國設立了分支機構。中國自2001年12月11日加入WTO以后，將在5年內逐步對外資開放建筑設計領域，5年過渡期完成后，將允許國外建筑設計公司以商業存在的方式開辦獨立法人的設計事務所，其業務范圍將由目前只允許做方案設計逐步過渡到允許做工程設計，不計其數的境外設計企業將大舉推進中國。境外設計企業在長期市場競爭中形成的先進設計理念、方案能力、設計經驗以及為業主提供有效技術、管理、服務的能力和優勢，既推動了業內設計的發展和提升，也無疑占有了一定的市場份額，給國內的建筑設計行業帶來不小的沖擊。

1．2國內競爭對手：大型設計企業的集約、多元化模式，使它不斷走向高端設計技術和服務市場；中小設計企業的差異化發展模式，通過改制調整了自身位置；民營建設事務所憑借單項技術專的優勢、經營成本低的優勢、管理機制活的優勢，通過其個性化的服務正不斷興起和擴大。在經歷了宏觀調控的嚴峻洗禮，有實力、有品牌的中小型設計企業正不斷壯大起來。

第五篇：管理學期末考試總結

1、概念解析

管理是一個協調工作活動的過程，以便能夠有效率、有效果地同他人一起或通過他人實現組織的目標。管理者是組織中那些指揮別人活動的人，是組織中有上下級的人。

縱向分類：高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員

橫向分類：綜合管理人員、專業管理人員

管理學是系統管理活動的基本規律和一般方法的科學。

人力資源管理是現代人事管理，是對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。

它是研究組織中人與人關系的調整、人與事的配合、以充分開發人力資源，挖掘人的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標的理論、方法、工具和技術。

2、為什么說管理實質就是人力資源管理？

保健因素：——消除不滿； 直線主管必須參與計劃的制定工作，并且負責計劃中安全保障地位與下屬的關系個人生活同事關的大部分工作 系 薪金工作條件與主管的關系監督公司政策計劃制定部門必須能提供與現場相符的計劃，而不是和行政管理制度 閉門造車或憑空構想 激勵因素：——產生激勵。計劃的過程必須環環相扣，緊密結合 成長晉升責任工作本身認可成就 戰略計劃的特點就是彈性，它是用來平衡較缺乏彈性

5、自我效能感高的人會選擇難度較大的目標，對其積的預算佳話及作業計劃的 極的反饋會增強這種效能感，進而產生新一輪出色表不從事無法產生任何決定或行動的計劃工作現的循環。

2、目標管理MBO第3講 決策 MBO（management by objective）是將組織的整體目

1、知覺（選擇性知覺）標轉換為組織單元和每個成員目標的有效方式知覺是個體為對自己所在的環境賦予意義而解釋感覺目標管理中有4個共同的要素： 印象的過程； 明確目標 人們的行為是以他們對現實的知覺而不是以現實本身參與決策 為基礎的，世界是人們知覺到的世界，而這對行為是規定期限 至關重要的。反饋績效影響知覺的因素： MBO計劃的典型步驟知覺者—態度、動機、興趣、經驗、期望 制定組織的整體目標和戰略知覺對象—新奇性、聲音、運動、大小、背景、臨在經營單位和部門之間分配主要的目標 訪談法

個人訪談和群體訪談

基本原則： 任職者的主管/直接上級最好在場 被訪者需要十分清楚訪談的目的 訪談法的優缺點

簡單、迅速、應用廣泛

可以發現一些在其他情況下不可能了解到的工作活動行為

提供了良好的機會向大家解釋工作分析的必要性及功能

釋放不滿等

信息可能會出現扭曲 訪談的準則

與主管人員的密切合作

盡快與被訪談者建立融洽的關系 按照指導性的提綱或問卷提問

訪談內容按工作任務的重要性及發生頻率排序 資料檢查和核對 問卷法

（沒有標答，可根據上述的兩個概念結合自己觀點回答）

3、管理職能

計劃：確定目標、制定戰略實施、資源分配方案

組織：決定要做什么、怎么做、由誰做 領導：指導和激勵員工、協調解決沖突 控制：對活動進行監控確保按計劃完成4、管理效果的兩個衡量指標：效果和效率效率是指做正確的事（do the right things）、效果是指正確地做事（do the things right）。泰勒的科學管理思想

他把米德維爾工廠產量提高不了的原因分為“無意的磨洋工”和“有意的磨洋工”。前者是“人的天性和懶散”引起的，后者卻是“由于工人同別人的關系所引起的更為復雜的再次思維和推理而引起的”。如果管理者能鼓勵或迫使工人達到生產指標，無意磨洋工現象就能消除；而有意磨洋工的問題卻不同，管理人員多年來一直在設法消除這種現象，以便實現工廠的產量指標。

工人為什么會磨洋工？

1）加速工作會使大批工人失去工作；

2）當時襲用的不完善的管理制度迫使工人磨洋工，以便保護自身的利益；3）因為沿襲了一代一代傳下去的單憑經驗的工作方法。

泰勒認為，這應責怪管理部門對工作設計不科學，而不應由工人負責。

衡量管理質量的標準是是否解決了雇主和工人之間的矛盾。管理的真正目的是使勞資雙方獲得最大程度的利益，科學管理是建立在勞資雙方利益一致的基礎上的。

科學管理要實現由低效率管理向高效率管理的轉變，實現由重視盈余的分配向重視增加更多更多盈余的轉變，以此來實現勞資雙方的共同利益。新的科學管理有以下四個要素：

1）對工人操作的每一個動作進行科學研究，用以代替舊的單憑經驗的勞動操作；

2）科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長，以代替容許工人憑自己愛好選擇工作的做法；3）管理人員與工人之間親密協作，以保證一切工作都按建立起來的規章制度去辦；

4）管理人員和工人在工作和職責上要有分工，各自承擔最適合的工作，以代替所有的工作和大部分責任都推卸給工人的做法。評價：

在美國工業從企業家、管理者擁有的企業向大規模、綜合性公司的轉型過程中，泰勒起了推動作用并增加了管理思想的可信度；

開辟了有效利用資源途徑的工程師們轉向研究技術問題，并為泰勒和其他人推進科學管理中最得人心的系統管理方法鋪平了道路；

提倡了一種精神，吸引了社會公眾、企業領導及學術界對促進勞資雙方和諧關系進行研究的注意力；科學管理的倡導者們誤解了人性的問題，他忽略了工人的社會需求，把人看成了“經濟人”，也就是現在所說的人性假設的“X”理論。這是科學管理理論的先天性缺陷。

2、法約爾的一般行政管理理論 法約爾的14條管理原則 1）權力與責任統一

? 2）統一指揮 ? 3）統一領導

4）公平

5）工作分工 6）紀律

7）個人利益服從整體利益 8）報酬

9）中央集權 10）等級鏈 11）秩序

12）人員的穩定 13）主動與首創精神 14）團隊精神

3、霍桑實驗

管理者不但需要做計劃，組織，指揮與控制工作，還要不斷地建立一個人際的社會機構

要建立一套系統的方法使人們容易與其他群體結合管理人員的風格的重要性首創“社會人”的概念

4、弗雷德里克·赫茲伯格的雙因素理論（1959）近情境—時間、工作環境、社會環境

2、基本的歸因錯誤： 盡管我們在評價他人行為時有充分的證據支持，但還是傾向于低估外部因素的影響而高估內部或個人因素的影響。

3、判斷他人時常走的捷徑 選擇性知覺以自身的興趣、背景、經驗及態度選擇解釋他人或事項 暈輪效應暈輪效應意味著一個考核者對被考核者的某一績效要素的評價較高，就會導致他對該人所有的其它績效要素也評價較高；反之則差。對比效應 投射投射效應是在人際認知過程中，人們常常假設他人與自己具有相同的屬性、愛好、情感、傾向等，常常認為別人理所當然地知道自己心中的想法?？贪逵∠笾競€人受社會影響而對某些人或事持穩定不變的看法。（ppt只有標題底下解釋出自百度）滿意解決模型 赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon，1960）的管理人(administrative-man)假設 ： *只能看出有限的可行性方案。*只能知曉每項方案中的部分可能后果。*對于實際情況來說，只有一個有限、簡單、大概的模型可循。決策者對于可行性方案及其后果的認識，受到個體認知加工能力和不可避免的認知偏差的限制，也受到時間和資金等資源的限制。直覺模型 在以下八種情況下人們最可能使用直覺決策： 1.不確定性水平很高時； 2.幾乎沒有先例存在時； 3.難以科學地預測影響變量時； 4.擁有的信息及資料相當有限時； 5.擁有資料難以明確指出前進方向時； 6.分析性資料用途不大時； 7.當需要從幾個可行方案中選擇一個，而每個方案的評價都不錯時； 8.時間有限，情況危急時。

5、承諾的升級 承諾的升級（escalation of commitment）指的是人們一直固守著某項決策，盡管有明顯證據表明該決策是錯的，也堅持錯誤的決策不放。很多證據表明，當個體感到自己要對失敗負責時，就會對這一失敗活動增加投入。

6、社會促進和社會干擾 群體互動 社會促進和社會干擾所謂社會促進也稱社會助長，指個體完成某種活動時，由于他人在場而提高了績效的現象。他人在場的形式有實際在場、想像在場和隱含在場。與社會促進相反，有時候他人在場，反而會使個體的工作績效降低，這種現象稱為社會干擾，也稱社會抑制。（ppt只有標題解釋出自百度）

7、德爾菲法 德爾菲法是就某一問題向一組互相獨立的專家征求意見，然后對他們的意見進行綜合和平均。德爾菲的群體決策應用

1、團隊成員發出第一份初始調查表，收集參與者對于某一話題的觀點；

2、向團隊成員發出第二份調查表（列有其他人意見），要求其根據幾個具體標準對其他人的觀點進行評估；

3、向團隊成員發出第三份調查表（列有第二份調查表提供的評價結果、平均評價、所有共識），要求其修改自己原先的觀點或評價；

4、總結出第四份調查表（包括所有評價、共識和遺留問題），由組織者對其綜合處理。（ppt只有標題解釋出自百度）第5講 計劃

1、米切爾（Ernest Mitchell）的計劃定律 有效計劃的條件 計劃工作必須獲得最高主管的無條件及完全的支持 各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標 部門的所有成員參與設定自己的具體目標 管理者與下級共同商定如何實現目標的行動計劃 實施行動計劃 定期檢查實現目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋 基于績效的獎勵將促進目標的成功實現 第6講 組織結構

1、影響組織創新的因素 組織內部因素（1）組織結構因素（2）組織文化因素（3）人才資源因素 組織外部影響因素（1）產品與服務市場變化（2）政治經濟及社會文化因素

2、影響管理跨度的因素（1）個人因素 主管個人偏好:比如他有較強烈的“權力需要”，可能希望管理跨度較大；反之，如果其“社會需要”較為強烈，則可能希望下屬人數不要太多，這樣才能和其下屬有較多的了解和接觸。主管的能力：能力較強的主管管理跨度較大。下屬的能力：如果下屬能力較強，則主管這管理跨度也可增加。（2）工作因素主管本身工作性質：如果一位主管常須花相當時間于規劃、與其他單位溝通、以及非管理性工作上，那么監督與協調的時間將會減少，管理幅度將相對減少。下屬工作性質：是否必須經常和主管商量，如果是，則主管之管理跨度自將減少。下屬工作的相似程度及標準化程度：越高則主管的管理跨度可相對擴大。下屬彼此工作之關聯性的大?。喝绻P聯性較大，則主管需要用來監督和協調的時間較多，因此管理跨度將縮小。（3）環境因素 技術因素：在大批量生產方式之下，管理跨度可以增加很多；反之，如屬手工生產方式，則管理跨度將縮小。地理因素：下屬所在地點是否分散，如果是，則管理跨度自然減少；反之亦然。組織結構：組織結構復雜，則管理跨度較窄；反之亦然。第7講 HRM 及 工作分析為什么工作分析是人力資源管理的平臺和基礎？ 工作分析的定義 工作分析結果提供與工作本身要求有關的信息 確定工作的任務和性質 確定哪種類型的人適合被雇傭來從事這一工作 2.工作分析的對象——職位組織最基本的活動單元； 相對獨立的責--權統一體； 同類崗位的總稱； 部門、業務組和組織劃分的基礎； 人進入組織的中介； 工作與組織相互支持3.工作分析的步驟 步驟一：確定工作分析信息的用途 步驟二：搜集與工作有關的背景信息 步驟三：選擇有代表性的工作進行分析 步驟四：搜集工作分析的信息 步驟五：同承擔工作的人共同審查所搜集到的工作信息 步驟六：編寫工作說明書和工作規范 4.工作分析所獲信息的應用 招募與甄選 確定報酬的依據 工作績效評價 培訓 確保所有工作職責落實到人頭 5.搜集工作信息的方法 訪談法問卷法 觀察法 現場工作日記/日志法量化的工作分析技術：職位分析問卷、功能性工作分

析法 問卷的結構和問題的類型和內容 題目設計：開放式，封閉式 優點：快速、高效、節約成本 缺點：問卷設計難度 觀察法

適用于由身體活動構成的工作 不適用范圍：律師、設計工程師 觀察法與訪談法結合使用 現場工作日記/日志法

工作承擔者按時間順序以日志的形式記錄每天所進行的活動

可能出現夸大和低調導致信息失真 以上的方法宜經常綜合使用 職位分析問卷

職位分析問卷（position analysis questionnaire, PAQ）是一種結構嚴密的工作分析問卷。

職位分析問卷包括194個因素，工作分析人員需要這些因素的重要程度。

把工作按照五個基本領域進行排序并提供量化的分數排序。

這五個領域是：是否負有決策/溝通/社會方面的責任；是否執行熟練的技能性活動；是否伴隨有相應的身體活動；是否操縱汽車/設備；是否需要對信息進行加工

特點：劃分工作等級，便于量化對不同工作進行排序。

第8講 領導

1、領導的行為理論

（1）俄亥俄州立大學的研究“結構”維度和“關懷”維度

結構維度(Initiating structure)指的是領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色，以達成組織目標。關懷維度(Consideration)指的是領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。結構和關懷方面均高的領導者（“高－高”領導者）常常比其它三種類型的領導者（低結構，低關懷，或二者均低）更能使下屬取得高工作績效和高滿意度。高－高風格并不總能產生積極效果。有足夠的特例表明這一理論還需加入情境因素。

（2）密執安大學的研究

員工導向(employee oriented)

員工導向的領導者重視人際關系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認人與人之間的不同。生產導向(production oriented)

生產導向的領導者更強調工作的技術或任務事項，主要關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段。

員工導向的領導者與高群體生產率和高工作滿意度成正相關，而生產導向的領導者則與低群體生產率和低工作滿意度聯系在一起。（3）管理方格論

布萊克和莫頓(Black & Mouton)二人發展了領導風格的二維度觀點，在“關心人”和“關心生產”的基礎上提出了管理方格論(managerial grid)。

分別用橫坐標和縱坐標表示關心人和關心生產，它在兩個坐標軸上分別劃分出9個等級，從而生成了81種不同的領導類型。

不同層次的領導，應具有不同的風格，對應不同的層次。

2、領導的權變理論（1）費德勒模型

費德勒的權變模型指出，有效的群體績效取決于以下二個因素的合理匹配：

與下屬相互作用的領導者的風格 情境對領導者的控制和影響程度 費德勒模型的應用

第一步：確定領導風格

領導成功的關健因素之一是個體的基礎領導風格用LPC問卷來測量。問卷由16組對照形容詞構成（如快樂－不快樂）。答者回想一下自己共事過的所有同事，并找出一個最難共事者

以相對積極的詞匯描述最難共事者(LPC得分高)，稱為關系取向型。得分低的被稱為任務取向型。

費德勒認為一個人的領導風格是固定不變的，這意味著如果情境要求任務取向的領導者，而在此領導崗位上的卻是關系取向型領導者時，要想達到最佳效果，則要么改變情境，要么替換領導者。第二步：確定情境

用LPC問卷對個體的基礎領導風格進行評估之后，需要再對情境進行評估，并將領導者與情境進行匹配。

費德勒列出了三項維度:

領導者-成員關系：領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。

任務結構：工作任務的程序化程度（即結構化或非結

構化）

職位權力：領導者擁有的權力變量（如聘用，解雇，訓導，晉升，加薪）的影響程度。

第三步：領導者與情境的匹配

個體的LPC分數并評估了三項權變因素之后，費德勒

模型指出，二者相互匹配時，會達到最佳的領導效果三種需要： 成就需要 ：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要 權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望 歸屬需要：建立友好親密的人際關系的需要 高成就需要者表現出對個人責任、反饋與中等程度的風險的偏好； 高權力動機者喜歡“承擔責任”，喜歡競爭性和地位取向的工作環境； 歸屬需要與權力需要及管理的成功密切相關，最優秀情境類型則通過對三項情境變量（領導者－成員關

系，任務結構，職位權力）的評估來確定。

個體的領導風格是穩定不變的，因此提高領導者的有

效性實際上只有兩條途徑：

第一，可以替換領導者以適應情境。

第二，可以改變情境以適應領導者

（2）赫塞-布蘭查德的情境理論

情境理論是一個重視下屬的權變理論。赫塞和布蘭查

德認為下屬的成熟度水平是一權變變量。

下屬們接納或拒絕領導者？無論領導者做什么，其效

果都取決于下屬的活動。

成熟度，赫塞和布蘭查德將其定義為：個體完成某一

具體任務的能力和意愿的程度。

? 領導風格

情境領導模式使用的兩個領導維度與費德勒的劃分相

同：任務行為和關系行為。但是他們認為每一維度有

低有高，從而組合成四種具體的領導風格：指示，推

銷，參與和授權：

指示（高任務-低關系）：領導者定義角色，告訴下屬

干什么、怎么干以及何時何地去干，強調指導性行

為。

推銷（高任務-高關系）：領導者同時提供指導性行為

與支持性行為。

參與（低任務-高關系）：領導者與下屬共同決策，領

導者的主要角色是提供便利條件與溝通。

授權（低任務-低關系）：領導者提供極少的指導支

持。

下屬的成熟度

M1: 這些人對于執行某任務既無能力又不情愿。他們

既不勝任工作又不能被信任。

M2：這些人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任

務。他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。

M3：這些人有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工

作。

M4：這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作領導風

格必須與下屬成熟度適配，才能有效

（3）領導者-成員交換理論（LMX）喬治·格里奧

由于時間壓力，領導者與下屬中的少部分人先建立起

關系。這些個體被視為圈內人士，他們受到信任、得

到領導更多的關照，也更有可能享有特權；

而其他成員則為圈外人士，他們占用領導的時間較

少，獲得滿意的獎勵機會也較少，他們和領導之間的關系建立在正式的權力系統之上。

該理論指出：

當領導者與下屬相互作用的初期，領導者就暗自將某

些人劃入圈內或圈外，并且這種關系是相對穩固不變的；

領導者到底如何將某些人劃入圈內尚不清楚，但有證

據表明領導者傾向于將具有以下這些特點的人員劃入

圈內：

個人特點與領導者相似

有能力

具有外向的個性特點

LMX理論預測：圈內地位的下屬得到的績效評估等級

更高，離職率更低，對主管更加滿意。

對LMX理論進行的考察總體上支持了以上結論：領導

者對待下屬的方式是有差異的，但這種差異絕不是隨

機的。

圈內和圈外的不同地位和下屬的績效和滿意度有關。

（4）路徑-目標理論

它是羅伯特·豪斯(Robert House)開發的一種領導權

變模型，這一模型從俄亥俄州立大學的領導研究和激

勵的期望理論中吸收了重要元素。

該理論的核心在于，即有效的領導者通過明確指明實

現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理路程中的各種路障和危險從而使下屬的這一旅行更為順利

按照路徑-目標理論(path-goal theory)，領導者行為

被下屬接受的程度取決于下屬將這種行為視為獲得滿

足的即時源泉還是做為未來獲得滿足的手段。

領導者行為的激勵作用在于：

使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯系在一起

提供了有效工作績效所必須的輔導、支持和獎勵

為了考查這些方面，豪斯確定了四種領導行為：

指導型領導讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體指導

支持型領導十分友善，并表現出對下屬需求的關懷

參與型領導則與下屬共同磋商，并在決策之前充分考

慮下屬的建議；

成就取向型的領導設置有挑戰性的目標，并期望下屬

實現自己的最佳水平

豪斯認為領導者是彈性靈活的，同一領導者可以根據

不同的情境表現出任何一種領導風格。

第9講 激勵

當代激勵理論

（一）大衛·麥克萊蘭的需要理論

（二）目標設定理論

（三）強化理論

四）公平理論

（五）期望理論

（一）大衛·麥克萊蘭的需要理論 的管理者是權力需要很高但歸屬需要很低的人。第11講 組織文化

1、組織文化的定義 組織文化就是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。具體地說，組織文化包括組織內獨特的信念、假設、期望、追求、價值準則、行為規范、處事方式以及物質環境等。

2、文化的功能 它起著分界線的作用 它表達了組織成員對組織的一種認同感 它是協調個人和組織關系的“粘合劑” 它有助于增強社會系統的穩定性 文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導和塑造員工的態度和行為 組織文化有助于“以人為本”理念的貫徹

3、組織文化的維系 甄選過程 高層管理者 社會化與組織化 人從出生到成長為一個社會人的過程中，人們形成了基本的世界觀、價值觀和人生觀，完成了“社會化”過程。個體將組織價值觀內在化并由社會人成長為組織人的過程稱為個體的組織化。