第一篇：給我一個忠誠的理由

給我一個忠誠的理由

年初，聯想集團實施了第二次大幅裁員。因為親歷裁員的聯想員工所寫的一篇備忘錄在網上流傳，人們對這次裁員行動有了更多的感性認識。

據該篇“備忘錄”描述，聯想此次裁員依然采用“快刀斬亂麻”的方式：在嚴格的保密狀態下，員工被忽然招至會議室，被告知，公司因業務調整的需要須即時解除與他的勞動合同，所有的材料和文件都已備好，他只需在上面簽字即可。被裁員工事先都完全不知情，在面談之前，一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，公司郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷。他們被要求在2小時內交接完畢，離開公司。

“備忘錄”的作者在文章最后總結的一句話說：“員工和公司的關系，就是利益關系，千萬不要把公司當作家。”

“以公司為家”，長期以來是很多職場中人的一種價值取向，它代表奉獻、相依和忠誠。在現代的職場，員工的忠誠，還有意義嗎？

看看各方人士的發言，可能對我們有所啟發。

[聲音A]：員工不應該忠誠于企業

企業就是企業，企業不是家，也不可能是家。過去傳統的國有體制下，以企業為家，企業“家文化”的概念風行全國幾十年，那時基于企業是國家的，人民翻身當家做主人的大文化前提下，老百姓是國家的主人，企業是國家的，當然，作為人民的領導階級——工人階級自然是企業的主人，是理所當然的企業主人。既然是企業主人，自然企業就是自家的了，所以“企業如家”的文化自然也就成立了。所以，今年上半年，有關機構做的一項調查中，人文關懷一項得分最高的是國有企業，而民營企業得分最低。

那么市場經濟條件下，企業和員工是什么關系？企業能否應該是家文化呢？記得505企業的來輝武先生在一次論壇上談到，他對員工好，從來不主動辭退員工，所以，他的企業盡管叫得很響，銷售業績也不錯，但是連續四五年虧損，而與他差不多的一家企業，因對員工比較“狠”，所以，企業效益一直比較好。企業是以贏利為目的的合法的經濟組織，如果企業不能持續贏利，也就失去了存活下去的條件。所以還提倡“家文化”的話，那么對不適應或不適應企業發展的員工，就不能開除辭退了。企業因戰略調整，對那些曾經做出貢獻而現今又不需要的員工該如何處理？辭退不用是否就不應該了？如果是家的話，就不應該辭退。如果不是家的話，當然可以讓其走人，作為企業行為沒有什么可指責的，只是請其走人的技巧和方法罷了。

作為市場化的企業員工，不應該把企業當作家，也不應該忠誠于某一個企業和某一個人，應該是忠誠于你的職業。作為職場中人，應該遵守職場游戲規則，絕對忠誠于你的職業。不然，忠誠于企業，企業有倒掉的時候，你的忠誠有什么用？如果忠誠于職業，市場上永遠有職業的存在。如果你把企業當作家，在你為企業奉獻智慧和才情的同時，是否老想著企業是家，應該從家里隨便拿東西了。所以市場經濟條件下，企業不是家，也不必要把企業當作家，也不能把企業當作家，如果認不清這一點，會有你傷心和不理解的時候。

企業就是企業，企業就是合法的盈利的經濟機構。在合法的前提下，一切影響贏利的要素和行為均是不符合市場道德規范的。{景素奇}

[聲音B]：憑什么要員工敬業與忠誠

企業憑什么要員工自己敬業與忠誠？這事實上是一個如何在人才培養和鞏固上進行管理的問題。如何激勵和培養出高度敬業和忠誠的員工是一個值得大家面對現實認真思考的大問題。

《A管理模式》對管理的定義是：通過別人完成你想要做的事情的藝術，稱之為管理。其中“別人”（即執行者）和“你”（即管理者）是兩個職能角色要素。如果“你”認為下屬是沒有思想的機器，那么“別人”永遠是別人，而不是能夠順從企業文化的人；“別人”永遠是不關心企業利益的人，而不是企業人。而我們需要的是企業人，是與公司同命運共患難的人，也只有真正的忠于企業的人才能自覺自愿地成為“參與者”，才能釋放更大的潛能。如果能培養出高度忠誠的員工，這也是一門藝術，人才管理的藝術。惟有把所有者的權益和經營者的權益通過制度客觀地體現出來，形成對所有者和經營者的有效激勵和合理約束，才能從根本上解決調動員工積極性問題。只有這樣我們的員工才能感覺到自己是個企業的主人，才能有一種高度敬業和忠誠的責任感。如果是這樣，當企業需要他的時候，他難道會不挺身而出嗎？如果是這樣，他還會成為獵頭公司下一個被挖的目標嗎？

那么怎樣建立起合理有效的激勵制度呢？要想出人才就得讓他提高，讓他感到認真學習是有奔頭的。培訓和壓力十分關鍵，每年到公司中能脫穎而出的出類拔萃的新員工都有這種感覺，所以我一直不敢完全茍同“企業不是學校，是雇你干活而不是培養你的”這個有些企業領導認可的觀點。員工素質全面提高，公司實力自然提高。高水平的人才不一定全靠引進（引進存在的問題是風險大、沒有向心力），培養自己最優秀的職工是經事實證明的一種最好選擇！所以“認為個人沒前途”是技術人員流失的最主要因素。充分開發員工潛能，實現員工自我滿足是有效的激勵因素。（靳傳學）

[聲音C]：員工忠誠度何以缺失

當前企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。市場經濟條件下，企業的優勢在于人才。人才作用的發揮首先在于人的忠誠，然后發揮才的作用。培養人的忠誠是新進員工接受培訓的必修課，而且往往是第一課。關于怎樣提高員工忠誠度，怎樣用好人才，怎樣培育其忠誠度留住其才，從而降低人力資源成本，達到人力開發的最大效用，一直以來都是企業尤其是人力管理專業的研究方向。

員工忠誠度的缺失，很大程度上歸咎于企業本身，起碼說是企業沒有給員工足以盡忠的理由，以致于“千里馬常有，而伯樂難尋”的說法甚是流傳。企業自身在這個問題上，歸納起來有以下五個方面的影響：

一、企業重承諾，輕兌現。大家都知道，一諾千金、誠實守信歷來被商家視為圭臬，也就是法條。信譽是企業的生命，而現實中真正做到這一點的企業很少。員工因為一開始企業許諾各種條件，后來沒有兌現，對企業產生不信任。這是企業員工忠誠度較低的一個原因。

二、薪酬設計不合理，難以彰顯公平性。企業總想用最少的成本雇傭到最好的員工，但在目前日益完善的人才市場上，這種可能性不太大。根據調查，薪酬不合理，在員工的離職因素中占相當的比例。企業薪酬設計若缺乏公平性，不能有效地激發員工的積極性，必然會導致部分員工怠工，發展下去的后果勢必是優秀員工的流失。

三、員工在企業內缺乏安全感。企業不能創造安全感，關注的僅僅是自己的利潤，使員工整天處于危機中，加之一些企業連一些基本的社會保障都沒有為員工辦理，這些企業和員工是完全意義上的雇傭制，員工的忠誠度很難提高。

四、缺乏完善的用人機制。用人機制不靈活，沒有為員工提供良好的發展空間，部分企業依然存在論資排輩的做法，或者是用人有內外之分，自然導致員工忠誠度降低。

五、溝通渠道不暢通。企業和員工之間沒有建立一個流暢的信息平臺，企業沒有讓員工感受到一個清晰的發展前景，沒有為員工制定個人培訓及發展規劃。員工不知道企業的經營狀況，更不知道每天自己為企業創造了多少利潤，對企業缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，這也是員工忠誠度滑坡的一個原因。員工的忠誠度降低，必然引發員工的流失，其結果必然是導致企業因招聘新員工所花費招聘、培訓費用的極大浪費，導致企業人力開發成本的增加。（趙文芝）

[聲音D]：企業對員工忠誠嗎？

一些企業總是把忠誠看成是對員工的單方面的要求，很少考慮企業對員工的責任以及員工對企業的期待，即企業也應該忠誠于自己的員工。企業總認為給員工發了工資，所以就有權利要求員工忠誠；而員工領取企業工資就應該對企業服從和忠誠，否則就是不道德。換句話說，忠誠于企業乃員工之本分。

其實，單純的工資體現的并非是企業對員工的忠誠與負責，而是對員工勞動的報酬，員工出賣體力和腦力來換取的報酬，這是公平合理的交換。企業指望僅以報酬就贏得員工忠誠的想法是幼稚可笑的。至于采用強制的手段維系員工對企業的忠誠更是緣木求魚。企業有權命令他的員工每周工作5天，每天工作8小時，保質保量完成任務，卻不能命令任何員工忠誠于企業。忠誠純粹是員工的心理感受和自覺自愿行為，強制對它來說沒有任何意義。當員工內心深深感受到企業對他的工作、生活及未來真誠負責時，他就會與企業實現心理上的交換，將心比心，自覺自愿地忠誠于企業、奉獻于企業。否則，忠誠便無從產生。

忠誠作為企業與員工之間的相互性行為，在實踐中卻需要以企業對員工的忠誠為先導。這是因為：首先，就企業和員工的相互忠誠而言，企業對員工的忠誠更具主動性。員工進入企業后，企業人力資源開發與管理的方針、政策、制度等即向員工表明了它對員工忠誠與否的態度，這種態度將直接影響員工對它的忠誠度。倘若企業只把員工當作花錢雇來的打工仔，對其招之即來，揮之即去，或者只想讓他們多貢獻、少獲得，對他們的就業安全、職業生涯及個人發展全然不予考慮，那么企業就不可能贏得員工的忠誠和獻身精神。在此情況下，只要有可能或條件具備，員工就會選擇往外跳。反之，如果企業把員工當成必須依靠的、互助互利的合作伙伴，實實在在地對他們報以忠誠與負責，像關心企業的利潤和發展一樣關心員工的生活、前途和命運等，那么員工就一定會投桃報李，與企業同舟共濟。

日本企業要求員工對所屬企業無條件服從，作企業的忠誠戰士，為企業盡忠效力。日本企業的員工也確實是這樣做的，這一點從日本企業中鮮有“跳槽者”、且存在大量“工作狂”可以看出。日本企業的員工為什么對企業忠誠獻身？其實并非天性使然，真正的原因在于企業對他們的全方位負責：正式員工從進入企業的第一天起，就會享受到企業給予的悉心培養和家庭般的照料。企業對員工的忠誠負責，打動著員工、感染著員工，促使他們以十倍、百倍的忠誠回報企業。（閑言）

摘自2005年4月14日《河北工人報》《求職周刊》

第二篇：每天給我一個幸福的理由

每天給我一個幸福的理由

他向我求婚的時候，尚處于一窮二白的階段，他能給我的，事實上都屬于紙上畫餅，不過，男人向女人求婚的時候，都是極其豪邁的，他雄糾糾氣昴昴地問我：“說吧，你想要什么”。

我想要什么呢，鉆戎，房子，車子，票子，我什么都想要。可是我更知道，這些東西他能許我的都是空頭支票。既然是空頭支票，我要來干什么呢，不如要一點實際的東西好了。我對他說，愛情可以風花雪月，婚姻卻是柴米粉油鹽，沒有物質做基礎，再璀璨的愛情也會凋謝的。我問他，瑣碎拮據的生活里，他拿什么來給我堅定不移和他走下去的信心。

紙老虎就是紙老虎，他一看我沒有被他描繪的海市蜃樓套進去，馬上就有點底氣不足的說，愛情啊！我搖頭，談婚論嫁的當口，我不要虛的，我要實的。

他看我的表情，就好象那煮熟的鴨子即將要飛了似的，“他想要什么，只要我能辦到的，我絕不會皺一下眉頭。”

“我要你每天給我一個幸福的理由！”我說。

“就這么簡單？”他有點兒不相信自己的耳朵。

“是，就這么簡單，我只要你每天給我一個幸福的理由就夠了。”

他的臉立刻笑得像一朵花兒一樣，“老婆，保證完成任務。”

婚后的日子，他信守著他的承諾，每天給我一個幸福的理由。我告訴他，本人幸福的底線很低，只要他每天做的事情中有一件事情是他特意為我而做的就好。比如說，他給我倒了一杯水，比如說，回家路上順手為我掐的一朵花，只要那件事是他特意為我做的就行，大小不論。

我喜歡喝綠豆粥，他會在某個早晨早早地起床，熬好綠豆粥涼在桌上，然后對我說：“老婆，我給你熬了粥。”我點頭，表示已經收到這一天里他給我的幸福的理由。他炒了我喜歡吃的菜，會對我說：“老婆，你嘗嘗這個，是為你炒的哦！”

雖然每天心里都有小小的感動，不過瑣碎拮據的日子總是艱難的，免不了心氣郁結。我們第一次吵架，起因是我母親生日。我想封一個大大的紅包給母親，一來是感謝母親的養育之恩，二來不想在姐妹們面前失了面子。只是封完這個紅包后，那一個月剩下的日子我們會很難過。他試探地說把紅包減半，里子比面子更重要。我一下子心頭火起，氣他不理解我也就罷了，竟然還說出什么把紅包減半

第三篇：給我一個理由放棄美文隨筆

路燈下，誰哭紅后的雙眼，演出迷茫且悲傷的自己。

天空夜，誰驚訝后的自由，顯出孩子的靈魂。

雖漸遠，找不到理由，可以忘記。當夜空不在灑滿星星，那并不代表我不再想你，給我一個理由放棄，最堅定不移的自己。給我一個理由相信，你永遠不變得友誼。

不是什么改變存在，盡管承受太多傷害。還是漸漸明白，你已不在。

梔子花，有淡淡的青春，憶出某人的聲象與發香。

愛麗絲，有神奇的變化，多像現實的根芽，雖美麗，找不到借口，可以回去。

當錯誤早已延續不停，那并不代表我不想忘記，給我一個理由回去，那曾經做錯的自己。給我一個理由回憶，他說過得永不分離。

不是什么改變存在，盡管繼續承受傷害，還是漸漸明白，你早已不在。

第四篇：給我一個活下去的理由雜文隨筆（范文）

人生的戲劇性莫過于一種殘酷的對比，美人遲暮，英雄老矣，當戰場的硝煙散去，青春的暈輪消隱，面對鑄劍為犁的平淡，鏡花水月的虛幻，曾經的壯志豪情，回眸嫣然，無奈眼前浮現，再多的留戀卻是夢里號角，曇花夜現，任由霜染疏鬢，髯落指間。

片名《ScentofaWoman》其實在片中僅出現過幾次，長期的失明生活使得弗蘭克中校能靠聞對方的香水味道識別其身高、發色乃至眼睛的顏色，其實這都源于他對生活的深刻理解和感悟。我認為這個名字當然一是商業化、吸引人，二是對一個盲人精神世界的闡釋，對弗洛伊德性本能的泛化闡釋，表明其對生活幸福的追求。不同于同類型國產片的教化，對人物精神世界的神化解讀，此片導演MartinBrest對弗蘭克的精神世界進行了更具人性的建構，人的生本能和死本能在這片中進行碰撞，把一個從初次見面時弗蘭克中校向打工的學生查理大喊大叫，提出各種無理要求，到最后無所不談，建立如父子般情深的感人故事講的絲絲入扣、引人入勝。

中校曾經是巴頓將軍的副官，經歷過戰爭和許多挫折，在一次意外事故中雙眼被炸瞎。他整天在家里無所事事，失去了生活下去的勇氣和信心。長期的生活壓抑痛苦讓其以聲說話和爆粗口進行釋放，而查理是一位和繼父生活在一起，卻要依靠獎學金讀書的學生，正是這樣的背景預設，使他們有了進行下去的可能。當他的親人一家外出時，他準備帶著查理出游、吃佳肴、開飛車、跳探戈、住豪華酒店……然后結束自己的生命。

影片的高潮部分是酒店中校在查理的阻攔下放棄自殺那一整段。當中校用盡最后的精力享受完美好的生活時，查理得知其自殺想法后，想方設法進行制止，并且賭上自己的性命陪一個盲人玩飆車。經歷了車上的狂野，復歸寂寥的現實中，對生命幾乎放棄的中校此時做好自殺準備，肆無忌憚的橫穿馬路，任由汽車穿梭，沉重的音樂配合殘酷的畫面，讓人深深的體會到中校對生活的絕望。回到酒店后，支開查理，正在換軍裝為自殺前作準備時，敏感的查理沒有走遠就馬上回來，由此兩人展開了一場片中最為精彩的對手戲，經過了劇情長時間的鋪墊，二人積蓄已久的感情在頃刻間如洪水恣意釋放，在飾演中校的奧斯卡當年影帝艾爾·帕西諾的帶動下，稚嫩的學生扮演都克里斯·奧唐納凳上了其演藝生涯的至高點，成了其今后從影生涯無法逾越的高峰。

一句可以精典的對白是：Frank：Butyoumustgivemeareasontoliveon.弗蘭克：但你必須給我一個繼續生存下去的理由。

當然情緒難平、淚流滿面的查理的回答是生活化和孩子氣的，可他卻行動開啟了中校死灰一樣的心。成功制止了自殺后影片調子轉為美好生活的展示，即便是二人分開時中校摸了摸查理的臉，雖傷感卻是溫馨的。弗蘭克在學校拯救查理時的激情演講展示了中校依然不減的雄壯威武。當學校政治老師仰慕弗蘭克的才華，出現在其面前時，也完成了影片的主題設定，終于弗蘭克聞香識到一個自己的女人：每天有一個散發著香味的女人躺在身邊，早晨醒來她依然還在，就安心了。

當然這部戲的對主題表達時無意中展示了導演男權中心主義思想，一些女權主義者估計要發出聲音進行批判，會認為讓女人成為男人活下去的動力實在是荒謬。不過話鋒調轉，如果主角是一個女盲人，而題目是不是可以換成《ScentofaMan》，這實在是一個好玩的設問。

第五篇：企業請先給員工一個忠誠的理由

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企業請先給員工一個忠誠的理由

【內容摘要】員工與企業的忠誠是一個雙向的過程，而在現實的企業管理中。企業對員工的忠誠管理進入了一些誤區，只是單方面的要求員工忠誠于企業，忽視了企業管理過程中自身很多環節對員工的不忠誠。本文闡述了企業對員工忠誠的理由并提出了企業對員工忠誠的一些具體方法和策略。

【關鍵詞】員工忠誠，企業忠誠，誤區，偽忠誠

有一則流傳甚廣的笑話叫做“老板的謊言”，其中一條謊言就是：“員工是我們企業最重要的財富。”諷刺的是一些思想單純的管理者總是想通過一些言不由衷的表面文章來換取員工對企業的忠誠。

事實上，員工與企業簽訂的不僅是勞動契約，還包括心理契約。這份心理契約要求企業與員工雙方建立共同愿景，在共同愿景基礎上就核心價值觀達成共識，使員工對組織的心理期望與組織對員工的心理期望之間達成“默契”，在企業和員工之間建立信任與忠誠關系。而現實管理中員工對企業的忠誠換來的卻是企業對員工的背叛，企業卻大叫大罵員工的不厚道，因此筆者大聲疾呼：“企業請先給員工一個忠誠的理由！”

一、企業培育員工忠誠的誤區

用報酬贏得員工的忠誠已經顯得幼稚可笑；以強制手段來維系員工對企業的忠誠將適得其反；只有當員工內心深深感受到企業對他的工作、生活及未來的真誠負責時，才會與企業實現心與心的交換。唯有如此，才能達到如《老子》的《六十章》所說的“治大國若烹小鮮”之境界；做到《老子》的無為而無不為，《莊子》的無用之用是為大用。然而，在實際的忠誠管理過程中，卻經常走進了這樣一些誤區：

（一）片面追求最低流失率

有些人力資源主管就是認為員工留在企業才是忠誠的標志，管理的目標就是實現接近為零的流失率。結果是流失率降下來了，“懶和尚”卻多了起來。

企業無疑是不希望員工流動過于頻繁的，尤其是核心員工，但隨著經濟的發展和資訊的快捷，企業是無法阻止員工流動的。是市場不是企業決定了員工的流動，企業無法逃避市場對員工的拉力，員工的忠誠是相對的，流動是絕對的。員工又必須流動，古語云：流水不腐，戶樞不蠹。企業作為一個運動的、活的有機體，它的員工必須保持一個合理的、企業可以承受的流動率，這樣才會給企業帶來生機和活力。員工留在企業可能是他們忠誠于企業的標志，但“懶和尚”的忠誠卻不是企業所希望的。忠誠是標不是本，企業要的不是忠誠本身，而是忠誠帶來的效益。員工光有忠誠是不夠的，企業需要的是能帶來價值的忠誠。

（二）誤認為高薪決定員工忠誠

人們往往單純地認為，只要高薪就能夠吸引、留住人才，為了留住核心員工，企業不惜付出很高的代價，但往往事與愿違，人才還是留不住。

國內外的研究早已證實，高薪與員工的忠誠度并非正相關。員工在一段時間內會關注薪水，但員工如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的。金錢換不來忠誠，關鍵你得讓他們工作有樂趣。高薪留人是最后的選擇，員工既然為了高薪投奔你的旗下，有一天也會因為稍高一點的工資棄你而去。

（三）只想坐享其成，忠誠管理機制不健全

招聘到與企業契合的、真正想加盟企業，特別是具有長期工作愿望的員工確實很重要，這可以在源頭上減少員工的不忠誠。但這只是忠誠管理的第一步，豈不知這并不是一勞永逸的工作，而接下來還有更重要的工作要做。員工的忠誠也是處于不斷變化之中的，必須警惕員工忠誠度的變化，多數的企業缺乏預警、防范機制和有效的補救措施。

企業過分依賴核心員工，不能對他們進行有效考核；不知道如何吸收核心員工頭腦中的知識，并把它結晶到組織整體的知識網絡中為其他員工共享；不能采取有效的工作設計防止核心員工的職位壟斷；員工提出辭職后缺乏及時的挽留行動，不主動探求離職原因，造成相同的錯誤再三出現等等都是忠誠管理機制不健全的表現。

二、企業應對員工忠誠的理由

忠誠不是強制的，企業雖然可以命令員工在每天的八小時內盡心盡責工作，卻沒有法定的權利要求員工一定要忠誠于自己。但是企業儼然把自己當成一個發號施令者，當企業將一個手指指向員工要求員工忠誠的時候，別忘了另外的四個手指正指向它自己。

企業必須反問自己：企業對員工忠誠嗎？是員工背棄了企業還是企業背叛了員工？并非人人愿意流動，但員工的流動率卻是如此之高，那一定是企業做錯了什么。員工的觸角是相當敏感的，當他們發覺自己帶來的利潤沒有花費在自己身上，就對企業的忠誠失去了信心，員工唯一的選擇是逃離企業。

而忠誠是一種心理或社會契約，是企業與員工之間的一種相互性行為，是需要雙方共同承擔責任和義務的，企業要求員工忠誠的前提是企業首先應對員工忠誠，在實踐中需要以企業對員工的忠誠為先導，這是因為：

首先，就企業和員工的相互忠誠而言，企業對員工的忠誠更具主動性。員工進入企業后，企業人力資源開發與管理的方針、政策、制度等即向員工表明了它對員工忠誠與否的態度，這種態度將直接影響員工對它的忠誠度。倘若企業

只把員工當作花錢雇來的打工仔，對其招之即來，揮之即去，或者只想讓他們多貢獻，少獲得，對他們的就業安全、職業生涯及個人發展全然不予考慮，那么企業就不可能贏得員工的忠誠和獻身精神。在如此情況下，只要有可能或條件具備，員工就會選擇往外跳。反之，如果企業把員工當成必須依靠的、互助互利的合作伙伴，實實在在地對他們報以忠誠與負責，像關心企業的利潤和發展一樣關心員工的生活、前途和命運等，那么員工就一定會投桃報李，與企業同舟共濟。

其次，就企業與員工在生產經營中的地位而言，企業處于決定地位，員工處于被決定地位。企業作為處于決定地位的一方，總是率先對員工行使權利（如員工進入企業后，企業不僅對其行使人事權和分配權，還運用制度和規范來約束其行為）。有權利就必然有責任。企業對員工的忠誠負責打動著員工、感染著員工，促使他們以十倍、百倍的忠誠回報企業。

以往企業關注的大多是它對社會、對消費者的責任，很少考慮對員工的責任。而今天已有越來越多的企業認識到了自身對員工的責任。如美國的強生公司認為：“我們對全世界的員工都有責任，每個人都應被視為有價值的個體，我們尊重每個員工的尊嚴和價值，讓他們對工作有安全感，他們的待遇必須合理且足夠，工作環境必須清潔、整齊且安全。我們必須幫助員工履行他們對家庭的責任??我們必須提供同等的雇傭、發展和升遷的機會給那些勝任的員工。”只有把員工擺在第一的位置，對自己的員工忠誠負責，才會使員工以忠誠和熱情投入工作。這樣才能把一流的產品、一流的服務提供給顧客，從而贏得顧客的忠誠。

在實際的管理過程中，我們也發現影響企業員工忠誠度滑坡的因素非常之多，有員工自身方面的原因，企業方面的原因，還有員工和企業以外的其他因素（如社會文化、國家政策導向等）。但是，除了企業因素外，其他幾乎都為不可控因素。因此，我們應當充分認識并利用這一點，企業不妨從自身尋找一下造成員工忠誠度滑坡的原因。

三、企業怎樣對員工忠誠

（一）樹立“以人為本”的思想，重視溝通和協調工作

企業總希望員工將其所擁有的知識資本和智力資本奉獻給自己，期望員工具有靈活性、創新性、貢獻性。因此，企業人力資源管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀，把員工看成是企業最重要的資產，尊重其個性和才能的發揮，鼓勵企業員工特別是那些在企業生產中具有舉足輕重地位的核心員工參與決策活動，以求得員工對企業決策的理解，重視聽取他們的意見和建議，使員工在心理上對企業產生歸屬感，主動接受企業的約束，最大限度地利用自己所掌握的專業知識和技術為企業服務；創造出一種以民主與和諧為特征的環境機制，采用以支持和協調為主的管理方式，一方面，在給出明確而穩定的工作目標的基礎上，發揮員工個人的主觀能動性，允許他們自主決定工作方式和方法，另一方面，在財力、物力及精神上給予相應的支持，使員工的工作具有強大的物質和精神后盾.（二）建立科學合理的績效評價機制

要使企業能對得起員工，能忠誠于員工，有競爭力的報酬制度和公平、公正、合理的激勵制度是必不可少的。企業管理者必須清醒地認識到：素質是有彈性的，員工素質越高，企業越能達到和接近經營目標；素質越高、越稀缺的人才，越應該獲得更多的工作選擇機會，獲得更高的薪酬待遇，這是發揮其聰明才智的物質動力，在某種程度上也是其市場價值的體現。為此，企業應將定量指標和定性指標結合起來，建立科學嚴謹的績效評價體系，健全獎懲制度，根據每個員工的工作能力設計其職業和工作崗位，對那些為企業做出特殊或重大貢獻的員工在工作機會和報酬方面給予相應的體現，使企業員工在付出勞動和汗水的同時，從企業所獲取的回報最大限度地符合其心理期望，使他們與企業的心理契約協調一致。

（三）建立企業的共同愿景，并將之融入企業理念

由于共同愿景是發自員工內心的意愿，是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來——它們內心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業或使命。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產品或服務之中，比工作本身更高的目的，因此，建立企業的共同愿景顯得尤為重要。小松（Komatsu）公司，在不到20年的時間里。從只有卡特彼勒公司（Caterpillar）1／3的規模，成長到與其具有相同規模；由寶鋼、上鋼、梅山廠家鋼鐵企業聯合重組的上海寶鋼集團公司，其核心企業寶鋼股份，提出了建成我國六大鋼鐵產品的精品基地，在“十五”期間成功進入世界500強。它們的成功無一不是因為共同愿景的強大驅動力。

共同愿景是建立在個人愿景的基礎之上的，共同愿景的形成依賴于個人愿景的充分發展。這就要求企業堅守以人為本的信念，珍視與企業有關的所有人員（從客戶、供應商、雇員到股東）的利益，超越一般意義上的服務，關心社會乃至全人類的長遠利益，進而把員工的個人愿景整合為企業的共同愿景。這種建立在信用、信任、信譽基礎上的共同愿景能夠很好地融入企業理念并具有“導向作用”、“凝聚作用”、“激勵作用”和“規范作用”，并在共同的價值觀引導下，促使員工在行為方式上產生共識，形成一個協調融洽、相互信任、高效率的有機整體，產生巨大的生產力和強勁的競爭力。

（四）營造良好的員工忠誠度培養環境

員工忠誠度的培養，并不是單獨和孤立進行，需要一個良好的培養環境。首先，營造良好的文化環境。企業文化是保持并不斷提高員工忠誠度的策略，它涵蓋了物質文化、制度文化和精神文化。企業文化是一個持久的作用過程，隨著時間的推移，員工會對其有更深入的認識和體驗，由此提高對企業的認同度，強化歸屬意識，從而形成積累效應。其次，營造良好的人際環境。良好的人際關系氛圍是滿足員工平等、被尊重等高級心理需求的重要途徑，人際關系氛圍的良好與否事關工作氣氛、員工士氣，進而影響員工忠誠和事業發展。最后，營造良好的組織環境。即為員工參與決策提供組織制度和機構，使員工在參與中得到樂趣，從而有效提高忠誠度，這主要表現在有效授權、有效參與、有效決策。員工最討厭被蒙騙，亟需知情權，因此，管理者應適時進行組織調整，降低溝通層次，為員工提供制度保障，以激發員工熱情，鞏固員工的長期忠誠度。

（五）幫助員工進行職業生涯的規劃

要有效提高員工忠誠度，必須正確設計好企業和員工個人的發展生涯，做到遠景目標和實現途徑的有機統一。當企業的發展與員工個人的職業發展需求相一致時，員工的忠誠度將大大的提高，即使企業處于逆境中，員工也會從職業生涯的長期規劃著想，協助企業渡過難關，擺脫困境。但是，要達成員工職業發展與企業發展的最佳組合，需要企業幫助員工進行職業生涯的規劃。企業通過與員工交流，讓員工對自我有明確的定位，并根據不同員工的興趣、能力和價值觀的不同，幫助他們設立具體的職業目標。同時，隨著時間的推移，還可以將職業生涯分層次分階段的規劃，為員工提供培訓機會，促使其不斷學習，提高各項技能，增強綜合素質，也將帶動企業整體人力資源水平的提高，從而提高經營忠誠成本的回報率。在職業生涯的設計中，要探索建立靈活的晉升機制，在行政升遷的基礎上建立專業技術等多種升遷渠道，努力讓員工人盡其才、物盡其用，從而提高忠誠度。

（六）建設強有力的領導團隊

研究表明，員工的忠誠度在很大程度上受到管理者管理行為的影響。因而采取切實有效的方法，如通過內部培訓和外部培訓等方法培養和提高領導者的理論水平、管理技藝和個人修養，這將在很大程度上增強領導者的個人威信，對提高員工的忠誠度必將產生很好的影響。

亨利·福特在他的《自傳》中寫道：“愛你的員工吧，他們會百倍地愛你的企業。”實踐證明，當企業主自身水平很高的時候，其屬下背叛的可能性就越小。張瑞敏帶領海爾員工將企業從虧損一百多萬做到現在國內第一品牌，寧煙的徐芳權將企業從產品賣不出去做到現在國內的知名品牌，娃哈哈的宗慶后將一個小小的校辦工廠做成國內飲料業的老大，這些企業員工的忠誠度都很高。通過學習新知識，企業領導可以更新觀念，提高管理水平，給員工以更多的發展空間，這樣，企業的員工往往會覺得有前途，也就不愿意背叛，因為一旦背叛，他們的成本就太高了，這是任何一個經濟人都會算的賬。

（七）正確識別員工的偽忠誠

就忠誠的內涵來說，它分為淺層反應和深層反應。淺層反應主要是由員工的工作行為構成，深層反應則包括員工的情感因素，即指員工對企業的熱愛和歸屬認同。員工的偽忠誠僅僅由淺層反應構成，而真正的員工忠誠既包含淺層反應，更包括深層反應。現實企業中不乏這樣一些員工：每天按時上下班，也不違反公司的規章，給管理者造成一種忠誠的假象。而實際上，這些員工工作被動，缺乏熱情，從無創新。他們常抱有這樣一種心態：不求有功，但求無過，能混一天算一天。如果企業中存在這樣一些員工，而管理者卻未能識別出其偽忠誠，讓

其占據企業中的一些重要崗位，在績效考核過程中不能很好的識別，錯把“庸人”當“能人”，那將成為企業的一種隱患。因此，對員工忠誠的辨別應更多的側重于深層反應，即員工不僅做好本職工作，還對企業有認同感，工作不斷創新，積極參與公司的各種活動，關注企業的發展，有與企業同生存，發展的信念，只有以這種員工做基石，才能推動企業的持續發展。