第一篇：論中國企業多元化戰略轉型的成功之道

論中國企業多元化戰略轉型的成功之道

緒論

市場營銷實務中不乏外國企業實行多元化戰略轉型后，激發企業生命力，從而取得爆炸性發展的成功案例。而國內一些企業盲目轉變管理策略，一味追求多元化擴張反而造成業務縮水的情況也不在少數。本文冀圖通過分析中國企業多元化轉型的現狀和特征以及成功轉型的管理經驗，探討決定多元化戰略轉型是否成功的根本因素，結合本國國情，總結出適合我國企業多元化戰略轉型的成功之道

多元化發展戰略概念

《簡明社會科學詞典》的解釋是：“多元化發展戰略，也稱為多樣化發展戰略，是資本主義壟斷企業將其投資擴展到多個部門的產品生產和服務的經營方式。”在《辭海》中，多元化發展戰略被解釋成：（1）企業的一種經營方式，是指產品生產或業務涉及多種領域；（2）農業生產中指主要生產部門同次要部門相結合的經營方式。《現代經濟詞典》將多角化解釋為一個地區產業（行業）的多樣化或一個企業出售產品的多樣化。Ansoff(1958)根據企業產品－市場構成的特定變化劃分四種業務成長戰略：市場滲透、市場開發、產品開發和多元化發展戰略。多元化發展戰略不同于其它三種戰略，幾乎總會導致企業結構發生物理和組織變化，從而與過去業務經驗存在獨特的差異。多元化發展戰略,是企業同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務進入不同市場的企業經營戰略。包括企業為獲得最大的經濟利益和長期穩定經營而開發有發展潛力的市場或通過吸收、合并其他行業的企業,以充實系列產品結構或者豐富產品組合結構。多元化經營按其內容可分為相關多元化發展戰略與非相關多元化發展戰略。所謂相關多元化發展戰略,就是公司增加新的與原來業務相關的產品或服務,而經營對象仍為原有顧客。采用這一戰略形式,企業主要經營的各種業務之間雖有區別,但有許多關聯之處,這種關聯具體表現在下述一些方面:共同的技術,共同的人員素質和要求,共同的銷售管理,共同的原材料及其供應者,類似的經營方法,相似的管理技術,互為補充的市場銷售渠道,交叉的顧客群,等等。非相關多元化發展戰略是指增加新的但與原先業務不相關的產品和服務,服務對象也是新顧客。這是一種互不關聯的純粹的多種經營。

國外企業多元化戰略的實踐

美國企業的發展歷程被人們普遍認為是企業多元化發展最具代表性，也是最“正統”的發展道路。在19 世紀末至 20 世紀末，美國總共集中發生了四次多元化浪潮，第一次兼并浪潮發生在 1883 年世界范圍的經濟蕭條以后，開始于 19 世紀 80 年代的“托拉斯”運動，公司在一個托拉斯組織者的控制下進行聯合，托拉斯組織者對托拉斯集團的產品進行決策。第二次較小的兼并浪潮發生在第一次世界大戰后的 20 世紀 20 年代初期。20 世紀 50 年代晚期和 60 年代年代早期，第三次兼并浪潮以多元化經營程度的增大和在多樣的市場中進行多種產品的銷售的聯合企業的出現為特征。這次兼并浪潮導致了諸如美國鋁罐公司的產生，該公司不僅銷售鋁罐，而且還提供金融服務；ITT 公司，該公司的業務組和包括人壽保險、汽車租賃、旅館和自動售貨機等。而 20 世紀 80 年代的兼并浪潮與前面的三次浪潮有很大的不同。許多現金豐裕的公司在低迷的股票市場中用優惠的價格購買其他企業。飛利浦·莫里斯公司就是很好的例子，該公司從煙草行業中獲得了大量的現金流，從而使其分別在 1985 年和 1988 年購買了通用食品公司和卡夫公司。這種尋求廉價公司的兼并活動伴隨著一種新型的兼并方式，即“敵意接管”。1980-1990 年代美國企業為了應對來自日本同行的強大競爭，提高經營績效，經歷了所謂“歸核化”、“回歸主業”的浪潮，即大量剝離與主營業務無關的其他業務，將其出售給其他公司，集中精力做好公司主營業務。加上美國出現了其歷史上持續時間最長的經濟繁榮期，在美國政府的發動下，知識經濟逐漸走上前臺，美國企業逐漸走出了經營困境，集聚了大量資金，于是在 20 世紀末和 21 世紀初，出現了第五次兼并浪潮。這次并購浪潮的一個突出特點是同業兼并，兼并的目的是為了增強企業的核心能

力。這次并購浪潮必將促進美國企業規模的進一步擴大和競爭力的進一步增強。

我國企業多元化經營的發展歷程

市場經濟意義上的中國企業成長是從1978年改革開放開放后才有的。1978年后，隨著企業經營自主權的不斷擴大，我國企業開始了其多元化經營的探索。總體說來，隨著國內經濟形勢由“短缺經濟”向“過剩經濟”過渡和企業經營體制的轉變，企業的多元化經營表現出獨有的特征。上世紀80年代，國家實行經濟改革不久，國有企業剛剛脫離“大鍋飯”，有了一定程度的經營自主權，企業可以對部分資源進行支配，企業的管理者們開始思考企業的經營戰略。此時，由于整個市場呈現一種“賣方市場”格局，各行業的整體利潤都比較高，因此，國內企業呈現出了一股多元化經營的熱潮。這一時期的企業多元化經營方式主要是非相關多元化經營，相當多的企業把大規模跨行業的非相關多元化當作自己的基本戰略，不僅追求“科、工、貿、金、房”的一體化，而且又在工業中同時涉足十幾個不同的行業，造成多元化經營的非相關性非常大。中國企業在經歷80年代末、90年代初的非相關多元化擴張熱潮后，90年代中期許多企業開始進行強化主業，削減副業的業務重組，如深圳萬科集團，剝離了一大批與房地產經營無關的業務，實現“主業回歸”，這種趨勢尤其是在巨人集團因多元化失敗后表現得更加明顯。在1997年中國證券市場的“資產重組年”中，實行資產重組的95家企業中，有14家企業實施了資產剝離。1998年，實行資產重組的200余家企業中，有50余家企業實施了資產剝離，并且這種趨勢呈現逐年上升的勢頭。而今，隨著海爾集團、聯想集團等一批企業在穩抓主業、以核心能力為中心，不斷拓展企業業務范圍的多元化經營戰略取得的成功，越來越多的企業開始注重建立自己的核心能力，實行“歸核化”的1轉變。

我國企業多元化戰略轉型現狀、特征以及原因

在世界多元化經營大潮的影響下，我國許多企業也紛紛融入其中。但就實際情況而言，目前中國的多元化經營總體負面效應大于正面效應。由于許多企業集團都把不相關多元化經營當作自己的基本戰略，不僅追求“科、工、貿、金、房”一體化，而且有些企業集團在工業中又涉及十幾個乃至幾十個不同的行業。這其中包括巨人、海爾、TCL、美的、聯想、春蘭、創維、格林柯爾、五糧液、藍星等著名企業, 他們開始放棄以前的單一化戰略，轉向多元化經營。目前一些企業集團都開始面臨多元化所帶來的負面效應，像巨人、蒙妮莎、春蘭空調等實行多元化經營失敗的例子枚不勝舉。澳柯瑪曾在一年多的時間內快速進入近10 個家電行業，多頭快進的結果是澳柯瑪擁有的剩余經營資源被過度分散在各項目中，每個類別的起點都不高，也沒有實質性占領市場。實際上，中國的多元化熱潮更多是企業的一廂情愿的愿景，而沒有切實的考慮其中的關鍵因素，并深入思考與貫徹。

在較低的行業進入壁壘下，激烈的市場競爭使利潤越來越小，壓迫企業走向轉型或多元化。聯想之于 PC 就是如此。它不僅成功地實現了由 PC 廠商向網絡設備及服務提供商的轉型，而且也在積極進軍相關和不相關的領域，如 PDA、IT 管理咨詢，甚至手機、房地產、教育等領域。但是新進入的領域依然缺乏高的壁壘，接下來的依然是價格戰等等。聯想的 FM365 已經失敗；聯想涉足的教育培訓行業（新東方）已經回歸；伸向證券行業贏時通領域的投資也已收回。這是多元化的怪圈。壓迫企業進入——退出——再進入——再退出多元化。總結中國企業多元化過程的特征主要體現在：

1.企業多元化經營起點規模較低。

2.企業實行非相關性多元化或弱相關多元化戰略的企業比重較大，企業的多元化經營戰略的短期逐利性特點比較明顯，企業之間的多元化業務也呈現較大的相似性。

3.企業的多元化程度與企業的經營績效關系不明顯，但是，非相關多元化經營的程度與績

效呈負的相關性。

4.企業的組織結構與多元化經營業務的擴展不相適應。

5.許多企業的多元化經營都不具備核心能力，或沒有圍繞核心能力實行多元化經營。

6.多元化進入方式上，一般采取自主投資的方式進入多元化領域。

而造成我國企業多元化經營獨有特征的原因，我認為主要表現在下述幾個方面：

1.市場經濟體制不健全

我國作為一個新興的社會主義市場經濟國家，市場機制還不能很好的發揮其作用。在產品市場上，由于經濟處于起步階段，市場機會較多，短期高利潤產業大量涌現，對企業形成很大的誘惑力，造成國內企業在多元化業務拓展時具有很大的相似性，如我國的上市企業中，有許多企業都進入房地產業務，我國的大多數大型家電企業，其多元化拓展方向幾乎都選擇了在IT業。另外由于市場機制很不完善，造成“我國市場交易成本過高(吳敬鏈，2002)”，從而導致企業的最優規模經濟均衡點下降，所以企業多元化經營的規模起點一般比較低;在資本市場上，由于資本市場的不完善，企業融資困難，企業的多元化進入方式一般采取內部發展的方式，而市場兼并等比較好的多元化進入方式在我國受到很大限制。在地區分割市場上，由于地區市場的分割，各地方的地方保護主義勢力存在，企業專業化發展的空間較小，許多企業在規模比較小的時候就不得不選擇多元化經營。

2.國際市場競爭的挑戰

在全球經濟一體化趨勢日益明顯，隨著中國改革開放進程的逐漸深入，尤其是加入世界貿易組織并即將進入全面開放后，跨國公司紛紛進入中國，投資國內產業。在這種大背景下，企業之間的競爭日益呈現出國內競爭國際化和國際競爭國內化的態勢。而我國多數產業相對弱小，技術落后，對大多數企業來說，這種競爭的威脅遠大于機遇。

3.企業體制原因，企業仍沒有完全成為獨立的市場主體

我國許多大型企業，要么是一個純粹的國有企業，要么是國家控股企業，或者曾經是國家控股的企業。這些企業的公司治理結構不完善或者是“所有者代表不到位”等，使得企業的決策機制存在較大的問題(對許多私人企業或民營企業也一樣)，決策目標帶有許多政策性的因素，決策程序簡單。

4.企業缺乏高素質的人才和管理基礎，缺乏強大的核心競爭力激烈的市場競爭環境要求企

業具備相對較先進的理論及思想意識基礎，而我國企業整體而言，經營管理理論素質與意識基礎還都較弱，很多基礎的管理工作都還沒有做到位，先進的管理理念、經營戰略的應用就更還處于初步學習的階段。

國內企業多元化戰略成功案例分析

從上世紀80 年代初以來，我國企業也開始向多元化經營的方向發展，其中不乏有成功者。成功的典型范例如格蘭仕、步步高、海爾，格蘭仕的成功在于花大力氣做強主業——微波爐，認真研究行業演變的內在規律，利用產業全球化的機會，在國際分工中找到自己的位置，使企業真正擁有從事多元化經營的能力和優勢，當單一產品微波爐在國內市場占有率達70%，然后再擴展到空調、電風扇、電飯煲等多種產品，但也不離家電行業。步步高公司在確定進入行業時，堅持新業務必須能夠做到行業的前3 名，否則不考慮進入，這是因為多元化最忌遍地開花而過度分散資源，要在突出核心能力的基礎上，重點發展2 ～3 個具有一定規模和相當實力的項目，形成對主業的強大支持。海爾集團的多元化之路有所不同，海爾集團堅持“亮了東方再亮西方”的原則，先做強做大電冰箱業務，然后將電冰箱業務中形成的“日清日高”、“零缺陷”等管理模式移植到洗衣機和電視機等業務之中，并通過不斷創新，形成了獨具特色的海爾文化。雖然近幾年海爾的多元化之路走的越發坎坷，但回顧之前海爾的豐功偉績，還是很值得國內企業借鑒。通過對海爾的多元化之路，可以總結出其奉行的三條原則：

1.把自己最熟悉的行業做大、做好、做強，在此前提下再進入與該行業相關的產品的經營

領域；

2.一旦進入了一個新的行業，努力做到一定規模之后，一定要躍居這個行業的前列，取得

領先的競爭地位。

3.如終堅持以能否保護并增強企業的核心競爭能力，作為其選擇新進入行業領域的最重要的標準。

同時，海爾的多元化經營還具有一些鮮明的特點：

1.根據企業能力控制多元化的節奏，量力而行、步步為營地發展，其核心基礎是海爾不斷

提高的企業管理、品牌及銷售服務能力。

2.根據行業相關度選擇進入的新行業。多元化經營的成功率與新老行業之間的關聯程度呈

正相關關系，即：關聯程度高，則成功率高；關聯程度低，則成功率低。海爾集團的多元化道路正是依據了行業相關程度，從高相關，到中相關，再到低相關，穩步地發展起來的。

3.針對不同情況采取不同的進入方式。進入新行業一般有三種不同的方式：一是內部發

展，主要依靠企業自身的經營資源進入新行業；二是外部并購，通過合并收購其它企業進人新行業；三是合資合作為主的戰略聯盟，通過與其它企業建立合資合作等形式的戰略聯盟，從面進入新行業。海爾集團綜合運用了這三種方式進入不同的新行業。

4.進入某行業后，努力通過擴大產銷規模，成為全國同行業的前三名，以確立其競爭地位。中國企業多元化戰略轉型的成功之道

通過對中國企業多元化戰略轉型出現的問題以及原因分析，借鑒國內成功企業的經驗，可以總結出中國企業多元化戰略轉型的成功之道是：

一、加強培育企業核心競爭力。企業在現有資本結構的基礎上，通過對內部資源的調整（包

括提高生產率、控制成本、開發新產品、調整結構和提高管理能力等）把企業的技術和技能融進核心產品，從而創造和維持競爭優勢。多元化經營成功的前提條件是：主營業務的充分發展及企業核心競爭力的形成。企業多元化發展必須與其核心能力緊密聯系，并以培育新的核心競爭力為中心，建立發展企業的競爭優勢，以確保企業長期穩定的可持續發展。

二、企業多元化經營進入的新領域，應當以其戰略關聯產業為主攻目標。與原有業務領域戰

略關聯程度的高低，是確定多元化方向的主要依據。企業應該圍繞主營業務，實施相關多元化戰略，通過多元化經營，拓展企業的業務范圍和經營規模，為可持續發展奠定堅實基礎。

三、把握好多元化經營的市場準入時機非常重要。企業應綜合考慮擬進入產業的發展勢態，及企業核心競爭力這兩個因素，并在兩者之間尋找最佳切入點。一般而言，伴隨著經濟的快速增長，產業結構會發生劇烈的變化。如果企業能夠把握產業變化的趨勢，順應產業演變的規律，搶先進入新興產業，企業就會具有美好的前景。

四、企業的多元化發展應當把握好節奏，形成合理的業務結構，避免冒進。在經營資源有

限的情況下，再好的多元化戰略也會被過快的推進速度所摧毀。企業應當先集中力量培養核心能力及主營業務，在發展到一定程度后，再考慮進行多元化經營。并且對于新進入的產業或新開發的產品，均應將其培養到形成了一定的產業優勢和市場優勢，確立了穩固的競爭地位后，再考慮進軍其它領域。

五、企業在多元化經營過程中應加強橫向統一管理。多元化經營使組織面臨新的環境、目

標、對象和任務。在一個產業中取得的經驗和技能，通常很難成功地轉移到另一個產業。這就需要企業管理層具有較強的應變能力和管理能力，能夠及時調整管理機構，創造新型組織制度，駕馭新的業務經營局面，掌握不同的管理方法進行“權變管理”，并加強新老業務在資金、人才、機構等方面的協調與控制，使企業或集團各業務單元

成為協調發展的有機整體。

六、企業進行多元化經營時一定要注意度的把握。首先，企業應當具備充足的資源和實力。

即使如此，多元化的幅度也不能太寬，戰線過長將使企業的資源消耗殆盡，無力應對市場上任何微小的變化。這樣的企業很容易出現經營危機，甚至倒閉。企業應根據自己的資金規模和融資實力，確定合適的幅度。同時，企業還應當確保有限財務資源的合理配置及有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協調，從而在資金上確保企業獲得健康良性的持續發展。

七、調整組織結構，儲備人才資源。錢德勒（Chandler, A.D）在其經典著作《戰略和結構》

提出：企業組織結構變化受戰略變化的驅使，而戰略變化又與企業面臨的外部狀況相聯系。他認為，戰略具有前導性，結構具有滯后性，結構跟隨戰略發展。一般地：（1）與單一經營發展階段相適應的是早期的層級結構；（2）與市場與產品多樣化階段相適應的是多部門結構；（3）以項目為中心的經營活動相適應的是矩陣結構；（4）與戰略聯盟發展相適應的是網絡結構；（5）與企業更新業務流程要求相適應的是企業內部市場。企業的多元化發展是一項重大的戰略調整，如果沒有相應的組織變革與其相適應，多元化戰略也將受到影響。由于組織的相對惰性，其變革的難度往往非常大，因而對多元化戰略實施效果往往起不到關鍵作用。國有企業組織結構的變革不僅僅包括機械的部門框架，而且還包括與此相關的運作規則，激勵和控制手段。國有企業在進入新的多元化領域時，要著重要考慮新的行業在組織結構上有什么要求。避免自己以往舊的組織結構的束縛，為多元化經營成功打下基礎。

結論

無論多元化還是專業化,都只是企業的經營戰略,二者本身并無絕對的優劣好壞。中國特殊的國情決定企業在多元化戰略轉型中不能盲目地照搬外國的經驗，必須結合自己的實際情況，謹慎做出選擇。最根本的是要首先形成自己的核心競爭力，發展自己的主攻業務，其次再以戰略相關產業作為主攻目標，把握好市場準入時機和節奏，掌握好資金和資源投入度。總之，企業在多元化轉型中的每一步都要審時度勢，做出最佳決策。參考文獻：

1.康榮平、何銀斌，《企業多元化經營》，經濟科學出版社，1999

2.賈曉蕾.多元化的成因與企業多元化經營的模式選擇分析.學術界.2003，(4):184~188

3.谷照明，閆紅玉.海爾:中國的世界名牌.經濟管理出版社.2002:112~143

4.段巧玲.證券投資組合收益與風險的理論研究.沿海企業與科技.2005，(10):98~99

5.海爾集團資料匯編，海爾企業文化系列叢書

6.王秉安，“核心競爭力觀念對當代企業管理理念的影響”，工業企業管理，2002

7.羅良忠,史占中，“企業如何選擇多元化經營“，河北大學學報，2004

第二篇：論海爾成功之道

論海 爾 成 功 之 道

姓名：周 猶 領

學號：20110530127

專業: 信息管理與信息系統 系別：信息工程學院

論海爾成功之道

周猶領2011053012711信息管理信息管理與信息系統

摘要：任何一個成功企業的背后都是經過曲折迂回的變更和思考，都經歷了數以萬次的探索和進取。企業能夠成功就需要領導人有超凡的過人之處，不管在任何情況下都能冷靜妥善的處理，這是走向成功的重要部分。毛澤東之所以能領導共產黨打下天下，就是由于毛澤東有聰明機智的頭腦。同樣海爾能夠有今天的成就也是由于當時海爾執行官張瑞敏的敢想敢干，不斷優化管理機制，同時在商場上堅持質量和誠信為準則，能夠找準自己的位置

關鍵字：企業；成功；誠信；管理；找準位置

從今中國人民大學李義平教授說：軟實力對企業的發展相當的重要。比爾蓋

茨、邱繼寶即使什么也沒有，但只要有軟實力，企業就會快速的發展起來。硬實力是一種武器，軟實力是一種方法、它包括共識力、管控力、感召力、執行力、規劃力、原動力。海爾之所以有今天，就是由于海爾長期形成的軟實力。那種軟實力長期形成了海爾文化，他的文化內涵深入到每一過員工的心理，那就是真誠到永遠，海爾文化黨的核心就是不斷的創新，我們都知道只有不斷的創新企業才會有活力，它就像人體血液一樣，缺少了它，將會枯萎死亡。現在是一個不斷競爭的社會，競爭的對象就是科技，科技的發展就是創新。因此，海爾就是不斷的創新，才會贏取國內外的好評，屹立于世界之峰。不管怎樣文化作用的好與壞就需要員工認同度，海爾在這一方面做的很好，得到職工的主動參與，這是海爾文化的最大特色。海爾的戰略思想就是以觀念創新為先導，以戰略創新為方向，以市場創新為目標，以組織創新為保障。這也充分說明海爾始終堅持創新這一主線。同時海爾領導者有著聰明的頭腦，不管在哪一方面都親自把關，做好客戶后期的服務工作堅持誠信經營。張瑞敏嚴格要求每一道工序。他說：在市場這道關上誰出現了問題誰就從自己的腰包里掏錢，生產到銷售。經過若干工序最總落到客戶的手中，人人都有上過市場人人都是一個市場—下道工序時你的市場，你又是上一道工序的市場。由此感覺到這正和青島濱海學院的管理模式相似嚴格要求每一個學生，正像海爾嚴格要求自己的員工一樣，所以學校這一管理模式是和企業的管理模式是相符合的，這有助與濱海學子畢業后能夠更快的適應社會，適應企業環境。同時學校應該鼓勵學生創新，獎勵創新，讓學生們積極發揮自己的聰明才

智。在課堂上讓學生自由發揮自己的想法，讓學生養一個良好的生活作風習慣，更重要的是堅定目標，大膽的去想大膽的去干，求變創新勇敢奮斗。海爾的管理思想正向邏輯方向轉變。整個20世紀，企業經營管理指導思想經歷了

三個典型的階段——生產觀念、推銷觀念和市場營銷觀念。其中，從“生產觀念”

到“推銷觀念”是企業經營管理指導思想的量變，從“推銷觀念”到“市場營銷

觀念”是企業經營管理指導思想的質變和飛躍。20世紀70年代至今，針對市場營

銷觀念的缺陷，人們提出了許多新的經營管理指導思想，例如社會營銷觀念、生

態營銷觀念、綠色營銷觀念等，但是都沒有取得理論界和企業家的一致認可，其

根本原因是它們沒有解決市場營銷觀念的本質缺陷：單純企業利益最大化。

戰略營銷觀念繼承和發揚了以往所有經營管理指導思想的優勢，根據現代社

會環境的要求，建立了自己獨特的、適應21世紀需要的思維邏輯框架。它的最突

出優勢是改變了企業經營管理指導思想的出發點，即由原來“單純企業利益最大

化”轉變為“企業與社會整體長期利益同時最大化”。這是對以“市場營銷觀念”

為代表的傳統企業經營管理指導思想的“揚棄”，是企業經營管理指導思想的又一

次質變和飛躍，是企業經營管理指導思想演變的邏輯延伸。

每一種新觀念及其理論的產生與發展無不與當時企業所處的客觀社會經濟環

境緊密相聯，甚至可以說這些觀念及其理論就是當時企業所處的客觀社會經濟環

境的產物。生產觀念、推銷觀念、市場營銷觀念的產生和發展是這樣，戰略營銷

觀念產生和發展依然是這樣。可以斷言，昨天處于主導地位的企業經營管理指導

思想和理論必將也必須被新的經營管理指導思想和理論所取代。

海爾集團從一個虧損147萬元涉臨倒閉的小廠發展到今天成為中國家電行業

名列前茅的國家特大型企業集團，其間除改革開放給企業創造的發展機遇，以及

其創造了一整套縝密的經營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。

一． 高科技質量占據市場制高點海爾的高質量有著豐富的內涵，它不是僅僅符合工廠或國家規定的標準即可，而是適應市場的需求，利用高科技創造高質量，有了技術上的高起點，才有質量的高起點。自1996年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術創新工作的力度，明確技術創新三原則，即技術創新目標國際化、技術創新課題市場化和技術創新

成果商品化。于是，海爾人的技術創新支撐起海爾集團13個門類、600多個規格

品種的產品質量大廈，讓產品站在了高新技術開發與應用的肩膀上。

二． 以無形盤有形，專吃“休克魚”海爾盤活企業有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平；三是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及海爾的OEC

管理模式轉變觀念、轉變機制，實現精神變物質。這第三招是一個奇招。

在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施“企業文化”先行的戰略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80/20”管理抽，灌輸“關鍵的少數決

定非關鍵多數”這個“人和責任”的理念。進而，他們從分析企業虧損引伸出OEC管

理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一

張“三E卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據。全新的海爾觀念，使原紅

星員工受到強烈震憾。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海

爾科學有序的管理現場，領略到其精髓“責任到人”的涵義。還地原來紅星廠那些

人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼并后

三個月開始扭虧為盈。

三． 國際星級量條龍服務海爾集團于1996年向裕推出“國際星級一條龍服務”。其核心內容是從產品的設計、制造到購買，以上門設計服務到上門安裝，從產品使用到回訪服務，不斷

滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發、制造、售前、售中、售后、回訪個

環節的服務制度化、規范化。這種“國際星級服務”細致到上門服務時先套上一副

腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務完畢后，再用不著抹布

把電器擦干凈。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級服務方面達到國際先進

水平，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”，獲得了美國優質服務科學協會頒發的五星鉆石獎。

四．“三分天下”兩分在外張瑞敏從宏觀角度，把世界經濟格局分為十大經濟協作區，由此確定“三分天

下”的市場全球化戰略布局，即國內市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠

輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經營方式。

在出口及市場國際化方面，海爾一反常規先在發達國家創出名牌，將自己置

身于與強手的競爭中，獲得迅猛的發展，再占領發展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發展了30多家海爾專營點、5500多個經營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。

海爾的成功經歷，讓我知道必須提高自己，努力學習成功經驗，不斷地提升

自己，現在有差距不要緊，要的就是有那種不甘的決心和毅力，那樣才會離自己成功的巔峰才不會太遠。我們要相信自己的實力，時刻對自己說別人能做到的自己也一樣能夠做到，有不甘落后的勁，時刻奮斗著。

參考文獻：

[1] 海爾企業文化中心編 《海爾品牌之路》 青島出版社 出版時間2005

[2] 泰志華著《CEO—首席執行官》 中國人民大學出版社出版時間2004

[3] 孫健著 《海爾的管理模式》 企業管理出版社 出版時間2002

第三篇：論核心競爭力與多元化戰略

論核心競爭力與多元化戰略

來源：中國論文下載中心[ 09-04-23 14:08:00 ]作者：張曉輝 席一凡 楊敏編

輯：studa090420

[論文關鍵詞] 核心競爭力 多元化戰略 協調發展

[論文摘要] 在市場競爭日益激烈的環境下，企業紛紛實施多元化戰略。本文用了大量的案例指出了核心競爭力是企業獲得和保持長期競爭優勢的源泉。企業實施多元化戰略必須建立在核心競爭力的基礎上。同時，多元化戰略也是培養和維護企業核心競爭力的重要手段。因此，核心競爭力和多元化戰略應有機的結合才能有效的分散風險，獲得規模經濟，更好地促進企業的長期發展。

一、企業核心競爭力

核心競爭力最早是美國經濟學家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出的。他們認為核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的學識，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。何為核心競爭力？簡單地說，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手模仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等決策和營銷過程中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。

一般來說，核心競爭力具有如下特征:

1.價值性：核心競爭力是最富有戰略價值的。它能為企業降低成本，創造更多的價值;能為顧客提供獨特的價值和利益等，最終使企業獲得超過同行業平均利潤水平的超額利潤。

2.獨特性：核心競爭力是企業在發展過程中長期培育和沉淀而形成的。企業不同，它的形成過程也不同。它為企業所獨具，而且不容易被其他企業所模仿和替代。

3.延展性：核心競爭力在經營管理活動中，還必須能夠適應新的環境變化，即在原有核心競爭力的基礎上應進一步衍生出新的經營方式和服務方式，保持企業在參與市場競爭中的優勢；應能為企業延伸到新的產品市場提供支持，對增強產品或服務的競爭力起促進作用。

4.動態性：核心競爭力雖然內生于企業自身，但它是在企業長期的競爭發展過程中形成的，與一定時期的產業動態、企業資源及其他能力變量高度相關。

5.長期培育性：核心競爭力不是企業在短期內就能形成的，而是在長期的經營管理中逐步形成并培養發展的。核心競爭力具有的獨特性，動態性的特征也都與其長期培育性有直接的關系。

二、企業多元化戰略

20世紀50年代，著名的經營戰略學家安所夫在《產品——市場戰略組合》一書中提出了多元化戰略。20世紀六七十年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰略指的是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展戰略。隨著市場競爭的日益激烈，企業規模的不斷擴大，多元化戰略日益成為現代企業的一種發展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化戰略在我國企業界非常流行，然而我國企業對于多元化的理解和運用存在著誤區，使企業在多元化道路上付出了巨大的代價。很多企業在實施多元化戰略的過程中急于求成，擴張過度，只求規模，不重協調。簡單的套用西方投資組合，忽視了企業核心競爭力的培育，導致原來的優勢被削弱了甚至沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國的很多企業走上了覆滅的道路。

企業進行多元化戰略一般基于以下幾點:

1.分散風險，某一個業務單元發生虧損，可以由其他業務單元來彌補

2.有利于內部融資，企業可以把一個業務單元的閑置資金轉移到其他業務單元

3.有利于發揮協同作用

4.獲得規模經濟

三、實現核心競爭力與多元化戰略之間的良性互動

企業的核心競爭力與多元化戰略之間有著密切的關系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經提出了一個非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰略之間的關系，該理論認為，多元化企業就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產品，分支是業務單元，樹葉和果實是最終產品，提供養分并且維持生命的樹根是核心競爭力。從這個理論可以看出來，核心競爭力與多元化戰略是相互影響，相輔相成的，關鍵是如何把二者有機的結合起來，形成一個有機整體，使其效能與潛能發揮至最大化。

1.利用核心競爭力推進多元化戰略

企業核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的，而多元化戰略是業務外向的擴張，因此在推進多元化戰略的過程中，核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業務中去。如果多元化選擇不慎則有可能導致新業務的失敗，以至于波及整個企業，因此企業在推進多元化的過程中必須謹慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀50年代早期發展階段就已經確立了以技術為主導的經營戰略，經過10年的專注經營，到20世紀60年代，佳能公司在世界照相機市場上占據了領先地位，并且在精密機械和光學領域積累了豐富的技術資源。其后，佳能公司預見到電子技術應用的廣泛前景，主動進入了同步計算器行業（電子計算器），也取得了相當的成功，與此同時，佳能公司掌握了當前世界上最先進的微電子技術，并且在人力資本方面進行了大量的積累。到20世紀60年代后期，佳能公司在精密機械技術、光學技術、微電子技術三個領域取得了絕對優勢，三者相互融合構成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進入復印機、打印機、傳真、，醫用儀器等新行業，均取得了巨大的成功。

多元化戰略的理性推進方式應為在核心競爭力支撐下的相關多元化戰略，企業在原有的業務上已經具備了相當的競爭優勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業務中。因此，企業在進行多元化戰略的時候，要看主業務上所建立的核心競爭力是否可以支撐其多元化戰略擴展的領域。盡量選擇相關多元化戰略，不能無約束的進行無限多元化。要先將主業務做強，在此過程中壯大自己的核心競爭力，建立競爭優勢，以此為基礎進入其他相關領域。

2.通過多元化戰略提高和增強核心競爭力

企業具有強大的核心競爭力就意味著它具有大量開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域，這是資源的極大浪費。因此，適度、適時的推進多元化戰略可以提高核心競爭力的利用效率。

企業培育核心競爭力的途徑主要有傳統途徑和現代途徑兩種。傳統的途徑需要從組織內部著手，通過提高自身的一系列素質來實現企業內部資源的最優配置。但這是緩慢而且需要企業內部作出很多改變的行為，而通過多元化戰略來提高企業核心競爭力顯然是一條快捷的途徑。現代途徑是企業重組，推進多元化戰略，促進有效整和外部資源而采取的更為復雜的管理行為。雖然核心競爭力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購買獲得，但通過兼并、聯營具有核心競爭力的企業，獲得這種核心競爭力的主體或是與之融合，通過一段時間的融合學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化戰略獲得核心競爭力的過程。還有一種反方向的核心競爭力的傳播，即新的業務不具有核心競爭力，但組織原來的核心競爭力通過多元化過程逐漸融入新業務中，使得具備核心競爭力的業務擴大，企業也可獲得更大的競爭優勢。以日本三菱集團為例：三菱集團是日本最大的多元化經營集團，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使得三菱集團在國際市場上有較大的競爭優勢，其中不少具有行業競爭優勢。1999年三菱集團聯合銷售額為1178億美元，列全球500強企業第7名。三菱集團的多元化戰略有效的對企業現有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總上所述，由于買方市場的形成，“科，工，貿”一體化，“產，供，銷”一條龍戰略已經不能適應企業競爭的新需要。核心競爭力的多元化戰略將成為企業一定發展階段的必然選擇，對此，企業要較為科學的導入多元化戰略，把握時機、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。同時，應建立學習型組織以實現持續不斷的培育企業的核心競爭力，以期在更高層次上重塑企業的核心競爭力，并在此基礎上企業適時、適度、逐步推進多元化戰略，進一步強化自身的核心競爭力。只有將核心競爭力與多元化戰略有機的結合起來，才能有效分散風險，獲得范圍經濟，才能建立長期競爭優勢，推動企業不斷向上發展，保證企業立于不敗之地。參考文獻：

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[5]汪洋:企業核心競爭力與多元化戰略的調整[J].商業經濟，2005（1）

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第四篇：論王老吉的成功之道

論王老吉的成功之道

摘 要：隨著現代經濟社會的發展，許多具有悠久的歷史、豐富的文化內涵，巨大的無形價值和天然的品牌優勢的老字號卻面臨經營困難甚至破產的巨大挑戰。本文運用SWOT分析法研究了王老吉的優勢與劣勢、機會與威脅,從營銷方面探討了它在品牌建設方面的一些成功經驗，希望能對老字號品牌的推廣有所助益。

關鍵詞：老字號，王老吉，SWOT分析

一、王老吉的基本介紹

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有184年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。1984年解放后，成立王老吉聯合制藥廠，2004年3月4日更名為廣州王老吉藥業股份有限公司。王老吉這個老字號，在“中華老字號名牌價值百強榜”中排行第五，品牌價值22.44億無人民幣。

王老吉藥業擁有先進的廠房設備，管理規范、獲得國家藥檢局頒發的GMP證書。主要產品有王老吉系列、保濟丸、保濟口服液、小兒七星茶、清熱暗瘡片、克感利咽口服液、痰咳凈、藿膽丸等，其中王老吉清涼茶、王老吉廣東涼茶顆粒、保濟丸、痰咳凈等都被評為“廣東省、廣州市名牌產品”和“中國中藥名牌產品” ??

王老吉藥業擁有先進的廠房設備，管理規范、獲得國家藥檢局頒發的GMP證書。主要產品有王老吉系列、保濟丸、保濟口服液、小兒七星茶、清熱暗瘡片、克感利咽口服液、痰咳凈、藿膽丸等，其中王老吉清涼茶、王老吉廣東涼茶顆粒、保濟丸、痰咳凈等都被評為“廣東省、廣州市名牌產品”和“中國中藥名牌產品” ??

二、王老吉SWOT分析

2003年，來自廣東的紅色罐裝王老吉，突然成為央視廣告的座上常客，銷售一片紅火。2003年，年銷量激增到6億元，2007年猛增到50億元。然而在這之前，王老吉飲料的銷售業績連續六七年都處于不溫不火的狀態之中。現進行如下分析：

（一）優勢(Strengths）1.品牌歷史悠久，產品質量可靠

在眾多老字號涼茶中，以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，迄今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。王老吉涼茶這樣的百年老字號產品在質量和信譽度上無可厚非，在消費者挑剔的眼光下和時間的考驗里能頑強地生存到今天的產品當然是值得信賴的。

2.精準的市場定位，成功占領細分市場

王老吉在市場洞察方面可謂下了苦功,在定位上擺脫了“涼茶”概念的糾纏，跳入海量的“飲料”市場中競爭，并在海量的“飲料”市場中區隔出一個新品類——“預防上火的飲料”！“怕上火，喝王老吉”成為核心訴求，把涼茶的功能刪繁就簡歸納為“預防上火”，使其通俗化和時尚化。同樣的產品，同樣的功能，同樣的包裝，僅僅因為“概念”不同，不僅破解了“涼茶”概念的地域困局，更開創了一個“涼茶”的藍海。

3.直接競爭者尚不構成威脅，已形成競爭壁壘

作為國家級非物質文化遺產的“王老吉”涼茶，目前是國內涼茶的第一品牌，在涼茶市場上還沒有形成能夠與王老吉涼茶相抗衡的第二品牌。

在研究消費者對競爭對手的看法中，發現涼茶飲料的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據“預防上火”的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能，僅僅是間接的競爭者。

（二）劣勢(Weakness)1.消費者對王老吉產品認知混亂

作為“清熱解毒去暑濕”的中草藥飲料，“涼茶”這一概念是典型性的地域概念，除了兩廣，其他地區的消費者對于“涼茶”這一概念幾乎一無所知，在上火的時候也從沒有想到喝涼茶，都是通過牛黃解毒片之類的清熱解毒類藥品來解決問題，這成了王老吉打入廣東市場難以逾越的障礙。

2.產品線單一，產品線拓展受限

王老吉產品線單一，只有紅色罐裝這一個品項（盒裝王老吉屬于廣州王老吉藥業），導致對終端的談判力相對比較弱。由于“王老吉”的品牌在中國大陸歸廣州王老吉藥業股份有限公司所有，生產罐裝王老吉的加多寶集團是一家位于東莞的港資企業，它只是向廣州王老吉藥業購買了罐裝王老吉在大陸的獨家生產、經營權，所以在拓展產品線方面比較受限。

（三）機遇（Opportunity）

1.廣東飲料市場結構性調整提供的機遇

“十一五”期間，廣東著重調整飲料產品結構，降低碳酸飲料的比例。飲料行業生產總量繼續提高，重點發展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產品，適度發展瓶（罐）裝飲用礦泉水，逐步降低可樂等碳酸類飲料的發展。因此在利好政策的推動下，未來5年將是軟飲料行業框架結構重構時期，功能飲料、果汁飲料、茶飲料等健康飲料將組成框架結構的主體。追求健康價值，是未來中國飲料發展的必然方向。

2.日益細分化的消費群體為紅色王老吉開展目標營銷提供機會

不同飲料群體有著不同的飲料消費需求，這些差異表現在對口味、品牌、價格、包裝、促銷和廣告風格等一切消費者接觸產品及信息的領域，高度細分化的市場為紅色王老吉進行市場拓展提供無限空間。

3.消費者需求多元化為飲料新產品開發提供廣闊的市場空間

隨著社會的進步和生活水平的不斷提高，消費者開始更多關注自我發展，主要表現為對飲料產品的營養成分以及是否天然健康、綠色環保和時尚品位等更高層面的心理需求。

（四）威脅（Threats）

最大威脅和挑戰主要是來自跨國飲料品牌的鯨吞蠶食和本土飲料品牌之間的同質化競爭。廣東其它較有影響力的如鄧老涼茶、潘高壽、和記黃埔口炎清、黃振龍、春和堂、寶慶堂等紛紛整裝出擊，涼茶品牌團隊也初步形成。這些比王老吉起步晚的企業對區域市場的覬覦是可見一斑。因此，涼茶的局部市場有可能被它們蠶食。這些源自廣東的涼茶品牌幾乎都在效仿王老吉的成功模式，它們基本都以罐裝的形式，以防上火或者滋補為訴求，同質化競爭已經很嚴重。此外，同質化競爭態勢不僅表現在產品的同質化，也表現為廣告塑造品牌形象的同質化，從而將不利于紅色王老吉品牌個性的形成和實現市場的區隔

SWOT分析法制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。王老吉老字號要扭轉內外不利因素給自身發展帶來的限制，就需在變化了的市場營銷環境中，捕捉機會，揚長避短，實施創新的營銷戰略。而要建立一個品牌，首要任務就是品牌的定位，它是一個品牌能否長久生存和騰飛的基石。王老吉到底是什么，不解決這個問題，就等于沒有找到目標消費群，就打不開全國市場。企業迫切意識到要打開全國市場，就必須給王老吉涼茶這個產品重新進行品牌定位。

三、王老吉進行品牌再定位

（一）品牌定位的含義和作用

品牌定位是指企業在市場定位和產品定位的基礎上，對特定的品牌在文化取向及個性差異上的商業性決策，它是建立一個與目標市場有關的品牌形象的過程和結果。向消費者承諾一個產品的功效更能突出品牌的個性，獲得成功的定位。

王老吉不溫不火的最根本的原因不在于市場推廣，而在于品牌定位。王老吉雖然經營多年，但其品牌缺乏一個清晰明確的定位。由于產品定位訴求一直模糊不清，品牌外延沒有得到有效擴張和提升。

（二）王老吉定位創新

原本涼茶是廣東的一種地方性藥飲產品，用來清熱解毒祛暑濕。在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念。而且在廣東省，涼茶業內競爭也相當激烈，涼茶品牌黃振龍，阿貞等也占據了一部分市場。由此看來，如果把紅色王老吉作為涼茶賣，顯然這個市場容量不令人滿意。

為了擺脫這種尷尬的境地，就必須對產品進行重新定位。他們在調研中發現，多數人認為涼茶給予消費者的心理暗示是：適合各種人群，何時飲用都可以清熱、去火。這些觀念在消費者頭腦中根深蒂固。這些消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅色王老吉并無治療要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用于預防上火。紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據預防上火的飲料的定位。而碳酸飲料、果汁、水等等明顯不具備預防上火的功能，是間接的競爭者。

至此，問題迎刃而解。首先明確紅色王老吉是在飲料行業中競爭，其競爭對手應是其他飲料；品牌定位--預防上火的飲料，其獨特的價值在于——喝紅色王老吉能預防上火，讓消費者可以盡情享受生活。紅色王老吉順應現有消費者的認知而且沒有與之沖突。作為一個功能性飲料，購買紅色王老吉真實動機是用于 “預防上火”。品牌定位的準確與新穎使產品曾相互矛盾的雙重身份得到完全有機的結合，使產品和競爭者能有效地區分開來。

四、配合品牌再定位所采取的措施

為了保障涼茶王老吉作為預防上火的飲料成功銷售，企業在廣告宣傳、渠道、促銷等方面也下足了工夫。

（一）廣告宣傳

一則好的廣告，能起到誘導消費者的興趣和感情，引起消費者購買該商品的欲望，直至促進消費者的購買行動。王老吉原來的廣告語“健康永恒，永遠相伴”其實是一個較模糊的概念，企業無法回答王老吉是什么，消費者更無法回答。企業賦予王老吉的品牌再定位是“預防上火的飲料”，因此在廣告宣傳中盡量凸現紅色王老吉作為飲料的性質。一句“怕上火，喝王老吉”廣告語，一針見血地抓住了消費者的潛在需求，從而使以前不溫不火的涼茶飲料開始迅速走紅。

大規模的廣告是企業的一項重要競爭策略。王老吉的廣告對市場可謂是狂轟亂炸，為了開拓全國市場，紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結合原有銷售區域的強勢地方媒體，在2003年，利用非典這個特殊時期，投入巨資進行宣傳。這種投放方式保證了紅色王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍了全國大江南北。另外，隨處可見的商店、公交車上貼著大量廣告，路邊上大屏幕放的是王老吉。2004年8月，電視劇《嶺南藥俠》開始在中央電視臺及一些地方臺火熱播出。該劇以王老吉創始人為題材，以“隱性廣告”的形式有力地提升了王老吉的品牌形象，收到了不凡的宣傳效果。

王老吉強大的廣告宣傳攻勢引爆了其銷量的井噴，王老吉的銷售額以幾何倍數直線飆升，一個默默無聞的區域性品牌短短幾年里攻城略地、遍地開花，迅速飆紅大江南北，成為全國性的主流飲料。

（二）渠道策略

在銷售渠道上，王老吉大膽創新，開辟銷售渠道的藍海。傳統的飲料產品銷售渠道是商場、超市，王老吉在開辟銷售渠道時，尋求新的突破口，不僅進入傳統的商超等，還進入餐飲店、酒吧、網吧等場所。

在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。紅色王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品，同時加多寶可以根據現場的特點布置多種實用、有效的終端物料。在提升銷量的同時，餐飲渠道業已成為廣告傳播的重要場所。

（三）事件營銷

老字號應該確立自己的品牌個性，加大傳播力度。王老吉取得大發展此同時，敏銳地意識到過于強調產品功能，很容易被競爭對手模仿（如后期出現的和其正涼茶），只有強化情感訴求和事件營銷，才能讓消費者有長期穩定的歸屬感。

“5.12汶川大地震后，加多寶捐贈一億給災區幫助災區人民重建家園，這一患難時刻的真心善舉得到了廣大網民的一致好評。一夜之間，王老吉涼茶伴隨著“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉”這一網絡口號席卷中華大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全國飲料消費者心中樹立起來。隨后幾天全國多地出現王老吉斷貨的情況，可見其團隊對當今網絡生活中病毒式營銷的理解和運用已達到極致。

王老吉通過贊助廣州亞運會和配套媒體宣傳，增加產品的運動和健康概念。作為廣東涼茶的代表，王老吉與亞運的結合可謂水到渠成，這也意味著中國領先飲料品牌與國際頂級賽事的強強聯合。王老吉看準了文化理念的認同將帶來急劇膨脹的的品牌效應。2009年，王老吉躋身第16屆亞運會的高級合作伙伴之列，成為占領亞運制高點的飲料巨頭。依托著本土的屏障，王老吉的觸角開始邁出國門，伸向世界。在契機與品牌戰略重合之下，王老吉已然獲得了又一個發展的黃金機會。

五、王老吉成功總結

王老吉的成功，關鍵在于確定了自己獨特且能打動消費者的品牌定位——“預防上火”，體現紅色王老吉的獨特價值，建立先進的品牌經營理念和規范的運作模式。這一定位具有高度差異性，同時避開了同可樂等國內外飲料巨頭的直接碰撞競爭，開辟了自己的生存空間，為王老吉迅速引爆涼茶市場奠定了良好的基礎。

參考文獻：

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第五篇：戰略之道

《年會有感：戰略之道》

引言：參加工作室2004年年會，感悟良多，無論是前沿動態還是案例交流，團隊精神或者個人風采，每樣都值得大書特書。唯有“戰略”一詞最讓我苦思冥想，反復回味，推敲間不覺已成一文，且與兄弟朋友共同商榷。

“我們用十年時間告訴人們，規劃之前是策劃；

我們再用十年時間來證明，行動之前是戰略。”

————王志綱工作室

1、什么是戰略之道

〖解讀：做復雜的事情需要策略（tactic，戰術的；順序的，排列的，規劃的；有規結構的；戰術，策略，兵法，對策）；而涉及到競爭與合作，我們更需要戰略（stratagem策略；計謀；謀略）〗

美國人納什研究競爭與合作而開創劃時代的博弈論（Game Theory），并提出了獲得諾貝爾獎的“納什均衡”。博弈的本意是弈棋，高手下棋是種智力競技，不用戰略是不可想象的；有意思的是，Game在英語中又是游戲的意思，在西方大行其道的戰爭游戲《StarCraft星際爭霸》和經營游戲《SimCity3000模擬城市》都被歸類為SLG（Simulation-Game模擬策略類游戲）。這嚴肅科學和輕松娛樂之間的交點，也正是吸引無數科學家和思考者的戰略之“道”。

似乎有“賣弄”學術理論的意味。王老師反復提醒我們，工作室做的事情不是學術理論，而是介于“學”與“術”之間的“道”。我們一直走在戰略之道上。

2、戰略無所不在，未來世界戰略為王。

中國改革開放的二十年，已經取得了輝煌的成就，一個亞洲大國的崛起令世界為之震撼，但在全球化背景下，中國還處于生產鏈的低端和消費鏈的末端；未來十年二十年，才是中國真正由大國走向強國的關鍵時期，中國正在一條通向未

來的全球跑道上，由追趕轉為超車，國與國之間在資源、技術、軍事和政治等方面的競爭與合作、產業全球化和WTO、主權獨立與區域聯盟，文化沖突與融合等等方面，會有更多挑戰和抉擇，也更需要戰略的把握。象南水北調、青藏鐵路、邊貿和石油管道運輸、韓國之窗、對臺合作、上海世博會、北京奧運會這樣的國家級和國際間的戰略工程，也開始由行政主導慢慢開始引入戰略咨詢的機構。

對于區域和城市也是一樣的道理。隨著社會經濟發展和地區差距的拉大，東中西部城市的區域聯合和競爭愈演愈烈，幾個經濟圈之間也是摩拳擦掌躍躍欲試。為了增強自身實力，各種區域戰略紛紛出臺，從大珠三角到泛珠三角，廣佛一體化、深港一體化，長三角搞出15+1，東北也不甘示弱，兩會后武漢1+8經濟圈借中部崛起之號召也開始名正言順地加入戰團。

城市化達到一定比例后，城市也紛紛進入青春期，現代服務業、城市客廳區這樣的第二性征開始出現，也有了更多少年維特的煩惱，以及脫胎換骨的需求。我們去年在西部所做的成華區城市更新戰略報告，上海的奉賢戰略，廣州佛山地鐵項目等等，已經開始涉足城市和區域發展戰略。

企業也在呼喚戰略。一句英國諺語是這樣說的：對于一艘沒有方向的航船,哪個方向的風都是逆風。據悉全球500強都已相當重視和制訂中國戰略，而邁出國門的本土企業，例如中石化、聯想、包括我們的企業客戶紅蜻蜓企業也在制訂全球化戰略，其他更多的企業，將在這個戰略時代中艱難生存。過去說落后就要挨打，今后的世界將是沒有戰略就要挨打。在為外資企業制訂中國戰略和為中國企業制訂全球戰略方面，咨詢機構還有很大的發展空間。

3、東方戰略，本土機構

偉大的博弈論，發展到今天仍不成熟，其根源在于試圖用模型和量化去解決均衡的課題。但在復雜的現實世界中，卻面臨方程式無窮大無法求解的尷尬局面，這一戰略學的高論也只好像相對論一樣被束之高閣，難以應用，期待發明更快的電腦來解決這一課題。對于是否能發明出戰略電腦我以為不然，再高的計算能力，也無法解決上述的戰略課題。理性的西方人在戰略方面還得向東方人學習。

東方偉大的文化成就，首推老莊之道、韓墨之道和孔孟之道，他們幾千年前早已破解了戰略的密碼和基因，闡述和解決社會、經濟、文化、環境等方方面面的課題，其秘訣就在于一個字“道”。

道，既是通往成功的捷徑，也是萬物圓通的環路，更是中庸和諧的正途。道，是把握事物的關鍵，抓住超越理性的萬物之魂。

道，是達爾文無法理解的包容并蓄，競合共生的自然法則。

中國是文化古國，過去戰略行業并不發達，麥肯錫這些國外戰略機構在中國也有很大市場，但涉及國情民生，文化淵源等深層次的內涵時，西方理論和經驗往往難派用場，而深諳東方之道的中國本土戰略咨詢企業則大有可為。工作室正是中國本土戰略咨詢機構中的一員，而且立志成為“中國的蘭德”。

王老師是典型的東方式思想家，在他的領導下，工作室的策劃思路也是暗合了東方戰略之道。去年工作室做的項目黃山“云中仙境新黃山，夢里江南古徽州”、廈門瑞景新城“家住瑞景，擁有廈門”、寶雞法門寺“當代佛教中心”、園博會“海天一色，兩岸同根”乃至更早的99昆明世博會“萬綠之宗，彩云之南”，武夷山“千載儒釋道，萬古山水茶”，在策劃功能的同時，更抓住了文化的靈魂，也實現了從策劃到規劃再到推廣的一脈相承，一氣呵成。

除了我們工作室之外，還有更多的本土戰略咨詢機構也在摸著石頭過河，但我相信不遠的將來，戰略咨詢行業將隨著中國戰略時代的到來走向新的高潮。

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盧偉，2005/4/6