第一篇：不要玩“虛”的企業文化

要達成企業的愿景，就必須具備相應的企業性格，而企業的性格是通過企業經營行為的習慣得到的。行動正是企業文化的思想以及宣傳的語言和相應的管理體系所要表達的。

企業文化到底是什么？

當前的中國企業對于企業文化這一時髦的管理概念趨之若鶩。然而真正正確理解了企業文化的卻并不多。

有文化的企業，就是一個企業內部充分認同這些理由并真正遵照執行的狀態。我們稱企業文化，實際上是一種集體無意識現象。我們所說的理由，實際上就是企業內部共同的價值觀。價值觀是組織內部共同認可的行為的基礎。

2003年美國出兵伊拉克之前，為了爭取西方盟友的支持，國務卿賴斯出訪法國，與法國總理握手的同時，賴斯說的第一句話就是：“我們有共同的價值觀。”這句開場白無疑是奠定未來磋商基礎的一句話。

可見，國際組織內的行為都以此為基礎。那么什么是共同的價值觀呢？什么又是價值觀呢？

談到這個問題，幾年前國內頗為流行的一個心理測驗游戲。游戲的內容是，假如交給被測試這五種動物，這五個動物分別是獅子、猴子、牛、馬、羊，要求被測試者排列出依次將這五種動物殺掉的順序。被測試者提供答案后，測試者會講出這五種動物分別代表被測試者身邊重要的人和事：情人、子女、父母、事業、配偶。

不清楚這個測驗本身是否合理，這個測驗的目的并不是想知道被測試者是先殺掉自己的子女還是先殺掉自己的配偶，實際上是期望了解被測試者在兩項選擇時會傾向于以哪一方為重，就是期望探知被測試者的價值觀，因為價值觀是背后主導我們行為的一套判斷依據。企業中的所有經營行為都存在選擇，這些選擇的背后都有價值觀主導。如果企業中的大多數人面對選擇是傾向性一致，我們就說，這個企業擁有共同的價值觀。

企業文化建設，就是發現那些對企業長期目標影響重大的那些經營性的選擇背后的價值觀，并通過有效的途徑讓這些價值觀發揮對企業經營與發展的正面作用。

如同西方哲學中對人的三個基本問題，對于企業的價值觀，也有三個根本性問題。

首先是企業要追尋什么？也就是未來應該成為一個什么樣的企業，是一個企業內部大多數成員希望共同創造的未來景象，我們稱之為愿景。

第二個問題是為何追尋？就是企業為何而存在，為什么能夠成為愿景中所描繪的企業？問題的回答就是企業的目的或使命，是組織存在的根源。有使命感的組織有高于滿足股東與員工需求的目的，這些企業通常都希望對這世界有所貢獻。

第三個問題就是如何追尋？也就是什么對企業來說是最重要的。是在達成愿景的過程中，一切行動、任務的最高依據和準則。這些價值可能包括正直、開放、誠信、機會均等、精簡、實質成效、忠實等。

過去我們的企業主要采用制度建設進行管理，我們用同行業標準線來表示。然而制度實際上是企業經營行為的一種底線，因為當員工的行為在標準線以下時一般是要受到處罰的。如果企業僅僅用制度來管理，會出現什么后果呢？古人云：常在河邊走，沒有不濕鞋。僅有制度底線的企業內，員工只有這條線作為標準，行為固然就靠近這條線，所以，經常有人違反制度就很正常了。

而文化管理，我們實際上是為企業制定了一條長青線，它發揮的是一種心靈上的牽引作用，心靈上的認同，將牽引員工去追尋，而逐漸使行為脫離標準線，從而引領企業成長。

企業內部如何讓文化生成和落地

不久前在華南地區的一個企業座談會上，企業的領導自豪地說：“我們企業的文化一直搞得很好，我可以帶你去參觀一下。”走在現代化的辦公大樓內，各個樓層、各個辦公室門口都懸掛著各類口號和標語，這些標語是辦公室工作人員在大量的名言警句中摘選的，然而這些口號標語有沒有真正發揮作用呢？在進一步的訪談過程中，XX忽然問某位部門經理一句話：“你記得你辦公室門口的標語寫的是什么嗎？”他愣了一下，然后回答說：“剛貼上去的時候還是記得的，可是現在忘記了！”為什么沒有記住呢？分析原因認為，這些標語和口號并不是員工理解并遵照執行的，更不是員工發自內心想說的話。現代的企業文化建設并不是單純的口號和標語，那些至多是做到了語言美，也不是一些儀式和活動能夠詮釋的，那些至多做到了行為美，不一定會長久；而文化建設真正的目的是做到心里美，使得企業員工對文化的追求成為一種根本性的追求。

但是員工并不會因為我們簡單的宣傳就會立即開始這種追尋，要使企業文化在內部落地生根，是需要一系列的系統工程來進行建設的。

工作的切入點就是團隊意識和協作意識的建立。構建了企業上下級協調、溝通的新機制，其中融入了以客戶需求為導向的流程驅動管理方式，所有環節都以最終客戶的滿意為依據，是以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處于業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，遵守流程的制約規則，承擔流程規定的責任，拉動上面業務環節，推動下面業務環節，確保流程目標實現，從而打破過去在員工中單純以部門為界限的條塊化工作意識。

所以說，有效的文化建設過程實際上是一個心理循環圈。我們確定了基本價值觀后，要修訂我們的制度和管理規則，從而使員工樂于去嘗試，并在嘗試中確認價值觀，從而通過長期的行為，成為集體認可、共同實踐的一種習慣。

企業文化如何對外釋放？

美國的一位思想家曾經說過一段話：

注意你的思想，因為思想將組成你的語言；

注意你的語言，因為語言將導致你的行動；

注意你的行動，因為行動將養成你的習慣；

注意你的習慣，因為習慣將形成你的性格；

注意你的性格，因為——性格就是你的命運。

命運對于一個企業來說正是我們在愿景中所描述的。那么我們要獲得這個命中的愿景，就必須要具備相應的企業性格，而企業的性格是通過企業經營行為的習慣得到的。行動正是我們所總結的企業文化的思想以及宣傳的語言和相應的管理體系表達的。而我們正是要用價值觀來展示企業的基本性格和公眾形象。

企業形象完全建立在企業文化的基礎之上，是企業文化的一個組成部分。而通過傳媒所進行的企業形象宣傳，比如CI策劃，不是孤立的企業行為，而是企業文化建設的一項內容。要想塑造個性鮮明的企業形象，建設獨具特色的企業文化是唯一的選擇。

第二篇：企業的文化價值觀不是玩虛的

要達成企業的愿景，就必須具備相應的企業性格，而企業的性格是通過企業經營行為的習慣得到的。行動正是企業文化的思想以及宣傳的語言和相應的管理體系所要表達的。

企業文化到底是什么？

當前的中國企業對于企業文化這一時髦的管理概念趨之若鶩。然而真正正確理解了企業文化的卻并不多。

2004年年中，我與華南某民營制造類企業合作，期間該企業董事長拿著自己總結的企業文化大綱讓我看，我接過稿件，就其中一句“員工愛廠如家”問這位老板：“整篇當中，我都看不出來你的員工憑什么愛廠如家。”并不是讓員工愛廠如家不正確，而是我們要讓員工真正做到愛廠如家，要給員工一個合適的理由。

有文化的企業，就是一個企業內部充分認同這些理由并真正遵照執行的狀態。我們稱企業文化，實際上是一種集體無意識現象。我們所說的理由，實際上就是企業內部共同的價值觀。價值觀是組織內部共同認可的行為的基礎。

2003年美國出兵伊拉克之前，為了爭取西方盟友的支持，國務卿賴斯出訪法國，與法國總理握手的同時，賴斯說的第一句話就是：“我們有共同的價值觀。”這句開場白無疑是奠定未來磋商基礎的一句話。

可見，國際組織內的行為都以此為基礎。那么什么是共同的價值觀呢？什么又是價值觀呢？談到這個問題，我想起幾年前國內頗為流行的一個心理測驗游戲。游戲的內容是，假如交給被測試這五種動物，這五個動物分別是獅子、猴子、牛、馬、羊，要求被測試者排列出依次將這五種動物殺掉的順序。被測試者提供答案后，測試者會講出這五種動物分別代表被測試者身邊重要的人和事：情人、子女、父母、事業、配偶。

我并不清楚這個測驗本身是否合理，但是我知道，這個測驗的目的并不是想知道被測試者是先殺掉自己的子女還是先殺掉自己的配偶，實際上是期望了解被測試者在兩項選擇時會傾向于以哪一方為重，就是期望探知被測試者的價值觀，因為價值觀是背后主導我們行為的一套判斷依據。企業中的所有經營行為都存在選擇，這些選擇的背后都有價值觀主導。如果企業中的大多數人面對選擇是傾向性一致，我們就說，這個企業擁有共同的價值觀。

企業文化建設，就是發現那些對企業長期目標影響重大的那些經營性的選擇背后的價值觀，并通過有效的途徑讓這些價值觀發揮對企業經營與發展的正面作用。

如同西方哲學中對人的三個基本問題，對于企業的價值觀，也有三個根本性問題。

首先是企業要追尋什么？也就是未來應該成為一個什么樣的企業，是一個企業內部大多數成員希望共同創造的未來景象，我們稱之為愿景。

第二個問題是為何追尋？就是企業為何而存在，為什么能夠成為愿景中所描繪的企業？問題的回答就是企業的目的或使命，是組織存在的根源。有使命感的組織有高于滿足股東與員工需求的目的，這些企業通常都希望對這世界有所貢獻。

第三個問題就是如何追尋？也就是什么對企業來說是最重要的。是在達成愿景的過程中，一切行動、任務的最高依據和準則。這些價值可能包括正直、開放、誠信、機會均等、精簡、實質成效、忠實等。

過去我們的企業主要采用制度建設進行管理，我們用同行業標準線來表示。然而制度實際上是企業經營行為的一種底線，因為當員工的行為在標準線以下時一般是要受到處罰的。如果企業僅僅用制度來管理，會出現什么后果呢？古人云：常在河邊走，沒有不濕鞋。僅有制度底線的企業內，員工只有這條線作為標準，行為固然就靠近這條線，所以，經常有人違反制度就很正常了。而文化管理，我們實際上是為企業制定了一條長青線，它發揮的是一種心靈上的牽引作用，心靈上的認同，將牽引員工去追尋，而逐漸使行為脫離標準線，從而引領企業成長。

企業內部如何讓文化生成和落地

不久前我到華南地區的一個企業去座談，企業的領導自豪地對我說：“我們企業的文化一直搞得很好，我可以帶你去參觀一下。”走在現代化的辦公大樓內，各個樓層、各個辦公室門口都懸掛著各類口號和標語，這些標語是辦公室工作人員在大量的名言警句中摘選的，然而這些口號標語有沒有真正發揮作用呢？在進一步的訪談過程中，我忽然問某位部門經理一句話：“你記得你辦公室門口的標語寫的是什么嗎？”他愣了一下，然后回答說：“剛貼上去的時候還是記得的，可是現在忘記了！”為什么沒有記住呢？分析原因我們認為，這些標語和口號并不是員工理解并遵照執行的，更不是員工發自內心想說的話。現代的企業文化建設并不是單純的口號和標語，那些至多是做到了語言美，也不是一些儀式和活動能夠詮釋的，那些至多做到了行為美，不一定會長久；而文化建設真正的目的是做到心里美，使得企業員工對文化的追求成為一種根本性的追求。但是員工并不會因為我們簡單的宣傳就會立即開始這種追尋，要使企業文化在內部落地生根，是需要一系列的系統工程來進行建設的。

我曾經服務過的一個企業，過去一直沿用總部十六部一室的職能設置，并且行使垂直領導，使得內部管理條塊分割，工作目標的考核基本是上級對下級的，缺乏對整個服務流程結果的考核。因此，各個業務部門對于其作為服務對象的下游部門缺乏服務意識，仿佛只要上級認可就完成了自身的工作職責。在業務流程上，各個部門之間的溝通是非常不暢通的。我們曾經在一個內部研討會上研究一個問題，那是一個涉及很多部門職責的客戶服務問題，近半年的時間里這個問題都沒有解決，而研討會上大家各執己見，每個部門的管理人員都認為自己完成了工作職責，沒有人肯于為這個問題負責。這個話題后來被我們打斷了，我總結道，恰恰是大家都認為自己沒有責任而客戶的問題還沒有解決，才是我們這個企業真正的問題。這個時候，我們當然要重新樹立員工的客戶服務意識，但是單純的宣傳是不會發揮真正的作用的。就此，我們提出一項暢通工程建設。暢通工程的目標就是企業中樞神經系統的建立，我們提出的口號是：讓我們的內部溝通暢通起來。

工作的切入點就是團隊意識和協作意識的建立。構建了企業上下級協調、溝通的新機制，其中融入了以客戶需求為導向的流程驅動管理方式，所有環節都以最終客戶的滿意為依據，是以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處于業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，遵守流程的制約規則，承擔流程規定的責任，拉動上面業務環節，推動下面業務環節，確保流程目標實現，從而打破過去在員工中單純以部門為界限的條塊化工作意識。所以我們說，有效的文化建設過程實際上是一個心理循環圈。我們確定了基本價值觀后，要修訂我們的制度和管理規則，從而使員工樂于去嘗試，并在嘗試中確認價值觀，從而通過長期的行為，成為集體認可、共同實踐的一種習慣。

企業文化如何對外釋放？

美國的一位思想家曾經說過一段話：注意你的思想，因為思想將組成你的語言；注意你的語言，因為語言將導致你的行動；

注意你的行動，因為行動將養成你的習慣；

注意你的習慣，因為習慣將形成你的性格；

注意你的性格，因為——性格就是你的命運。

命運對于一個企業來說正是我們在愿景中所描述的。那么我們要獲得這個命中的愿景，就必須要具備相應的企業性格，而企業的性格是通過企業經營行為的習慣得到的。行動正是我們所總結的企業文化的思想以及宣傳的語言和相應的管理體系表達的。而我們正是要用價值觀來展示企業的基本性格和公眾形象。

企業形象完全建立在企業文化的基礎之上，是企業文化的一個組成部分。而通過傳媒所進行的企業形象宣傳，比如CI策劃，不是孤立的企業行為，而是企業文化建設的一項內容。要想塑造個性鮮明的企業形象，建設獨具特色的企業文化是唯一的選擇。

第三篇：企業文化不要光做表面文章

企業文化不要光做表面文章

字號:小中大| 打印 發布: 2009-9-16 23:48作者: webmaster來源: 慧聰網查看: 529次先說個笑話。建國初期，一位師長的父親從農村來探親。每次開飯的時候，師長總是抓起電話，吩咐食堂送一些飯菜過來。臨走的時候師長問他要帶點什么，他指著電話說我要這個。

師長雖然有些不解，但還是把電話摘下來讓父親帶走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地說，這下好了，我帶回個寶貝。這個寶貝只要抓起來對著它說幾聲，一會工夫就會有人大魚大肉地送來的！

這笑話是啟示不能只學表面文章，過去曾流一時的CIS設計就說明了這個問題嗎？那么，什么是真正的企業文化？說實在的，這也是我一直在思考的一個問題。但我想從培訓、咨詢和實踐的經驗來看，還是可以談一點個人的感觸——即真正企業文化不是做表面文章。企業文化傳入我國企業界也有幾十年了，許許多多企業仍不能了解它的真諦，甚至照貓畫虎地擺出了許多花架子，有做秀之嫌，自覺不自覺得讓人感到，某某公司在搞企業文化，好象這樣一來企業就真有了文化內涵。這從多數國有企業把企業文化工作劃到黨委、精神文明建設委員會，企業文化總結中都是一些員工文體活動，見義勇為、助人為樂，學雷鋒之類的字眼就可以看得出來，這些企業并沒有找到企業文化的真諦，只是將過去思想政治工作、精神文明建設，甚至黨的建設的一些內容都裝到了企業文化這個“大筐”里，由于沒有抓住企業文化的真正內涵，在這些企業里，企業文化只是一句口號。

從這種意義上來說，我認為真正的企業文化不是做表面文章，盡管有些企業似乎“建設企業文化”的力度很大，場面也很轟轟烈烈，但我卻認為那不過是在認認真真地在做表面文章而已。怎么才叫不做表面文章？

筆者認為，搞好企業文化建設也可以套用當今流行一句話叫做：同樣也是一把手工程。要想培育好的企業文化，企業老總首先要有較高的治理層次，包括扎實的治理理論、豐富的實踐經驗和到位的個人素質。

一方面老總要意識到企業文化應從企業經營治理的每一環節抓起，要扎扎實實地發動員工搞好基礎治理，進而布署好更高層次的投資、產品、營銷等發展戰略，使企業抓市場機遇，獲得長足發展。當企業的經過多年磨礪發展形成自己的獨特的風格時，企業文化就應運而生了；另一方面，老總的素質高低、價值取向、行為方式對企業文化的影響是巨大的，有時甚至是決定性的。

當然，企業文化的概念指的是企業的群體價值觀、理想信念、宗旨目標、行為方式等等的綜合體現。這里當然包含了公司一般員工的成份，但企業領導層，關鍵是一把手在企業文化形成中的作用絕對是最重要的。

第四篇：企業文化策劃：從“實”撐“虛”

企業文化策劃：從“實”撐“虛”

提起企業文化，企業的管理者，包括企業決策層，在向內部員工和外界談這個問題的時候，往往使聽者“云里霧里”，最后搞得被聽者不知道到底什么才是該企業的企業文化。企業文化雖然感覺上去是“虛”的東西，屬于“精神層面”上的范疇，但“虛”的層面更需要，實實在在的要素去支撐它。因此，做為一個策劃人，就要首先弄明白，一個企業要形成自己的企業文化，要從哪些要件去實施，要做哪些工作，才能把一家企業的企業文化“搭建”起來，支撐“搭建”企業文化的載體是什么。這些都是策劃人需要重點考慮的。我們知道，企業文化策劃是指在綜合企業內外兩種環境因素下的市場調研基礎上，運用理性行為制定出一套符合企業發展特征、個性與內涵的計劃方案，以增加企業凝聚力、向心力的一項腦力活動。

在運作方式和表現形式上看，它包括對企業的“虛”策劃和對企業的“實”策劃。所謂對企業“虛”策劃并非通常所說的“虛無”“虛渺”，而是指策劃者根據企業實際情況提煉出企業獨特的理念、個性、精神，從而增進企業凝聚力，樹立起企業的形象，它主要包括企業理念識別系統、企業視覺識別系統、企業對外服務系統等。所謂對企業“實”策劃主要體現在對“虛”的策劃的操作層而，如員工手冊、營銷手冊、崗位手冊、VI系統、企業管理模式的制定等。

下面，我們就從企業理念識別系統、企業視覺識別系統、企業對外服務系統與企業行為識別系統四個方面討論這個問題。

一、市場調研：企業文化策劃的基礎

市場調研是一切策劃的基礎，這在企業文化策劃范圍內也不例外，市場調研是企業文化策劃是不可逾越的的前提。因此，首先有必要討論如何做企業文化策劃的市場調研。它主要也包括兩個方面的調查，一是對企業與市場環境進行調查;一是對企業內部實態進行調查。例如，要弄清某日用品的發展前途，一方面要對該日用品的使用人員、結構及其消費習慣、消費水平進行調查，同時了解分析該產品所處的生命周期、發展趨勢等經濟環境;另一方面對企業的歷史沿革、領導水平、人才結構、管理模式、產銷狀況、財務狀況及產品品種、員工精神面貌等有個總體的了解。只有在對企業內外環境有個明確的感性認識，企業文化策劃才能進入下幾步的操作層而。

二、企業理念識別系統：企業文化策劃的指導思想

企業理念是企業經營管理中的觀念問題，通常說的是企業總的指導思想。它是四個系統運作的原動力和實施基礎，是企業生存的靈魂。企業理念識別系統對外能樹立企業形象，對內增強企業的凝聚力，主要表現在四個主面(當然不是一成不變的)：

一是企業使命，即回答企業存在的意義，是企業追求經濟利益和企業所要承擔一定社會責任的統一;在策劃企業使命時，語言文字盡量體現這兩層含義。

二是企業經營哲學，即回答企業經營的思想觀點，指企業對外宣傳企業經營的價值、思想方法，簡單地說，就是讓外界清楚企業經營的目的;在策劃企業經營哲學時語言文字盡可能通俗易懂，卻又不落俗套，文字內涵感染力強。

三是企業精神，即回答企業成員應成為企業怎樣的員工，它是企業長期以來傳統文化的沉積及現時主觀意識的外現;在制定企業精神時所用的語言文字內涵盡可能與企業的文化保持一致，并且使內部員工看了感覺到正是自己心里要表達的話。

企業行為準則，即回答企業應怎樣規范員工的行為，它不同于崗位手冊、營銷手冊等具體的、征對某一方面約束的行為守則，而是特指領導與員工每一個體都必須遵守的行為理念，覆蓋的對象是整個企業成員;在策劃企業行為準則時語言文字要簡潔清晰，且深含韻味。企業理念是一種抽象的“文化”，在企業管理中它必須加以實施才能達到策劃的目的，否則真如“虛無”一般。而要把這種“文化”提升為一種力量就必須通過對內滲透與對外傳播兩個手段實現。企業理念的對內滲透一般要經過三個階段：一，選擇良好的溝通渠道和媒介對領導與員工進行宣傳培訓，目的是讓員工了解企業理念的內容;二，通過譜寫編寫企業理念手冊、樹立楷模、舉行文化儀式、文化網絡、企業報刊雜志、活動會議等使員工領悟出企業的理念精髓;三，讓領導、員工將企業理念的精髓運用于生產、經營和管理中，形成一種無形而有力的理念系統。

三、企業視覺識別系統：企業文化策劃的縱向深化

企業視覺識別系統是指企業向外展示的所有視覺方面的外在形象。它是將企業理念系統中的內容以視覺形式傳達出來的更具體、更形象、更迅速、更凝煉及更可操作性的視覺外形。有人將其歸之于完全具體的行為，但我認為它仍是一種“文化”，只不過是以視覺形式表現出來罷了，目的是使公眾見到企業的外形后從視覺轉入內心，產生“震憾力”，進而樹立企業形象。

而策劃人在制定企業的視覺識別系統時則主要包括兩個層面，即基礎層面和應用層面的策劃。基礎層面包含企業名稱(含品牌名稱)、企業標志(含產品商標)、企業品牌專用字體(中英文)、企業全名字體(中英文)與企業標準色五個內容。而應用層面是基礎層面五個內容在企業生產、經營、管理中的靈活應用，主要表現手段為辦公事務及接待用品、產品包裝、廣告傳播、建筑環境、運輸系統、服裝制式、展示布置等七個方面。

特別要指出的是，在策劃視覺識別系統中基礎層面的五個內容時必須明確，企業的名稱是最重要的。企業名稱的選擇要有潛在的內涵，而不是像白開水一樣只有一種，從而達不到引人注目的效果。同時，企業名與產品名是否統一不能生搬硬套，一般來說要根據企業實際規模來分，規模大，名稱選擇范圍寬。對于企業標志的制定，只要標志的象征有強烈的向外界傳遞企業信號的功能，并把企業個性特征表現出來即可，而不必面面俱到，使標志過于繁瑣，以致弄巧成拙。在設計企業字體和標準色方面，其向外傳遞的信息應能使大眾產生美的享受，進而產生對企業有利的聯想，使他們的聯想與企業策劃的整體形象融為一體。

四、企業對外服務系統：企業文化策劃的深層完善

企業對外服務系統的本質就是“讓顧客滿意”，它有兩層意思，即“顧客至上”和“顧客總是對的”。“顧客至上”隱含四條服務宗旨：一是全體員工的服務規范必須遵守的準則(類似于企業理念);二是當它與其它準則想沖突時，以它為根本;三是多方位為顧客服務，給顧客“最美好的消費感覺”;四是全體員工變“以我為中心”為“以他(顧客)為中心”而“顧客總是對的”是指：首先，應把顧客當作一個友善的朋友，而非一個“討厭的家伙”;其次，是指顧客在消費中的不滿意正是企業不夠完美的地方，有利于企業收集信息;再次，當員工與顧客相磨擦時，其它顧客易與這位“受害顧客”并肩一體，從而影響到企業的聲譽與形象。因此，在與顧客相磨擦時，企業要做的是首先是把責任“攬”在自己的身上，然后慢慢地采取解決的措施。

策劃人在制定對外服務系統過程中既有“虛”的部分，又有“實”的部分。它的“實”體現在商品(不僅僅特指產品)交易前、商品交易中和商品交易后三個部分。交易前，首先必須從商品的質量下手，在生產中不斷改進生產加工技術，以高質量展示在大眾面前--這是建設對外服務系統的前提保證;同時加大售前的廣告宣傳，介紹產品的性能、用途、式樣、種類。交易中的一項重要的策略就是“微笑”戰略，嬴得大眾的好感，并采取登記用戶名、贈送小禮品、贈送溫馨祝福語等。交易后的特色服務就是“回訪”，包括電話問候、上門咨詢、上門維修、售后抽獎問答等。它有利于企業得到準確的市場信息，以此作為決策的一項依據。

五、企業行為識別系統：企業文化策劃的有力保證

企業行為識別系統是企業理念、企業視覺、企業對外服務系統的動態表現形式，通常稱為活動識別。具體地說，企業行為識別是指企業的經營戰略和策略、管理模式和制度以及各方面的活動方式等。它包括對外的市場營銷、廣告宣傳、公關活動和對內的企業診斷、組織架構設計、產品開發、生產運作、員工培訓、人才招聘等。它的外在行為一是以高質量的服務取悅公眾，二是以整套的行為規范員工。這兩個方面主要通過營銷手冊、員工手冊和崗位手冊等守則來執行、實現。

策劃人在制定這些守則時，必須要有戰略與管理方面的素質，同時結合企業的市場定位、產品定位及企業文化、企業個性特征來實行，并結合一些成功的策劃范例，這是企業策劃中最為具體的操作了。這部分操作工作量，企業占了80%，而策劃者的作用只占20%，策劃者只以一名“宏觀者”的身份參與，既企業是“實施方”，策劃人是“建議方”。

企業文化，是一個很廣泛的范疇，很多企業決策人都說自己是一家有“文化”的企業，但現實中，問他“你的文化核心是什么”，他也能羅列如無數的例子來驗證他的“文化觀點”，并且也能舉出無數的事例來，說他企業做了哪些工作做建設、支撐他的企業文化理論。但是，我要提醒的是，雖然一家企業雖然企業理念識別系統、企業視覺識別系統、企業對外服務系統等工作都做了，但感覺企業仍然如同散沙一片，這是為什么呢?本人認為，關鍵還是只徙有“虛表”的部分，關鍵是企業的決斷層沒有或不懂或不重視“文化的力量”，未把“企業文化”的這種理念灌輸給自己的中層管理者。

大家都知道，“文化”是一種很虛的東西，“信則有，不信則無”。毛澤東的“星星之火”之所以“可以燎原”，為什么?剛開始，紅軍一無錢二無槍三無強大的兵眾與飛機大炮，甚至吃不飽穿不暖，但紅軍卻最終打敗不可一世的國軍正規軍，根本原因，就是一種信仰，一種“文化”的力量，宏觀一點就是“建設一個沒有剝削、壓迫的黑暗社會”，再具體一點就是“打土豪，分田地”這一思想，把大家凝聚在了一起。國民黨要槍有槍，要炮有炮，要飛機有飛機，其也有理想與文化，如“三民主義”，但其“三民主義”在實際中卻“形同虛設”，決策層雖然看到這個問題，卻“心有余而力不足”，沒有貫徹下去，因此等于是沒有文化的。

由此可以，有了“實”的文化載體，如果一個企業的決策層不能引起重視并灌輸給中層及基層，其實制定的文化也會落入“徙有虛表”的狀態。

但是，一個優秀的策劃人不能因為決策層或管理層的不重視或不作為，于是就放棄了企業文化前期及中后期的系列環節。“過程決定成功”“有好的過程，一定會有好的結果”，只要企業文化策劃的各個環節做到位，同時與決策層建立良好的溝通機制，那么“虛”就能撐“實”，“實”與“虛”就會相當益彰。

第五篇：企業文化如何由虛變實？

企業文化如何由虛變實？

一流企業做文化的觀點逐漸被各個企業認同，但很多提出了優秀企業文化的企業并且投巨資導入企業文化建設，在實際的文化建設中卻發現，流于形式的多，標語、文化墻，媒體公關的好聽的名詞，往往花費大量費用卻仍停留在虛的層面，企業文化真正由虛而實，能從口號變成企業管理最核心的凝聚力并對企業的管理和運營產生極其積極的作用，關鍵在于入心，進入員工的心，客戶的心，最終消費者的心。

物質文化由虛變實：企業獨創的建筑及景觀

宗教或許是最好的案例。你所感受到的將不僅僅是教堂直入云天的尖頂、十字架、絢麗的彩色玻璃窗，古老的長椅，被教徒們無數次虔誠撫摸而過于光滑的圣物，擁有獨特味道和歷史內涵的圣餐，這種物質文化營造的氛圍會產生一種潛移默化的作用，讓你時刻受到文化的熏陶。

企業界在這一塊做得比較成功的比比皆是。中國傳統文化的海爾大學、外圓內方的集團大樓、源頭活水、曲水流觴、“逢墻便是門”的創牌大樓、象征管理理念的斜坡塔等建筑都是按照企業的理念而獨創的建筑，甚至領帶的設計，都帶有企業文化的含義，當你每天看見他的時候這些理念就會新入你的心理，形成心理強化的效果。皇明太陽能踐行“為了子孫后代的藍天白云”，斥巨資興建的世界太陽谷、微排大廈等；力諾光伏建立的“力諾之翼”等等，這些都是把文化變成實際的物質的做法和案例。物質文化由虛而實最簡單，但要求獨創性、象征性、美學的完美結合才能入心。行為制度文化由虛而實：領導踐行，樹立英雄人物

行為制度文化入心，關鍵是對于行為制度的認同與踐行，尤其是企業高層及中層管理人員。領導踐行，是行為制度文化最有效的辦法。三國中有一個曹操“割發代首”的故事，說是曹操行軍制定了踐踏百姓麥苗當斬的制度，但曹操的馬因被飛鳥所驚誤入麥田，理當斬首，雖然割發以代，還是換得了民心。領導踐行，在心理學上屬于激發模仿心理并利用從眾心理，因此而入心，某某部門規范打卡上信息來源南潯人才網www.tmdps.cn，更多職場資訊請上南潯人才網

班制，結果部門經理除外，往往大打折扣，其令不行，關鍵在于沒有領導餞行，某企業最高領導人和員工一樣為避免吃到跑步去打卡，就會實現事半功倍。

激發模仿心理，另外一個有效的措施就是樹立英雄人物及英雄事跡。簡單的上下班打卡制度，如果在制度執行的周期選取英雄人物也會起到很好的作用，例如某某員工連續多少天沒有任何的遲到受到了嘉獎等辦法，當然還有反面教材。但制度入心的兩種方法，不是作秀也不是樹標竿，需要的是實行該制度實現的真正對于企業、員工等有益的明顯的效果和效益的基礎上的，否則就是強制下的執行，制約行動未能入心。

核心價值觀由虛而實：故事和大事件

企業文化的核心價值觀主要是企業的創始人及領導人對于企業的價值及使命的理解。價值觀是企業文化的核心，是超越金錢、權利、利益等東西的最終防線，也是企業的核心凝聚力。核心價值觀入心，關鍵在于在巨大的事件面前的抉擇，因為價值觀是需要捍衛的。“海爾砸冰箱”“豐田汽車召回”等等事件及其做法都是為了捍衛質量觀，這些大事件對于核心價值觀的最終消費者具有價值觀的入心作用。

但對于內部員工及管理理念的文化價值觀，故事更有效。力諾集團的的員工手冊，對于企業文化的宣傳起到很好的效果，其中廣受員工認同和津津樂道的，就是創始人及創時期間的十個小故事，“留在大上海的腳印”，“孩子叫爸為媽”等來源于企業的真實的故事，非常具有感染力，能夠取得廣大員工的認同，這些故事將企業的距離自己很遠感覺非常虛的企業文化價值觀滲透到員工與客戶的日常工作和生活中，變成現實。

企業文化由虛而實：分清企業文化與品牌文化

很多數企業尤其是中小微型企業的的企業文化建設，分不清企業文化與品牌文化的區別與聯系，造成企業文化的落地中不能精確的執行。企業文化用于凝聚人心，團結力量，；品牌文化用于吸引受眾，建立影響。所以企業文化的對象主要是企業內部的員工，主要作用是明確企業發展的目的和方向，統一企業企業愿景、精神及核心價值觀，從而增強企業能力。品牌文化主要是向企業外部傳播，傳播的的對象是消費者，主要作用是和消費者進行有效溝通，建立產品與消費者的關系，豐富品牌形象，塑造品牌個性，提升品牌的影響力和客戶忠誠度，保持產品在市場中長盛不衰。因此，企業文化建設不能和品牌建設重合或者混合，一個向內，一個向外，因此讓企業文化由虛而實，必需界定好企業文化的范疇，最終實現企業文化與品牌文化，但二者相互影響和促進，最終都指向人的精神需求與社會價值責任。