第一篇：年底招聘 HR怎樣確定員工的工資標準

年底招聘，HR如何確定員工的工資標準！

這個問題，其實所有的HR都在思考，或者都思考過了！

一、以企業的體制和經營效益為基礎

二、以企業工資水平的市場競爭力為導向

通過明確的企業人力資源戰略和工資水平的市場定位加以確立和維護你企業的員工工資標準是怎么建立起來的？由哪些因素決定員工的工資標準？

為了體現公平，我們應對不同的工種實行不同的工資激勵，這樣的制度才能真正有效地調動員工的積極性。——霍爾曼

一、以企業的體制和經營效益為基礎

1.不同的企業體制，不同的地位和戰略

具體反映在：

員工在業務經營中的作用和地位

企業員工隊伍的配置要求和配置任用的制度

員工隊伍的來源

企業在人力資源上的成本投入份額

成本結構分析（以洗衣粉制造業和軟件業為例）：

一般一袋洗衣粉的價錢大約3～5元，約10%的利潤，成本是價格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動力成本（即工資），此外還有運輸和分銷成本。其中，勞動力的成本即工資大概占20%，而洗衣粉的價錢本來就不算很高，洗衣粉制造業的工資標準基本上在它成本結構的20%的范圍內。

再回過頭來看軟件開發產業。它最大的成本是智力，是開發能源的時間，即工資，至少要占到50%或60%；其他的日常管理維護費用可能占10%到20%，利潤有20%到30%。軟件產品的價格也不低，所以工資水平就很高。

成本結構中智力所占的份額越大，工資標準就越高，這是一個很簡單的道理。業務性質由行業的成本結構所決定，不管什么體制的企業都有一個共同的行業基礎，這是第一位的。

2.業務要求和員工任用辦法直接決定員工工資標準

用不同技能水平的人，為企業帶來的生產效率就不一樣，這也是工資標準的一個決定因素。仍然以洗衣粉業為例。比如洗衣粉包裝，如果是手工包裝，小學或者是初中畢業就能夠做這個工作，但是自動化包裝就至少要求技校畢業才可以。他們的生產效率是不一樣，自動化包裝兩三個人就能夠管理一個包裝流水線，但手工包裝要六到八個人才能管一臺包裝機。生產率不一樣，工資標準當然不一樣。

3.經營效益和員工數量結構是決定員工工資標準的前提條件

技術必然跟體制聯系在一起。因為企業經營有兩個不同的指導思想，一是安排盡可能多的人就業，另外一個指導思想是盡可能創造好的效益，這就要求不同的技術水平，從而產生不同的生產效率。在計劃經濟體制下，可能前者用得更多一點，但是在現代市場競爭的體制下，后者就會多一點，所以不同的體制工資標準會不一樣。

二、以企業工資水平的市場競爭力為導向

1.現代企業的員工工資標準由市場工資水平直接決定

如果企業在員工任用方面沒有必要的選擇權，工資沒有吸引力，員工的積極性沒有被開發出來，企業的業務能力就沒有保障，效益也無從保障，而這一切的關鍵在于企業制定具有市場競爭力的工資標準，才能保障企業能夠吸收并保留稱職的員工。

2.兩個重要的技術環節

在參照市場水平決定員工工資標準的時候，競爭市場的界定和比照職位的認定是兩個重要的技術環節：

(1)競爭市場以人才流動的市場為對象；

(2)比照職位以同等資歷同等職責范圍為條件。

企業要聘用新員工，設置一些新的職位，這些職位的工資標準的制定，一般的做法是進行市場調查，可能一年一度，在本行業、本地區的同行業里了解同樣的職位市場上付多少錢，然后決定企業的工資標準，這是最直接的一種做法。

另外一個做法不見得要做得那么規范，通過市場調查的數據來做。有時企業要設置新職位，需要請有專業基礎、有能力的人來做，就必須給這些人提供一個有吸引力的工資水平，而他們目前的工資水平基本上就是市場水平，提供這個水平的工資才可以。這是一個非常直接的選擇。

有些企業經營效益不好，人才流失，從人力資源管理的角度來講，就是它的薪資沒有吸引力，沒有建立一個市場導向的薪資體系。

通過明確的企業人力資源戰略和工資水平的市場定位加以確立和維護。

1.企業人力資源戰略和工資水平的市場定位

一般薪資調查后所做的薪資報告中，有一個地區同行業工資水平調查表（如下圖），主要標出企業工資水平在前10%、25%、50%、75%、90%5個點，企業在薪資市場上就容易定位了。大部分企業都會把自己的薪資點定在50%的位置，就是中間位置，也有少部分企業會定在前25%的位置。還有極個別的企業定在前10%點，它的運作體制、經營模式跟

普通企業完全不一樣，所以是不可模仿的。對大多數企業來講，基本上可以定位在中間點。是一個比較安全的做法，過高則增加成本，風險很大；過低則會沒有吸引力，無法起到對員工的激勵作用，吸引不來優秀人才。

少部分企業會定在前25%或者10%點，這些是本行業的領頭企業，有很好的經營模式，能夠聘請最優秀的人才；而且有相應的管理體制，讓最優秀的人才創造最大的效益。成本永遠是跟效益掛在一起的，前25%就意味著很高的人工投入，一定要有高產出率來支持才行。工資市場戰略定位的變化就會影響到整個人力資源運作的其他的方方面面。

在人力資源的具體管理中，工資標準定位在哪個點上，企業的人力資源戰略通常會有一個相對穩定的決策，即采用什么樣的戰略來維持和保障員工的來源及整個員工隊伍的穩定性。企業的人力資源戰略要解決的問題包括：

用什么樣的員工

怎么用(配置)

從哪里來

用什么樣的成本去獲取

2.制定人力資源的薪資戰略

為什么樣的人付什么樣的工資?具體的市場定位就是與哪些企業競爭哪些人才?相應的工資標準定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?這些都是制定人力資源的薪資戰略思考。

3.具體職位的工資標準

明確以上兩個問題后，就可以通過目標市場目標職位的薪資調查來得到具體職位的工資標準。

4.定期進行薪資調查

市場環境下的企業競爭是在不斷的發展變化的，因此薪資調查要定期進行，以保證企業工資的持續競爭力。

按照以下步驟制定企業的具體職位工資標準。

(1)確定企業的人力資源戰略：

用什么樣的員工

怎么用(配置)

從哪里來

用什么樣的成本去獲取

(2)制定人力資源的薪資戰略：

為什么樣的人付什么樣的工資?

與哪些企業競爭哪些人才?

相應的工資標準定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?

(3)市場調查，做出地區同行業工資水平調查表。

將人力資源的薪資戰略與目標市場目標職位的薪資調查相結合，得到具體職位的工資標準。本文從三個層次和三個要素講解了如何制定工資標準：

第一是以企業的行業性質、經營模式和企業的經營體制為基礎。

第二是以所在地區市場和行業市場的工資水平為導向，保持工資的市場競爭力。

第三是在具體操作上，人力資源策略在薪資勞動力市場上應有一個具體的定位。

這三點結合在一起就是企業的工資水平和每個職位的具體工資標準。

在知識經濟時代，企業如何設計科學合理的薪資福利，吸引并留住企業發展需要的人才是企業長遠發展戰略的一項關鍵工作。本課程總結了國內外著名企業薪資福利設計的成功經驗，能為企業的領導者、人力資源部管理人員提供最為有效的薪酬福利和獎勵政策的設計技巧及日常應用管理的方法，使企業的薪酬福利計劃及獎勵政策更加公平合理和具有市場競爭性。

第二篇：HR怎樣安撫企業員工

HR怎樣安撫企業員工

在人力資源管理中，薪酬設計不僅是一個重要的議題，同時也是一個異常敏感的話題。減薪必然招致不滿，加薪也未必能博得員工的青睞，相反不當的加薪還會在企業中引起人事波動。有人說，“薪酬，心愁，白了HR的頭”。可謂一語中的。那么，薪酬設計緣何如此棘手？在筆者看來，其根源在于企業“薪情”轉動軸與員工“心情”轉動軸的不匹配性。換言之，“薪情”與“心情”難以共振是導致企業薪酬管理失靈的根本原因。

管理之道：共振則興，失調則衰

在通向現代人力資源管理的康莊大道上，薪酬制度有幸與崗位評價、績效考核等工具聯姻，誕生了魔力四射的剛性薪酬體系。這種剛性的薪酬體系與拍腦袋式的柔性工資制度相比，其科學性勿庸置疑，它也大大地推動了人事管理向現代人力資源管理的轉變。然而，如果我們將這種剛性的薪酬體系比喻成一把鋒利寶劍的話，那么并不是說，它可以在任何時候都能斬斷企業內由于分配不公而引發的屢屢怨氣，激發員工的工作激情與獻身精神；相反，在很多時候，在很多企業，這把利劍卻是令企業自割喉舌的。相同的武器，不同的結局，乃駕馭水平高低不等所致。

管理，決定著企業的興衰成敗。何為管理，其答案可謂是眾說紛紜，莫衷一是。筆者以為，所謂管理，簡單地說，就是管理者借助于一定的傳播手段，將自己頭腦中的思想灌輸到被管理者的頭腦中，并且得到被管理者從內心深處的認同，愿意朝著管理者指定的方向前進。也就是說，管理者之所以能管理被管理者的行為，是因為管理者所傳播的思想的形式、內容能夠引起被管理者心靈上的共鳴。薪酬設計作為人力資源管理的一個模塊，隸屬于管理的范疇，當然也就必須不折不扣地遵循管理的基本法則。

在HR先驅首次想到把工資這塊囫圇大餅切割成基本工資、崗位工資、績效工資這幾個可以用公式計算的小模塊時，他們一定是長出了一口氣，在他們看來，員工一定會在這場薪酬制度改革中沐浴到公平、公正的春風，自此以后，員工的抱怨將一去不復返了。然而事實上，這種公

式化的剛性薪酬制度并不像HR大師想象得那么神奇，盡管它可以在一定程度上緩解HR的徹夜難眠之痛，然而它那過硬的剛度也深深地刺痛了一部分優秀員工的心。

可以肯定的是，在公式化薪酬制度建立的初期，的確是令人歡欣鼓舞的，在理論上也是比較合理的。但是問題就在于“人”，無論需求還是心情，是不斷地變化的，所以要動態地與之相適應。當剛性（有規律性）的“薪情”不能與柔性（無規律性）的“心情”產生共振，必然會導致員工形形色色的不滿情緒。所以，要從根本上解決薪酬管理難題，就必須千方百計地將“薪情”與“心情”導入同一運行軌道，并努力使兩者始終以相同的半徑繞同一個圓心旋轉。應該說，工資大餅的塊狀分割只是在將“薪情”與“心情”導入同一運行軌道的過程中邁出了關鍵性的一步，但HR高枕無憂的姿態使“薪情”與“心情”互相脫軌。當員工捕捉不到“薪情”變動的軌跡時，其高漲的“心情”必然會跌入低谷。久而久之，員工在企業中越來越感覺不到自己存在的價值。而面對愈演愈烈的消極怠工和跳槽之風，HR也不禁慨嘆：“現在的員工到底怎么了？”

那么，如何改變由于“薪情”與“心情”失調而產生的管理能力衰竭現象呢？筆者以為，企業在設計薪酬制度時應考慮以下對策：

以“心”暖“薪”，“薪”“心”相應

時下，借助于崗位評價構建工資序列的作法被很多企業所推崇，不少人力資源專家也認為這種作法是能夠充分體現公平公正法則的。若單從工資絕對值上來看，這種方法的確可稱之為科學、合理，但如果將員工復雜的心里因素考慮進來，這種作法就值得推敲了。美國行為科學家亞當斯的公平理論指出，當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他既關心自己所得報酬的絕對量，又關心自己所得報酬的相對量，而且他會進行種種比較來確定自己所獲報酬的合理性。也就是說，員工不僅要拿所獲薪酬與同事、朋友進行橫向對比，而且還會與自己的過去進行縱向對比，只有在各個方面他都覺得公平時，他的內心才會真正接受這種分配方式。所以，與其說員工所要的是科學意義上的公平，還不如說他要的其實是一種心理平衡。

從上面的分析中我們不難推斷，工資序列法之所以失靈，其根源就在于它的出發點定位錯誤。科學化的管理往往希望能借助于通用的人性假設而構造出管理數學模型，但實踐證明這條路是失敗的，因為著名的管理大師均誕生于企業而非照本宣科的課堂。管理之路沒有捷徑，更沒有剛性的數學公式可以套用。所以，依管理的基本法則來衡量，這種缺乏人情味的工資計算器顯然不可能引起員工心靈上的共鳴。

崗位是員工與企業相互連接的橋梁，一端是崗位對于企業的貢獻值，一端是員工的個人利益。只有在兩端重量相等的情況下，這座橋才可以維持平衡。崗位評價只是衡量了企業那一端的重量，而沒有衡量員工這一端的重量，所以這座橋是不大可能正好維持平衡的。現代企業要講“以人為本”，所以這個問題必須要正面解決。也就是說，HR和企業主都必須從形態各異的“談薪色變”中走出來，抱著“以人為本”的心態來衡量員工的個人發展，跟蹤員工的心情變化軌跡，用關愛之心、體貼之心來為冰冷的薪酬公式加溫、賦情。只有這樣，薪酬設計中制度化的公平才能與心理學意義上的公平（員工的主觀感受）對接起來，實現“薪”“心”相應。

“薪”隨“心”動，細微之處見真“薪”

僅僅停留在以“心”暖“薪”這一步是遠遠不夠的，要使薪酬真正變成激發員工潛能的導火線，企業還必須讓自己的薪酬體系隨員工的心情轉動起來。

強調薪酬設計要隨心而動，絕不意味著薪酬制度要回歸到拍腦袋的老路上去，而是說，在評定薪酬等級時，一方面，要以企業的“管理錨”為軸線，劃分出管理類、技術類、市場類、生產類等崗位類型；另一方面，還要以員工的“職業錨”（美國E.H.施恩教授所創）為軸線，劃分出自主型、創業型、管理能力型、技術職能型、安全型等個人職業發展類型。也就是說，企業的薪酬體系是由上述兩軸組成的一個薪酬區域，而非單純以崗位評價為軸的一條薪酬線段。顯然，構建薪酬區域是一項復雜的系統工程，但同時也是企業不得不面對的時代挑戰，因為只要企業不從根本上解決這個難題，“以人為本”就永遠只能是一句動聽而不管用的空口號。然而從現實來看，目前我國很多企業都是在絞盡腦汁地勾勒那條薪酬線段，根本不知道薪酬區域為何物。這不能不說是一種莫大的悲哀。

事實上，薪酬區域并不是什么神秘的東西，也不是靠龐大的咨詢費所堆砌出來的薪酬管理圣經，而是在企業薪酬設計思想發生根本轉型的前提下，將柔性的員工個人職業發展與剛性的薪酬制度充分攪拌、融合的產物。

具體來說，在員工進入企業時，我們不僅要按照崗位不同對其進行分類，而且還要按照個人的“職業錨”不同對其進行分類。體現在薪酬制度設計上，就要求我們不僅要知道“崗變則薪變”的道理，還要根據員工職業發展的不同適時對薪酬結構、薪酬總額進行微調，即“崗不變薪也變”。其終極目的就是讓員工體會到企業的薪酬制度是為他量身打造的，而不是管理者對他進行制裁的工具。正所謂“順的好吃，橫的難咽”，硬塞給員工的薪酬制度必會令其消化不良，而貼心的、及時的薪酬微調則會讓其感受到公平、公正、合理的客觀存在。

以“薪”導“心”，留人才之“才”

“薪”隨“心”微調是一門藝術，想單憑時髦的薪酬理論來解決企業的薪酬難題是極其天真的，而幻想用“薪金”來治療“心病”更是下策，這樣不僅會無止境地抬高企業的人工成本，而且我們留住的往往只是人才之“人”而非我們真正想要的人才之“才”。

從拍腦袋的經驗主義牢籠里掙脫出來，我們迷上了背誦管理大師的管理教條，然而卻不解管理的真諦，更不懂得如何借力發力。我們所定義的“薪愁”，其實在很大程度上來說是一種心理障礙，是在我們翻爛了管理大師的講義后卻找不到現成答案時所患上的恐慌癥。這種恐慌導致了我們的有病亂投醫，不切實際地照搬照抄國外的薪酬管理范式，其結果是將一副看上去很美的枷鎖套在了員工的脖子上。

在本質上，薪酬管理無所謂先進與落后之分，只有適用與不適用的區別，同時，薪酬發放的靈活性、及時性也是制約其效果的重要因素。美國心理學家斯金納的強化理論指出，人為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。盡管報酬是最重要的正強化手段之一，但若

運用不當，也難以對員工的行為產生積極的引導作用。所以，要發揮“薪情”對“心情”的導向作用，就必須靜下心來好好地揣摩一下薪酬發放的策略。

首先，研究員工心情“晴雨表”的變化規律，挑選最佳的薪酬發放時機，達到烈日送風、雨中送傘之效。其次，適時變換薪酬結構，化解員工的審“金”疲勞。我們知道，熟視無睹是人的通病，要使員工舒暢的心情得以延續，在薪酬設計上就必須不斷推陳出新。豐富化的工作若不配上多樣化的薪酬作為強化手段，那么相信將不會在員工疲軟的大腦皮層上激活多少創意細胞。最后，確保本企業的薪酬具有足夠的彈性空間，使不同的員工都能在自己的潛質挖掘線與企業的薪酬增長線之間找到一個交匯點，如此方能真正留住人才之“才”。

第三篇：確定工資標準的演講稿

確定工資標準&報酬方案的實施和調整

Page1:大家好，接下來由我為大家講解有關確定工資標準的案例以及報酬方案的實施和調整。

Page2:首先給大家介紹以績效為導向的工資制度。以績效為導向的工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果的貢獻度為評價標準，其主要的特征有3個。第一，注重個人績效差異評定，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異；第二，個人的工資增長與個人的績效直接掛鉤；第三，強調以目標達成為主要評價依據，注重結果。那接下了我們看看一個例子。圖片人物為高恩，他后邊的汽車標志是日產汽車尼桑的標志。1999年，法國雷諾公司購并了日本的日產汽車，COO高恩擔負起改造的大任。他承諾2000使公司扭虧為盈的目標取得了成功，成功的法寶之一就是建立以績效為導向的工資制度，甚至晉升制度也要與績效聯系起來。在這個扭虧為盈的例子里我們可以看到以績效為導向的工資制度在改造中所扮演的重要角色，他對企業員工起到了很好的激勵作用。

Page3:接下了我們再來看一個例子，IBM的扭虧為盈，20世紀90現代初期，即1993年郭士納上臺后，為了改變IBM虧損嚴重的情況，努力推動變革。他實施了以“個人績效承諾”為核心的績效管理制度。這種制度與工資緊密聯接起來，他把員工績效分成4級，第一級是15%，第二級是65%，第三級是20%，第四級是0%；對于績效最好的前15%的員工，調薪的幅度會非常高。圖片人物及郭士納。那從這個例子我們也可以看到郭士納新建立的工資制度與績效緊密的聯系在一起。

從上面的兩個例子我們都可以看到績效工資非常強大，使企業扭虧為盈。一方面以績效為導向的工資制度可以與量化的業績掛鉤，這樣有利于工資制度的客觀性和公正性，同時還通過績效目標的設立將企業和個人業績有機的結合起來；另一方面此種工資制度激勵性非常強，有利于提高企業效率和節省成本。

Page4:接下來具體介紹績效結果與工資評定相結合的基本方法。如圖所示，10、11級工資等級的工資區間劃分為S1、S2、S3三段，假定某公司員工年終績效評定等級為A、B、C、D四個等級，其中A為最高等級。

Page5: 假設兩位員工Y1和Y2的績效評價都為A，而Y1原工資區段在S1，Y2在S3，盡管他們兩個的績效工資都是A，但是Y1的調薪幅度為+P3，大于Y2的調薪幅度+P1。因為Y2的工資已高于Y1，既然兩人的績效都是A，就應給Y1較大一些增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調薪公式的思想是充分激勵員工產生杰出業績。如果新員工的業績優秀，再調給他一個加速度，就可以鼓勵新人以更快的速度發展，同時鞭策老員工不斷進步，否則，工資職能原地踏步。

Page6:通過上面對于基本方法的介紹，我們可以看到以績效為導向的工資有明顯的優點，第一點，評價比價客觀，以事實為依據。第二點，強化績效管理，使員工更關注自身對于企業的貢獻。當然，這只是最基本的方法，在實際中，我們是不能夠按部就班的使用這一種模式來定論工資的標準。計劃趕不上變化，一個成功的管理者要善于觀察企業內部存在的問題以及外部市場的變化，以此來不斷改善工資制度，以使企業充滿活力。那接下來看看一個國內企業的例子。

Page7:1983年，我國冰箱產業初成氣候，大小 生產企業多達百余家，并形成了“北有雪花，南有萬寶，東有香雪海，西有美加樂”的競爭格局。而合肥美菱，這個資產不足200萬元、只能靠舉債給員工發工資的國有企業，在不到20年的時間里已經發展成為一個資產超過30億元，集科、工、貿、服務于一體的大型企業集團，穩穩地位居我國冰箱產業的三甲之列，并創造出我國冰箱產業中的多項奇跡。然而，為什么只有合肥美菱創造了奇跡，同期遠比合肥美菱強大的雪花、萬寶、香雪海、美加樂等冰箱企業卻都沒有贏得輝煌與榮耀，反而暗淡地退出了競爭舞臺？

Page8:原因有很多，我們著重來看看他們的“與績效相關的激勵性工資”。圖片人物是美菱現任的總裁趙勇，那他介紹其績效相關的工資制度：員工實際工資收入與員工個人績效和所在部門績效掛鉤。對根據崗位等級所確定的工資標準，合肥美菱將其40%作為固定工資，以保證員工的基本生活，而另外的60%則作為浮動工資。其中，30%與員工的個人績效掛鉤，另外30%與員工所在部門的工作績效掛鉤，以此來進一步增強工資的激勵功能。同時，通過運行模式的同步改革，合肥美菱進一步細分核算單元，實現員工工資收入都隨當月個人工作績效和部門工作績效浮動，由此，合肥美菱員工工資袋每月的厚薄都有變化。這里我們看到美菱員工的實際收入不僅與員工個人績效掛鉤，也和其所在部門掛鉤，這一種模式使得員工不只是關注個人績效，也關注團隊合作與部門合作，增強了團隊凝聚力。

事物都有兩面性，以績效為導向的工資制度有他的優勢也有其劣勢，他也存在一定的問題，那下面我們來看看績效工資制度可能存在的一些問題。

Page9:第一個問題：員工更注重短期業績。第二：員工可能抵制公司的管理變革和技術改造，因為，這需要員工學習更多的知識，而且還會擔心變革可能會給自身帶來利益損失。第三，員工可能更加關注個人的績效而不關注團隊合作和部門配合，這一點呢，其實剛剛我介紹的美菱的工資制度已經很好的解決了。第四，有經驗的員工不愿意對新員工進行在職培訓，這一點會導致新員工離職率增加。第五，由績效評價產生的誤差會影響工資評價的公平性。要使以績效為導向的工資制度發揮效用，我們必須首先做好績效評價工作，必須保證績效評價的客觀性和準確性，對于真正為企業做貢獻的員工給予合理的回報，而且必須充分拉開差距，在企業內形成一個有效的激勵機制。

Page10:作為一個有效的激勵機制，他又具有哪些優點呢？第一點有效促進公司戰略目標的傳遞和分解；第二點強化員工的直接貢獻和不斷地改進績效；第三點：工資分配更加客觀和公平;第四點：使工資分配具有更大的可變性，強化激勵效果。

Page11:那接下來介紹另一種以能力為導向的工資制度。首先，我們需要了解一下以能力為導向的工資制度的目的有哪些：第一：有效改變員工行為，促進組織變革和達成目標；第二：強化員工在團隊中的貢獻和不斷自我學習，第三：為公司未來的發展選擇適合的人才；第四：為增強管理的靈活性和適應能力打下基礎。

Page12:能力與工資結合有兩種最基本的方法。首先，介紹第一種，以職位等級評定為基礎，在等級內的工資評定依據員工的能力表現。假設員工Y的職位等級為10級，能力評定結果分為優秀、良好、合格和不合格，可以采用兩種方法進行工資調整。一種方法是，如果員工個人能力評定為優秀，則其工資定為S3區段（如圖）；另一種方法是，如果員工Ｙ能力評為優秀，則其工資在原工資基礎上增加一定比例。由于工資有很強的剛性，即調上容易調下很難，因此，如果直接根據員工的能力評定等級直接進入相應的工資區段，對于能力評定等級比上次低的員工，工資就會馬上下調，這對員工的心理產生很大的震蕩。

Page13:那我們再來看看方法二：不是以職位等級評定為基礎，而是以職位族來分類（如圖）。首先對公司所有的職位進行歸類，如分為管理類、研發類、營銷類、生產技術類等，然后對于每一類職位，根據其自身能力等級差異劃分出幾個等級，從圖上可以看到劃分的例子。每一個職位可以分為3個或幾個工資區段，每個區段都有相應的評價標準。這樣對一個員工進行工資評定時，首先根據其任職崗位，劃歸到相應的職位族，如產品開發人員歸到研發族。然后，按照所歸屬職位族的能力評價標準，對員工的能力水平進行評價。假設該產品開發人員的能力被評為三級，則其工資可以進入到S3區段。

本方法的優點是同一職位族由于其工作性質相同，能力差異易于區分。另外，每個職位族的工資區段直接與外部勞動力市場比較，可以增加工資的市場競爭力，而且可以避免公司內不同職位族之間的工資攀比。

Page14:以能力為導向的工資制度面臨的主要問題：第一：能力較難測評，因此，員工對工資分配的公平性認可度較低。第二，員工可能只注重工作過程中的表現，而不注重工作成果的產出，企業經營業績會受到損害。第三，由于難以客觀地評價能力，企業內部會出現任人唯親的現象。第四，員工相應缺乏工作目標的壓力，工作效率可能相應降低。

因此，能否有效實施以能力為導向的工資制度的根本是能否在企業內形成一套員工能力的客觀評價標準，為公司建立員工職業任職資格標準，分層分類對員工的實際工作能力進行客觀評價，使得對員工能力的評價和回報有事實的依據。

Page15:第二個板塊，報酬方案的實施和調整，具體來說，在工資的分配方面要注意以下幾個方面的問題：第一，無論對哪個級別的員工支付的工資，都應達到社會公認的公正性標準，真正使員工的貢獻與其所得的報酬相一致。第二，無論對哪一層次的員工支付的工資，都應保證使他們在勞動中所消耗的體力和腦力及時得到補償，以維持勞動力的再生產，因此，其最低額不能低于最低生活費用。第三，在企業的工資管理工作中，特別注意避免工資分配中對女性員工的不公正待遇。第四，對于那些業績突出、貢獻大、能力強的員工，應使他們優先得到加薪和晉級的機會，充分發揮工資制度的激勵作用。第五，嚴格遵守勞動法及相關法律的有關規定。企業支付給員工的工資不得低于工資標準，企業應把員工的工資以貨幣形式按月支付給本人，不得克扣和無故拖延，不得以實物或有價證劵代替工資。

Page16:企業的工資制度確定以后，還要隨企業內外環境的變化不斷進行調整，從而保證其激勵功能的正常發揮。企業工資調整類型主要有以下幾種：

1、工齡調整，目前實行的結構工資制中，工齡工資是整個工資的組成部分之一。工齡的增加意味著工作經驗的積累與豐富，代表著能力或績效潛能的提高，因此隨著員工工齡的增加，其工齡工資也隨之增加。（2）效益調整。這是企業根據自己的效益情況對工資進行的調整。當企業的經營效益較好、盈利較多時，為回報員工對企業的奉獻，對全體員工的工資普遍上調，但在經營效益欠佳時可能會再調回。因此，這種調整隨企業經營效益的變化而變化，是暫時性的。（3）生活指數調整。當發生通貨膨脹時，盡管職工的工資沒有減少，但物價的上漲使其實際購買力下降，從而造成實際收入的減少。為了使員工的生活水平不致因為通貨膨脹而惡化，企業常根據物價指數的變動情況對工資進行調整。（4）獎勵性調整。以上幾種調整方法是面向全體員工的，不管增加的工資額是否相等，所有的員工均能獲得調整。獎勵性調整的范圍則相對小一些，是為了獎勵那些績效突出，為企業做出較大貢獻的員工，使他們保持優點，再接再厲。

Page17:我的演講到次結束，Thank you very much!

第四篇：HR如何招聘到合適的員工

廣州邦弘企業管理有限公司-世界500強企業的獵頭服務商（邦弘獵頭）

HR如何招聘到合適的員工

招聘是人力資源管理的工作，當中過程包括招聘廣告、二次面試、雇傭輪選等。負責招聘工作的稱為招聘專員(Recruiter)，他們是人力資源方面專家，或者是人事部的職員。聘請的最后選擇應該是用人單位，他們與合適的應征者簽署雇傭合約。

招聘是為了實現企業目標和完成任務，由人力資源管理部門和其他部門按照科學的方法，運用先進的手段，選拔崗位所需要的人力資源的一個過程。留意一下自己周圍的企業，他們都在不遺余力地尋找適合、適用的面試與篩選技術去聘用那些他們認為可用的人。事實上，招聘員工是一件有風險的事情，因此，在聘用員工時，運用一些管理方法和技巧是必需的，從事前準備、事中管理、事后評估，都是為了達到一個目的，就是如何適時、適合與適量地找到適用的員工。

在招聘員工時，特別是在招聘技術或管理上的核心人員時，除要考察他的崗位技術能力外，還要考察他的職業傾向和穩定性。比如，他是否經常跳槽?他跳槽的原因是什么?是因為個人發展，還是因為待遇?如果將這些問題都搞清楚了，你就基本上可以了解這個員工的穩定性如何了。

需要指出的是，在進入篩選程序時，初試通常是資料的審議，也叫第一道“跨欄”;面試也叫第二道“跨欄”，著重學識與專業技能的了解;若是管理人員職位;需由決策層再面試，也稱為第三道“跨欄”，主要是作出專業和重點的評鑒及相關入職待遇等的共識。筆者的顧問心得分享是，除了運用一些面試或測試的方法篩選應聘人員外，招聘工作中的時間配合是不容忽視的，特別是確定了適合的人選。應注意：

第一點，面試與錄用的時間掌握，因為企業在找人，同樣應聘者也在找企業;都反映在時間上，這是雙向選擇的結果。對確定錄用的人選應明確清楚何時報到，相關證件資料的準備等。

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第二點，在對等職位的人選確認后，應預留適合補充人選，一般為1-2人做后備;主要是考慮雙方覺得不適合時的填補，但應控制好時間上的溝通。

第五篇：酒店怎樣招聘和留住員工

酒店怎樣招聘和留住員工

服務行業是流動較大，較頻繁行業，尤其是酒店行業又近年關，很多酒店會面臨一次重大的人力考驗，員工思鄉情緒開始嚴重，離職請假的員工也開始增多，于是很多酒店的員工穩定性搖擺不定，這跟節日帶來的員工固有思鄉情節有很大關系，中國人更重視人情味，更重視新年的團聚，此外，酒店自身原因也不少，很多酒店忽視了員工的思鄉情緒，沒有考慮員工心理變化，不注意伙食調整，不去做些員工的新年活動及心理調節，自然這些酒店的年關更難過，當然過年期間我們更應該考慮的是如何招聘員工和合理利用員工，打好時間差。既保證了酒店正常營業同時又讓慢慢碌碌一年的老員工高高興興回家過年。

1.和各大院校建立良好的長期合作關系。

每年過年期間各大院校總有很多學生放棄過年回家機會，出來尋找可以鍛煉自己，可以

增加閱歷更可以賺錢機會，酒店可以針對這部分學生給他們一個展現自己的平臺，酒店提供的吃、住解決了學生的后顧之憂，同時學生素質相對社會閑散人員要高，對客服務更是會細心些，對于表現好的學生和他們保持長期和合作關系，讓他們在節假日和休息時間來酒店打工，這樣既解決了酒店用工緊張，同時也保證了酒店利益最大化。

2.去勞動力市場和人才市場尋找員工。

隨著市場競爭的日益加劇，好多社會閑散人員尤其是在過年期間更是想出來賺錢，苦于沒有機會，酒店就要報握住這部分閑散人員的心里去勞動力市場和人才市場尋找這部分剩余人員，給他們個崗位。

3.到各個鄉鎮去尋找員工。

鄉鎮是人流量較大的地方，好多鄉村人員留在家中一是孩子小出去家里不放心，二是不知道什么地方招工不知道酒店用工信息，照成大量勞動力閑置在家，酒店應該很好的把這部分人員招聘過來，同時改變他們“在酒店低人一等”的想法。

4.以“人拉人”的方法招聘員工。

好多員工過年回家會和家里說在外面酒店生活和工作的情況，由他們告訴自己的親戚朋友比酒店相對枯燥的介紹更為生動，同時給介紹來的員工干夠3個月的給一定的補助，更能帶動他們的積極性。

5.用中年女性干鐘點來解決用工緊張的局面。

中年女性尤其是隨著下崗工人和退休人員的增多，好多一下離開自己崗位的工人會有一種失落和無所事事的感覺，酒店就是要合理起這部分人員，如在大型包飯，大型宴會期間讓他們來幫忙，讓他們從事鐘點工，既不耽誤家里的生活同時又可以為家里增加收入。

以上幾點是在日常工作中招聘的幾個地方，更需要的是留住員工，給他們“家”的感覺，只有這樣他們才能工作更加努力，下面幾點是馬上臨近年關，需要我們在工作中的幾個細節方面：協助員工提前代訂火車票 春運前一個月，差不多圣誕前后，員工已經私下討論回家的事情了，試想白天上班，下班就琢磨怎么回家，能不能回家的問題，工作起來能有效率嘛，工作起來很容易有些情緒產生。所以，提前就告知員工，酒店針對不好買票的線路會提前協助代訂火車票。代訂火車票雖然是件小事，但是提前解決了員工的后顧之憂，能提早讓員工安心來工作，同時讓員工看到了企業在為員工著想，員工會更體諒領導，關心企業，安心工作。給予適當的物質補償

過年期間，酒店生意大多會忙碌些，人手又不是很充足，所以，給予員工適當的經濟補償，或是過節費，能讓員工感到在酒店過節“有利可圖”，從而避開新年的高峰期回家，改成春節后回家，或是五一節前后回家。記得李強老師當年在深圳工作的時候，一般都不會選擇春節前后回家過年，因為這個時間段票不好買，而且過節的時候，顧客的小費會多些，酒店還會專門發放額外的過節紅包！所以，就大多選擇節后回家了。豐富的員工新年活動

在酒店過年的顧客是幸福而快樂的，他們享受他們的天倫之樂，而在酒店過年的員工則是疲勞而想家的。員工也要過年，那酒店做了哪些員工過年的安排呢？員工的新年晚會、歌舞大賽、合唱大賽、團體操表演，燈謎活動等等都可以輪番上陣。還可以做包餃子大賽，這些親情感十足的項目，還有斗地主大賽等等都可以。員工家屬尋訪拜年活動

新年到，員工都想家，想家里的親人了。這是我們的人力部門就可以忙活了，重新羅列更新員工的家庭住址或是聯系方式，給員工家里寄上新年禮物，新年賀卡，寄上一張員工的工作照，員工合影，都能很好為員工父母安心的感覺“兒女在這樣的單位工作，我們放心！”此外，部門的經理們輪番給員工父母電話拜年，也讓員工父母心里暖暖的，員工父母放心了，他們就開始做兒女的工作了：“放心吧，我們沒有事，你在那里好好工作吧！”這樣的做法，可謂一舉幾得啊！如果條件允許酒店人力部門還可去特困員工家里拜年，帶上豐厚的過年禮品，讓員工的父母放心，讓員工的父老鄉親放心，說不定還能順道多招聘幾個好員工呢。領導多噓寒問暖干部做事多帶頭

對于很多無法回家過年的員工，他們更想有家的感覺，領導們還可安排部分員工去自己家做個家庭招待，雖然環境擠

了點，但是親情的感覺絕對購足！還可播放部分資金，有部門經理們組織些聚餐活動，也可以很好的拉近上下級的合作關系，促進同事間的協作。工作中，干部們多主動帶頭，這段時間更加身先士卒，起到帶頭作用，做到吃苦在前享受在后，否則，干部心不散，員工就心齊！酒店聚餐時，所有員工就坐，所有領導干部親自端菜服務，事后干部帶頭洗碗打掃戰場！上下一團和氣，此時就能最好的體現了！6 員工互動賀卡

賀卡？對，就是賀卡，不要說它是兒時的玩意兒，只要使用得當就能煥發勃勃的親情生機！讓沒給員工填寫一張“神秘賀卡”，寫上祝福語，寫上新年的愿望和期盼，相互抽取，相互鼓勵，相互支持！就這樣一個和諧的大家庭誕生了！這無形之中也拉近了員工之間的相互距離呢。