第一篇：代理商模式的利與弊

代理商模式的利與弊

選擇代理商是中小企業一項至關重要的市場戰略任務，是中小企業將產品推向市場的最佳途徑。

１．選擇代理商的好處：

a．降低企業的資金風險

在市場開發初期，特別是對于中小企業選擇代理商共同操作市場，可以充分利用代理商的資金加快企業的資金周轉率，降低企業的資金風險。

b．迅速打開市場

國外很多大品牌在進入中國市場前期往往表現不佳，其中對中國市場情況不熟悉就是其主要原因之一。而代理商充分熟悉當地的地域特性、消費習慣以及具有良好的客情關系。而我們選擇代理商來共同操作市場可以充分利用此優勢來迅速打開市場。

c．讓制造和營銷專業分工

隨著渠道格局的轉變，現在越來越多的傳統代理商開始轉型，其中一部分優秀的代理商已轉型為區域品牌運營商。對于中小企業而言，可以進一步進行分工明細化，選擇代理商在不違反企業整體品牌戰略的前提下來進行區域品牌運營，共同操作市場。由代理商做好產品的分銷、品牌推廣。讓制造和營銷專業分工，企業負責制造出具有差異化、高附加值和核心競爭力的好產品，打造良好的品牌載體，給予代理商合理的銷售政策。

d．節約市場開發費用

選擇代理商共同操作市場可以減少機構的重復設置，比如售后服務機構；利用代理商的銷售網絡，減少市場開發費用；利用代理商對當地市場的熟悉減少市場調研費用。同時理商從某種程度上講可以說是企業的股民，廠家和代理商是一個利益共同體。隨著市場競爭的進一步激烈和渠道格局的改變，招待費、車船費、住宿、員工工資等其它銷售費用也隨之急劇增長，而利潤不斷下降。選擇代理商共同操作市場可以和代理商進行費用分攤，節約企業的市場開發費用。

2．選擇代理商的劣處：

a．戰略協同難度大。

廠家和代理商都是一個獨立的經濟個體。有著各自的戰略計劃。廠家比較注重長期行為，追求品牌建設、市場占有率和利潤的最佳平衡。而代理商由于沒有有力保障系統，不能得到廠家的長期認可，所以比較注重短期行為，追求短期利潤。

b．利潤分配空間不足。

隨著市場競爭的進一步激烈和渠道格局的改變，導致市場開發費用增大，利潤空間減小。而廠家和代理商都是一個獨立的經濟個體，都在追求自我的利潤最大化，從而導致利潤分配空間不足。

c．分道揚鑣。

廠家和代理商是一個利益和矛盾的綜合體，廠商矛盾是始終都會存在的。廠家希望代理商多打款進貨，而代理商則希望產品要好、利潤要高、支持要大、風險要低。由于代理商的實力不夠、對廠家不忠誠或者是對廠家投入的精力不夠、不執行廠家的銷售政策或者雙方的思路出現分岐都會導致分道揚鑣。

第二篇：保安公司合作模式利與弊

與保安公司委托合作模式:

與專業化保安公司合作,主要是保安人員的提供,通過與其一家或多家專業化保

安公司建立長期合作關系,保障安全工作的順利發展.。與保安公司合作的利弊：

利：

1.保安經過了專業訓練，能力有保證。

2.由保安公司管理保安，省去了許多麻煩，安防部門投入人員比較少。可以使

公司專心做自己的事情。

3.風險轉移。本應由自己公司承擔的因保安失誤等引起的損失，現在可以有保

安公司承擔了。

4.成熟的保安公司人員比較充沛。

弊：

1.利潤較小。

2.選擇保安公司存在風險，選擇有實力的保安公司合作非常重要。

2.完全委托模式：

由物業公司承接業主的所有安全保障，包括保安監控系統的建立，保安工作的制

定與實施，保安人員管理以及配備工作等，由物業公司派出管理人員成立管理隊

伍。訓練一支自己的保安隊伍。

利：

1． 利潤較大

弊：

1． 風險較大，保安出現意外或失誤等引起的損失公司要承擔主要責任。

2． 投入較大，人力資源需求很大。

3． 保安人員流動性大，保安行業流失高、招人難。

需要有專業的培訓機構，否則可能造成專業防范意識差，保安人員的法律意識薄

弱。由于保安服務業是以人力資源成本為主要成本的行業，在國內這種成本相對

來講比較低，進入的門檻比較低，會出現由于保安人員素質不同而引發各種不同的社會問題。

第三篇：地產+酒店發展模式的利與弊

地產+酒店發展模式的利與弊

現在企業更講求資本運作，尤其是在傳統的酒店與地產業更是如此。早在90年代后期時，國內一線城市及二、三線省會城市，就已經涌現出一批通過投資高星酒店，增漲地產的先例，應該說，這種商業模式是成功的，短短幾年后，”地產+酒店”的經營模式就早已成為業內不成文的行規。于是乎，各大酒店如雨后春筍般蓬勃成長，時至今日，這種“傳統”模式已經凸顯出一些問題，本文也將淺析”地產+酒店”模式的利與弊，如有偏頗之處，還望斧正。

一、利

從常規意義上來說，”地產+酒店”模式的利處是顯而易見的，不但帶動了當地的GDP，使地產物業配套更為豐富，而且相應的融資和地產增值也變得容易很多，企業的品牌和社會名片含金量顯著提高。如此經濟效益及社會效益雙豐收的局面相信只要是商業者，都會盆滿缽贏。

二、弊

但是，隨著國家經濟政策的調控和現有的商業格局，原有的“香餑餑”不再那么炙手可熱了，甚至有點像燙手的山芋。

1、酒店業現狀

這一點是必須要先考慮的，現在無論是高星級酒店還是經濟型酒店，“日子”都不好過，很多地方僧多粥少，酒店就成了一個擺設，加上國際酒店管理公司的大肆擴張，國內酒店的可選擇性將會更小，如果貿然在沒有切實可行的投資報告分析定論前就倉促上馬，酒店的資金回收期加大，資本運作的空間變小，利潤率降低，成本增加，與預期的收益必定會截然相反。現在很多三、四級的城市甚至是五級城市中，都會聳立一座高大的五星級酒店，特不知，不但政績上不去，可能連酒店的生存都比較困難。

2、配套的誤區

國人對于高星級酒店、私人會所的社區配套正在發生改變，一是很多高星級酒店所提供的服務溢價值很低，身段短期內也不會放下來，私人會所又由于種種原因不能登上大雅之堂，那么，高端的所謂配套就可能成為一種擺設，并不能成為大眾所接受的心理配套，或即使接受也不會承認它固有的生活價值。在這樣思想指導下，地產的增值也就岌岌可危了。

3、過多的眼球效應

現在的營銷很多就講究轟動或眼球效應，當然，這確實是一種有效的營銷策略，但如果放在”地產+酒店”的經營模式中來看，為求一眼轟動的時代已經過去。換句話說，這樣的做法到底有沒有商業價值，確實值得商榷。我曾經在多個城市中考察酒店，無獨有偶，現在有一家白金五星、七星級酒店已然不是什么新聞，這些酒店投資額都在10億，甚至是50億之上，一家比一家豪華，一家比一家更能沖擊你的眼球，在驚嘆之余，很多人都會問這樣一個問題，如此酒店什么時候才能收回投資呢?而這般規模的效應又能給地產帶來多少現實的利潤?我想這里面顯而易見有一個經營戰略和政治策略的問題，但無論選擇哪一樣策略，都要再多想想眼下的做法是否妥當，否則，很容易顧此失彼，前輕后重。

4、缺乏差異化

我之前說過，”地產+酒店”的模式已是行業內公認的產業化商業模式，同樣就存在一個問題，也就是差異化不夠，無論是什么樣的模式，呈面在消費者面前的實際上就是一個簡單的商品，而最終要被市場及顧客認可商品的特性，或我們常說的差異化是不具備的，這樣的商品再來不斷地復制和擴大，它所存在的生命周期當然是有限的。消費者已經習慣這種模式，也就沒有再選擇的可能性，同時，商品由于沒有定制化和專項開發的優勢，其魅力指數只會每況愈下。

當然，我并沒有指責”地產+酒店”的模式是錯誤的選擇，從某種意義上來說，正是因為有這種模式的支撐，中國的經濟才有一個更新、更高、更快的變格，它不但是推動酒店業發展的根基，也是商業活動中的一項非常重要的措施。只是在確定這樣的模式之前，我們更需要冷靜、客觀地分析現有的格局，真正找到模式發展的核心競爭力，同時，加以一定的創新理念，我相信，”地產+酒店”的模式一定會迎來更加美好的春天。

第四篇：GPP外匯總結外匯IB代理商經營模式

外匯市場的核心商業模式，主要分為兩大類。第一類，是依靠交易盈利，在市場中獲取利潤。第二類，是依靠經紀業務，通過發展客戶，向客戶提供增值服務而獲取傭金收益和中間服務費用。今天，GPP外匯小編和大家談一談，外匯IB的各種經營模式和市場運營推廣方式，供有志于進軍外匯IB的朋友做參考。

外匯IB業務，即常說的外匯代理，是一項具有廣闊發展前景的事業。

1、通過返傭模式開展IB業務。

返傭是一個好事業。外匯投資者想要開戶，熟悉的人都知道，去平臺商官網直接開戶是沒有傭金的。所以，投資者必然需要尋找一家返傭網站或者返傭代理，把賬戶開在代理名下，以此獲得額外的傭金返還。

返傭是外匯行業最基本的剛需。但凡懂行的交易者都需要找代理商去開戶，以此節省大量成本。

有人會問，投資者為何不自己成為代理，自己開戶掛在自己名下呢?原因很簡單。

第一，很多平臺不支持自己的交易賬戶掛在自己的代理名下。如果掛在自己名下，返傭的傭金十分少。這可以理解為平臺商對代理商的一種保護和扶持政策。

第二，有人說，找個親朋好友的身份證開個代理，把自己賬戶開在受自己控制的代理賬戶名下。這種方式當然是可以的，但是并不具有普適性。不是每個親朋好友都愿意借身份證和銀行卡給你，讓你去開代理，接受自己不熟悉領域的資金走賬。此外，投資者很多時候也并不愿意讓他人知道自己在從事外匯交易，找親朋好友的代理賬戶走賬，意味著自己的很多交易秘密會被身邊的熟人知曉。賺了還好，要是虧了，親朋一傳開，臉面都沒地方放。

第三，很多平臺商對代理設置有等級和進階制度，單一代理賬戶因為交易量有限，能夠拿到的傭金層級低。通過高級代理可以拿到一手10美金的返傭，你自己去申請個代理，可能拿到的平臺返傭只有6到8美金。與其這樣，還不如把賬戶開在別人的返傭賬戶下，從一開始就能拿到較高返傭。

通過返傭模式開展IB業務，還有另外一個重大意義，就是返傭網站可以獲得大量的現金流水。比如，一個返傭網站可能代理20到30家平臺商，不同的平臺商返給代理的傭金結算周期不同，代理給用戶返還傭金也存在賬期，可以從幾天到一兩周不等。強大的現金流是多少企業夢寐以求的事情。

返傭模式的精髓在于品牌和信任。投資者把賬戶開設在返傭網站的代理名下，意味著把傭金結算的權限托付給了返傭網站。投資者害怕的，是返傭網站拿了傭金跑路，或者代理私下加暗點增加成本，以及返傭的時候扣量，或者拖延返傭的時間。有品牌信譽的返傭網站，都需要很好處理以上幾個核心關注點。

2、通過向投資者提供EA，開展IB業務。

在當前市場，外匯EA風起云涌，欣欣向榮。但是本質只有一個，利用EA開發客戶，發展IB業務收入。至于EA是否能夠為投資者賬戶賺錢，可能重要，也可能不重要。

外匯EA成為發展客戶的利器，在于多數投資者對于外匯并無概念，對于程序化交易更是會產生某種高科技崇拜。因此，EA交易的概念和功能，會被營銷者重點加以渲染，容易打動投資者的心扉。

此外，外匯EA對外宣稱是電腦程序化運行，實際上也可以人工后臺操作。一旦通過EA方式接管客戶的賬戶后，可以人工和半人工來靈活控制交易量傭金量，從而對傭金的收入有一個較好的保障。

3、通過外匯資產管理、代客操盤的方式開展外匯IB業務。

利用外匯資產管理的方式來運作IB業務，具有諸多的優點。在外匯資管模式里，操盤者已經完全取得投資者賬戶的交易權限，賬戶也大多數開設在操盤者的代理名下。這樣，操盤者可以按照需求，精確地控制旗下操盤資金的交易量和傭金。

同時，操盤者通常具有比較豐富的金融交易經驗，能夠在一定程度上控制投資者的虧損風險，大幅延長投資者賬戶的生存周期。投資水平優秀者，也可以幫助投資者賬戶盈利，可謂雙贏。

4、通過微信公眾賬號和朋友圈等自媒體開展外匯IB業務。

微信在當前的網絡營銷體系中，占有十分重要的地位。微信擁有八億用戶，每天我們都把很多時間花在微信上。流量的入口即是外匯IB的業務入口。現在，有一些外匯行業的微信公眾賬號，通過原創交易內容而獲得外匯投資者的信任。定向精準的外匯投資者，聚集在微信公號、微信群、朋友圈，再利用線下投資活動制造用戶粘性，從而開展外匯IB業務。

微信自媒體營銷具有人格化和品牌化，因此在外匯IB業務的推進上，優勢鮮明，傳播效果強，影響力大。目前，凡是要進軍外匯IB業務的各類機構，都會開設微信公號，吸收粉絲，再通過電銷、微信朋友圈內容誘導轉化業務。

5、通過線下外匯沙龍、外匯社群運營的形式開展外匯IB業務。

線下開拓客戶的模式最為成熟。如果說微信公號營銷還需要具有寫作和運營能力，有一定的門檻，那么線下投資沙龍和講座等形式，則成為客戶轉化的主要手段。

外匯沙龍加社群運營的模式，是線下外匯IB業務模式的高級玩法。它通過社群模式，把投資者聚集起來，給投資施加夢想和情懷，牢牢把控外匯投資者的人心和認同感、榮譽感、組織感。并通過社群裂變的形式，形成外匯投資者體系的自組織，自壯大。它可以用財商俱樂部、大學生俱樂部、投資聯盟等各種形式，靈活地在不同地域、不同學校、不同體系中建立管理體系，形成具有制度基因的發展模式。在這個過程中，外匯IB的業務同步推進，實現社群組織背后的商業模式。

6、通過線下專場外匯投資者講座的形式開展外匯IB業務。

這是目前最為常見的一種外匯IB業務開展模式。通過各種合作資源，邀約潛在意向客戶，在投資者講座現場宣傳平臺商品牌，會后跟蹤轉化，依靠成套路、成體系的營銷能力，進行客戶的深耕。

舉辦投資者講座活動，需要舉辦方具有會議營銷的運作能力。它包括當地合作資源的對接和引流，酒店場所的預定，禮品、易拉寶和手提袋等物料的準備，活動嘉賓的邀請，活動環節的把控等。根據投資沙龍規模的不等，從20人到300人規模，活動的費用和環節也有很大的不同。

7、通過培訓的形式開展外匯IB業務。

外匯培訓市場廣闊，它吸引人之處，不僅在于培訓費用，也包括推薦開戶和喊單等附加服務。通過培訓來開展外匯IB業務，具有順理成章的效果。老師的話，當學生的總要聽吧?所以，老師讓開戶，學生就把戶愉快地開了。皆大歡喜。

有些機構，也會通過免費的外匯培訓等模式來作為流量入口，吸引客戶前來參加，提高交易技術。這樣的模式，提高了客戶的生存能力，外匯代理商們提供這樣的培訓服務，也是樂見客戶盈利。

8、通過跟單網站和跟單系統來開展外匯IB業務。

這是外匯IB業務開展的高級玩法，具有一定的科技含量，優勢在于外匯IB業務的規模化、批量化、互聯網化。

跟單網站和系統，提供大量投資者的交易信號，其他投資者可以選擇跟隨。外匯行業的社交金融和O2O模式，盈利點多數構建在傭金模式的基本框架上。每一次跟隨交易，都會有交易量和傭金產生。通過對傭金的制度性分配，讓信號提供者、跟隨者以及系統提供方本身，都有賺錢的動力去推動這個事業。

9、通過網站SEO優化，來開展外匯IB業務。

百度等搜索引擎帶來的流量，依然是十分寶貴的精準流量。圍繞網站SEO優化，把平臺商的關鍵詞作為優化對象，制作開戶業務網站，對特定的平臺商名稱進行百度排名的提升。在網站頁面中設置開戶跳轉鏈接，從而讓有意向的客戶開戶。

要想實現這個業務模式，需要該模式的操作者具有網站的制作開發、運營優化能力。能夠通過原創內容、外鏈、頁面布局等方式提升網站關鍵詞的排名，從而獲取源源不斷的自然搜索流量。

第五篇：服裝代理商公司化運作模式探尋

服裝代理商天生做不大？

——訪中研國際品牌咨詢公司顧問部部長鄒郁女士

許多服裝代理商都有過這樣的經歷，當他們的規模較小時，日子過得很滋潤，但隨著實力的增強和規模的擴大，日子反而變得緊巴巴了。很多代理商不明白這其中的原由，認為代理商之間只有規模與形式之別，沒有本質之分，有的甚至得出“服裝代理商天生做不大”的結論。但事實果真如此嗎？為了探究其中的答案，記者日前采訪了中研國際品牌咨詢公司顧問部部長鄒郁女士，她就“代理商公司化運作”理念進行的詮釋，或許會對大多數服裝代理加盟商有所啟發。

“瓶頸”從何而來？

記者：目前很多代理商是從個體戶發展起來的，相對品牌商而言，大部分都沒有完善的公司組織架構和管理制度，這對于代理商的發展是否會有影響?

鄒郁：代理商在初創階段時，老板往往既是總經理，又是業務員、采購員、出納、會計，大事小事都要親自去做，這樣的代理商只需要一個門面，再加上夫妻兩人就可開張。

但隨著規模的擴大，代理商從一家店拓展到多家店，從經營一個品牌到經營多個品牌，這時老板開始請人來干，就會有庫管、財務、出納、業務員。但問題是，這種簡單的組織，在各個環節上無法得到系統銜接，人員無法按部就班地按系統流程來完成工作任務，從而造成了各種各樣的問題，如人員設置失誤、職能沖突、團隊無法溝通協作等。

記者：這幾年，許多代理商在區域市場上，無論資金實力，還是本地資源都十分過硬，加盟店也越開越多，但他們卻總覺得生意一天不如一天，這是為什么？

鄒郁：大部分代理商一心只想賺錢，并以為代理的品牌越多，加盟店越多，賺錢的機會就越多。但實際上，很多代理商選擇代理品牌、開加盟店的過程和結果，往往是“一塌糊涂”，原因就在代理商管理能力偏弱，生意做大了反而容易失控。所以，當代理商找準了一個好品牌，但一下子卻開了十個甚至二十個店的時候，就會發覺其利潤還不如開5個店賺的多，其中的根源就在于資金全被壓在存貨和店面的成本上了。

“管理”必須跟得上規模

記者：的確，我們也發現，很多代理商規模小的時候運作得很好，但規模一大反而有些混亂了。可問題是，怎么解決這個瓶頸呢？

鄒郁：我認為束縛企業發展的瓶頸主要是在管理。就是說，代理商不能根據自己的規模去調整管理。規模小的時候，自己承擔著采購、保管、會計、業務員等多重角色，但規模大時,再這樣定位，就無法滿足發展的需要了。所以，規模不斷擴大的代理商此時應盡快解決的問題是管理的升級和角色的轉換。其實許多代理商已經完全到了必須進行公司化運作的階段,完全有必要根據需要設立相關部門來運作。許多經銷商不愿設立相關管理部門是因為意識沒有轉變，擔心增加人力成本，可他們卻不知，管理的混亂已經吞噬了很多利潤、喪失了很多機會。

記者：可是，代理商的轉型也不能僅憑著自己以前的經驗來經營。

鄒郁：你說得很對。一般來說，代理加盟商的經驗大部分是開一個店、運作一個品牌的經驗，這些經驗是代理加盟商在采購、賣貨、店面服務等方面的經驗。然而，代理商如果要做大，就必須有管理方面的經驗。運作規模大的代理業務、操作多個品牌，必需建立起一套完整的終端營銷管理系統，這套系統包括：人員分級管理制度、公司組織流程、市場營銷規劃等。做大市場得先轉換“角色”

記者：市場中大部分代理商希望能夠發展壯大，不想只被淪為品牌企業的“二道販”，他們有一種實現自身事業，做企業家的夢想。那么，代理商在轉型的過程中，需要做什么樣的角色轉換？

鄒郁：我一直認為，“有多大的老板，就有多大的生意。” 許多代理商做不大，主要是因為他們還不是“管理者”。所以說，代理商要轉型、要做大，必須轉變自身的角色，必須從個體戶的運作方式轉變為公司化的運作方式，要轉變只是品牌企業產品“搬運工”的觀念。代理商借本地市場的資源優勢，同樣能像品牌企業一樣，創造出“金字招牌”，成為行業中的樣板企業。經營規模擴大后，代理商的組織結構會開始發生變化，一方面要通過設立相應的組織機構，設立運作流程，建立完善的公司制度，另一方面要招聘和培養更多的人才，對專業人員實行分工負責。另外，要建立完善的公司制度，這樣管理起來就輕松得多。

記者：那么，代理商在實現轉型并實施公司化運作的過程中，需要具備在什么條件呢？

鄒郁：的確，如你所說，并不是所有代理商都可以實現這個轉型的，只有已經度過了生存期，處于發展期的代理商才能邁過這個升級門檻。我認為這主要取決于幾個方面，一是代理商要有持續發展、做事業這樣的愿望；二是自身的原始資金積累結束，市場基礎建設已經完成，具備了一定的經營實力，同時具備了穩定的下游渠道成員；三是代理商的管理者必須在經營管理上有一種積極的學習心態。

需要說明的是，代理商在規模較小的時候，市場決策比較簡單，但在實施公司化運作后，決策需要經過調研、考察、論證、執行的復雜過程，不是“陣地一聲高呼，就能招來百萬革命隊伍”。所以代理商在實施公司化運作的過程中不要嫌麻煩。比如說，代理商的招商會企劃，很多代理商花大力氣請來二三百個加盟商，但會后能簽約的卻寥寥無幾。我們為代理商做招商企劃，一般要經過調查研究、招商策劃、人員培訓等多個程序。今年中研公司為杭州成長新天地策劃的招商會，雖然只請了不到一百名加盟商，但卻與39個加盟商簽了協議。

記者：您認為在未來的市場發展中，代理加盟商將會面臨什么樣的競爭格局？

鄒郁：我認為，未來的服裝市場將會是兩大陣營，一是服裝品牌陣營，一是代理加盟商陣營。為什么這么說呢？我覺得，隨著自由貿易的發展，國外品牌正逐步蔓延進中國市場，市場上已經出現了不少頗具規模的國際品牌代理商，在未來二、三年，國際品牌必將蜂擁而至，這將對中國服裝業代理帶來巨大沖擊。因為，國際品牌的進入，使其在選擇合作對象時一定選擇具有經營實力的、規范化運作的渠道代理商。代理商如果有企業規范化的運作，必將在那時搶占市場先機，在國際品牌的合作中占據話語權。所以，代理商要有可持續發展的能力，要抓住市場變革的機遇奮力直追，盡早完成做大做強的使命。