第一篇：人才之道

人才之道

— —淺談企業文化與人才管理

企業的發展都具有其自身的客觀規律，基于實際而言，我們需要著力弘揚“企業之道”，按照其規律做事，積極促進我們企業和員工的不斷成長，共同創造與分享社會的財富。

我們應當了解到，企業文化為企業的生產經營決策提供了正確的指導思想和健康的精神氛圍，企業文化側重于明確企業的使命、精神、目標和價值等因素來影響員工的思想，其主要強調的是精神層面的東西。人才管理則是在一定管理思想的指導下通過制度來規范其行為，它是在一定思想下制定出的，以利于挖掘企業人才的潛在價值，從而達到企業的目的。企業的管理制度、管理手段和管理方式都是在企業文化的管理理念指導下所形成，人才管理即以此為導向而開展具體的工作。企業在人才管理制度中，使命與文化是其管理的基礎，企業文化對人才管理制度的形成具有重大的影響，包括人才選拔機制和團隊工作建設，其各項標準的確定均需與企業文化的特色向吻合。

對于人才的管理，在實際工作中需要有正確管理理念的導向，同時，更需要企業文化給予的支撐。企業文化隨著企業的誕生而存在，企業在經過長期經營實踐后將其提煉出來，用以指導企業各項制度的建設和規范，企業自身的管理制度與管理理念是統一的，它所體現的應該是企業文化的本質和精髓。企業文化不僅是企業的方向標，更是企業存在的靈魂，良好的企業文化氛圍對人才各方面的管理營造了一個相對寬松的內部環境，以使各項管理制度得以順利的實施。

“兵隨將轉，無不可用之人”。企業領導所承擔的任務不只是去發現人才，而是應當建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會，并維持這個機制健康持久的運行；企業領導可以不知道下屬的短處，但萬萬不能不知道他的長處。公司應該為每一位員工提供了一個展示自我的平臺，得以揚長避短，注重將其長處發揚光大。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，其主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，以盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。這一觀點非常值得我們推崇，我們在給每個人提供一個平臺的同時，致力于將靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，以順應我們企業長久發展的需求，并且在遵循客觀規律的前提下，實現我們共同的夢想，讓企業與中國經濟共同成長，讓每個員工與公司共同成長！

第二篇：中小企業人才激勵之道

中小企業人才激勵之道

提起人才激勵的重要性，無論是CEO，還是HR經理，抑或是普通員工，說出三五條都不成問題。但若談及中小企業人才激勵的特殊性，恐怕沒有多少人能夠給出令人信服的答案。

澄清中小企業人才激勵的種種誤區，剖析中小企業人才激勵的特點，尋找適合中小企業的特殊人才激勵模式，對于提升中小企業的核心競爭力來說，意義重大。

由于對自身的本質特征認識不清，中小企業在人才激勵方面存在很多誤區，下面筆者從指導思想、評估工具、激勵方式、實施策略四個方面對這些誤區進行歸結：

其一，從指導思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質上來說，激勵旨在通過調控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業戰略目標的實現。所以，激勵應強調如何影響員工未來的工作行為，而不應側重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業沒有吃透激勵的本質，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學性的標準來指導公司的人才激勵工作，導致員工的注意力長期停留在對過去業績的斤斤計較上。這也是很多中小企業“長不大”的根本原因之一。

其二，從評估工具來看，忽視崗位價值評估的適用條件。作為核算薪酬額度的標尺，崗位價值評估工具被越來越多的企業所采用。對于處在成熟期的企業來說，崗位內容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當的。但對于處在成長期的中小企業來說，崗位內容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應關系，生硬地

套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發揮。

其三，從激勵方式來看，導向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業的人才激勵之所以無效，不是因為企業投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認可，而計劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業效力，也會因找不到明確的前進方向而“只出勤不出力”。

其四，從實施策略來看，計劃性不足，監控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發放時機、發放理由、發放形式、發放次數都非常重要。可以說，人才激勵是一門非常強調規劃性和操作性的藝術。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業來說，往往對工資額度、獎金數量、提成點數非常關注，而忽視了對薪酬結構的規劃和薪酬動態管理的設計，導致激勵喪失了調控員工行為的功能。在監督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。歡迎轉載，轉載請務必注明：

中小企業如何實施人才激勵

為幫助中小企業找到切合自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業的人才激勵項目為例，來闡釋人才激勵的操作要點。

項目背景：以崗位為基準的薪酬改革激起員工的不滿

S公司是一家研發型中小企業，近年來發展迅速，銷售額年增長率超過80%。為調動員工的工作積極性，促進公司更快、更好地發展，人力資源部根據

員工的崗位等級對原有薪酬進行了調整。調整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達了對薪酬改革的不滿。

S公司的總經理非?？鄲溃簽槭裁丛黾恿斯べY，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實施？

分析結果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長期，業務模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發揮程度，人才的貢獻與崗位的價值之間沒有絕對的對應關系；第二，S公司在進行薪酬改革時，采用了普調工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒有為員工規劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調整的時機和幅度。

這是中小企業的激勵問題，其解決的關鍵點如下：

第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導思想，進行人才激勵宣導。激勵著眼于未來，致力于調控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業氛圍。人才激勵是為企業戰略服務的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業實施人才激勵的動機?？紤]到S公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發展，故應該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導思想，進行了兩項宣導工作：

第一，從公司所處行業的發展趨勢、公司目前所處的發展階段、公司現階段的管理主題等方面對公司業務進行了系統解析，幫助員工明確企業所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻的員工進行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

第二步，以人力資本價值評估為基準，劃分激勵層面。鑒于S公司所處的發展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發展潛力、適應能力六個方面對激勵對象進行了價值評估。根據評估結果，結合員工的工作性質，將激勵對象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數的30%，其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業的商業機密，此類員工以長期激勵為主，根據企業業績目標的實現情況和個人預期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

第三步，明確激勵標的物，引導員工的努力方向。激勵要發揮調控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件：其一是與企業戰略目標存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結合S公司的戰略規劃目標（做大銷售額，增加市場占有率），我們以銷售額作為激勵標的物，運行規則如下：

員工未來的總激勵額度隨銷售額的實現程度而變動。考慮到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應關系，結合S公司的歷史財務數據，我們設定：銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍（公司可以根據實際情況進行調整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導員工共同努力做大公司的銷售業績。

第四步，分階段推進激勵方案，強化對激勵過程的監控。對于股權高度集中的中小企業而言，監督人缺位的現象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題，實現企業與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施

可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監控依然不可或缺。結合S公司的工作性質，從以下兩個方面強化對員工預期行為的監控：

第一，分階段實施激勵計劃。為防止一勞永逸的現象發生，激勵計劃分階段實施。即假設某激勵對象經評估后應在激勵期內獲得100萬（股權或現金），則第一年計劃授予30萬，第二年計劃授予30萬，第三年計劃授予40萬。第二，分等級兌現激勵成果。根據考核成績從高到低劃分成五個等級：優秀、良好、中等、合格、不合格，對應的兌現倍數依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實際兌現的收益也越多，而一旦發現某員工有嚴重損害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。

概而言之，激勵是為企業戰略服務的，成功的人才激勵必須以有效調控員工的未來行為取向為主導。脫離中小企業發展階段和管理主題來實施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財”兩空。

第三篇：國際工程公司人才之道

國際工程公司人才之道

核心提示：國內工程公司應該清醒地認識到在關注工程三大控制的同時，必須高度重視人力資源的開發與管理，將人力資源管理的思想上升到戰略的高度，不斷地強化人才優勢，吸引、培養并留住優秀核心人才。

在工程公司內部，人力資本（知識、經驗、能力）、結構資本（包括組織架構、工作流程等）、技術資本（包括信息技術、專有技術、工程經驗、資質、創新等）、網絡資本（包括關系、品牌、聲譽等）是其得以生存壯大的四大資本。而其中人力資本又是最重要的資本，因為技術的創新、流程的改進、科學的管理都有賴于員工的知識、經驗、能力和創造，如果沒有員工高效率、高質量的工作，客戶資源、企業聲譽和效益將會迅速流失。目前大多數工程公司也認識到了人才對于公司的重要性，然而在如何吸引人才、留住人才方面似乎還是大傷腦筋，公司通?；ù髢r錢網羅人才，殊不知買得到人才，卻又留不住人才，因此，要想從根本上解決公司的人才問題，必須在如何留住人才，留住核心人才上下功夫。

公司如何留住人才

公司要想留住人才，首先得尊重人才。每個人都有自尊心，都希望被人尊重，在企業工作的員工就更是如此。身為企業的管理者只有尊重員工，員工才能更好地尊重你，配合你的工作。對員工的尊重跟員工的職能無關，跟員工的教育水平無關，尊重是對每個人價值的認可，無論它在這個組織中的角色是什么。

其次，要重視對員工的培訓。培訓可以有計劃地幫助員工掌握運用新技術所必須的技能，有助于提高員工的職業能力，以不斷適應工作的需要；滿足了員工實現自我價值的需要，是留住人才的“穩定劑”；此外對員工培訓也是企業持續發展的力量源泉。最后，要為員工提供一個事業發展的平臺。要注重員工個人的職業生涯規劃與發展。由《亞洲華爾街日報》和知名HR咨詢機構翰威特聯合進行的“亞洲地區最佳雇主”的調查結果顯示，雇員一致將培訓和職業發展列為雇主應該提供的兩種最重要的東西，其熱衷程度甚至超過了對薪水和福利的渴求。員工希望自己的職場、事業有所發展，更希望能被提升。如果他們看不到近期的前景，就會掉頭離開，另找前途。

國際工程公司的管理實踐

以人為本，尊重人才。國外工程公司的人力資源管理早已上升到了戰略的高度，博萊克?威奇公司作為美國一家典型的國際工程公司，非常重視人力資源管理。公司的人力資源管理口號為“People First”（以人為本），副口號為“Treating ourselves as we want to treat our customers”（像對待我們的客戶一樣對待自己的員工）。優斯（URS）公司也是如此，在優斯公司的核心價值觀中明確指出：員工是我們最重要的資產，我們將吸引和留住高素質的人才并使他們實現卓越，我們將積極支持員工的培訓和職業發展，強大的團隊精神、尊重和開誠布公的溝通是我們獲得成功必不可少的原料。對于人力資源的珍視以及對員工的尊重，是保證大型國際工程公司永續前進的不竭動力。

重視對員工持續性的培訓。對國際工程公司而言，技術優勢是公司的核心競爭優勢，保證公司在激烈的競爭中立于不敗之地。通過持續性的對員工加以培訓，是獲得技術競爭優勢的捷徑，培訓在確保員工掌握在工作過程中的一些基本技能的同時，也會不斷豐富公司的知識庫，幫助員工理解如何在團隊中有效的工作，同時可以向員工灌輸企業的價值觀，培訓良好的行為規范，使職工能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。

博萊克?威奇公司推崇的培訓理念是“Training without the travel”（足不出戶的培訓），主要采用遠程培訓的方式。在公司內部擁有大量的多媒體光盤、高質量的視頻和音頻課程資料，課程內容也相當廣泛，包括項目管理、成本管理、商業法規等，員工可以在工作的時候，或是在午餐期間甚至在家都可以接受培訓，而且每門課程都是完全互動的，課程的時間及進度也可以根據學習者的需要自主調整。另外公司配備了培訓管理的信息系統，記錄員工的培訓情況及每門課程的最后成績，使人力資源管理部門可以隨時監測員工培訓的進展情況并編制評估數據，考察員工的培訓效果。

柏克德公司非常注重對員工進行技術管理培訓。這些培訓主要有三種：一般性項目管理培訓課程、具體工程項目上的項目管理專門課程、項目管理專項課題等。公司在人才培養方面投入了大量的資金，目的在于長期的收益。正是企業培養出來的一批批技術過硬的人才以及憑借以往百年積累的經驗使得柏克德成功地完成了一個又一個規模大、難度強、要求高的項目，用事實證明了自己的實力。

德西尼布也是一個非常重視員工培訓的公司，2007年，公司提供的培訓時間高達498955個小時，大約68%的員工都接受了相關培訓。德西尼布公司的培訓集中在技術及管理知識兩個方面，公司專門成立了“德西尼布教育中心”，每年都會有70多個專家專門負責給160多個技術人員和工程師培訓，以增強他們的技術及管理水平，同時也豐富公司的知識庫。2008年，公司還成立了“德西尼布彈性研究所”，以研究柔性管技術，同時培養出一批設計、制造柔性海底管道的人才。另外作為一家國際公司，德西尼布也會組織許多多元文化交流的活動，客觀的解釋文化差異、分享知識、協調發展。

制定并實施員工的職業發展規劃。國際工程公司對員工職業生涯規劃也被列為人力資源部門工作的戰略組成部分，以協調員工個人職業生涯目標與企業發展愿景，以此來組建更有凝聚力的職工隊伍，更有效地調動員工的積極性和創造性。

以博萊克?威奇公司為例，公司為員工建立了完善的職業發展通道體系，對于一個新入職的員工而言，可以隨著自身技能和經驗的成熟，選擇符合自我職業興趣的發展通道。如工程/建筑系列的相關崗位體系劃分為8個級別。最低級別的職位為助理工程師/建筑師（1－2級），他們一般是新畢業的大學生或者研究生，他們主要在項目中擔任支持的角色，并不斷提高技術能力、對于項目的理解以及人際溝通能力。隨著項目經驗和技能的增加，可以晉升為設計工程師/建筑師（3級），在項目團隊中獨自對所下達的工作任務負責。在這之后，員工可以根據自我的職業興趣選擇不同的職業發展通道。一條通道的目標是成為技術專家，可以從主管工程師/建筑師（4－5級）發展到高級工程師/高級建筑師（6－8級），他們是技術領域的帶頭人，是年輕人的導師，能在一些大型復雜的項目中作為技術帶頭人提供專家級的技術和指導。另一條通道是成為技術管理專家，可以從技術經理（5－6級）發展到高級技術經理（7－8級），他們是工程服務部門的不同專業的經理，主要負責部門管理和項目管理工作。

英國莫特?麥克唐納公司作為一家世界一流水平的國際工程設計咨詢公司，也制定并實施著公司員工的職業生涯發展方案。這種方案分三個層次，分別針對不同的員工而展開：大學生發展方案——指導并支持剛畢業的大學生，使他們能更快的融入世界性的工作，幫助他們提升自身的專業水平并實現目標；地平線及領航員發展方案——地平線發展方案主要針對公司的新人才，而領航員發展方案主要面向中級職業經理人，公司會給他們在英國克蘭菲爾德管理學院繼續深造的機會，以增強他們的個人修養及技術水平；阿什里奇領導方案則是為公司的高級管理人員設置的，目的是培養他們成為未來公司業務的領導人。這種階梯式的職業生涯發展方案給公司每個層次員工的發展指明了方向，讓員工清楚地看到了未來的發展歷程，并有所期待。

對國內工程公司人力資源管理的啟示

國外大型國際工程公司人力資源管理的實踐給每個正在朝國際工程公司方向努力的國內工程公司樹立了榜樣，讓國內工程公司清醒地認識到在關注工程三大控制：質量控制、進度控制和成本控制的同時，也必須高度重視人力資源的開發與管理，同時應該將人力資源管理的思想上升到戰略的高度，不斷地強化人才優勢，吸引、培養并留住優秀核心人才。在實施過程中關鍵抓好以下幾點：

建立以育人為基礎的培訓與開發系統。企業招聘來的新員工多數情況下只是一個潛在的人才，要想把他們變成能為企業帶來巨大效益的真正人才，還需進行加工和鍛造。企業對員工的培訓一方面確保員工掌握在工作過程中的一些基本技能，幫助員工理解如何在團隊中有效的工作，同時可以向員工灌輸企業的價值觀，培訓良好的行為規范，使職工能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。另外通過培訓，可以增強員工對組織的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神。工程公司的培訓重點有以下幾個方面：

培養工程項目管理人才。工程公司能否有能力承攬工程總承包和工程項目管理承包，能否提高項目管理水平，起決定作用的是工程公司是否擁有一大批高素質的項目經理、設計經理、采購經理、施工經理、開車經理、控制經理、計劃、質量、費用，材料控制工程師等項目管理人員。其中特別缺少的管理人才是項目經理。

培養復合型人才。在開拓國內外市場、拓展業務領域、提高市場競爭能力的進程中工程

公司不僅需要高水平的專業人才，更需要既懂專業技術又懂項目運作，既懂工程又懂商務、金融、法律，既懂設計又懂采購施工的復合型人才。選拔優秀的專業技術人員，經過一定的培養，使他們成長為項目管理人員、市場營銷人員、合同管理工程師、融資工程師、經濟法律師等復合型人才，無疑是一條捷徑。

培養具有各類工程資質的人才。工程公司工作人員的從業資質關系到市場的準人，也關系到工程項目的質量。工程資質包括注冊工藝師、注冊建筑師、注冊結構師、注冊城市規劃師、注冊造價師、注冊監理工程師、注冊設備工程師、注冊電氣工程師、注冊安全工程師等。

培養高水平的技術開發人才。工程公司擁有的大量工程軟件、工程參考資料，為培養高層次科技人才創造了良好的環境和條件。對高水平的技術開發人才的培養，必將提高公司技術創新能力，推動產、學、研緊密結合。加快科技成果向生產力轉化。

專業外語培訓。國內工程公司的人員素質與先進的國際工程公司相比，專業外語水平的差距是顯而易見的。語言是溝通的基本工具，沒有語言即沒有溝通的橋梁，國內工程公司欲成為國際工程公司就只能是天方夜譚。所以開展外語培訓，創造健康愉快的外語學習環境是國內工程公司培訓重點的重點。

制定并實施以留人為基礎的員工職業生涯發展規劃。在這個“終身職業”不復存在的時代，留住關鍵人才是公司獲得長期發展的基礎，而有效地制定并實施員工職業生涯發展規劃，是留住員工，讓員工與企業共同發展、進步的良策。工程公司員工職業生涯發展規劃主要包括以下幾個步驟：

建立職業生涯發展通道。工程公司應該依據員工個人職業定位的不同及管理類、技術類崗位工作特性的根本差異，建立包括管理類、專業技術類的雙重職業生涯發展通道，在這過程中必須明確不同職系的晉升評估、管理辦法及職系中不同級別與收入的對應關系，讓員工可以真正找到適合自己的上升路徑。

根據每個員工的特點，進行員工職業生涯發展設計。在這過程中可以借鑒博萊克?威奇公司的導師制度，為每個低等級的員工配備職業發展導師，通過導師與員工充分的溝通，并且利用人才測評工具對員工進行個人特長、技能評估和職業傾向調查，明確員工職業發展意向、設立未來職業目標、制定發展計劃表。建立即時的反饋與糾正系統。職業發展管理的成功，關鍵還在于及時的反饋與調整，因此員工的職業生涯發展設計計劃不應成為一成不變的文件，在實施過程中應注意適時地反饋與糾正，這一方面可以為員工找到更合適的發展方向，同時為每個職位找到更適合的人才。

綜上所述，在人才爭奪戰日益激烈的新經濟時代，爭取和留住關鍵人才已經成為企業經營的一項重要策略，因此工程公司必須重視對關鍵人才的管理，不斷探索有效的管理方法，建立良性的工作機制，確保公司關鍵人才不流失，同時吸引并留住其他優秀人才，讓公司在發展中青春永駐。

第四篇：小企業人才激勵之道

小企業人才激勵之道

由于所處的發展階段及面臨的管理主題不同，中小企業切忌生搬硬套成熟企業的人才激勵模式，否則，不僅會浪費稀缺的激勵基金，而且還會激起了員工的強烈不滿。

提起人才激勵的重要性，無論是ceo，還是hr經理，抑或是普通員工，說出三五條都不成問題。但若談及中小企業人才激勵的特殊性，恐怕沒有多少人能夠給出令人信服的答案。正是基于對自身發展階段及管理主題的忽視，很多中小企業生搬硬套成熟企業的人才激勵模式，不僅浪費了稀缺的激勵基金，而且還激起了員工的強烈不滿。

澄清中小企業人才激勵的種種誤區，剖析中小企業人才激勵的特點，尋找適合中小企業的特殊人才激勵模式，對于提升中小企業的核心競爭力來說，意義重大。中小企業人才激勵的誤區

由于對自身的本質特征認識不清，中小企業在人才激勵方面存在很多誤區，下面筆者從指導思想、評估工具、激勵方式、實施策略四個方面對這些誤區進行歸結：

其一，從指導思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質上來說，激勵旨在通過調控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業戰略目標的實現。所以，激勵應強調如何影響員工未來的工作行為，而不應側重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業沒有吃透激勵的本質，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學性的標準來指導公司的人才激勵工作，導致員工的注意力長期停留在對過去業績的斤斤計較上。這也是很多中小企業“長不大”的根本原因之一。

崗位價值評估工具被越來越多的企業所采用。對于處在成熟期的企業來說，崗位內容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當的。但對于處在成長期的中小企業來說，崗位內容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應關系，生硬地套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發揮。

其三，從激勵方式來看，導向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業的人才激勵之所以無效，不是因為企業投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認可，飽含計劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業效力，也會因找不到明確的前進方向而“只出勤不出力”。

其四，從實施策略來看，計劃性不足，監控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發放時機、發放理由、發放形式、發放頻率都非常重要?？梢哉f，人才激勵是一門非常強調規劃性和操作性的藝術。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業來說，往往對工資額度、獎金數量、提成點數非常關注，而忽視了對薪酬結構的規劃和薪酬動態管理的設計，導致激勵喪失了調控員工行為的功能。在監督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。

中小企業人才激勵的方略

為幫助中小企業找到切實自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業的人才激勵項目為例，來闡釋人才激勵的操作要點。

項目背景：以崗位為基準的薪酬改革激起員工的不滿

s公司是一家研發型中小企業，近年來發展迅速，銷售額年增長率超過80%.為調動員工的工作積極性，促進公司更快、更好地發展，人力資源部根據員工的崗位等級對原有薪酬進行了調整。調整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬

調整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達了對薪酬改革的不滿。

面對這些突如其來的問題，s公司的總經理非常苦惱：為什么增加了工資，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實施？

問題診斷：對自身的發展階段和管理主題認識不足

為了找到問題的根源，我們從企業發展階段、管理主題、人才激勵現狀、員工的工作性質等方面對s公司進行了系統診斷。分析結果顯示，s公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，s公司處在成長期，業務模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發揮程度，人才的貢獻與崗位的價值之間沒有絕對的對應關系；第二，s公司在進行薪酬改革時，采用了普調工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，s公司沒有為員工規劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調整的時機和幅度。

在系統診斷的基礎上，我們為s公司制定了針對性的人才激勵方案，其關鍵點如下：第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導思想，進行人才激勵宣導。激勵著眼于未來，致力于調控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業氛圍。人才激勵是為企業戰略服務的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業實施人才激勵的動機?？紤]到s公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發展，故應該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導思想，進行了兩項宣導工作：

第一，從公司所處行業的發展趨勢、公司目前所處的發展階段、公司現階段的管理主題等方面對公司業務進行了系統解析，幫助員工明確企業所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻的員工進行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

第二步，以人力資本價值評估為基準，劃分激勵層面。鑒于s公司所處的發展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發展潛力、適應能力六個方面對激勵對象進行了價值評估。根據評估結果，結合員工的工作性質，將激勵對象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數的30%較長、歷史貢獻較大或者掌握企業的商業機密，此類員工以長期激勵為主，根據企業業績目標的實現情況和個人預期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

第三步，明確激勵標的物，引導員工的努力方向。激勵要發揮調控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件：其一是與企業戰略目標存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結合s公司的戰略規劃目標(做大銷售額，增加市場占有率)，我們以銷售額作為激勵標的物，運行規則如下：員工未來的總激勵額度隨銷售額的實現程度而變動?？紤]到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應關系，結合s公司的歷史財務數據，我們設定，銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍(公司可以根據實際情況進行調整)。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導員工共同努力做大公司的銷售業績。第四步，分階段推進激勵方案，強化對激勵過程的監控。對于股權高度集中的中小企業而言，監督人缺位的現象非常嚴重。如何妥善解決委托代理問題，實現企業與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監控依然不可或缺。結合s公司的工作性質，從以下兩個方面強化對員工預期行為的監控：

第一，分階段實施激勵計劃。為防止一勞永逸的現象發生，激勵計劃分階段實施。即假設某激勵對象經評估后應在激勵期內獲得100萬(股權或現金)，則第一年計劃授予30萬，第二年計劃授予30萬，第三年計劃授予40萬。第二，分等級兌現激勵成果。根據考核成績從高到低劃分成五個等級：優秀、良好、中等、合格、不合格，對應的兌現倍數依次為：

1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實際兌現的收益也越多，而一旦發現某員工有嚴重損害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。

作為弱勢群體的員工，在風險和收益的平衡方面，更多考慮的是風險。一般來說，員工的努力劃分成兩塊，一塊貢獻給了所在的企業，為了拿薪水而養家糊口；一塊預留給了未來的企業，為了離職后能夠另謀生路。所以，員工所能感受到的信任感越差，他預留的勞動努力越多，自然貢獻出來的也就越少。

概而言之，激勵是為企業戰略服務的，但須同時兼顧“人性”的特點，成功的人才激勵應以有效調控員工的未來行為取向為主導，脫離中小企業發展階段和管理主題來實施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財”兩空。

第五篇：企業經營發展的人才管理之道是什么

企業經營發展的人才管理之道是什么

張近東發現，很多最優秀的人才在硅谷，花多大的代價都很難把他們請到國內來。

2013年11月下旬，蘇寧云商在美國硅谷建立研究院的消息引起了輿論極大的興趣。不過，這只是眾多向硅谷進軍企業經營發展中的一個代表，之前已經有福特汽車、通用電氣和沃爾瑪等企業經營發展專門在硅谷建立了自己的研究機構。

地點緣何重要？

硅谷是全球高科技領域的中心，之所以能夠吸引福特汽車、通用電氣和沃爾瑪等傳統大企業經營發展進入，最為簡單的商業哲理就是硅谷的集聚效應?；ヂ摼W的沖擊促使傳統企業經營發展開始考慮和吸納硅谷的智慧，而在硅谷設立機構就能共用那里的設備、技術和人才等，從而獲得經濟上的好處。

然而也應該看到，現代金融和科技中心的集聚效應還不同于工業時代的產業中心，因為金融和科技中心往往是企業經營家精神的訓練場。那么，除了傳統的集聚效應，某一產業中心對置身其中的企業經營家和高管有何影響呢？2013年7月，美國《戰略管理學報》發表了加州大學和賓夕法尼亞大學三位研究者合作撰寫的文章，用實證與數據回答了這個問題。

研究者追蹤了來自不同企業經營和不同地域的548位對沖基金經理人的職業發展路徑，結果發現：有過紐約和倫敦（金融中心）工作經歷的高管創辦的基金年收益率比其他基金高出1.5%.這意味著，剔除了傳統的集聚效應后，企業經營發展駐地對員工表現的影響依然顯著。研究者將此稱為繼承聚集效應，即一個身處某一產業中心位置的企業經營能從聚集效應中受益，那么該企業經營的員工便能獲得寶貴的人力資本，而這些人力資本有可能會在日后被帶到創業企業經營。

鈕偉彤——實戰派公文寫作專家。

專業背景：首都師范大學漢語言文字學碩士

工作背景：10年以上行政公文寫作及高等文秘教學經歷。曾在北京高等秘書學院、中國民航管理干部學院擔任高級講師！并連續多年獲得兩家學院優秀講師稱號。廣受企業及學員歡迎。

主講課程：

1、《公文寫作與處理》；

2、《行政文秘精英訓練》；

3、《機關公文寫作》；

4、《檔案管理實務》；

5、《演講與口才》。

培訓特點：生動、易懂、理論聯系實際，針對公文寫作中容易出現的問題，具體分析并互動，幫助學員快速掌握寫作規律。

標桿客戶：伊利集團。由于我的《實戰公文寫作》《行政文秘精英訓練》課程深受內蒙伊利集團學員歡迎，2009年8月我被內蒙古伊利集團評為優秀講師。

如何利用“繼承聚集效應”？

考慮到繼承聚焦效應的存在，一個行業的大多數優秀人才（尤其是具有企業經營家精神的高管和創造性的技術人才）會向這一行業的中心位置匯集。顯然，蘇寧董事長張近東本人也已察覺到這一點，他發現很多最優秀的人才都在硅谷，花多大的代價都很難把他們請到國

內來。

實際上，張近東的硅谷故事中暗含的繼承聚集效應，與中國企業經營的人才招聘、企業經營發展選址、培訓和產業鏈塑造等都有著密切的聯系。首先，花錢并不一定能夠幫助企業經營家尋找到最優秀的人才。其次，企業經營發展家在開展一項業務之前，要讓團隊進行學習和培訓，而打入行業中心位置是經濟上最好的策略。最后，對于一家進入行業中心位置的企業經營發展，應該注意到集聚效應使得人力資本從某個產業中心的母公司，通過該公司培養的企業經營家擴散到外圍地區的現象。因為人力資本的傳遞伴隨著的是企業經營文化、使命和價值觀等的傳遞，它既可以反應企業經營的運行情況，它還是企業經營進行外部資源整合和打造產業鏈時的有效資源。

另外，繼承聚集效應對創業者來說，選擇在何處創辦自己的企業經營發展是至關重要的。要在某一行業有所作為，就必須進入這個行業所占據的中心位置，這對創業者來說是極為重要的管理理念。