第一篇：《超越日本》文章二：培訓 凝聚力的靈魂

有人認為，日本企業的核心凝聚力來自于日本文化傳統，這話只說對了一半。再有凝聚力的集體，在工作中也會發生矛盾，一旦沒有解決矛盾的素質，無論如何團結的集體也會在爭吵中崩潰。

增田和朗認為，企業領導每天最主要的工作，就是要保證企業充滿活力，加強員工的企業向心力和凝聚力。否則，企業是一盤散沙，無論怎樣英明的戰略決策，多么優秀的技術和完美的產品，沒有廣大員工的共同努力，也沒有辦法創造出應有的價值。因此，神鋼對職員非常的尊重。企業將員工當作寶貝，當作企業最大的財富。同時，日本企業還將社會責任納入企業發展的最終目標，強調企業對社會的貢獻，引導員工將民族、國家榮譽感，轉化為企業榮譽感。這種信息，除了成為企業的一種文化導向以外，還要不斷的通過各種各樣的手段傳達給員工，比如培訓、員工服務等，讓他們深深的了解。

日本企業對員工培訓可謂是不遺余力，而且，這種企業培訓也不僅僅局限于技術和管理技能培訓，還包括企業成員人格培養和企業道德文化的培養。據日立公司培訓機構小研英二社長介紹，日立公司的培訓是長期的，并且是有明確的計劃的。一般情況下，從管理層到普通員工，平均每人每月都會有機會參加一次培訓，形式也是多種多樣的。其中，35％左右是接受企業文化、團隊合作培訓。有些培訓還有嚴格的參加標準和結業標準，這些標準直接與升遷和薪資掛鉤?！芭嘤柺侨樟⒐驹趪H市場競爭中立足的根本?！毙⊙杏⒍壬偨Y到：“日立企業的成長，正是符合了‘起于培訓、止于培訓’的思想?！?/p>

除了正規培訓之外，員工業余時間的各種集體活動也被企業推崇。一般員工通過參與各種業余活動和小型聚會，來與同事或者上級領導進行溝通。晚飯時間更是員工參與各種討論、提出各種意見和建議的大好時機，并且逐漸演變成一種企業文化。這種直接的溝通，事實上也是老員工對新員工的一種非正式培訓，通過這種培訓，不斷的將企業文化、員工成長規劃和職業道德標準，潛移默化的注入到員工的思想中，使之成為行為上的準則。

非正式培訓還包括各種企業獎項的評選。在日立公司，每年會評出對企業有突出貢獻的員工獎項，頒獎典禮隆重而且熱烈。會場主席臺上，一條紅地毯直鋪到會場門口，包括董事長在內的所有相關成員，都侍立在會場兩側，對步入主席臺的獲獎員工行注目禮。這種隆重的頒獎，使得員工充分感受到自己在企業中的價值，也激發起對企業深深的感恩心，以更好的工作，來回報企業對自己的重視和關愛。

第二篇：《超越日本》文章三：情報 秘密武器

日本人的情報意識，是灌輸到每一個員工的血液中的。據曾經在日本丸紅商社工作過的況杰先生舉例說，日本人無論是談判還是開會，都會有專職的記錄員，這些記錄工作不僅僅包含著會議發言，同時，還會記錄會議室周圍的情況，墻上掛著什么東西以及談判雙方各自穿什么衣服，說話時會有什么動作，以此作為推斷對方習慣、嗜好以及隱含意思的參考。

需要說明的是：在日本公司，這些已經不是一種刻意的工作，而是這個崗位上的職員一種自覺的行為。每天早上來到公司，打開辦公室的門，你就會發現，來自世界各地的傳真在地上拖出數米之長，這還僅僅是丸紅商社派駐世界上百辦事機構一天所收集的情報中很少的一部分。盡管這些傳真看上去并不是什么非常重要的商務信息，有些甚至是各地的業務部門的一些談話記錄，對時局的一些看法，以及一些蛛絲馬跡之類的情報，但是千萬別小看這些不起眼的情報，很可能就是拿下某一個大型項目的鑰匙。

在日本的日立公司，早在90年代初，便設立了自己的全球情報信息中心。信息中心對全世界所有的員工提供對方付費電話號碼，中心40多位情報員負責將來自世界各地的電話一一進行數據記錄，并輸入數據庫，這些數據，經過加工、過濾和整理，成為企業制定戰略的重要依據。同時，日立公司每年還要對提供重要情報的員工進行高額的物質獎勵。通過這種形式，來樹立員工敏銳的情報意識。

良好的情報意識，使得日本企業在世界競爭中處處獲得先機。難怪倫敦國際商業風險公司一位商業研究人員忿忿然稱：“日本人天生就有收集、竊取情報的狂熱”。而且，這種商業間諜活動，從政府到企業甚至到民間，都被強有力的貫徹執行著。據美國中央情報局1993年日本商業間諜調查報告顯示，“日本官方每年根據各種需要派出專門從事情報收集的間諜約有近萬人次，各大企業、公司和9大商社派駐海外的1000多個辦事處的一項重要使命就是收集經濟與技術情報”。相比對情報狂熱的日本企業，中國企業不但對收集情報不重視，甚至對自身企業情報的保護也掉以輕心，輕易的被日本企業盜取核心技術的案件，已經多次曝光。如果中國企業不能在自我保護方面盡快有所改進，我們與日本的競爭差距可能還會進一步擴大。

信息塊

情報戰將龍須草席擠出國際市場

龍須草席是清朝皇帝享用的貢品，1953年開始出口，曾在萊比錫世界工藝品博覽會上被譽為“中國獨有的工藝品”，為國家贏得大量外匯。80年代初，日本某株式會社派人專門來某省對龍須草席生產廠家進行考察，參觀了生產的全部過程，對每一道工序都作了詳細的了解和拍照。日本人回去后不到三個月，就制造了代手工錘草的機器?，F在龍須草席的國際市場已完全被日本壟斷，中國龍須草席出口生產廠家全部倒閉。

第三篇：我們生產凝聚力(文章)

我們生產凝聚力

-----攪拌中心以人為本快速發展

2014年10月15日，混凝土攪拌中心再次榮獲“中國混凝土行業優秀企業”。這是繼2012年攪拌中心獲得“2010—2011中國混凝土行業優秀企業”后，第三次獲得該榮譽。至今攪拌中心已連續十年榮獲五屆“省級優秀混凝土生產企業”，連續六年榮獲三屆“全國混凝土行業優秀企業”，成為濟南市唯一一家連續多次獲此榮譽的預拌混凝土企業。獲得這些榮譽，說明了攪拌中心經過二十多年的發展，已具有較高的綜合實力和良好的社會信譽。

榮譽的背后，是在集團公司的領導下，攪拌中心這個團隊中的每一個人兢兢業業的工作和孜孜不倦的奉獻。攪拌中心今年1-10月份，生產混凝土65.8萬方，同比增長51%，產值1.68億元，同比增長58%，已超額完成全年生產目標，利潤率也達到預期水平。在平時的工作中，我們內強素質，外抓市場，與時俱進，實施管理創新、技術創新和市場創新，企業得到穩定快速發展。以人為本的發展思路，已成厚積薄發之勢。企業的發展依靠人，企業的發展為了人，圍繞以人為本，如何打造好這個團隊，我們一直在思考和探索。

一、培養一個團隊。攪拌中心員工的整體文化水平，在整個集團公司來講是偏低的，因為我們有很大比例的生產一線工人。所以提高人員素質，培養優秀人才，是很多管理理念和手段得以執行的關鍵。攪拌中心結合學習曹總《做成熟的管理者》和卓有成效的管理者培訓，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練，培養技能，提高意識。團隊冰山理論還告訴我們，員工的能力八分之七都處于水面以下，都是隱性的，發現并挖掘出其潛能，也是我們平時人才培養和利用的重要方面。攪拌中心給每個員工都提供鍛煉和成長的機會，給每個員工都提供施展才華的舞臺。員工在收入提高的同時，工作能力也得到提高，為自己的職業生涯夯實了基礎。

如何把德才兼備的優秀人才給選撥出來，利用好？能否選拔一個合適的人，不僅決定他能否勝任這一崗位，而且對整個團隊能夠產生很大的心理導向作用，對團隊凝聚力的建設至關重要。在崗位調整的時候，我們遵循《資治通鑒》中說過的一句話：德，才之帥也；才，德之資也。德和才，一個也不能少。群眾測評也是一個必須的步驟，看看群眾基礎怎么樣，群眾都認為不行那這個團隊你是融

不進去的。

任何一個團隊，員工有優秀的，有一般的，也有落后的。對于落后者，我們要查清病根，是思想上的，還是能力上的，對癥下藥。張冬經理在開會的時候經常說，在我們大家都在大踏步往前走的時候，我們不希望任何一個人掉隊。讓每一個人，無論在哪個崗位，都得到關注，得到尊重，他就會慢慢自覺的融入團隊。但對于不思悔改的反面典型，我們堅決徹底處理，絕不姑息歪風邪氣。從而整個團隊呈現出你爭我趕,奮力向上的正氣。

二、增強團隊活力

對團隊的激勵，我們首先要明白員工對組織的期望。工資獎金的提高，使每個家庭的生活基礎得到保障，這是員工的基本需求。但工資獎金提高了，并不能解決所有的問題。

團隊的活力，還必須依靠競爭。人員能上能下，能進能出，合理流動，從制度上得以規范，從思想上得到從容接受，團隊活力得到增強。

三、建設團隊凝聚力

建立合理分配制度。獎金分配制度，歷來都是各單位改革的重點和難點，它關系到單位每一位職工的切身利益，牽一發而動全身，敏感度較大，有時是不患貧就患不均。我們在充分聽取各個部門的訴求后，考慮到企業實際，最后定下方案。收入多少就看業績，給大家一個公平的競爭環境。

充分發揮民主，員工參與，建立公平、公開、透明的管理體制。攪拌中心員工參與每一項制度的制定，企業的決策，我們尊重每一位員工的意見，使員工有歸屬感，從而也使每一項決策接地氣，能夠得到貫徹執行。企業信息通過廠務公開的形式，及時公開；員工有什么訴求，及時反映上來。我們通過各種形式，將企業發展的愿景深入到每個人心中，將企業發展的困難與希望讓每個人都了解，將企業的發展與個人行為統一起來，讓每個人都意識到自己是企業的一份子。最后做到，企業是什么情況，個人是什么情況，誰獎多少，誰罰多少，誰為什么提升了，誰為什么處分了，一些問題為什么這樣處理，一些問題為什么還沒有處理，盡量做到清清楚楚，明明白白。任何事不以權壓人，而是以理服人。從而建立一種和諧的具有自我修復自我平衡能力的企業氛圍。

做員工的堅實后盾。攪拌中心的工作時間比較長，24小時倒班，員工自己

家里的事情根本顧不上。有時候個人或家里有困難，不論大事小事，攪拌中心一定會盡全體的力量，去幫助解決后顧之憂，渡過難關。企業做員工的堅實后盾，員工踏踏實實為企業出力出汗。

以身作則，起好帶頭模范作用。俗話說，村看村，戶看戶，群眾看干部。群眾的眼睛都是雪亮的，一個班組，一個科室，乃至整個團隊，攪拌中心均嚴格要求各負責人一定以身作則，帶好頭。喊破嗓子，不如做出樣子。要求別人做的，首先自己做到；禁止別人做的，自己堅決不做，這樣各種規章制度才會不折不扣的執行，企業執行力才會強，團隊的凝聚力才會強。

以人為本，我們做了很多事情，團隊的凝聚力得到逐步加強，團隊的戰斗力得到穩步提高。

“問渠那得清如許？為有源頭活水來?！逼髽I的發展，源頭不正是這個團隊嗎？我們會再接再厲，爭取全年業績有新的更大突破！

（攪拌中心 馬前）

第四篇：凝聚力培訓

團隊凝聚力培訓

大家好！我叫王育松，我的姓代表人類文明的最高境界，（王字上面一橫為天，下面一橫為地，中間一橫為人，得天時、地利、人和者為王，意思是指人類生存于天地之間，必須順隨時空環境的變化，而不斷變化自己的思想和行為，達到趨吉避兇、離苦得樂的終極目的），天地人合一，是中國文明的最高境界，簡稱為“天人合一”；名字育松的含義是培育象松樹一樣懂感恩、積極向上、利益社會的人才；也即本人這一輩子的使命。育松熱愛傳統文化，學了一點人力資源管理專業知識，喜歡寫字與講經說法，今天分享主題是團隊凝聚力——林經理跟我的命題。希望借助這個機會，跟各位領導結緣，共同探討、碰撞而共同受益。***

先來共同探討一下，何為團隊？團隊=一個共同的愿景目標+不同的人。

先區分一下夢想與目標的概念。夢想就是每個人盡其一生最渴望達成的終極愿望。目標是將夢想進行分階實現而設計的一個又一個的小里程碑。如：周恩來學生時代的夢想是為“中華崛起而讀書”，因而成為了新中國的一位偉人，著名的外交家，贏來全國乃至世界人民的愛戴，逝世時聯合國也為之降半旗以示悼念與敬佩。周總理的夢想就是中華崛起，和后來加入中國共產黨之后設定的“實現共產主義”的夢想而奮斗。而目標是將夢想分段或分拆，分拆成一個個容易在短期可以實現的“小夢想”。好比要跑完萬米長跑，將整個萬米路程分割成十個一千米，在每個一千米處立下一塊可以目視的標志，以便于化整為零，在夢想實現的過程中體驗快樂與成就感。目標的含義也可以理解為可以目視或識別的標志。

目標設計的具體要求是

1、明確的；

2、具體可衡量、可考核的；

3、通過努力可達成的；

4、有激勵性（即與夢想密切相關）的；

5、有時間限制的。

夢想是用來照亮生命、點燃生命激情的，她不一定能被實現。但只要人一想起她就會令我（或我們）熱血沸騰的，寧愿粉身碎骨也在所不惜的美好未來，方可以稱之為夢想。所以有人說夢想的意義不是用來實現的，主要是用來制造生命激情的，因為唯有激情，才能成就偉業。人生因夢想而偉大。使命是使了命也要完成的目標。夢想與使命在這個層面上是同一個意思。目標跟夢想與使命相比，要更具體更明確，是階段性的，因此，是可以考核的。

社會上絕大多數人包括本人在內，之所以平庸，就是沒能確立夢想，并且通過設立有效的目標去一一實現?；蛘咭磳Ｗ⒘Σ粔?，一旦遭遇一點小挫折，就把夢想丟到哇爪國去了。少壯不努力，老大徒傷悲。許多人是三十歲死了，活到八十歲才埋而已。（意思是三十歲之前本來是有夢想的，后來就干脆不想了，不做夢了。隨波逐流，只為生存而活著，沒有夢想沒有目標的人，毫無精神可言，就如行尸走肉，活到了八十歲，咽下最后一口氣，稀里糊涂地被人埋了。）

團隊的凝聚力來源于哪里？就是來源于不同夢想的人所共同期盼的愿景的實現。（愿景是對于組織或團隊而言的，夢想是對于個人而言的。）沒有人愿意為別人設定的目標全力以赴，而每個人都愿意為自己設計的目標全力以赴。因此，我們門店的店長們要學會設計自己的夢想，規劃自己的目標，通過激情的工作樹立標桿帶動和感染下屬；同時，還要懂得幫助下屬設計夢想與目標，將團隊的業績目標與個人成長目標進行連接、融合，這樣才能真正帶動員工的主動性、積極性與無限創造力。

依靠團隊每位成員共同認可的愿景目標去凝聚團隊，而非依靠個人的能力、權力，更不是單純依靠金錢手段去凝聚成員。

請記錄：目標是人生的全部，其余的都是目標的注解。人生如果不懂得確立夢想，設計目標，就沒有出人頭地的希望。成功的定義是目標的達成。如果缺乏目標就談不上成功與失敗。每個人要懂得以終為始，設計夢想與目標。如果人之將死，回首往事，發現自己一生一事無成，再后悔就來不及了。歷史只為那些建功立業的英雄、偉人留名并立冊立傳。而這些偉人之所以是偉人，通常并非是他的智力超群、能力有什么了不起的地方，而在于他志向遠大，方向或目的（夢想+目標）明確，持之以恒。他們通常用自己的夢想與目標吸引了各路英雄豪杰，聚集在自己身后，通過團隊的力量和智慧一起去實現夢想。例如：平民出身的劉邦，三國中的劉備，偉大的毛澤東。再如新首富馬云，華人首富李嘉誠等等。有小目標的人被有大目標的人所吸引，大磁鐵總能吸引小磁鐵，有小目標的人甘心情愿為有大目標的人服務。這就是自然法則、宇宙定律。

何為王者？這些了解自然法則，能洞見宇宙真相，了解與把握規律為我所用的人，通過確立夢想與目標，并為之不懈努力的人（或者說懂得隨著時空的變化，不斷變化自己思想與行為的人）自然得天時、地利、人和，成就一代偉業。

好，我們了解了凝聚團隊的第一個關鍵在于共塑愿景，或者叫設定一個共同的愿景目標。這個工作通常是團隊領導人的使命或任務。具體步聚是：第一步，將公司的愿景目標與全體同仁分享，并得到他們的認可與支持；第二步，幫助每位團隊成員設計職業發展規劃，即幫助員工設計夢想，設定個人成長目標，再將團隊的業績目標與個人目標進行打包，成為讓員工熱血沸騰的目標。第三步，通過團隊融合，進行集思廣益，請求員工出謀獻策，思考各種讓客戶滿意，提升業績的策略與行動方案。（最了解顧客需求喜好的，最能給顧客帶來價值與重要感的，永遠是一線的服務員、店長，而非坐在辦公室里的人）第四步，就是通過行動獲得成果。

凝聚團隊的第二個關鍵就是用人與激勵。而用人與激勵必先認識人性。俗話說得好，得人心者得天下。要得人心，先得認人性。人性既善且惡。每個人的體身內兼有兩頭人性之狼：一頭是感恩的、陽光的、利他的善良之狼；一頭是自私的、陰暗的、貪婪的邪惡之狼；它們幾凡乎每天都要斗智斗狠一番，誰勝誰負，取決人的覺悟，取決于我們每個人喜歡喂養那一頭，當我們注意到感恩、付出、利他能得到快樂時，我們就走在天堂的路上。相反，我們就會滑向地獄的深淵。天堂地獄只在一念之間。

在用人上，具體分為選人、用人、育人、留人、出人五個環節。男怕選錯行，女怕嫁錯郎，選人的關鍵是看員工的價值觀是否健康，與企業的核心價值觀是否吻合或接近。否則就寧缺勿濫。選對老婆，三代受益；選錯老婆三代盡廢，因為子女是她生的，和教育的。用人的關鍵在于用人所長，要用人所長就必要容人所短，老盯著別人的不足，天下無可用之人，讓專業的人做專業的事，不要用自己喜歡而缺乏能力的人。育人指的是崗位培訓，培訓不只是人事培訓部的事，更是平時上司隨時隨地的耐心教育與啟發。留人在于留心，跟員工做深入的心靈對話不可或缺，等到員工情緒爆發了、寫辭職報告時再去跟他談心，一切都晚了。根本在于平時的關心與鼓勵，配上一點激勵小技巧，能讓人的關心錦上添花，絕不能為激勵而激勵，爛用激勵技巧會讓員工看出你的虛假。出人其實也很關鍵，員工無論因何種原因離職，畢竟相識一場，要懂得惜緣，人活著一輩要了解人與人之間的關系是永恒不變的，學會做人，才能有好報在后頭，人走茶涼政策不符合公司以人為本的原則，希望全體店長領導切記。

請各位店長領導永遠記?。合茸鋈耍笞鍪?。先處理好心情，才能處理好事情。所有的培訓學習：一是思想道德層面的教育，二是科學技術層面的教育。而思想教育永遠高于技術層面的東西。因此，學習的首要任務不是學習新的知識，而是改變不良的心智模式，（換言人，要建立或改善局限人類潛能發揮的限制性信念，只有雙贏和多贏的思維，才能讓人生充滿無限可能）

再繼續關于人性之狼的話題：與團隊成員相處，當我們只盯著別人身上的不足時，說明我們無意中在喂養自性中的那頭邪惡之狼，這時，我們等于在喂養或喚醒對方那只貪婪邪惡之狼。人與人之間的關系可想而知，就只有猜忌、對立與你死我活、你贏我輸的了。相反，團隊成員之間就會變得更融洽，更智慧和更有力量。

因此，用人所長，是凝聚團隊的根本觀念，讓專業的人做專業的事，讓有特長的人把才能發揮到極致，團隊的業績都是水到渠成的事。

一個領導人如果老是擔心下屬干不好事，且不說不會授權親力親為會把自己累吐血，僅就這種擔心就會局限下屬的工作能力與工作熱情的展現。一個沒有熱情、不受信任的員工，其工作成績可想而知。

當然對于我們在坐每位領導而言，我們要樹立三個根本的信念：

一、我是一切的根源，我是因，世界是果；

二、一切的發生都是最好的安排，所有的發生都有助于我、有恩于我；

三、所有的生命都是圓滿具足的（每個人都具有無限的潛能與創造力，只因我們喂錯了狼而不能發現而已）

樹立這些信念，可以徹底清洗我們頭腦中一些不良的價值觀，解除所有限制性的想法，發現更多可能性，從而有助于提升我們實現目標的能力，激發我們達成目標的意愿。

依照物質世界的理論，世界上只有三種資源，一是物質資源，二是信息資源，三是人力資源。實事上，愛因斯坦老人說了，信息、思想、人力資源三者跟物質資源都屬于能量資源的范疇，世界是由能量構成。而在所有的資源中，自然資源、金錢、廠房、設備、設施、信息這些資源都是依靠人而發揮作用的，關鍵在于人力資源，而人力資源的關鍵在于人的信念。

我們先簡單地區分一下幾個類似的概念：

人生觀：人對生命或生活最根本的看法。世界觀：人類對世界萬事萬物最根本的看法。價值觀：社會個人對人、事、物最根本的看法，或者說他認為生命中什么要素是最為重要的。信念：就是一個人堅信不疑并且念念不忘的一些觀點。這幾個詞意義都比較接近。只是角度稍有不同。

價值觀小測試中：有人以健康為重，有人以友情為重，有人以婚姻家庭為重，有人以金錢為重，有人以權勢為重，有人以快樂為重，有人以名譽為重，等等。這個測試能給我們一些有益的啟示。首先，價值觀或者信念這些東西深深地根植在我們的思想里面，我們通常無法察覺。通過探索發現團隊成員的價值觀，有助于我們找到不同員工身上的激勵按鈕，當員工沒狀態或業績不好時，我們不要用自己喜歡的方式去激勵他們，而是根據對方的價值觀去引導與激發。

比如：跟小孩子交流，當他老是做一些讓大人糾結的事時，大人應該去發現小孩子心目的英雄是誰，如奧特曼還是一休，從他感興趣的話題或偶像切入引導，他會立即兩眼發亮，跟找到知音一樣跟你真心交流，樂意被你引導。

總之，領導者要激勵員工，先得學會診斷員工，了解員工的夢想，價值觀，找到激勵按鈕，在合適的時間、合適的地點、說合適的話或用合適的行為，一般來說成效都很好。

一個人有多大的夢想就有多大的舞臺，一個人的信念是否有助于夢想目標的實現，則決定了這個人成就的大小。堅守錯誤價值觀的人無法實現人生的飛翔。

先了解一下六層次規劃模型： 最六層：環境（時間+空間+人）最五層：行為（想法+語言+行動）第四層：能力（知識+技能+經驗）

第三層：信念（價值觀+心智模式+相信、思考方式）第二層：身份（角色、定位、定義）

第一層：使命（精神、靈性、愛、奉獻、夢想、終極目標）

大家要熟悉這個模型，這是教練技術中最關鍵的一個工具。意義非常深遠。

首先，在人生實現夢想目標的過程中，環境的因素會影響人的成長。一個乞丐跟九個富翁在一起混，時間久了，乞丐會成為什么？富翁。一個富翁跟九個乞丐整天混在一起，富翁會成為乞丐，頂多也是丐幫幫主。所謂近朱者赤，近墨者黑。我們每個人要懂得選擇環境來為自己的夢想提供幫助；

第二，行為決定人的生存環境，一個老是抱怨的人，自然喜歡跟抱怨的人在一起交流；一個勤勞向上的，總是吸引勤勞向上的人成為好朋友，同流才能交流，不同的圈子成就不同的人生。不同的行為會產生不同的結果。

第三，能力決定人的行為。能力可以定義為選擇的空間或大小。針對某個課題，只有一個選擇的人是無能的人，有兩個選擇的人，也近接沒有選擇的人，因為兩個選擇通常讓人左右為難，難以決斷；有三個或三個以上選擇的人，我們才能稱之為有能力；能力越強，個人選擇行為的方式就更多，表現得更靈活；相反，只有一個選擇的人，行為的能力就很差，就談不上靈活性。

第四，信念決定了人的能力。因為一個人深信什么會為自己帶來利益，就會關注什么，并且時刻學習相關的技能，并且樂于付出行動，往往容易得到他想要的利益；當他持續付出、持續重復某一種行動時，他的技能就不斷得到提升，所謂熟能生巧。

第五，身份決定人的信念。一個員工只把自己定義為打工者時，他就無法具備成為老板的心態與思維，他的潛力就會受到極大的限制，他或她頂多只能成為一名打工的店長或經理人，而無法具備一位具有經營者思維的老板。

第六，使命決定人的信念。使命就是使了老命也要完成的終極夢想或任務。比如汶川地震中把孩子抱在中間形成搭橋以挽救嬰兒生命的那對夫妻，兩人被壓死，嬰兒安然無恙。使命通常屬于人類大愛、靈性、精神層面。有使命的人自然有精神，沒有遠大夢想與目標的就談不上靈性、談不上助人為樂、談不上無私奉獻這些。

大家發現，在六個層次中，每上面的一個層次決定了下面的層次，而使命的大小則決定人生的偉大與平庸。人類生命質量的分水嶺在此顯現。

不要怪命運待自已不公，要怪就怪自己不能早點明白這些深刻而又簡單無比的道理吧。俗話說：知易行難。而孫中山這類偉人卻說：知難行易。兩者有什么區別嗎？ 普通人所講的知易行難，這個知是一知半解的知，是糊里糊涂的知，甚至是無知，因此在踐行時通常感到力不從心，難以堅持。而智者一旦洞見宇宙人生的真相，知道真相，能找到人事的根本，同任何人相處做任何事，因為容異所以容易。道理就在于此。

好了，到此打住，想要了解更多觀點可百度“王育松總裁網”文章，或加QQ1456397549感謝反饋交流。

第五篇：團隊凝聚力培訓

團隊凝聚力培訓

如何做好團隊的建設，一直都是困擾我們人力資源管理的老難題。形形色色的個體，組成了不同風格的團體，而不同風格的團體有組成了我們的企業。因此團隊建設的好與壞直接影響了我們企業的運作與發展。而在我們的企業里，有以一下三種團隊問題尤為的突出：

一、“部門”與“部門”間的問題

如果說企業是一盤棋，那么每個部門便是棋盤上縱橫捭合的一個個小格子，而我們每個人便是一顆顆棋子。如果想下好這盤棋，贏得最后的勝利，只靠哪一個人或者某一個部門的努力是遠遠不夠的。必須要從全局出發，所有的部門、所有人共同努力，緊緊圍繞企業目標，相互協作，相互配合，才能做到寸土必爭，以致最后取勝。而部門之間一些推諉、一些冷言冷語、一些小的矛盾爭執，卻很容易破壞企業里原有的融洽的氣氛，打破部門之間的平衡，造成公司內部，各部門溝通不暢、效率低下等問題。

二、“大公司”與“小團體”的問題

要想增強企業員工的團隊意識，很重要的一方面就是要在職工中樹立大團隊的概念。企業就像一臺機器，各個部門則是機器上不可或缺的每一個重要的配件，而僅靠某個部件是不可能使整臺機器正常運轉的。而企業內部卻經常出現拉幫結派、搞小團體主義的行為，在小團體內部可能其樂融融，但對整個公司的發展卻是有進害而無一利。

三、“人”與“人”之間的問題

隨著社會的發展，世界變的越來越小，很多企業中的員工都來自五湖四海。單位里雖然匯聚了全國各地的精英，但也存在一個問題，地域的不同會使大家在風俗習慣、生活方式上都有很多不同的地方，這些不同則可能會導致員工之間思維方式上存在一些差異，而思維方式的差異則直接導致了行為方式的差別，這樣就會使職工之間在日常工作中產生一些這樣那樣的矛盾，這對企業的團隊建設也是一個不利的因素。

為了有效的解決以上的問題，打造一個積極向上的巔峰團隊，宏圖拓展憑借著多年的摸索，為各位人力資源的朋友們精心設計了一套專業的團隊融入的拓展課程。這套課程通過換位思考、打破人與人之間的隔閡、增加團隊信任感等多維度的精心設計，使我們的學員充分的體驗到“團隊”的意義，多維度的了解了自己的同事，化干戈為玉帛，增進彼此之間的友誼，增加了我們團隊的戰斗力，成為一個積極向上的巔峰團隊！關于宏圖拓展

宏圖拓展隸屬于北京京盛宏圖文化發展中心，是一家專業從事戶外體驗式培訓的機構，常年致力于為政府機關、國家企業、事業單位開展面向個人、團隊、組織的主題拓展訓練。經過不斷地實踐與摸索，宏圖拓展已經積累了豐富的培訓經驗，擁有成熟的培訓師資和安全保障，創建了標準化、實效性的課程體系和培訓模式，是您進行拓展培訓的首選！