第一篇：《留住人才的藝術》讀后感

薪酬是基礎誠心是關鍵發展是根本

——三讀《留住人才的藝術》

近期拜讀哈佛《商業評論》刊載的蒂莫西·巴特勒、詹姆斯·沃爾德魯普的文章《工作雕塑——留住人才的藝術》，收獲頗豐；三次拜讀，感受日漸深入。

一讀“留住人才的藝術”，感知薪酬待遇是基礎。

俗話說金錢不是萬能的，但沒有金錢是萬萬不能的，尤其是在市場經濟時代，物質需求始終是人類的第一需要，是人們賴以生存的基礎，是人去從事社會活動的基礎動力，真正不為金錢而工作的人是極少極少數。

作為企業老板，首先就要在薪酬待遇上考慮。大量成功的實踐表明：企業要想留住人才，必須要有合理的薪酬分配機制做保證，要把薪酬與人的貢獻結合起來，讓真正的人才有權獲取他應該獲得的最大份額的財富額。

我們認為，企業老板可以通過工資激勵、獎金激勵、福利激勵等方式或手段，提高人才的物質基礎。工資作為一項基本的經濟來源能夠有效地影響員工的行為，人是鐵、飯是鋼，一天不吃餓得慌，聰明老板會用高薪招攬人才。這里所說的高薪，是指薪資等于或大于同行業平均水平，對內則要適當拉開薪資的差距，留住人才；獎金作為薪資激勵的輔助手段，包括月度獎、年終獎、發明獎，亦可主動為拔尖人才申報省、市級勞模，享受政府特殊津貼等等；福利為保障職工基本權益，包括傳統節假日休息、物品、保健、保險、居住等方面，在企業財力許可的范圍內，為員工增加福利，分享到企業的發展成果，就能留住人才。因為員工的信息比企業老板靈，他們會將自己的薪酬與同學、朋友、同事作比較，水往低處流、人往高處走，他們善于掂量，通過分析比較，是留下還是離開企業另攀高枝，都與薪酬多少密切相關。聰明的企業家，對有用人才自然會另眼相看、勞酬相符。

二讀“留住人才的藝術”，明白誠心待人是關鍵。

企業領導不能一天到晚盤算著從工人身上賺取更多的利潤，還應在日常生活中經常考慮如何用一顆真誠的愛心去關心人才，解決他們遇到的實際困難，對離企業較遠的員工，企業應考慮適當的方式解決上下班難的問題，在實力允許的條件下，購置企業接送車；對外地來企業打工的人員，企業應該安排好住宿，解決好他們的休息問題，平時生活、工作、學習、家庭上出現的困難，企業都應主動采取措施給予幫助，讓他們充分感受到企業的關心和工企業的溫暖，全心全意地為企業服務。對于80后，尤其是90后，企業還要考慮到他們的文體娛樂需求，宿舍可配置彩電、網線便于他們上網；還要針對年輕人的特點，開展棋類比賽、演講比賽、歌詠比賽、楹聯大賽、攝影大賽等，一年一度的春節，亦可組織“春晚”活動；在男生占優勢的重工企業，在女工占優勢的電子企業、紡織企業、家紡企業，可以擇機擇時

組織聯誼活動，為他們創造必要的交友機遇。企業領導極強的親和力，就像磁場一樣將大大小小的人才吸附在自己的身旁。這種吸附力極其強大，一般的外力是無法將他們分開的。2008年，由美國次貸危機引發的國際金融危機，對我國出口企業的打擊十分嚴重，不少企業家紛紛破產倒閉。深圳有一家企業的老板，外銷訂單被迫中斷，產品積壓，工企業瀕臨倒閉。該企業老板向親戚朋友借錢，將全企業所有工人的工資足額發放，一分錢不少，該企業所有職工對老板保證：以后，只要企業開工，我們一定還回企業工作。事隔一年，該企業終于沖破金融危機，重新開工，就在老板決定開工的前一天，原有職工一個不少回到工企業，老板喜極淚下，大家抱成一團，終于戰勝危機獲得新生！

三讀“留住人才的藝術”，理解發展空間是根本。

優厚的物質基礎，誠摯的愛才、惜才之舉，都必須以企業自身的發展和壯大為背景，以保證真正的人才有施展才能，擴充發展空間為根本。企業的競爭力強了、發展壯大了、效益好了，社會的影響力大了，自然而然就能吸引并留住大批人才；反過來講，一個企業招聘一大批人才，只把他們當花瓶擺設，企業無力繼續發展，誰還會留下來？除非他是個傻子！

如何讓人才有個發展的空間呢？我們認為：一要尊重信賴人才、疑人不用、用人不疑，老板為人才發展創造平臺，不過多干涉，真心實意為每一個員工的進步喝彩加油，絕不是千方百計去挑剔，專門找工人的毛刺，數落人才的不是。當下屬每取得一點成績，領導第一個為他喝彩，真心實意發自內心，毫不矯揉造作，就能留住人才。因為每一個人的天性中都渴望得到別人的認同和肯定。二要合理使用人才，首先企業要識別人才，為人才創造競爭條件，鼓勵、支持冒尖人才，用人之所長，置人才于最合適的崗位，讓每一個人才得到最大限度、合理的使用。企業家還要用能人、能用人、人能用。三要提供人才的發展空間，作為企業家，要幫助人才充分發揮他們的潛能，最大程度展示自身的價值，提高他對工作的滿意度，讓他們感受到自己從事的職業有很好的發展前景，在這樣的企業很有奔頭，從而增強對企業的歸屬感和責任感，自覺地留在企業，竭盡全力為企業服務。西門子執行副總裁博德說過：“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。對于員工，發展機會才是最重要的，公司會為員工提供盡可能多的發展機會，幫助員工實現職業目標。”因此，西門子公司員工流動率遠遠低于市場水平。

三讀“留住人才的藝術”，讓我們企業領導拓寬了視野，開拓了用人的新領域，留人要留心，一旦企業老板和自己的員工無話不談、親密無間，每一個員工都能以企業為家，為企業出謀劃策，千方百計為企業發展出力；企業領導耐心傾聽員工的心聲，積極組織員工參與決策，兼聽廣議。我們相信，這樣的企業一定能持續、平穩發展！

第二篇：淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

我縣地處偏遠，交通不便，經濟相對滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長久以來都成為不利于發展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經濟發展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競爭激勵機制，很重視解決留住人才這個問題，但收效堪憂。自然環境無法改變，人文環境可以營造，這里筆者就談談所聞所想期望能借此起到拋磚引玉的作用。

一、轉換視角，重新認識人才

什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質的人。中國古代有“它山之石，可以為錯”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長或能在某一方面發揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長久以來，縣輿論認為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學生或公務員才可以稱得上是人才，這是認識上的一個誤區。其實每個人都有區別于他人的特質，在某一領域有自己的特殊才干，這種特質和潛力有的人表現出來發揮出來或有幸被發現了，有的則有可能終身人非所用，放錯了位置。這時單位或部門的領導者們其實已被無形的賦于了“伯樂”的屬性。現實是“千里馬好找伯樂不好尋”，當輿論導向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時，肯定會引起每個有才干有社會責任心和自我意識的人的心理落差，那么只有當我們失去他們時才感覺到人才流失了。現在我們應該做些什么呢？筆者認為一是就地取材、甘于當“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點揚棄精華和糟粕。二是適才選人善于用人，保證引進本地的是“人才”，才會有“利潤”。[本文出自新世紀秘書網-http://]

二、設身處地，深入了解人才

人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質貧乏、付出與收入的不均等

固然是人才外流的首要原因，但非物質理由外流的人才也不在少數，因為地處偏遠而民風質樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數人才都聚集在社會服務性事業單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數的80%。就拿筆者所了解的縣某中學來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經濟負擔重。中學教師缺員現象嚴重，工作中普遍是一個頂兩超負荷運轉，平時基本上只有單休日，日工作量在十到十二個小時；在經濟上他們沒有額外收入拿著績效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續教育，去拿各種合格證；由于平時即要擔負體力和腦力勞動又要保證生源及其質量，和外界觀摩交流的不夠，對新信息的反應不及時，常常導致教與學的不協調。二是思想負擔重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評課、講課比賽層出不窮，學校每學期對教學成績給予排名次，實行末位解聘制。另一方面社會助學風氣差，身為獨生子女的學生們可以要求老師充分詮釋“義務教育法”并履行各項義務，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務教育法”規定學生有遵師重教的起碼義務、有自覺受教育的義務、社會有配合教育教學的義務。現實要求我們的教師不僅要懂法還要對學生曉之以理、動之以情的施教；即要引導學生叛逆時期的性格發展，又要攻下教學成績攀升的難點。為達到最終提高教學成績的目的，現實中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學生學習。三是缺少人性化關懷。注重對員工的人性化關懷是現代管理學所提倡的，但目前學校一味要教學效果還欠缺這種意識。事業單位改革的方向是逐步實行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法還處于摸索的過程。很多學校負責人經常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實刺傷了我們平時很辛苦的老師們的自尊心。人們在得不到人格的尊重時，只能退而求其次選擇物質回報豐厚的地方去工作，那么這個風氣影響下的教學環境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態下能使我縣的教育教學之路走多遠？ [本文出自新

世紀秘書網-http://]

我縣其它一些知識性人才云集的事業單位的職稱問題因為工作條件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個技術崗位上干了一輩子還只能拿個初級或中級職稱，這也是技術人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級別低干部的職級工資也受到了局限，人心浮動也就很自然了。為干部創造條件、技術職稱的改革、事業單位走向市場都急待于探索。因此尊重知識、尊重人才應該成為今后我們一切工作的出發點。

三、精誠所至，引進留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。當我們對現有的人才隊伍現狀有了一個較全面的認識后，首先要有誠心誠意留人才的決心。我們在充分尊重知識的前提下要尊重人才并相信他們具有“士為知已者死”的品格。管理者們多一點人性化的關懷和思考，多一些社會責任感是留住人才的前提，樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人風氣是人人爭當人才的保證。其次是以待遇留人。盡可能的爭取干部應有的工資職級待遇、艱苦地區津貼是留住人才的物質條件。

第三篇：淺談如何留住人才

文章標題：淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

我縣地處偏遠，交通不便，經濟相對滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長久以來都成為不利于發展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經濟發展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競爭激勵機制，很重視解決留住人才這個問題，但收效堪

憂。自然環境無法改變，人文環境可以營造，這里筆者就談談所聞所想期望能借此起到拋磚引玉的作用。

一、轉換視角，重新認識人才

什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質的人。中國古代有“它山之石，可以為錯”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長或能在某一方面發揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長久以來，縣輿論認為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學生或公務員才可以稱得上是人才，這是認識上的一個誤區。其實每個人都有區別于他人的特質，在某一領域有自己的特殊才干，這種特質和潛力有的人表現出來發揮出來或有幸被發現了，有的則有可能終身人非所用，放錯了位置。這時單位或部門的領導者們其實已被無形的賦于了“伯樂”的屬性。現實是“千里馬好找伯樂不好尋”，當輿論導向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時，肯定會引起每個有才干有社會責任心和自我意識的人的心理落差，那么只有當我們失去他們時才感覺到人才流失了。現在我們應該做些什么呢？筆者認為一是就地取材、甘于當“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點揚棄精華和糟粕。二是適才選人善于用人，保證引進本地的是“人才”，才會有“利潤”。[本文出自xiexiebang.com-http://www.tmdps.cn/]

二、設身處地，深入了解人才

人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質貧乏、付出與收入的不均等固然是人才外流的首要原因，但非物質理由外流的人才也不在少數，因為地處偏遠而民風質樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數人才都聚集在社會服務性事業單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數的80。就拿筆者所了解的縣某中學來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經濟負擔重。中學教師缺員現象嚴重，工作中普遍是一個頂兩超負荷運轉，平時基本上只有單休日，日工作量在十到十二個小時；在經濟上他們沒有額外收入拿著績效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續教育，去拿各種合格證；由于平時即要擔負體力和腦力勞動又要保證生源及其質量，和外界觀摩交流的不夠，對新信息的反應不及時，常常導致教與學的不協調。二是思想負擔重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評課、講課比賽層出不窮，學校每學期對教學成績給予排名次，實行末位解聘制。另一方面社會助學風氣差，身為獨生子女的學生們可以要求老師充分詮釋“義務教育法”并履行各項義務，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務教育法”規定學生有遵師重教的起碼義務、有自覺受教育的義務、社會有配合教育教學的義務。現實要求我們的教師不僅要懂法還要對學生曉之以理、動之以情的施教；即要引導學生叛逆時期的性格發展，又要攻下教學成績攀升的難點。為達到最終提高教學成績的目的，現實中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學生學習。三是缺少人性化關懷。注重對員工的人性化關懷是現代管理學所提倡的，但目前學校一味要教學效果還欠缺這種意識。事業單位改革的方向是逐步實行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法還處于摸索的過程。很多學校負責人經常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實刺傷了我們平時很辛苦的老師們的自尊心。人們在得不到人格的尊重時，只能退而求其次選擇物質回報豐厚的地方去工作，那么這個風氣影響下的教學環境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態下能使我縣的教育教學之路走多遠？[本文出自xiexiebang.com-http://www.tmdps.cn/]

我縣其它一些知識性人才云集的事業單位的職稱問題因為工作條件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個技術崗位上干了一輩子還只能拿個初級或中級職稱，這也是技術人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級別低干部的職級工資也受到了局限，人心浮動也就很自然了。為干部創造條件、技術職稱的改革、事業單位走向市場都急待于探索。因此尊重知識、尊重人才應該成為今后我們一切工作的出發點。

三、精誠所至，引進留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。當我們對現有的人才隊伍現狀有

了一個較全面的認識后，首先要有誠心誠意留人才的決心。我們在充分尊重知識的前提下要尊重人才并相信他們具有“士為知已者死”的品格。管理者們多一點人性化的關懷和思考，多一些社會責任感是留住人才的前提，樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人風氣是人人爭當人才的保證。其次是以待遇留人。盡可能的爭取干部應有的工資職級待遇、艱苦地區津貼是留住人才的物質條件。

《淺談如何留住人才》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀淺談如何留住人才。

第四篇：淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才 我縣地處偏遠，交通不便，經濟相對滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長久以來都成為不利于發展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經濟發展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競爭激勵機制，很重視解決留住人才這個問題，但收效堪憂。自然環境無法改變，人文環境可以營造，這里筆者就談談所聞所想期望能借此起到拋磚引玉的作用。

一、轉換視角，重新認識人才

什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質的人。中國

古代有“它山之石，可以為錯”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長或能在某一方面發揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長久以來，縣輿論認為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學生或公務員才可以稱得上是人才，這是認識上的一個誤區。其實每個人都有區別于他人的特質，在某一領域有自己的特殊才干，這種特質和潛力有的人表現出來發揮出來或有幸被發現了，有的則有可能終身人非所用，放錯了位置。這時單位或部門的領導者們其實已被無形的賦于了“伯樂”的屬性。現實是“千里馬好找伯樂不好尋”，當輿論導向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時，肯定會引起每個有才干有社會責任心和自我意識的人的心理落差，那么只有當我們失去他們時才感覺到人才流失了。現在我們應該做些什么呢？筆者認為一是就地取材、甘于當“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點揚棄精華和糟粕。二是適才選人善

于用人，保證引進本地的是“人才”，才會有“利潤”。[本文出自那一世范文網://]

二、設身處地，深入了解人才

人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質貧乏、付出與收入的不均等固然是人才外流的首要原因，但非物質理由外流的人才也不在少數，因為地處偏遠而民風質樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數人才都聚集在社會服務性事業單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數的80%。就拿筆者所了解的縣某中學來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經濟負擔重。中學教師缺員現象嚴重，工作中普遍是一個頂兩超負荷運轉，平時基本上只有單休日，日工作量在十到十二個小時；在經濟上他們沒有額外收入拿著績效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續教育，去拿各種合格證；由于平時即要擔負體力和腦力勞動又要保證生源及其質量，和外界觀摩交流的不夠，對新信息的反應不及

時，常常導致教與學的不協調。二是思想負擔重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評課、講課比賽層出不窮，學校每學期對教學成績給予排名次，實行末位解聘制。另一方面社會助學風氣差，身為獨生子女的學生們可以要求老師充分詮釋“義務教育法”并履行各項義務，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務教育法”規定學生有遵師重教的起碼義務、有自覺受教育的義務、社會有配合教育教學的義務。現實要求我們的教師不僅要懂法還要對學生曉之以理、動之以情的施教；即要引導學生叛逆時期的性格發展，又要攻下教學成績攀升的難點。為達到最終提高教學成績的目的，現實中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學生學習。三是缺少人性化關懷。注重對員工的人性化關懷是現代管理學所提倡的，但目前學校一味要教學效果還欠缺這種意識。事業單位改革的方向是逐步實行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法

還處于摸索的過程。很多學校負責人經常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實刺傷了我們平時很辛苦的老師們的自尊心。人們在得不到人格的尊重時，只能退而求其次選擇物質回報豐厚的地方去工作，那么這個風氣影響下的教學環境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態下能使我縣的教育教學之路走多遠？[本文出自那一世范文網://]

我縣其它一些知識性人才云集的事業單位的職稱問題因為工作條件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個技術崗位上干了一輩子還只能拿個初級或中級職稱，這也是技術人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級別低干部的職級工資也受到了局限，人心浮動也就很自然了。為干部創造條件、技術職稱的改革、事業單位走向市場都急待于探索。因此尊重知識、尊重人才應該成為今后我們一切工作的出發點。

三、精誠所至，引進留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。當我們對現有的人才隊伍現狀有了一個較全面的認識后，首先要有誠心誠意留人才的決心。我們在充分尊重知識的前提下要尊重人才并相信他們具有“士為知已者死”的品格。管理者們多一點人性化的關懷和思考，多一些社會責任感是留住人才的前提，樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人風氣是人人爭當人才的保證。其次是以待遇留人。盡可能的爭取干部應有的工資職級待遇、艱苦地區津貼是留住人才的物質條件。

第五篇：酒店業如何留住人才

酒店業如何留住人才

隨著酒店吸引力的日趨下降和酒店人才競爭的日益激烈，如何吸引和留住優秀人才越來越成為每個酒店最為關心的問題。隨著人才交流的市場化，傳統的限制人才流動的做法已經根本不能達到預期的目的。因為你無法控制各種更加有吸引力的機會在向自己的員工招手。所以酒店人力資源管理的目標是應該想辦法預先控制誰要走和何時走，以便有針對性地留住企業所需的人才，特別是當本地區有新的酒店要開業時更要提前作好應對的準備，就像洪水來了我們不能光靠筑壩而要及時疏導一樣。酒店留人不能只強調除工資、獎金、福利等硬性因素，其他很多軟性辦法也往往能起到意想不到的效果。

適應人才流動

在市場經濟條件下，人才流動是絕對的。據了解，近年來酒店員工流動比較頻繁，有的酒店員工流動率甚至超過40%，這無疑對酒店的正常經營運轉有不小的影響。面對這樣的現實狀況，怨天尤人不如積極應對。所以當我們發覺找不到任何留住某些特定員工的辦法，我們就要學會去適應它。通常尋找合適的外部資源無疑是第一選擇了。當市場上有現成的人力資源供給時，我們有時會發現人才流動并不是一件很可怕的事情。

所以，酒店除要花精力盡力留住老員工外，也應該花相當一部分精力來招聘新員工。要真是所有的員工都不愿意動，酒店恐怕遇到的挑戰就會更大。當然，在看待人才流動時，我們也不能單純地看酒店走了多少人，而更要看走的人是不是酒店想要留住的人，是不是在內部或外部人才市場上能夠找到替代的人。

不招絕頂聰明人

日本西武集團總裁堤義明是日本企業界、財經界和公眾中極具魅力和影響的人物，他有一套行之有效的較為獨特的用人哲學和方法，即不輕易用一般認為是聰明絕頂的人。他不用聰明人主要基于三點考慮：

一是聰明人易犯的毛病是看不起身邊的人，由此造成員工心理不安，破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發展的阻力。

二是聰明人的欲望較常人強烈。聰明人欲望重，而榮譽、地位、利益時常會腐蝕一個人的內心，這就會在群體中常常造成矛盾，破壞團結。

三是聰明人的野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權，很可能私心超良心，開始為自己的權力欲找出路，不僅壓制別人的能力，還可能以權謀私。因此，作為服務性企業，酒店留人也應從招人開始。在工作實踐中，沒有哪家酒店不希望招到最優秀的員工，但實際上那些形象

很好、能力很強、技能很高的員工往往多數對客服務態度一般，在酒店也干不長久，對酒店來說留住他們是非常困難的。

所以，酒店在進人時對招人目標應作一些調整，多招那些比較外向、態度很好，而形象和能力中上的員工，因為他們相對更容易得到滿足，工作更踏實，也更重視酒店給予他們的工作和職位。當然，對酒店來說，留住他們也更容易一些。

平時得燒香

任何員工的流動都是有原因的，而有些就是因為酒店平時關注太少的結果。為防止員工突然辭職給酒店帶來意想不到的損失，酒店平時就要多做一些準備性的工作。

一是要進行一些戰略性的人才儲備。即在每位骨干員工包括管理者的背后都備有一位替代性的人才，這些人才可以由骨干員工推薦，并由骨干員工負責培養。對后備人才的培養成效可以納入酒店對骨干員工特別是管理人員的考核內容之一。

二是加強員工之間的溝通。溝通是生活的重要組成部分，據分析，人類除了睡覺，70%的時間都是用在人際溝通上的。而據調查，“溝通不好”也是現在員工跳槽的主要原因之一。所以，酒店平時要注意建立暢通的溝通渠道，創造足夠的溝通機會，以加強溝通，在酒店內建立一種良好的人際關系。事實證明，和諧的人際環境、向上的團隊精神對酒店留住員工大有幫助。

三是通過培訓增強酒店對員工的吸引力。培訓是現代社會促進個人成長和企業發展的重要手段，因此，制定完善的培訓體系，經常地開展多樣化的培訓項目對酒店留人也是必不可少的。試想，如果一個渴望發展的員工在酒店幾年都得不到培訓的機會，酒店能留得住他嗎？美國國際數據公司有一項最新調查顯示：如果企業缺少培訓機會，44%的員工會選擇在一年之內更換工作。

讓B級人做A級事

在人才市場上，大凡成功的人士都是那些水平中上但非常勤奮的人。盡管酒店在市場上招來的不是頂級人才，一般情況下也招不到頂級人才，但是我們要為招來的人才提供發展的機會，讓他們在工作中不斷造就自己，成為頂級人才，這樣他們就會更加忠誠于酒店，為酒店留人打下較好的基礎。

如何促使酒店員工成為頂級人才，制定適度偏高的工作目標，“讓B級人做A級事”，“逼”出員工潛力，無疑是非常有效的一招。試想，如果員工在工作位置上，工作要求和工作能力恰好吻合，有時還綽綽有余，員工工作起來游刃有余，自然就會產生非常滿足或沾沾自喜的心理，這在無形中會無情地扼殺員工追求更高目標的意志，使員工變得平庸、安分守己。而“讓B級人做A級事”，則會使員工始終處于一種不斷進取，努力達到工作要求的動態工作中，在工作的同時也不斷地提升著自己。“適度偏高”形成的工作挑戰性會使員工覺得自己受到器重，從而更投入也更忠誠于酒店。當然，“適度偏高”要掌握好一個“度”的問題。“度”過低，達不到預期的效果，還容易使員工對酒店產生不信賴感和抵制情緒，善后工作很難做；而“度”過高，則容易使員工產生巨大的工作壓力，不僅工作要求完不成，還會使員工有很強的挫敗感，從而極大地打擊他們的工作熱情，影響酒店的服務質量和整體效益。

鼓勵內部“跳槽”

日本著名的索尼公司每周出版一次的內部小報，經常刊登各部門的“求才廣告”，職員們可以自由秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。這就是所謂的內部“跳槽”。

我們都知道，當一個人做某項工作做了一段時間以后，就容易麻木僵化，看什么都習以為常，反應也會越來越遲鈍，到最后甚至會產生厭煩情緒，當然也就談不上什么壓力和動力了。作為勞動密集型企業，酒店的崗位是比較多的，因此，作為酒店的人力資源管理人員，要改變那種讓員工長期在一個崗位工作的舊觀念，不妨可以學學索尼公司的做法，創造條件讓員工有機會跨崗位、跨部門工作和發展。

要知道，經歷是一種財富，內部“跳槽”對提高員工綜合素質、留住員工將大有好處，同時對酒店改善各部門之間的溝通與協調，提高酒店整體效益也是一劑不錯的良方。現在不少酒店都有輪崗培訓的項目，但還要加大力度，增強計劃性和針對性，以使其在留人方面發揮更大的作用.