第一篇：《文化融通——中國企業的跨文化戰略思維》讀后感

讀書筆記

——《文化融通——中國企業的跨文化戰略思維》讀后感

思想政治教育郭亞琦

作為國家自然科學基金項目的成果之一，這本書主要立足于中國文化，同時以美國文化作為參照系，恰當的融通了中美文化，為中國企業人的戰略思維構建跨文化的框架基礎。全書分三篇，前兩篇分別對中國企業的生存現實，中國企業人的生存狀態做了狀況描述，本人現主要以第三章為主，簡要概括著作思想并闡述本人的一些思考。

全球著名跨文化管理專家G.霍夫斯坦得認為，文化是一個人群的成員賴以區別于另一人群成員的共同思維方式。而且，這種思維方式往往是長久歷練與逐步沉淀的結果。企業領導者要對不同文化之間的差異及其思維方式建立認知，據此形成溝通能力。

作為全球最重要的代表東西方文化戰略思維的中堅力量——中國企業和美國企業，構建這二者之間的思維框架，進而“知己知彼”，發展強大自我，中國企業完全有能力利用“全球思維，本土經營”，奠定企業的戰略基礎，從而在全球化市場中贏得勝利。

本書其實著重于強調一種“文化”——即“圓形文化”和“方形文化”之間的對照，深層次的將中美（歐）管理文化之間做本土化釋解。書中用一些淺顯的事例和恰當的比喻做了深入淺出的分析，可以讓讀者閱讀變為輕松的享受。現將著作中一些獨具代表性的思想見解做一件要列舉：

一、中國企業實情而言，主要是指如何管理和開發那些在一定程度上有著儒家外表、道家思想、佛家信仰而且儲量豐富的中國本土人力資源，尤其是如何內外兼顧這些任人的思想問題。從認知心理學角度，就是如何提升人的思維能力以及問題解決能力。這兩種能力是企業核心能力之基。

二、??中國企業人開眼看世界的歷史并不長，所“知”所“行”注定支離破碎，而且在目前乃至未來相當長時間內都將如此??

三、??中國企業人需要“放血”，需要否定我們文化思想中的一些糟粕，但一直放血肯定也行不通。為此，這種嚴峻形勢必須得到某種程度的堅決扭轉，必須“造血”！

四、??中國企業人唯有首先認同中華民族自己的優秀文化，才能真正走向國際。有句話，越民族，越世界。

作者還站在管理心理學的角度，利用首印效應原理分析了中美國家（企業）之間在不同民族文化的相互反思相互借鑒的必要性，例如，生活中的一個例子：中國人在信封上寫地址時總是把地址按照從大到小的順序書寫，而以美國為代表的西方國家則習慣于從小到大的順序書寫。“從大到小”代表著中國自古以來的確是一個“自上而下”的一貫性國家，而美國剛好相反，這樣的文化差異其實是不同文化心理的反映，就導致了彼此的行為差異：美國人往往先關注自身，然后才后把自己關注和影響的范圍逐步擴大，具體落實到工作中就是他們辦事不會推委、相互扯皮，而中國不是！的確，不論從中國傳統的思維方式抑或日常的諸多行為處事，在一定程度上會揭示國人一種潛在的弊病：“中國人是一盤散沙，大風一起塵飛揚”“一個中國人是條龍，、三個是條蟲”??細想國人確實有點“散而不聚”，這可以在當今中國的企業中略見一二：一個人的工作效率往往出乎意料的高于幾個人的團隊工作；許多企業中充斥著小集體主義等等。

書中的精華部分要算作者提供了基于跨文化框架的戰略分析，主要表現在：以“外圓內方”運籌中的東方——以大中華為代表，和以“外方內圓”運籌中的西方——以美國為代表。“方”可以定義為“規律、原則、規則、制度、規范、規矩”為代表的制度范疇；“圓”可以定義為“平衡、變化、變通、人情、關系、特例”為代表的人為范疇。無論對于國人還是美國人，制度范疇和人為范疇都會在他們身上交互體現，所不同之處就在兩種范疇在不同人身上的比重的差異，而我們知道，人的心理統領人的行為，人的行為反應人的心理。

與美國人打交道，更多的會體會到制度范疇的影響力，公務交往尤其明顯，可他們的內心卻非常善于“變化”：求新、對等；與中國人打交道，更多的會體會到人為范疇的影響力，無論公務，都要追求“左右逢源”。而中國人的內心是很看重“規范”，講究“原則”，注重“倫理”的，這就是所謂的“外圓”和“外方”，與美國人截然不同，其實就是行事方式、實踐手段。

兩種不同的文化，不同的思維相互矛盾、相互統一，如果我們將兩種文化兼而融之，做到“外方內圓，方中有圓，圓中有方”八面玲瓏于行，外方內圓于心。中國企業人用這種思考范疇來指導自己的國際商務實踐應該就可以排解文化差異，對取得商戰勝利有益。

其實我想，中美之間的文化價值與戰略思維之間雖然有差異，但是之間的溝通卻是必要和亟需的，讓這種溝通去釋放中國文化的大氣，顯露中國文化的底氣。中國目前首先要做的就是認清自己的實際，找到與國外優秀企業（文化）的差異，辯證的用兩種不同思維方式思考問題、處理商務；其次要有一種緊迫意識，企業人，尤其企業領導人，應該有種危機意識，積極主動的用“逼上梁山”的氣概和緊迫感應對國際競爭態勢和預見全球競爭走向；再次，中國企業人不能盲目相信所謂的管理科學，要知道實踐永遠是戰略的根本出發點，需要在經營實踐中磨礪自己。

當前的中國國運處在上行時期，但中國卻離昌盛狀態還有距離，這段距離正是包括中國企業人在內的當代人需要努力的歷程。而其中會有許多中國企業人卻在努力過程中搞錯了方向，他們會簡單的認為按美國人管理的方式就可以勝券在握，殊不知中國文化母體時刻都在對植根于中的中國企業人施加著潛移默化的文化影響力，企業人如果沒有認真去學習、去解讀博大的中國文化，只是機械的照搬美國文化，試圖復制其成功，這是不可能的。

總的來說，著作主要是關于企業管理和中美文化有關的零碎思想，因為作者葛存根自離開高校后就在跨國高企任職，他本人研究管理心理學知識，所以對中國企業的跨文化戰略思維融通有著自己深刻而獨到的見解。作者的寫作意圖是希望可以對部分的中國企業領導人的戰略思維底色產生一些積極的影響，讓大家都可以感覺到中國本土文化的重要與好處，有必要先去解讀中國文化，再去感受西方文化，最后合理的融通中西文化。

對于中國企業，企業倫理是企業核心競爭力的最初發源地和最本質要素，隨著我國社會主義市場經濟的不斷完善，以“工具理性”為特征的企業倫理還不足以適合企業的良性發展，盡管這種理性在一定的發展階段起到非常突出的作用，但是它的缺陷是很明顯的。要使得企業有更好的發展，在推進社會進步與發展中起到真正經濟組織的作用，現階段企業倫理應該實現轉型，即從工具理性向價值理性的轉型。

一、企業倫理——“工具理性”的生成及其缺陷

傳統管理學從“經濟人”的前提出發，認為利益是經濟組織形成的唯一原因，要將追逐私利的個體組織起來，必須誘之以利。企業作為經濟人，如果沒有利益，也就失去其生存的價值了。正是從“經濟人”假說出發，企業倫理的“工具理性”成為許多企業的普遍倫理特征。

所謂“工具理性”是指企業之所以講倫理是由于講倫理可以給企業帶來好處。企業把講倫理作為一種工具和手段，以此來增進企業的經濟效用，企業看到了倫理的“工具效用”功能是一個更高級的階段。縱觀我國企業發展的歷程，原來高度集中的計劃經濟體制下的企業，由于企業不是真正意義上的獨立經濟主體，帶有明顯的行政化特征，此時的企業倫理實際上不是其自身所擁有的，政府在其間打上了深深的印記。后來在我國改革開放的背景下，企業的效率問題逐步凸顯出來，企業從后臺走上了前臺，效益成為企業必須面對的核心問題，尤其是隨著社會主義市場經濟的逐步建立與完善，企業的倫理立足于其工具性，即企業在社會主義市場經濟的發展過程中認識到企業的良性運作不能不從自身與其他企業的關系、自身與

員工的關系、自身與社會的關系等不同層面上考慮其發展問題。

但是，如果從企業“經濟人”假說的邏輯起點出發，我們來分析企業的“工具理性”不難發現：對企業和企業來說，把企業倫理視為一種“工具效用”，可以看做是一種理性選擇，是基于一種“工具理性”的思路去看待企業倫理。即認為企業倫理的營建意味著對外能為企業塑造一種好的企業形象，而這正是企業發展所不可缺失的“社會資本”和“文化資本”。這樣，企業倫理能輔助企業更好地契合市場。而對內，企業倫理的營建能節約企業的組織成本，提高企業的效率，能意識到企業倫理之于企業發展的經濟意義并進行主動地遵循和營建。“工具理性”也暗含著只有企業倫理，才能幫助企業更好地適應環境，給企業帶來更多的收益，以及能提高企業的運行功效，企業倫理才會提上日程。而一旦在某一時刻，企業講倫理不能給企業帶來好處時，企業就不會再講倫理了。也就是說，企業與倫理之間的這種“工具理性”的利用關系注定了二者關系的不穩定。

更進一步分析，把倫理道德作為一種工具，本身就是反道德的。它無助于培養企業自覺的道德義務感和真正的道德意識。因為企業講不講倫理道德是同是否會給企業帶來好處相連的，在這里起作用的原則實際上不過是商業中的等價交換。崇高的道德在這里受到了歪曲，異化為一種赤裸裸的利己主義。“工具理性”的反道德性在此昭然若揭，用康德的話說叫做“對道德源頭性的玷污”。康德在論述個人與道德的關系時曾說：“人們是為了另外更高的理想而生存，理性所固有的使命就是實現這一理想，而不是幸福。”[1]這樣，他就把道德的純潔性和嚴肅性提到了首要的地位。康德反對那種把個人幸福作為最高原則的倫理學說，人之所以擁有尊嚴和崇高并不是因為他獲得了所追求的目的，滿足了自己的愛好，而是由于他的德性，德性是有限的實踐理性所能得到的最高的東西。因為要使一件事情成為善的，只是合乎道德規律還不夠，而必須同時也是為了道德而做出的。所以康德總結道：“道德學根本就不是關于我們如何謀得幸福的學說，而是關于我們應當如何配當幸福的學說。”[2]同理，由于企業也不僅僅是一個經濟實體，同時也是一個倫理實體，也同人一樣具有倫理本性。所以，企業也應該把倫理道德作為目的，而不應把倫理道德當成達到某種利益好處的手段和工具。正是從這個意義上說，企業倫理的“工具理性”僅僅只能成為企業在一定時期的特定理性，如果立足于企業發展乃至社會發展的高度看的話，它必須期待轉型。

二、現階段我國企業倫理轉型的必然性

1．我國社會主義市場經濟體制改革決定著企業倫理的轉型

企業倫理的時代性在隨著企業活動產生和發展的過程中，在不同的時代有不同的地位。“如果人們選擇了某種經濟制度，對于如此制度下的經濟道德也就相應有了基本規定性。”[3]我國作為社會主義國家，所實行的市場經濟必須是冠以社會主義的市場經濟，由此而開展的市場經濟就不是簡單的以資源最佳配置為唯一目標，企業是市場經濟的主體，它所肩負的責任也絕不是以純粹的經濟效益為唯一指標。企業還須承擔社會責任，比如安全責任、環境責任和誠信責任等。任何企業均具有雙重身份——作為經濟人的企業，勢必以追求利潤為標準衡量自己的經營成果及決定自身的價值取向。同時，企業又是社會經濟細胞，是社會財富最基本的創造者，企業的這種社會性決定了它是社會人，企業的生存與發展所需的各種資源（包括人、財、物等）及企業實現生產的條件都有賴于社會提供，因而企業應當承擔一定的社會責任，其經營行為應當受到社會的約束和限制。

另一方面，政府制度的理念、獎勵與懲罰政策等引導著企業的倫理選擇。同時，企業經營管理者是在對政府政策感知和理解的基礎上進行企業各種決策的。從這個意義上講，現階段企業倫理的轉型是一種理性的被迫轉型，如果說“工具理性”帶有企業自發意識的話，那么“價值理性”則是企業的自覺意識，因為政府作為制度的設計者理應站在社會整體發展的高度上進行，以社會的發展與人的發展作為價值指歸，企業遵循著這個理念才能有發展的足

夠空間。這種轉型實在是必需的，以總體企業的轉型為特征而不是個別企業的獨立自覺性行為。

2．以人為本為核心內容的科學發展觀導引著企業倫理的轉型

黨的十六屆三中全會提出了以人為本為核心內容的科學發展觀，已經成為我們實踐的科學指南，以人為本就是要以滿足人、服務人、發展人為價值目標，人是目的而不是手段。無論是物質利益，還是道德等精神價值都是人的本質需要，所以，二者都要服從人的需要這一目的。

隨著我國社會主義市場經濟的發育和企業的不斷成熟，一些優秀企業在20世紀90年代初便提出了“以人為本”，并且在企業的制度設計系統中，更多強調激發人的內在潛力，通過尊重人、關懷人、培養人，使人的創造性、主動性和進取心得到更大的發揮，通過實現員工的個人價值，來達到實現企業整體價值的目的，許多優秀企業家明確提出了原本只存在于哲學家和倫理學家思索當中的“終極關懷”。

3．環境的嚴峻現實促使著企業倫理的轉型

毋庸置疑，我們今天已經飽嘗了社會發展過程中所帶來的環境問題的惡果。環境的惡化趨勢仍然在持續著，已經到了應該喚醒全體民眾的時候了。企業作為社會經濟組織，它的前途與命運維系著自然資源的狀況。從這個角度來說，愛護資源、保護環境是企業承擔社會責任的核心內容。在與自然界的關系中，企業扮演著攝取者、影響者和改造者的角色，必須承擔相應的責任。企業與自然的關系，本質是人與自然的關系。

人類文明發展的歷史反復告誡人們，人與自然必須達成某種協調，才最終有利于人類自身，否則人類將會走向毀滅。我國正處于經濟快速發展時期，環境問題特別突出，現代社會企業生產經營的理念雖然發生了一些變化，但有害環境的行為仍然很多，其中最常見的是利己主義行為和短期行為。如企業只考慮自己的利潤而不考慮環境代價，只要能產生一點點利潤，即便消耗大量的資源也在所不惜。利己主義的根源在于：對企業來講，利潤歸自己享有，環境代價卻由社會承受。但是，對社會來講，環境代價是無形的，是無法計算的。

環境的嚴峻現實要求企業改變傳統的倫理“工具理性”，樹立新的倫理“價值理性”，即企業在經營過程中，不應只重視自己的利益，還應考慮相關利害關系人及整個社會的綜合利益。社會經濟的可持續發展是一場尊重自然、保護環境、關注人類共同未來的生態經濟革命。企業必須在尋求可持續增長的基礎上，為社會經濟的可持續發展做出貢獻。企業的生態倫理責任就是要求企業尊重自然，保護環境，降低消耗，減少浪費，開發綠色產品，實施綠色營銷，實現自身的可持續增長，以推動社會經濟的可持續發展。

三、企業倫理“價值理性”的實現

企業倫理“價值理性”的實現聽起來似乎是遙不可及的，而且仿佛陷入了無力的“為道德而道德”、“為倫理而倫理”的勸善之中。不言而喻，企業單純的“價值理性”倫理道德觀是軟弱無力的，畢竟企業還具有經濟實體的特征，不言利、不計利是難以生存和發展的。我國現階段企業時常會陷入這種“利”與“義”的兩難之中，那么如何來解決這一矛盾？

1．政府運用其權威作為主持公道的轉化器

就企業“價值理性”倫理道德觀僅僅限定在也必須限定在企業自身的信念層面而言，即企業在自身的信念層面應該“為道德而道德”。那么，如何使企業的這種“應然”的信念得以在現實層面變為“實然”？這是使企業倫理在企業內部真正扎根并被普遍推廣的關鍵。而實現這一轉化的關鍵，就是在現實社會中找到一個主持公道的轉化器。它能夠使守德行善者得福，失德作惡者得禍。用一個術語表示就是保障“善惡因果律”的有效實施。所謂“善惡因果律”，最直接的解釋就是品行的善惡和人的際遇之間的因果關系，具體內涵就是中國古典哲學中所揭示的“性善者得福，性惡者得禍”，亦即常言所說的“善有善報，惡有惡報”。這也就是說，只有當人們行善能得到報答，行善的人能有更多機會得到幸福時，道德才有被普遍

推行的機制，也才真正體現出道德的善的目的。雖然倫理道德具有善的結果并不等于以善的結果來評價人們的行為是否道德，因為這樣一來就是功利主義的“工具理性”的倫理觀了。而能夠在社會總體結構運行之中只有國家的具體運作者政府才能以其權威充當主持公道的轉化器，政府之于企業的關系是一種評價的關系，它必須綜合地掌握社會各方面的信息，無偏見地平等對待所有企業。

2．企業實現其倫理“價值理性”的轉型是通過“價值理性”為取向的制度來實現的政府的綜合評價需要一系列制度作保障，否則又可能陷入隨心所欲的境地。但是，制度不是萬能的，我們已經看到，巨大變化的制度和體制所提供的社會生態在促進道德進步的同時，也存在著某種道德風險。“改革開放以來在摸索前進過程中所采取的諸如價格雙軌制、政府行政事務部門的普遍創收制、一把手負責制、調動兩個積極性制、客觀上的效率至上評價體系及其事實上的一切向錢看價值指向，等等，雖然對解決一些具體問題起到了某種暫時的效用，但對人們心靈沖擊、精神崩塌之無形影響，卻是無論怎樣估價都不會過分。”[4]但是，“在社會公共生活的管理中，寄希望于某些人的道德操守而不是制度體制本身，則是極不可靠的，具有極大的道德風險性。這種道德風險應當通過制度體制本身的建設而加以規避。”[5]企業倫理向“價值理性”的轉型本身需要有“價值理性”為導向的制度為支撐，沒有這個導向的制度安排，企業作為經濟組織的個體實際上是無能為力的，它縱然有轉型的要求，可是沒有轉型的客觀環境，它實現“價值理性”的目的也不能達到。為此，制度的“價值理性”是極其重要的，政府與企業都應該以此為取向才能達成一致，既然政府制定的法律規章要做到“以人為本”，企業制定的制度也要“以人為本”，只有自覺的制度安排才能有利于企業自然的倫理轉型。

3．著力塑造企業家的倫理人格

作為企業的決策者和領導者、尤其作為企業倫理責任建設的組織實施者，企業家的倫理人格在一定程度上代表著企業精神和企業形象，對企業員工個人倫理素質的提升產生著深刻的影響。企業倫理建設所能達到的境界，從某種意義上講，很大程度上取決于企業家倫理人格的魅力。因此，要優化社會倫理環境，加大對企業領導人的倫理認同和道德自律的宣傳教育力度，在企業經營模式和管理模式中牢固樹立“以人為本”的管理思想，奉行經濟目標與倫理目標、經濟效益與社會效益、企業發展與人的全面發展協調統一的指導思想，使我們的企業成為真正的社會主義的經濟實體和倫理實體。

部分內容摘自《文化融通——中國企業的跨文化戰略思維》、《制度公平論》。

第二篇：泰康人壽戰略思維讀后感

戰略思維讀后感

近期研讀了陳東升董事長的《戰略思維》一書，收益匪淺。首先作者的人生經歷就是一個勵志的事例：作者陳東升，他是董輔初先生得意弟子，武漢大學經濟學博士，他早期在對外經濟貿易部，國務院發展研究中心做研究工作，首開“中國500家最大企業”評價先河：他是泰康人壽、嘉德拍賣、宅急送三家企業創始人，橫跨金融保險、藝術拍賣、物流領域，且均已成為行業翹楚，他是“92派”一詞的發明人和領軍人物，新儒商的代表，自謙“經濟學票友”：他是亞布力中國企業家論壇理事長，發起設立經濟理論創新獎、丘成桐中學數學獎；獲“中國最受尊敬企業家”“最具思想力企業家”“未來15年可能影響中國商業進程的5位人士”“改革動力企業家-92派企業家領軍人物”，連續3年獲評“中國最具影響力的50位商界領袖”，連續5年獲評“25位最具影響力的企業領袖”等稱號。如此優秀的作者本身就是我們這一代人學習的楷模，他所著的《戰略思維》這本書更是全面呈現陳東升宏觀思維和泰康戰略演進脈絡。

整個閱讀過程中，我是隨著陳董的思維一起探索未來，這本《戰略思維》是陳董作為一名改革的見證者、商業的實踐者和經濟的思考者原汁原味、真實坦誠的講述。從東京街頭的一個夢想，到5000億資產的金融航母，要歷經多少篳路藍縷、拼搏堅守？從一家小小的營業部，到4000余家機構遍布全國31個省市，要直面多少困境與挑戰、奮起？從單一的壽險公司，到涵蓋全壽險產業鏈的大型綜合保險金融服務集團，要體會多少痛苦蛻變、輝煌崛起？時代如潮，企業浮沉，企業家就是造夢者、是布道者、是精神領袖。

我覺得這個書的一個重要思想就是創新。創新就是率先模仿，大事要敢想，小事要一點點做，理想和現實間隔著一道萬里長城，一個企業，三年決定生死，五年打下基礎，八年站穩腳跟，十年，小有品牌，二十年才能成長為參天大樹。在市場中學習，在市場中成長，“做市場的好學生”。面對企業管理、軍事管理、國家管理等實際問題，對于運用抽象思維所形成的若干個相關因素，連續地、動態地、全面地度量這些相關因素的數量變化程度，并找出這些相關因素在數量變化程度上相互影響、共同變化的規律性。以發現的這些規律性為基礎，以已形成的目標格局為導向，促使現實問題從當前狀態向目標狀態演化。

這是一本過程的書，記錄泰康人壽1 7年三個發展階段真實的市場布局：這是一本探索的書，凝結一個青年經濟學者創辦管理企業的心智謀劃：這是一本面向未來的書，描摹中國壽險行業“從搖籃到天堂”的遠景藍圖。

在這里，我讀到了一家企業與時代的共生共榮。在這里，我讀到了一位企業家運籌帷幄、布局千里的宏觀視野。在這里，我讀到了一個行業從理論到實踐的風云跌宕、變革壯大。

閱讀到最后我覺得自己也得學著改變。其實改變就是要顛覆原有的一些概念，也正如陳董所言，養老社區產品的逐步推廣也必將逐漸改變中國人既有的觀念，其實，作為13億人口的中國，僅僅是既有觀念的松動就已經是一個更大的市場，一項產品或者事業是從改變人們觀念或者習慣開始也便必有建樹，21世紀新三大件——買車買房買保險。買保險首推買泰康，泰康保險以終身養老、高端醫療、卓越理財以及終極關懷“四位一體”的模式作為公司產品的核心競爭力，解決老百姓看病貴看病難的問題。

買保險就是尊重生命，讓保險更便捷、更實惠，讓泰康人壽成為人們生活的一部分目標純正、心無旁騖，做正確的事，時間就是答案中國夢就是讓農村人過上城里人的生活，讓城里人過上中產生活節能、環保、人文關懷是21世紀人類發展三大潮流要站到一萬米的高空看這個世界，身處到一百年的時空觀察這個世界，這樣才能有遠見與堅持

第三篇：中國企業跨文化人力資源管理研究

中國跨文化人力資源管理研究——以聯想集團國際人力資源管理為例

中國企業跨文化人力資源管理研究

——以聯想集團國際人力資源管理為例

[摘要] 隨著當今世界經濟全球化的發展，國際企業的人力資源管理成為一個熱點領域。人力資源管理理論具有深層次的文化內涵，文化差異通過人們行為對組織效率和競爭力的影響是十分巨大和不可回避的。在人力資源日益成為國際企業核心競爭力的今天，國際企業的人力資源管理者應積極探索跨文化調適的有效措施和方法來消除文化差異的負面影響，以促進企業可持續發展。

[關鍵詞]跨文化人力資源管理聯想集團

一、引 言

進入21世紀以來，世界經濟的發展呈現出全球化和一體化的強勁趨勢，充分而有效地利用國際市場和資源已經成為企業和乃至國家發展壯大的一種重要戰略選擇。在這種國際大背景下，越來越多的企業走出國門，在全球范圍內尋求資源的有效配置，積極參與國際分工與合作，謀求更廣闊的發展空間。與此同時，國家和地區之間的文化差異也給國際企業（跨國公司）及其管理者的傳統思維和管理理念提出了新的課題和挑戰。

我國的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國外引進的，90年代以來發展較快，一些企業開始引進國外先進的人力資源管理模式并結合中國的具體情況加以創新和運用，取得了良好的效果，如海爾的國際化。然而，由于歷史和制度等諸多原因，我國大多數跨國企業在對人力資源管理的認識，人才引進、使用和激勵方面都存在一些認識上的誤區。缺乏有效的人才管理和激勵機制，導致企業不能適應國際市場的需要，難以取得最佳效益，還有相當部分的企業因此而導致經營虧損。隨著我國加入WTO，越來越多的企業走出國門加入跨國經營的行列，同時也吸引了很多外商來華進行合作經營。這意味著我國將在更大范圍內和更深程度上參與國際經濟分工與合作，預示著我們將全方位、高層次地融入全球化時代的進程。面對國際國內新形勢，我國的企業如何能夠與不同文化背景的跨國公司在同一市場上持久合作共同發展，成為亟待解決的新課題。

本文就是在這樣的背景下，以聯想集團為例，對跨文化企業的人力資源管

中國跨文化人力資源管理研究——以聯想集團國際人力資源管理為例

理進行了初步的分析和探討，提出了一些增進人力資源管理各職能協調性的方法，希望能為我國企業人力資源管理國際化發展提供微薄的參考和借鑒。

二、國際人力資源管理的文化內涵

國際人力資源管理（IHRM）是指將人力資源規劃、員工招募、績效管理、培訓與開發、薪酬計劃與福利、勞資關系等一般的人力資源職能國際化時所進行的活動。根據Morgan給出的定義，國際人力資源管理是處在人力資源活動、員工類型和企業經營所在國類型這三個維度之中的互動組合。

三、聯想集團及其面臨的人力資源管理現狀

聯想集團成立于 1984年，是一家以研究、開發、生產和銷售自有品牌的計算機系統及其相關產品為主，在信息產業領域內多元化發展的大型企業。聯想集團于1994年在香港聯合交易所掛牌上市，聯想集團有限公司的市值達到約500億港幣，位居香港股市十大上市公司之列。

聯想集團目前擁有員工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈陽、深圳等地設有地區總部，在全國各地建有數千家代理分銷網點；在歐洲、美洲、亞太設有海外平臺。

2004年12月8日，聯想集團以包括6.5億美元現金和6億美元的聯想股票的12.5億美元收購了IBM個人電腦事業部，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商。《商業周刊》表示：聯想以12.5億美元成功并購IBNPC資產對于雙方而言是一個雙贏的局面，但卻面臨著有機整合及文化差異的挑戰。

聯想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，其企業文化、人才理念和管理風格等諸多方面都存在著巨大差異。IBM的PC部門擁有10000多名員工，分別來自數十個不同的國家，擁有不同的生活特點、文化風俗、管理特色以及法律規則。聯想集團共有11000多名員工，絕大部分來自中國大陸，就連主管海外業務的喬松和劉軍等高級副總裁，也都缺乏管理海外業務的經驗。人才的文化背景和價值取向的不同，是聯想未來人才管理面臨的巨大挑戰，也是決定聯想國際化業務拓展成敗的關鍵所在和讓人質疑的地方。

不論是此前海爾在美國建廠、TCL并購重組法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機業務，締造了全球最大彩電企業和全球第七大手機供應商，還是聯想收購IBM個人電腦事業部，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商，中國

中國跨文化人力資源管理研究——以聯想集團國際人力資源管理為例

企業已經開始走向國際市場，由于文化的差異帶來的文化沖突必將成為中國企業國際化的最大障礙，尤其是對于缺乏國際化經驗的中國企業。

四、聯想集團跨文化人力資源管理建議

聯想集團在其國際化進程的人力資源管理方面，應該如何應對跨文化所帶來的沖突和矛盾，聯想能否管理好IBM的一萬多員工，IBM的員工能否水乳交融地認同和歸屬于聯想，筆者提出以下管理建議：

（一）整合不同文化，在相互的借鑒、融合和創新過程中建立新的人力資源管理政策

這首先要求聯想集團承認IBM PC部門文化管理經驗中先進性的一面，并積極、開放地予以吸收接納，并不斷地刺激跨文化的交流和學習。其次比較中美文化類型并找出其分歧、差異、相對以及相近的不同層面，從組織目標與集體利益出發進行選擇，為跨文化的交融和整合做好鋪墊。最后通過對不同文化的融會貫通，促進整個聯想集團在全球范圍內相互借鑒、融合和創新，在比較選擇中形成適合于自身發展境況的人力資源管理模式。但這一管理模式的形成并不意味著人力資源管理模式發展的終結，它還需隨時代發展和全球日新月異的環境變化而不斷的進行發展和創新，從而使組織的管理模式充滿生機與活力。

影響文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特質的差別大小和文化特質所代表的管理模式高效與否。由于中美文化差異較大，聯想與IBMPC部門在整合初期最好采取保留型的文化融合方式，當運作一段時間后，再轉向其他文化整合方式，以減少文化沖突。值得注意的是，聯想集團在跨文化整合過程中，應該考慮到組織本身作為一個特定的文化團體的整體均衡性問題。

（二）選拔適應不同文化差異的管理人員

聯想集團對海外業務所選取的外派管理人員必須一方面能夠貫徹總部的戰略，忠實代表和維護總部的利益，另一方面還需要具有豐富的專業知識、管理經驗和較強的管理能力，尤其要具備在多元文化環境下工作所必須的特定素質。因此，除忠誠和才干之外，海外管理人員的選拔，應側重于考察其能否承受異國文化的沖擊，是否善于控制和調節自身去適應不同的民族文化。具體的人員配備一般有三種情況：一是挑選富有經驗的母國公司人員；二是經過培訓的東道國人才；三是從第三國選拔人才。對如何科學地利用這三個來源，就目前聯想集團而言，應當以母國公司管理人員為核心，以東道國優秀人才為主導，中國跨文化人力資源管理研究——以聯想集團國際人力資源管理為例

充分吸收當地文化精神，以減少文化摩擦，在組織內、外環境之間取得平衡。

（三）進行跨文化人力資源培訓

聯想集團進行跨文化培訓的主要內容應包括對不同文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通以及沖突的處理、地區環境等。應把具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化教育、文化研究、實地考察、環境模擬、情景對話、角色扮演、語言培訓等，以便打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化間相互不同之處，加強每個人對不同文化環境地適應性，提高不同文化間地合作意識和聯系。

此外，根據國外的成功經驗，跨文化培訓可以分為四個階段：預備教育、啟程前教育、抵達后教育和回國前訓練。對于將要派往海外發展的員工，聯想也應當做好全階段性的人力資源培訓。

（四）找準“保持自我”與“適應他人”之間的平衡點，實施本土化經營

“適應他人”是真正理解、尊重并合理運用東道國的文化，而“保持自我”是堅信本國優秀文化的特色魅力與影響力，并把它變為競爭優勢。跨文化人力資源管理，不是文化的統一化，而是在保持本土優秀文化的基礎上兼收并蓄、不斷創新，造就適應全球競爭需要的人力資源。聯想集團的國際化經營，在人力資源管理上既要注意“適應他人”，也要“保持自我”，要在這二者之間找準平衡點。

在找準平衡點之后，聯想集團就需要取優去劣，優勢互補，實施本土化經營。逐步做到當地人才的本土錄用和培養，采購本土化，產品本土化，利潤本土化等。此外，當聯想集團地經營本土化在國際營銷環境發生變化時，可以采用富有彈性地對策，靈活應付各種隨時可能產生的限制措施。唯有如此，才能使中國企業在異域文化中保持持久的經營優勢。

（五）實施全球導向的國際人力資源管理（IHRM）

全球導向的國際人力資源管理，不僅要求選拔和培訓具有不同國家背景的經理人，而且更加注重其與職位的匹配性，淡化個人國籍或任職國家的考慮，使之主動接受全球公司文化，靈活對待不同的文化和國家社會制度。

聯想集團應該不受國籍和地理限制建立全球范圍的人才庫，使公司在全球范圍吸引、獲取其所需要的經理人和專業技術人才，制定合理的薪酬和績效機

中國跨文化人力資源管理研究——以聯想集團國際人力資源管理為例

制，這也是全球范圍內吸引人才最重要的手段。

五、結 論

跨文化條件下企業管理的各項職能，因為文化的沖突和矛盾而被賦予了新的特點。建立跨文化企業人力資源管理新模式的過程就是在文化沖突和融合中打破原有的結構和平衡，形成新的結構和平衡的過程，也是管理者進行角色轉換和觀念重塑的過程。

21世紀是一個充滿機遇和挑戰的世紀，隨著經濟一體化和經營全球化的加速發展，必然會給世界經濟及人類生活帶來深刻的變化。政府應該大力支持，鼓勵中國企業實施跨國經營戰略，走國際化經營的道路，通過強化跨文化人力資源管理以化解中外文化沖突，達到跨文化的參與及融合，有效掌握和利用跨文化管理這一手段，積極促進中國跨國公司的健康發展，不斷提高中國企業的國際化經營管理水平。

本文只是粗略地概述了關于跨文化企業的人力資源管理理論，并對聯想集團的跨文化人力資源進程提出了較為理論性的個人建議。由于自己對國際人力資源管理的了解認知也只是停留在教科書和文獻的層面上，因此提出的建議或許并不具有實踐意義，有待于對學科的深入研究和對建議的進一步考證。

參考文獻

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[2]曾曉東，李明德，《談文化差異對人力資源管理的影響》.商場現代化，2005（9）

[3]聞興華，《跨文化的人力資源管理》.人才市場，2006（12）

[4]聯想中國，（Lenovo China）: http://.cn/63

第四篇：現代領導干部戰略思維讀后感

創新性思維是現代領導戰略思維的靈魂。領導工作的創造性，不但是我們黨一貫堅持的工作方法，也是新時期對領導工作的本質需求。作為鄉鎮基層領導工作，“上面千條線，下面一根針”，工作千頭萬緒，這就需要基層領導干部運用戰略思維，創造性地開展工作。

對待上級要求，通常有三種不同傳達貫徹方式：一是當“傳聲筒”。原原本本傳達，但具體辦法一個不拿。二是“變聲筒”，曲解上級要求，斷章取義，不能領會精神實質。三是“散文式”。即形散神不散，結合“上情”和“下情”，敢于做好結合文章。以上三種方式，是領導者運用“創造性思維”和“封閉式思維”，是“治本”還是“治標”，是“創新”還是“守舊”問題。基層干部在落實上級要求時，切忌當“傳聲筒”，更不能當“變聲筒”，而應當做到形散神聚，創造性地加以落實。

落實上級要求不當“傳聲筒”、“變聲筒”，必須克服三種不良傾向：一是只顧本地利益，不顧全局利益與長遠利益的本位主義傾向；二是不顧客觀實際，生搬硬套上級指示的教條主義傾向；三是既不顧本地利益，又不顧全局利益，“四面出擊”、“左右開弓”的盲目傾向。

要進行創造性工作，要敢于堅持對人民負責與對上級負責相統一的原則。上級指示不可能包羅萬象，面面俱到，而且有些政策本身又處于發展變化之中。這就要求領會上級精神實質，創造性地解決具體問題。有時還要在不違背國家政策的前提下做出靈活決策。如農業結構調整，兄弟鄉鎮開挖低湖田，發展精養魚塘和網箱養鱔力度很大，__鎮土性沙質，水面很少，根據實際，我們大力推進蔬菜生產專業化、規模化種植，同樣取得農業增效、農民增收的效果。

調查研究是基層領導開展工作、推進工作的重要法寶。新時期調研工作有新的要求：一是調研質量要求更高；二是時效性更強；三是責任更大。調研工作力戒浮光掠影，當“攝影師”，必須具備“三性”：一是要有科學性，要有“求是”的精神、能動的意識、揚棄的態度。二是有針對性。貼近黨的政策，貼近政府中心工作，貼近各個時期的重點、熱點、難點。三是強化創造性。善于研究新問題，敢于提出新思路，長于推廣新經驗，勇于推出新舉措。這是一種艱苦的探索性勞動。它要求基層領導大膽走上去、走下去、走出去。“走上去”，加強同上級部門聯系，掌握政策和動向。“走下去”，深入一線和基層。要根除官氣，在思想上尊重群眾；打掉傲氣，在感情上貼近群眾。“走出去”，到鎮外、市外、省外開闊視野，博采眾長。只有這樣，調查工作才會有創造性，才能為正確、科學的決策服好務。如__鎮新建農貿大市場調研，前些年因群眾異議和搬遷老市場難度大，而一直難以實施。我們經過向上、向下、向外調研，找準了癥結，找到了方法，結果，新市場啟動改善城鎮功能，增加了地方財力，爭取了國家項目，一舉幾得。我鎮將此項工程辦成城鄉一體化的試點，辦成20xx最大的民生工程、增收工程和集鎮形象工程。

基層工作紛繁復雜，很容易陷于具體事務，難以超脫，難以解脫。如何做好忙而不亂、忙而有序、忙而高效呢？作為基層領導，就應該在根本性的問題上取得突破，審時度勢，敏感預見，取得工作主動權。

一是創造性地處理主要問題。主要問題是根本性、全局性、整體性、方向性和前瞻性的問題，起著牽一發而動全身的作用。鄉鎮工作主要問題，就是抓項目、抓發展、抓民生。只有始終不渝抓住這個根本問題，才能為解決好其它問題打好基礎、創造條件。

二是創造性地解決關鍵問題。關鍵問題可能是主要問題，也可能是次要問題，但它在事物發展的某個階段起著關鍵性的作用。這個問題解決了，事物就能順利發展；反之，就會受到阻礙，甚至夭折。如農業結構調整，土地流轉就是一個關鍵問題，通過加快土地流轉，可以引進能人和大戶，帶來資金和技術、市場，發揮出示范帶動作用，近年來，__蔬菜面積擴大到近萬畝，規模化、標準化養殖小區陸續涌現，與我們流轉4000多畝土地密不可分。

三是創造性地處理“熱點問題”。領導者應時時把握事物發展脈搏，發現產生熱點問題的原因，果斷予以解決，平息輿論，取信于民。如征地補償問題、移民問題等，都要迅速及時解決，以免熱點影響全局。

總之，基層領導只有創造性地工作，才能更好地推進工作，開創局面。

第五篇：從案例分析談中國企業跨文化管理

從案例分析談中國企業跨文化管理

摘要：在經濟全球化的大背景下，中國企業不可避免地走上了國際化道路。為了使中國企業在國際企業之林中屹立不倒，我們要努力的一個方向就是進行有效的跨文化管理。本文通過對我國跨文化管理現狀的梳理、兩個跨國企業的案例分析，總結得到了一些對中國企業跨文化管理的啟示。

關鍵詞：跨文化管理；中國企業；案例分析

一、引言

自1978年改革開放到現在，越來越多的外資企業來中國投資辦廠，國內許多實力稍強的企業也走出了國門，而在國際化過程中，中國企業面臨的亟待解決的難題之一就是跨文化管理。由不同國家和地區之間文化、信仰、習俗、價值觀的差異帶來的企業管理上的困難，很大程度上，制約著中國企業、甚至世界各國企業的進一步發展。

二、跨文化管理的概念

跨文化管理又稱為“交叉文化管理（Cross Cultural Management）”，即在全球化經營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。

三、中國企業跨文化管理的現狀簡述

第一，文化排斥增添管理難度。在國際化拓展初期，由于文化因素間的相互排斥，不可避免地產生跨文化沖突。來自于不同文化背景的員工，在生活習慣、工作習慣、價值觀念、宗教信仰、風俗習慣等方面存在較大差異，這給企業的組織協調與運作模式選擇、考核機制的制定等帶來一定難度。

第二，激勵機制忽略跨文化差異。大多數中國企業采取的目標管理法，從定量考查績效和定性考查員工思想、態度兩方面對員工進行無差異評估。這種方法忽略了企業員工的文化背景，不僅起不到激勵作用，反而造成人力、財力、物力的浪費。

第三，培訓體系不健全。很多中國企業只注重短期的經濟效益而不愿意對員工進行長期的投資，認為對能為企業帶來更多經濟效益的員工提供更高的工資等物質激勵即可，培訓在短期會使企業經濟利潤減少。所以，國內企業中能做到長遠打算、為員工提供提高業務技能、個人能力的很少。

四、從跨文化管理角度分析肯德基（中國）公司和聯想

（一）肯德基（中國）公司的有效管理模式

1、產品本土化

肯德基（中國）公司在保持母公司產品特色的同時，還致力于開發具有中國風味的“京、川、粵”口味的新產品。在中國市場上，該公司在維持自己在雞類食品獨特口味的市場優勢的前提下，不斷揣摩中國消費者的飲食習慣和口味，推出典型的中國化產品，如十全如意色拉、芙蓉鮮蔬湯、鹽酥拌翅等菜式，還根據中國人早餐喝粥的習慣推出“培根雞蛋灌餅”、“珍鮮四寶粥”等新產品。

2、人才本土化

為了更好地理解并尊重中國文化，肯德基（中國）公司采用了人才本土化戰略，即著力發展、培育中國員工，充分發揮他們熟悉本國經濟政策、競爭環境和市場特點的優勢，進而提高企業的核心競爭力。從開始到現在，該企業一直保持員工百分百本土化。可想而知，它在中國提供了多少就業個崗位和個人發展機遇。

3、供應商本土化

截至2003年，肯德基（中國）公司的原料供應95%來自中國國內的供應商，這不僅提高了其在中國消費者中的知名度，更增添了品牌的親切感，這在中國是很能打動消費者的一點。該公司所采取的供應商本土化戰略，取得了雙贏的效果：給自己帶來巨大利潤的同時帶動了中國相關產業的發展。

（二）從跨文化管理角度分析聯想并購IBM-PC部

1、跨文化管理存在障礙

聯想收購IBM-PC部之后，從跨文化管理的角度來看，面臨著兩大障礙。

一個障礙是兩國員工難以進行有效溝通。一方面，中文和英語的巨大差異直接造成溝通障礙。雖然聯想雇傭了很多英語優秀的員工，還有專聘的英語教師進行語言培訓，但是畢竟與母語為英語的美國員工之間存在差距。另一方面，中美兩國員工生長的語境不同。高語境和低語境的差異，更是難以跨越的一道障礙。

另一個障礙是文化認同度差異和沖突。從改革開放到現在，中國企業在海外的形象仍然是低價格產品和低管理效率。在這樣的企業印象下，美籍員工會認為自己企業的文化優于中國企業文化，而中國員工又出于各種情結排斥被合并的外來文化，這兩種互斥的態度為后期的文化整合帶來難度。

2、雙重文化差異

第一重是中美文化差異。根據格爾特?霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的文化維度理論，從個體主義與集體主義維度、權力距離維度、不確定性回避維度、事業成功與生活質量維度、長期導向和短期導向維度五個維度分析，中美文化差異非常大。舉例來說，權力距離維度，美國人接受程度低，提倡人與人之間生而平等；中國接受程度高，表現為社會等級分明、權力距離大。聯想中國員工傾向于遠離權力中心，與上級管理者保持一定距離；IBM美國員工則很少有這種概念，上級也會采用平等協商的方式解決問題。

第二重是聯想和IBM兩個企業之間的文化差異。由于發展歷史長短差距大，聯想在IT領域的發展晚了近80年。從核心價值觀來看，在“裁員**”之后，聯想以人為本的管理理念飽受質疑；而IBM強調對員工的尊重和激勵，設計更完美的績效激勵制度。在員工對本企業文化的認同度方面，聯想作為一家新興的IT企業，員工對本企業的文化認同度遠沒有IBM員工對自己的企業的文化認同度高。而在管理風格上，相比于聯想所強調權力距離和科層制管理，IBM的管理風格更加民主。

五、對中國企業跨文化管理的啟示

第一，實施有效的跨文化培訓。一般來說，跨文化培訓主要包括三個方面：針對總部或第三國的外派任職人員的培訓；針對東道國人員的教育與培訓；多元文化團隊的組織與訓練。主要是對文化的認識、語言學習、跨文化溝通及沖突處理等。通過有效的跨文化培訓，同一企業來自不同國家的員工可以相互理解、相互包容，溝通更加有效率，給企業的發展帶來更多便利。

第二，創新企業文化，共建統一價值觀。不論是跨國企業還是并購重組的企業，由于是跨越文化界限的組織，那么，該企業的文化就不能是單一的某一國的文化，而應該是兩種或兩種以上文化的有機融合，做到你中有我、我中有你、求同存異。這需要企業內每一個員工的積極參與，為企業的未來共同奮斗。

第三，建立差異化的激勵機制。國際化企業的激勵機制建設需要考慮到不同國家的不同文化傳統，將不同的激勵方法結合并靈活運用。對西方員工實行人本主義激勵政策，而對中國員工可采用群體激勵的方法。盡可能滿足外籍員工的自我實現需要輔助以物質報酬和提升，而對中國員工應更多適當地添加情感激勵。（作者單位：安徽財經大學國際經濟貿易學院）

參考文獻：

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