第一篇：高級(jí)財(cái)務(wù)管理 文檔

1、企業(yè)價(jià)值：就是企業(yè)能夠值多少錢(qián)或者能夠賣(mài)多少錢(qián)（總體價(jià)值、債務(wù)價(jià)值、權(quán)益價(jià)值）

2、企業(yè)價(jià)值特征：企業(yè)價(jià)值歸納一句話就是企業(yè)擁有或控制的全部資源的價(jià)值總和；企業(yè)價(jià)值取決于其潛在的未來(lái)獲利能力；企業(yè)價(jià)值體現(xiàn)了時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值；企業(yè)價(jià)值是市場(chǎng)評(píng)價(jià)結(jié)果；企業(yè)價(jià)值及富動(dòng)態(tài)性。

3、企業(yè)價(jià)值主要形式：賬面價(jià)值、（內(nèi)涵價(jià)值）、（市場(chǎng)價(jià)值）、清算價(jià)值、重置價(jià)值

4、企業(yè)價(jià)值的影響因素：未來(lái)增值能力、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)存續(xù)期、其他影響因素（整體經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境、該企業(yè)所在行業(yè)前景、股東分布和投票權(quán)、企業(yè)重要領(lǐng)導(dǎo)人事變動(dòng)）

5、企業(yè)價(jià)值表達(dá)形式：市場(chǎng)定價(jià)；企業(yè)價(jià)值=股票市場(chǎng)價(jià)值+債券市場(chǎng)價(jià)值；投資定價(jià)：企業(yè)價(jià)值=現(xiàn)有項(xiàng)目投資價(jià)值+新項(xiàng)目投資價(jià)值；現(xiàn)金流量定價(jià)：企業(yè)價(jià)值=∑長(zhǎng)期現(xiàn)金流量（/1+加權(quán)平均資本）

6、企業(yè)價(jià)值估計(jì)：是指通過(guò)對(duì)企業(yè)的未來(lái)財(cái)務(wù)狀況及資產(chǎn)價(jià)值的分析，就是對(duì)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行估算和計(jì)量。

7、企業(yè)價(jià)值估計(jì)要求：數(shù)量化，主要用貨幣單位計(jì)量；整體性，反映企業(yè)整體價(jià)值；準(zhǔn)確性，差異小；明晰性，易于理解利于決策；一致性，相關(guān)企業(yè)評(píng)價(jià)方法一致；可比性，不同企業(yè)之間其價(jià)值可比。

8、企業(yè)價(jià)值估計(jì)程序：進(jìn)行估價(jià)分析的基礎(chǔ)工作；績(jī)效預(yù)測(cè)；選擇估計(jì)方法；實(shí)施評(píng)估；結(jié)果檢驗(yàn)與解釋。

9、估價(jià)分析的基礎(chǔ)工作：了解目標(biāo)公司的特征及行業(yè)特征；了解企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)能力；收集整理數(shù)據(jù)資料。

10、企業(yè)估價(jià)方法：賬面價(jià)值法（資產(chǎn)賬面凈值法賬面收益法未來(lái)收益現(xiàn)值法、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)模式）現(xiàn)金流量折現(xiàn)法、市場(chǎng)價(jià)值法（資本資產(chǎn)定價(jià)模型、托賓的Q模型）期權(quán)定價(jià)模型。

11、賬面收益法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)：指標(biāo)計(jì)算簡(jiǎn)單，便于理解；缺：盡管投資者的目標(biāo)是高收益，但過(guò)去的高收益并不能保證現(xiàn)在或?qū)?lái)的高收益；以賬面收益評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值是不客觀的。

12、價(jià)值管理的必然性：企業(yè)價(jià)值是現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論體系的起點(diǎn)與核心；提升企業(yè)價(jià)值成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)；企業(yè)價(jià)值型管理是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理想模式。（生產(chǎn)型管理模式、銷(xiāo)售型管理模式、利潤(rùn)型管理模式、價(jià)值型管理模式）

13、企業(yè)價(jià)值管理的主要特征：價(jià)值管理以未來(lái)價(jià)值為核心；價(jià)值管理更關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流量管理；人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)是價(jià)值型管理的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵；以資本經(jīng)營(yíng)和商品經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的管理理念取代現(xiàn)行單一商品經(jīng)營(yíng)理論；以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)決策是企業(yè)實(shí)行價(jià)值型管理的前提；企業(yè)價(jià)值管理是整體性的綜合性的管理，實(shí)現(xiàn)相關(guān)者利益最大化。

14、實(shí)現(xiàn)價(jià)值型財(cái)務(wù)管理的途徑：堅(jiān)持企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，制定價(jià)值最大化戰(zhàn)略；企業(yè)從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的角度，確定價(jià)值化指標(biāo)；制訂基于價(jià)值目標(biāo)的行動(dòng)或預(yù)算；價(jià)值型會(huì)計(jì)系統(tǒng)是價(jià)值化管理的載體，會(huì)計(jì)再造勢(shì)在必行；確立價(jià)值化績(jī)效測(cè)度和獎(jiǎng)勵(lì)制度，以根據(jù)指標(biāo)來(lái)檢測(cè)績(jī)效，并鼓勵(lì)雇員實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

15、戰(zhàn)略?xún)?nèi)容：定義經(jīng)營(yíng)與發(fā)展理念；設(shè)定目標(biāo)；確定為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略與規(guī)劃；執(zhí)行戰(zhàn)略；考評(píng)業(yè)績(jī)及戰(zhàn)略調(diào)整。

16、戰(zhàn)略管理特征：全局性；高層管理導(dǎo)向性；長(zhǎng)期性；資源綜合性。

17、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略特征：支持性；互逆性；動(dòng)態(tài)性；全員性。

18、擴(kuò)張型：擴(kuò)張方式如何選擇；對(duì)外擴(kuò)張范圍領(lǐng)域是什么；擴(kuò)張的速度應(yīng)當(dāng)多大；擴(kuò)張的資本來(lái)源如何安排。

19、防御型：收獲財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、放棄財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、清算財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

20、穩(wěn)固發(fā)展型：企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)確定最佳發(fā)展速度；財(cái)務(wù)上追求穩(wěn)?。簧髦貜氖缕髽I(yè)并購(gòu)；慎重進(jìn)入企業(yè)經(jīng)營(yíng)不相關(guān)的領(lǐng)域；根據(jù)企業(yè)發(fā)展可以進(jìn)行微調(diào)而不進(jìn)行大的組織變革。

21、如何更好的實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；再造組織結(jié)構(gòu)與管理分工；構(gòu)建財(cái)務(wù)信息、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其他監(jiān)控系統(tǒng)；形成共享的價(jià)值觀；確定財(cái)務(wù)人員分布與調(diào)整；提高財(cái)務(wù)人員技能。

22、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略；一體化的投資戰(zhàn)略；無(wú)股利政策。

23、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施程序：全方位落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意圖；制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃；財(cái)務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開(kāi)發(fā)為依據(jù)，財(cái)務(wù)管理人員配合生產(chǎn)與研發(fā)部門(mén)工作開(kāi)展。

24、發(fā)展其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：快速發(fā)展的企業(yè)面臨巨大的資金需求；形成了大量的國(guó)定資產(chǎn)，企業(yè)也很難利用負(fù)債籌資達(dá)到節(jié)稅作用；投資欲望高漲可能導(dǎo)致盲目投資，從而會(huì)使得財(cái)務(wù)造成不必要的損失。

25、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定：相對(duì)穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略。

26、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施：合理測(cè)定公司發(fā)展速度；主動(dòng)謀取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具，積極融資；充分規(guī)劃投資項(xiàng)目；積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)；當(dāng)企業(yè)步入健康發(fā)展時(shí)，為擴(kuò)大公司規(guī)模，可采用各種靈活的方式來(lái)擴(kuò)大其自身規(guī)模。

27、成熟期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力不大；企業(yè)沒(méi)有太多的現(xiàn)金流出量，形成了太多的凈現(xiàn)金流入量；有足夠的實(shí)力進(jìn)行對(duì)外借款；權(quán)益資本價(jià)值或股票價(jià)值有可能被高估；股東和投資者有較高的回收期望，高股利成為這一時(shí)期必然。

28、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定：激進(jìn)籌資戰(zhàn)略；靈活多樣的投資戰(zhàn)略；扎實(shí)的成本管理戰(zhàn)略；高股利支付率的分配戰(zhàn)略。

29、成熟期戰(zhàn)略實(shí)施：從激勵(lì)與約束機(jī)制相對(duì)等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵(lì)；規(guī)范制度，控制風(fēng)險(xiǎn)。

30、再生期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定：財(cái)務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略；高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略；高支付率的分配戰(zhàn)略。

31、再生期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施：（先退后進(jìn)、邊退邊進(jìn)）強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)的再集權(quán)；改善與現(xiàn)金流量的管理；全面評(píng)估新領(lǐng)域的財(cái)務(wù)可行性，提出或決解實(shí)施過(guò)程中的財(cái)務(wù)問(wèn)題。

32、財(cái)務(wù)預(yù)算管理基本特征：綜合性、機(jī)制性、戰(zhàn)略性。

33、預(yù)算管理組織構(gòu)建原則：高效、適度、系統(tǒng)、權(quán)威有力、清晰、經(jīng)濟(jì)。

34、預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)：預(yù)算管理委員會(huì)；預(yù)算編制機(jī)構(gòu)；預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)；預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)；預(yù)算反饋組織。

35、預(yù)算執(zhí)行組織設(shè)立原則：責(zé)權(quán)明確，權(quán)責(zé)相當(dāng)、目標(biāo)一致、責(zé)任可控。

36、預(yù)算管理循環(huán)：預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評(píng)。

37、預(yù)算考評(píng)基本步驟：收集資料；比較實(shí)際與目標(biāo)，確定差異；分析并處理差異。

38、預(yù)算考評(píng)基本原則：可控性原則；風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等原則；分級(jí)考評(píng)原則；目標(biāo)一致性原則。

39、預(yù)算管理模式戰(zhàn)略：開(kāi)發(fā)期以資本預(yù)算為重點(diǎn)；增長(zhǎng)期以銷(xiāo)售為重點(diǎn)的預(yù)算；成熟期以成本控制為重點(diǎn)；再生期以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)。

40、預(yù)算管理內(nèi)部環(huán)境建設(shè)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)；企業(yè)管理觀念建設(shè)；基礎(chǔ)管理工作建設(shè)。制度體系建設(shè)（完善的生產(chǎn)管理制度，健全的質(zhì)量管理制度，良好的人事管理制度，優(yōu)化的工資酬勞制度）

41、財(cái)務(wù)預(yù)警分析的功能：監(jiān)測(cè)功能、診斷功能、治療功能、健身功能。

42、財(cái)務(wù)預(yù)警分析方法：定性預(yù)警分析（標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)查法、四階段癥狀分析法、三個(gè)月資金周轉(zhuǎn)表分析法、流程圖分析法、管理評(píng)分法）定量預(yù)警分析（單變模式：?jiǎn)巫兡Ｊ健⒗⒓捌睋?jù)貼現(xiàn)費(fèi)用判別分析法、企業(yè)股市跟蹤發(fā)；多變量模型）

43、財(cái)務(wù)預(yù)警分析系統(tǒng)模式（總體模式、部門(mén)模式）

44、總體模式包括一下幾個(gè)方面：運(yùn)用多變模式思路，建立企業(yè)的多元函數(shù)預(yù)警公式；運(yùn)用單變模式的思路，計(jì)算企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全率；考察企業(yè)有無(wú)健全的內(nèi)部稽核制度；非定量因素

比財(cái)務(wù)指標(biāo)有時(shí)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的顯示更可靠、靈敏和有效。

45、財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的組成：預(yù)警分析的組織機(jī)制；計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)；財(cái)務(wù)信息收集傳遞機(jī)制；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析機(jī)制；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任機(jī)制。

46、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：公司戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；歷史標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)；公司制度和文化標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告。

47、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)功能：激勵(lì)與約束功能；項(xiàng)目再評(píng)價(jià)功能；資源再配置功能。

48、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法：?jiǎn)我恢笜?biāo)評(píng)價(jià)方法；多指標(biāo)評(píng)價(jià)方法；均衡記分卡。

49、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的構(gòu)架原則：與企業(yè)戰(zhàn)略一致；與內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、管理模式和各單位的功能差異一致；評(píng)價(jià)單位責(zé)權(quán)利與評(píng)價(jià)指標(biāo)一致；量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非量化指標(biāo)的結(jié)合運(yùn)用；目標(biāo)一致性原則；充分考慮會(huì)計(jì)政策和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的差異原則。

50、制定報(bào)酬計(jì)劃考慮因素：企業(yè)本身的性質(zhì)；外部環(huán)境因素；經(jīng)歷市場(chǎng)形成情況；公司經(jīng)營(yíng)成果；其他考慮因素。

51、企業(yè)報(bào)酬建立原則：依法操作原則；公正性原則；客觀性原則；激勵(lì)性原則。

52、股票期權(quán)激勵(lì)的意義：能夠在較大程度上規(guī)避傳統(tǒng)報(bào)酬分配形式的不足；股票期權(quán)弱化了企業(yè)內(nèi)部委托代理矛盾，減低了代理成本；對(duì)公司業(yè)績(jī)有巨大推動(dòng)作用；有利于更好的吸收核心雇員發(fā)揮其傳造性。

53、資本經(jīng)營(yíng)的形式：資本擴(kuò)張形式；資本重整；資本收縮形式；

54、資本擴(kuò)張：合并企業(yè)；企業(yè)上市募股；收購(gòu)公司；收購(gòu)股份；合資或聯(lián)營(yíng)組建子公司。

55、資本重整：股權(quán)置換；股權(quán)與資產(chǎn)置換；資產(chǎn)置換；股權(quán)的無(wú)償劃撥；公司股權(quán)托管和公司托管；企業(yè)改制。

56、資本收縮形式：資產(chǎn)出售或剝離；公司的奮力；資產(chǎn)配負(fù)債剝離；股份回購(gòu)。

57、并購(gòu)目的：謀求協(xié)同效應(yīng)；實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)；或得特殊資產(chǎn)；降低代理成本。

58、橫向并購(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：謀求專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，提升企業(yè)知名度；減少同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高本企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)地位；節(jié)省成本費(fèi)用開(kāi)支，增加盈利；實(shí)現(xiàn)購(gòu)并雙方專(zhuān)長(zhǎng)互補(bǔ)性，提高財(cái)務(wù)水平整合效果。缺點(diǎn)：財(cái)務(wù)目標(biāo)過(guò)于集中和暴露，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大；橫向并購(gòu)水平越高，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不見(jiàn)得就越高。

59、縱向并購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：原材料供應(yīng)上的優(yōu)勢(shì)；銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)；缺點(diǎn)：增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)彈性低；激勵(lì)降低；壞蘋(píng)果現(xiàn)象。

60、并購(gòu)成本：并購(gòu)?fù)瓿沙杀荆▊鶆?wù)成本、交易成本）、整合與運(yùn)營(yíng)成本（整合改制成本、注入資金成本、并購(gòu)?fù)瞥龀杀?、并?gòu)機(jī)會(huì)成本）

61、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)：營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)；信息風(fēng)險(xiǎn)；融資風(fēng)險(xiǎn)；反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；體制風(fēng)險(xiǎn)。

第二篇：高級(jí)財(cái)務(wù)管理

高級(jí)財(cái)務(wù)管理

一． 簡(jiǎn)述分拆上市與資產(chǎn)剝離的區(qū)別？

二． 什么是杠桿并購(gòu)及杠桿并購(gòu)成功條件？

三． 簡(jiǎn)述企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因？

四． 企業(yè)集團(tuán)的基本特征？

五． 簡(jiǎn)述直線職能制的優(yōu)缺點(diǎn)？

第三篇：高級(jí)財(cái)務(wù)管理

1企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：在深入分析和準(zhǔn)確判斷企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，為了謀求企業(yè)資源均衡、有效地流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)或財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全面地、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過(guò)程。

2企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理：以企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為對(duì)象的管理活動(dòng)，是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定直至實(shí)施全過(guò)程的管理。

3管理層收購(gòu)：指當(dāng)目標(biāo)公司受到收購(gòu)公司的襲擊時(shí)，目標(biāo)公司的管理層利用杠桿收購(gòu)這一工具，通過(guò)大量的債務(wù)融資收購(gòu)本公司的股票，從而獲得公司的所有權(quán)和控制權(quán)，以達(dá)到重組本公司并獲得預(yù)期收益目的的一種并購(gòu)行為。

4非杠桿并購(gòu)：指并購(gòu)企業(yè)不用目標(biāo)企業(yè)自有資金及營(yíng)運(yùn)所得來(lái)支付或擔(dān)保支付并購(gòu)價(jià)格的并購(gòu)方式。

5重組：指公司出于自身盈利的動(dòng)機(jī)對(duì)公司現(xiàn)有的資源要素在公平互利的基礎(chǔ)上，通過(guò)一定方式進(jìn)行再配置，實(shí)現(xiàn)要素在公司間的流動(dòng)和組合的公司行為。

6清算：指在公司終止過(guò)程中，為保護(hù)債權(quán)人、所有者等利益相關(guān)者的合法權(quán)益，依法對(duì)公司財(cái)產(chǎn)、債務(wù)等進(jìn)行清理、變賣(mài)，以終止其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并依法取消其法人資格的行為。7財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)是指對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，并發(fā)出警情信號(hào)，及早采取相應(yīng)措施加以防范的體系。

8外匯風(fēng)險(xiǎn)：指企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、經(jīng)營(yíng)成果及現(xiàn)金流量因匯率變動(dòng)而發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，指由于匯率變動(dòng)使企業(yè)蒙受損失的可能性。

9外匯管制：一國(guó)政府授權(quán)國(guó)家貨幣金融當(dāng)局或其他政府機(jī)構(gòu)，對(duì)外匯的收支、買(mǎi)賣(mài)、借貸、轉(zhuǎn)移及國(guó)家間結(jié)算、外匯匯率和外匯市場(chǎng)等實(shí)行管制。

10國(guó)際稅收籌劃：指跨國(guó)公司利用各種合法及非法手段跨越國(guó)境，通過(guò)各種方法減少或取消稅收負(fù)擔(dān)的行為。

1公司治理結(jié)構(gòu)國(guó)際趨同性的表現(xiàn)形式？

A股東運(yùn)用投票權(quán)對(duì)管理層約束成為潮流B機(jī)構(gòu)投資者發(fā)揮著日益積極的作用C股東利益日益受到管理層重視D董事會(huì)的獨(dú)立性大大增強(qiáng)E利益相關(guān)者成為公司治理中的重要組成部分

2企業(yè)如何開(kāi)發(fā)籌資能力

A提高盈利能力，改善資金結(jié)構(gòu)B提高對(duì)金融機(jī)構(gòu)的交涉能力C增強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和資金籌措人員不斷開(kāi)發(fā)利用新的融資渠道和工具的能力D擴(kuò)大企業(yè)影響，提高企業(yè)信譽(yù)E促進(jìn)融結(jié)合F制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略

3企業(yè)如何實(shí)施有效地日常財(cái)務(wù)預(yù)警防范？

A財(cái)務(wù)監(jiān)控指標(biāo)的建立與定期核查B財(cái)務(wù)預(yù)警監(jiān)管機(jī)構(gòu)的建立C相關(guān)職能部門(mén)監(jiān)管崗位的設(shè)置D建立定期報(bào)告和主要負(fù)責(zé)人批復(fù)制度E建立重大危機(jī)事項(xiàng)應(yīng)變決策程序

4比較正式財(cái)務(wù)重組與非正式財(cái)務(wù)重組的優(yōu)缺點(diǎn)?

A正式財(cái)務(wù)重組的優(yōu)點(diǎn)：須經(jīng)過(guò)一定的法律程序，有法院的參與，和解協(xié)議或重整協(xié)議的實(shí)施更有法律保障，對(duì)債務(wù)人的行為也更有約束力

B非正式財(cái)務(wù)重組的優(yōu)點(diǎn)：①避免了履行正式手續(xù)所需發(fā)生的大量費(fèi)用 ②可以減少重組所需的時(shí)間 ③非正式重組使談判有更大的靈活性，有時(shí)更易達(dá)成協(xié)議

C正式財(cái)務(wù)重組的缺點(diǎn)：①需要較長(zhǎng)的訴訟時(shí)間，會(huì)發(fā)生大量的手續(xù)費(fèi)用②如果重整不成功，債務(wù)人企業(yè)繼續(xù)虧損，這將使債權(quán)人的利益受到更大程度的損害

D非正式財(cái)務(wù)重組的缺點(diǎn)：①當(dāng)債權(quán)人人數(shù)很多或債務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜時(shí)，可能難于達(dá)成一致②沒(méi)有法院的正式參與，協(xié)議的執(zhí)行缺乏法律保障③如果債務(wù)人缺乏較高的道德水準(zhǔn)，常會(huì)導(dǎo)致債務(wù)人侵蝕資產(chǎn)，損害債權(quán)人的合法權(quán)益。

5國(guó)際稅收籌劃的內(nèi)容:國(guó)際避稅、國(guó)際節(jié)稅、轉(zhuǎn)嫁籌劃

6國(guó)際避稅的主要方式：A避免成為高稅國(guó)的居民公司B選擇有利的國(guó)外經(jīng)營(yíng)方式C利用國(guó)際稅收協(xié)定D利用國(guó)際避稅地避稅E利用延期納稅規(guī)定進(jìn)行避稅F逆向避稅

7并購(gòu)稅收籌劃有哪些方法？

A從并購(gòu)的稅收收益來(lái)源角度：a利用納稅優(yōu)惠的稅收籌劃b利用納稅時(shí)間遞延的稅收籌劃 B從并購(gòu)的稅務(wù)籌劃環(huán)節(jié)角度：a選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃b選擇并購(gòu)出資方式環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃c選擇并購(gòu)所需資金融資方式環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃d選擇并購(gòu)會(huì)計(jì)處理方法環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃

第四篇：高級(jí)財(cái)務(wù)管理

高級(jí)財(cái)務(wù)管理

一、名詞解釋:

1、理財(cái)主體假設(shè)：指企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作是應(yīng)限制在每一個(gè)在經(jīng)濟(jì)上和經(jīng)營(yíng)上具有獨(dú)立性的組織之內(nèi)。它明確了財(cái)務(wù)管理工作的空間范圍，將一個(gè)主體的理財(cái)活動(dòng)同另外一個(gè)主體的理財(cái)活動(dòng)相區(qū)分。

2、持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)：指理財(cái)?shù)闹黧w是持續(xù)存在并且能執(zhí)行其預(yù)計(jì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，它明確了財(cái)務(wù)管理工作的時(shí)間范圍。

3、有效市場(chǎng)假設(shè)： 指財(cái)務(wù)管理所依據(jù)的的資本市場(chǎng)是健全和有效的。它的派生假設(shè)是市場(chǎng)公平假設(shè)。它是確立財(cái)務(wù)管理原則，決定籌資方式，投資方式，安排資金結(jié)構(gòu)，確定籌資組合的理論基礎(chǔ)。

4、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：為謀求公司資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，為增強(qiáng)公司財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析公司內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上對(duì)公司資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過(guò)程。

類(lèi)型：一是根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度不同分類(lèi)，可以分為1）快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

2）穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略3）防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

二是根據(jù)內(nèi)容與職能不同分類(lèi)，可以分為投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略

5、橫向并購(gòu)（P50）：指從事同一行業(yè)的企業(yè)所進(jìn)行的并購(gòu)。例如在生產(chǎn)同類(lèi)商品的廠商間，或是在同一市場(chǎng)領(lǐng)域出售相互競(jìng)爭(zhēng)的商品的分銷(xiāo)商之間的并購(gòu)。

6、縱向并購(gòu)（P51）：是對(duì)生產(chǎn)工藝或經(jīng)營(yíng)方式上有前后關(guān)聯(lián)關(guān)系的企業(yè)進(jìn)行的并購(gòu)，是生產(chǎn)、銷(xiāo)售的連續(xù)性過(guò)程中互為購(gòu)買(mǎi)者和銷(xiāo)售者的企業(yè)之間的并購(gòu)。

7、杠桿并購(gòu)（P54）：指并購(gòu)公司利用目標(biāo)公司資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)收入，來(lái)支付并購(gòu)價(jià)款或作為此種支付的擔(dān)保。

8、企業(yè)集團(tuán)：它是以一個(gè)實(shí)力雄厚(資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等實(shí)力)的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并輔以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，將多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

9、績(jī)效評(píng)價(jià)：企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，按照企業(yè)管理的要求設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，比照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的方法，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行判斷的活動(dòng)。

10、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）：是指企業(yè)調(diào)整后稅后營(yíng)業(yè)凈利（NOPAT）減去企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額。所謂的資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，是指對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表中有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行必要調(diào)整后的資產(chǎn)價(jià)值。

二、簡(jiǎn)答題：

1、財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)基本框架：p10（可直接畫(huà)圖）

1）財(cái)務(wù)管理理論的起點(diǎn)、前提與導(dǎo)向

財(cái)務(wù)管理環(huán)境是財(cái)務(wù)管理理論研究的邏輯起點(diǎn)；財(cái)務(wù)管理假設(shè)是財(cái)務(wù)理論研究的前提；財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)務(wù)的導(dǎo)向。

2）財(cái)務(wù)管理的基本理論（是財(cái)務(wù)管理理論研究的基礎(chǔ)）

財(cái)務(wù)管理的基本理論是指財(cái)務(wù)管理內(nèi)容、財(cái)務(wù)管理原則、財(cái)務(wù)管理方法構(gòu)成的概念體系；在對(duì)財(cái)務(wù)管理原則各種觀點(diǎn)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了由系統(tǒng)原則、比例原則、優(yōu)化原則、彈性原則、平衡原則、動(dòng)力原則和時(shí)效原則等構(gòu)成的原則體系。

3）財(cái)務(wù)管理的通用業(yè)務(wù)理論

財(cái)務(wù)管理的通用業(yè)務(wù)是指各類(lèi)企業(yè)都有的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)；財(cái)務(wù)管理的基本內(nèi)容包括企業(yè)籌資管理、企業(yè)投資管理、營(yíng)運(yùn)資金管理和企業(yè)分配管理。

4）財(cái)務(wù)管理的特殊業(yè)務(wù)理論

財(cái)務(wù)管理的特殊業(yè)務(wù)是指只有在特定的企業(yè)或某一企業(yè)的特定時(shí)期才有的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)。這些特殊業(yè)務(wù)如企業(yè)破產(chǎn)清算的財(cái)務(wù)管理、企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)管理、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、小企業(yè)財(cái)務(wù)管理、國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)管理等。

5）財(cái)務(wù)管理理論的其他領(lǐng)域

指財(cái)務(wù)管理的發(fā)展理論（即財(cái)務(wù)管理史問(wèn)題）、財(cái)務(wù)管理的比較理論（即比較財(cái)務(wù)管理問(wèn)題）和財(cái)務(wù)管理的教育理論。

2、財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)理論——MM理論主要觀點(diǎn)：

1)無(wú)公司稅下的MM模型：資本結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)

2)有公司稅下的MM模型：負(fù)債越多越好

3、SWOT的矩陣分析法：

第一象限采用SO戰(zhàn)略：在公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)較大、外部投資機(jī)會(huì)較多的情況下，公司可以趁機(jī)采取擴(kuò)大投資規(guī)模的戰(zhàn)略，使之迅速發(fā)展，如加大對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和市

場(chǎng)的投資，采取合并或兼并等外部擴(kuò)展方式使公司規(guī)模迅速擴(kuò)大等。

第二象限采用WO戰(zhàn)略：在公司內(nèi)部有著較大優(yōu)勢(shì)，但其外部卻又較大機(jī)會(huì)的情況下，公司應(yīng)采取合資、混合多元化投資等投資戰(zhàn)略。

第三象限采取WT戰(zhàn)略：在公司內(nèi)部有明顯劣勢(shì)，而且其外部又面臨著較大威脅的情況下，公司應(yīng)采取收縮或退出戰(zhàn)略。

第四象限采取ST戰(zhàn)略：在公司內(nèi)部有著較大優(yōu)勢(shì)，但其外部卻面臨著較大威脅的情況下，在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行多元化投資，比如在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)和其他公司合并或兼并其他公司都是公司可以選擇的投資戰(zhàn)略。

4、波士頓增長(zhǎng)：見(jiàn)P325、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣分析

I.增值型現(xiàn)金短缺

?提高可持續(xù)增長(zhǎng)率:1)提高經(jīng)營(yíng)效率(降低成本,提高價(jià)格)

2)改變財(cái)務(wù)政策(減少股利支付,增加借款比例)

?增加權(quán)益資本:增發(fā)股份兼并

II.增值型現(xiàn)金剩余

?加速增長(zhǎng)(擴(kuò)大規(guī)模并購(gòu))

?分配剩余資金(發(fā)放股利,回收股份)

III.減損型現(xiàn)金剩余

?提高資本回報(bào)率

?出售

?審查資本結(jié)構(gòu)

IV.減損型現(xiàn)金短缺

?出售

?重組

6、平衡積分卡記分卡的內(nèi)容并作簡(jiǎn)要分析：

內(nèi)容：

（1）財(cái)務(wù)角度：典型指標(biāo)有利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、資本報(bào)酬率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率以及近

年來(lái)流行的經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)等。

（2）顧客角度：計(jì)量指標(biāo)主要衡量的是吸引和保持顧客的程度：顧客滿意度、顧客保持率（回頭率）、新客戶的獲得、顧客盈利性和市場(chǎng)份額等。

（3）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程角度 ：對(duì)內(nèi)部過(guò)程的計(jì)量就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析。企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈一般來(lái)說(shuō)包括三個(gè)過(guò)程，即創(chuàng)新、營(yíng)業(yè)和售后服務(wù)。

（4）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度 ：學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)主要來(lái)源于員工的再培訓(xùn)和企業(yè)組織程序的改善等。

對(duì)員工的計(jì)量包括員工滿意度、員工保持率和員工技能水平等。

對(duì)企業(yè)組織程序的計(jì)量主要是檢驗(yàn)員工的合作和交流情況。

平衡記分卡的評(píng)價(jià)：

優(yōu)點(diǎn)：

（1）一種戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量方法。

（2）一種主觀評(píng)價(jià)的方法，尤其是在權(quán)重和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，所以只具有相對(duì)的準(zhǔn)確 性。

（3）提供了一種思路，構(gòu)建了一種計(jì)量框架而不是一種普遍適用的指標(biāo)體系。缺點(diǎn)：

（1）代表不同方向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)難以進(jìn)行權(quán)衡。

（2）非財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)定。

（3）多個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)削弱了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系在企業(yè)中的作用。

（4）很難既適合評(píng)價(jià)公司業(yè)績(jī)又適合評(píng)價(jià)管理層業(yè)績(jī)。

（5）對(duì)因果關(guān)系鏈的質(zhì)疑。

（6）未能很好的處理與外部利益相關(guān)者和環(huán)境的關(guān)系，以及與內(nèi)部利益相關(guān)者的關(guān)系。

7、企業(yè)集團(tuán)的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)的思路：

（1）企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)由財(cái)務(wù)績(jī)效定量評(píng)價(jià)和管理績(jī)效定性評(píng)價(jià)兩部分組成。

（2）財(cái)務(wù)績(jī)效定量評(píng)價(jià)是指對(duì)企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)四個(gè)方面進(jìn)行定量對(duì)比分析和評(píng)判。

（3）管理績(jī)效定性評(píng)價(jià)是指在企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效定量評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，通過(guò)采取專(zhuān)家評(píng)議的方式，對(duì)企業(yè)一定期間的經(jīng)營(yíng)管理水平進(jìn)行定性分析與綜合評(píng)判。

三、計(jì)算題：

1、期權(quán)定價(jià)理論（筆記本）

2、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量：股權(quán)價(jià)值p78例3-

1、公司價(jià)值p80例3-

23、可比公司分析法：p84例3-

34、換股比例確定（L-G）p98例3-

5四、論述題：

1、管理層并購(gòu)的案例對(duì)我國(guó)并購(gòu)的影響（P107）

2、論述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)置（集權(quán)或分權(quán)制）？

（1）“統(tǒng)一核心、集中管理”的集權(quán)型管理體制

定義：企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)幾乎都集中于母公司，母公司對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。

特點(diǎn)：財(cái)務(wù)決策權(quán)都高度集中于母公司，而子公司只是執(zhí)行母公司的財(cái)務(wù)決策，其籌資、投資、工資獎(jiǎng)金、費(fèi)用開(kāi)支、利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組、人事任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

優(yōu)點(diǎn)：有利于制定和實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，提高資金籌措和運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)效益；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)管理功能，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有利于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力和整體實(shí)力，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

缺點(diǎn)：挫傷子公司的積極性；不利于母公司從事戰(zhàn)略管理；不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為；對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考評(píng)困難。

適用范圍：

集團(tuán)組建初期且規(guī)模不大（如U型組織），需要通過(guò)集權(quán)來(lái)規(guī)范財(cái)務(wù)行為；子公司在整體集團(tuán)中的重要性使得母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購(gòu)公司、或是母公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售公司；

子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

（2）分權(quán)型管理體制

定義：母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常

財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。

特點(diǎn)：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本籌集與運(yùn)用、工資獎(jiǎng)金、費(fèi)用開(kāi)支、利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)方面均有充分的決策權(quán)。

優(yōu)點(diǎn)：子公司擁有充分的理財(cái)權(quán)，易于抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，減少母公司的決策壓力。缺點(diǎn)：難以統(tǒng)一指揮，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和可能出現(xiàn)的重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題；弱化了母公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)，有的子公司可能為了追求自身利益而忽視集團(tuán)利益。

適用范圍：主要適于H型企業(yè)集團(tuán)組織或資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)；無(wú)關(guān)集團(tuán)大局的子公司。

五、選擇、判斷：

并購(gòu)的支付方式（P87）（看看）：現(xiàn)金支付、股票支付和混合證券支付。戰(zhàn)略分類(lèi)P27

第五篇：高級(jí)財(cái)務(wù)管理

1.1什么是財(cái)務(wù)管理陷阱

一、利潤(rùn)陷阱

二、目標(biāo)陷阱

三 多元化擴(kuò)張陷阱

四、負(fù)債經(jīng)營(yíng)陷阱

五、組織陷阱

六、人員陷阱

七、投機(jī)陷阱

八、文化陷阱我國(guó)作為一個(gè)以權(quán)力文化、官本位特色很濃的國(guó)度，許多企業(yè)財(cái)務(wù)管理者也更喜歡接近權(quán)力，在理財(cái)時(shí)，造成主體錯(cuò)位,做出一些與企業(yè)發(fā)展相悖的決策，掉進(jìn)文化陷阱。

1.2 財(cái)務(wù)管理假設(shè)

財(cái)務(wù)管理假設(shè)是指財(cái)務(wù)管理人員對(duì)那些未經(jīng)確切認(rèn)識(shí)或無(wú)法正面論證的經(jīng)濟(jì)事物和財(cái)務(wù)現(xiàn)象，根據(jù)客觀的正常情況或趨勢(shì)作出的合乎事理的斷定，是日常財(cái)務(wù)管理的必要前提。

一、獨(dú)立理財(cái)主體假設(shè)

二、資金增值假設(shè)

三、貨幣時(shí)間價(jià)值假設(shè)

四、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與收益相關(guān)假設(shè)

五、財(cái)務(wù)關(guān)系假設(shè)，財(cái)務(wù)關(guān)系假設(shè)是搞好財(cái)務(wù)管理的前提。

六、利益分享假設(shè)

七、環(huán)境文化決定假設(shè)

八、財(cái)務(wù)可管理假設(shè)

九、財(cái)務(wù)理性人假設(shè)

十、持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)

1.3財(cái)務(wù)管理制度與財(cái)務(wù)管理制度文化是什么關(guān)系

廣義的財(cái)務(wù)管理制度是指一定社會(huì)一定組織的財(cái)務(wù)關(guān)系的總和。狹義的財(cái)務(wù)管理制度是指一定組織的財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)遵循的一系列規(guī)則。

財(cái)務(wù)管理制度文化的研究對(duì)象是財(cái)務(wù)管理制度產(chǎn)生與發(fā)展的文化背景，第一，財(cái)務(wù)管理制度文化的主體——財(cái)務(wù)管理制度；第二，財(cái)務(wù)管理制度文化的實(shí)施系統(tǒng)——各種具體的財(cái)務(wù)管理制度；

2.1財(cái)務(wù)管理研究的戰(zhàn)略?xún)?nèi)容

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

1.籌資組合戰(zhàn)略。

企業(yè)籌資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外理財(cái)環(huán)境的狀況和趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)資金籌措的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等進(jìn)行長(zhǎng)期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施和提高企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力提供可靠的資金保證，并不斷提高企業(yè)籌資效益。2.資本投資戰(zhàn)略。

主要包括:●固定資產(chǎn)投資方向、企業(yè)規(guī)模和資本規(guī)模的確定；●用于外延擴(kuò)大投資，還是用于內(nèi)涵擴(kuò)大投資；●自主經(jīng)營(yíng)，還是引進(jìn)外資聯(lián)合投資 ●自有資金投資，還是貸款負(fù)債投資； ●有風(fēng)險(xiǎn)條件的投資戰(zhàn)略決策； 3.資本收益分配戰(zhàn)略。

資本收益分配戰(zhàn)略，是明確企業(yè)獲利程度的戰(zhàn)略目標(biāo)，如利潤(rùn)額、利潤(rùn)率等。

利潤(rùn)分配主要是解決在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的企業(yè)留利多少用于資本積累擴(kuò)大再生產(chǎn)、多少用于分配給股東，多少用于改善職工生活福利提高職工生活質(zhì)量等。

2.2 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的分析方法（5種）

一、產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略

典型的產(chǎn)品生命周期一般可以分為四個(gè)階段：引入期，成長(zhǎng)期，成熟期和衰退期。處于不同生命周期的企業(yè)有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，從而有著不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

二、投資組合分析之波士頓矩陣

這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，常常用來(lái)分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題。通過(guò)這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。

三，企業(yè)的價(jià)值鏈分析主要內(nèi)容

1.識(shí)別價(jià)值活動(dòng)?；净顒?dòng)可分為：（1）內(nèi)部后勤;（2）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；（3）外部后勤；（4）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)；（5）服務(wù)。輔助活動(dòng)有四種，它們是：（1）采購(gòu)；（2）技術(shù)開(kāi)發(fā)。（3）人力資源管理。（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施.2.確立活動(dòng)類(lèi)型（1）直接活動(dòng)。（2）間接活動(dòng)。（3）質(zhì)量保證。

四、成本動(dòng)因分析

五、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析 2.3企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的種類(lèi)與選擇

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)決定成為所在產(chǎn)業(yè)中實(shí)行低成本生產(chǎn)的廠家。

二、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

它是指企業(yè)通過(guò)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等手段有目的地將本企業(yè)的產(chǎn)品與別的產(chǎn)品區(qū)分開(kāi)來(lái)，即本企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品的至少一種或某些特性是對(duì)手不可替代的。

三、目標(biāo)集中化戰(zhàn)略

目標(biāo)集中化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群﹑某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心而建立的。

2.4 簡(jiǎn)述產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

第一階段：引入期新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，便進(jìn)入了引入期。在此階段產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，制造成本高，廣告費(fèi)用大，產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格偏高，銷(xiāo)售量極為有限，企業(yè)通常不能獲利。

第二階段：成長(zhǎng)期當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入引入期，銷(xiāo)售取得成功之后，便進(jìn)入了成長(zhǎng)期。這是需求增長(zhǎng)階段，需求量和銷(xiāo)售額迅速上升，生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)。第三階段：成熟期經(jīng)過(guò)成長(zhǎng)期之后，隨著購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的人數(shù)增多，市場(chǎng)需求趨于飽和，產(chǎn)品便進(jìn)入了成熟期階段。此時(shí)，銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇，導(dǎo)致廣告費(fèi)用再度提高，利潤(rùn)下降。第四階段：衰退期隨著科技的發(fā)展、新產(chǎn)品和替代品的出現(xiàn)以及消費(fèi)習(xí)慣的改變等原因，產(chǎn)品的銷(xiāo)售量和利潤(rùn)持續(xù)下降，產(chǎn)品從而進(jìn)入了衰退期。此時(shí)成本較高的企業(yè)就會(huì)由于無(wú)利可圖而陸續(xù)停止生產(chǎn)，該類(lèi)產(chǎn)品的生命周期也就陸續(xù)結(jié)束，以至最后完全撤出市場(chǎng)。2.6強(qiáng)勢(shì)弱勢(shì)和機(jī)會(huì)威脅（swot）分析的主要內(nèi)容

SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。因此SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法.1）優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)擁有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2）機(jī)會(huì)與威脅分析隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界全球化、一體化過(guò)程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開(kāi)放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻影響。正因?yàn)槿绱耍h(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。3.1企業(yè)國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移定價(jià)

1.在購(gòu)買(mǎi)和銷(xiāo)售商品時(shí)，主要采用成本定價(jià)法，內(nèi)部定價(jià)法2在提供或接受資金時(shí)，主要計(jì)息或費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)有協(xié)議定價(jià)法3在提供或接受勞務(wù)時(shí)，其費(fèi)用收支方法有協(xié)議定價(jià)法 4在租賃或購(gòu)買(mǎi)無(wú)形資產(chǎn)，其交易定價(jià)方法有協(xié)議定價(jià)法 3.2跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易的優(yōu)勢(shì)

（1）利用市場(chǎng)不完美。外部市場(chǎng)并不存在完美競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，理想的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)只是理論上的一種假設(shè)。

（2）技術(shù)領(lǐng)先下的內(nèi)部收益擴(kuò)大?？鐕?guó)公司特別是大型跨國(guó)公司，都擁有關(guān)鍵技術(shù)和大批的技術(shù)成果，不斷補(bǔ)充自身技術(shù)上的劣勢(shì)，增強(qiáng)技術(shù)研發(fā)的能力,并進(jìn)而保證企業(yè)長(zhǎng)期的技術(shù)壟斷優(yōu)勢(shì)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)是跨國(guó)公司最顯著的優(yōu)勢(shì)。

（3）獲得壟斷優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)公司為了獲得特殊壟斷地位，也為了確保生產(chǎn)質(zhì)量和及時(shí)供應(yīng)，依靠?jī)?nèi)部生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行內(nèi)部制造生產(chǎn)，這樣不僅可以保證產(chǎn)品質(zhì)量，交貨及時(shí)，還能確保不使技術(shù)外流，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

3.3跨國(guó)公司轉(zhuǎn)移定價(jià)的方式（1）跨國(guó)公司營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，采用高報(bào)進(jìn)口原材料、半成品、技術(shù)、勞務(wù)等的價(jià)格，低報(bào)出口商品的價(jià)格手段，大量轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤(rùn)。

（2）外國(guó)投資者在出資時(shí)，高估機(jī)器設(shè)備或者無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)款，造成人為地夸大投資額，虛增成本。

（3）跨國(guó)公司采用轉(zhuǎn)移定價(jià)來(lái)謀求避稅效應(yīng)。由于各國(guó)所得稅稅率參差不齊，在高稅率國(guó)家的納稅總額勢(shì)必很高，低稅率國(guó)家勢(shì)必很低，因此對(duì)利潤(rùn)的影響較大。

（4）為了加強(qiáng)子公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，通過(guò)控制內(nèi)部交易的價(jià)格來(lái)影響子公司生產(chǎn)的成本或利潤(rùn)，母公司可以通過(guò)向子公司低價(jià)供應(yīng)零部件產(chǎn)品或由子公司高價(jià)向母公司出售部件產(chǎn)品，來(lái)減少子公司產(chǎn)品成本費(fèi)用，提高利潤(rùn)。

3.4成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)移定價(jià)，雙重轉(zhuǎn)移定價(jià)以及協(xié)議轉(zhuǎn)移定價(jià)的區(qū)別和聯(lián)系

區(qū)別1.在購(gòu)買(mǎi)和銷(xiāo)售商品時(shí)，主要采用成本定價(jià)法，內(nèi)部定價(jià)法2在提供或接受資金時(shí)，主要計(jì)息或費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)有協(xié)議定價(jià)法3在提供或接受勞務(wù)時(shí)，其費(fèi)用收支方法有協(xié)議定價(jià)法 4在租賃或購(gòu)買(mǎi)無(wú)形資產(chǎn)，其交

易定價(jià)方法有協(xié)議定價(jià)法

1.成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)移定價(jià)不僅獲得比較穩(wěn)定的成本數(shù)據(jù)，而且當(dāng)計(jì)算內(nèi)部交易時(shí)，在實(shí)踐和金錢(qián)上也得到節(jié)約，同時(shí)企業(yè)總部設(shè)立該轉(zhuǎn)移定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，還可以減少部門(mén)經(jīng)理之間的摩擦。

2.雙重轉(zhuǎn)移定價(jià)是指對(duì)中間產(chǎn)品的上游部門(mén)和下游部門(mén)，分別采用不同的轉(zhuǎn)移定價(jià)，制定的轉(zhuǎn)移價(jià)格也各不相同，以維護(hù)整體利益。

3在協(xié)議轉(zhuǎn)移定價(jià)方法下部門(mén)經(jīng)理自由談判企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移交易、轉(zhuǎn)移數(shù)量及轉(zhuǎn)移支付條件。該方法適用于兩個(gè)部門(mén)是利潤(rùn)中心，而且各自可以對(duì)外獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，也就是說(shuō)，兩個(gè)部門(mén)都有對(duì)外銷(xiāo)售權(quán)利。

聯(lián)系：1.目標(biāo)一致2.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)3.自治度 建立最優(yōu)轉(zhuǎn)移定價(jià)，很多跨國(guó)公司轉(zhuǎn)移定價(jià)的目的主要是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)納稅最小化。

3分析題企業(yè)在不同的情況下采用什么樣的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法？

很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在生產(chǎn)中間產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)是從外部尋找供貨方還是從內(nèi)部購(gòu)買(mǎi)，買(mǎi)方部門(mén)有很大的決策權(quán)。因此制定適當(dāng)轉(zhuǎn)移定價(jià)方法，不僅可以使各部門(mén)作出最優(yōu)決策，而且還可以為企業(yè)共同目標(biāo)服務(wù)。

在制定轉(zhuǎn)移定價(jià)時(shí)，如果上游和下游部門(mén)經(jīng)理自治度很高的情況下，依據(jù)生產(chǎn)中間產(chǎn)品能力，協(xié)商中間產(chǎn)品的價(jià)格和數(shù)量，當(dāng)中間產(chǎn)品存在有效的外部市場(chǎng)時(shí)，傾向于市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)移定價(jià)。盡管市場(chǎng)價(jià)格是左右轉(zhuǎn)移定價(jià)的主要原因，產(chǎn)品成本也是值得考慮的因素，特別是當(dāng)企業(yè)高層制定轉(zhuǎn)移定價(jià)時(shí)，中間產(chǎn)品成本成為決定因素，因此制定轉(zhuǎn)移定價(jià)需要依據(jù)不同情況,選擇以市場(chǎng)導(dǎo)向或者以成本導(dǎo)向定價(jià)以及其他方法。

4.1外匯風(fēng)險(xiǎn)及管理措施

廣義的外匯風(fēng)險(xiǎn)包括資金投放的信用風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)。

狹義的外匯風(fēng)險(xiǎn)是指在現(xiàn)行的浮動(dòng)匯率制下，由于匯率的波動(dòng)而使外匯交易者或外匯持有者遭受損失的可能性，因此也叫匯率風(fēng)險(xiǎn)。

外匯風(fēng)險(xiǎn)的種類(lèi)主要包括交易風(fēng)險(xiǎn)、折算風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

（二）外匯風(fēng)險(xiǎn)的管理措施1.選擇適當(dāng)?shù)挠?jì)價(jià)本位幣2.利用衍生金融工具（1）利用遠(yuǎn)期外匯交易。（2）利用外匯期權(quán)交易。（3）提前或者延遲支付。（4）資產(chǎn)和負(fù)債的調(diào)整。

4.2什么是折算風(fēng)險(xiǎn)及管理 折算風(fēng)險(xiǎn)又稱(chēng)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、會(huì)計(jì)翻譯風(fēng)險(xiǎn)或轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)，是指在會(huì)計(jì)結(jié)束時(shí)，母公司將國(guó)外子公司以外幣為單位的財(cái)務(wù)報(bào)表，改為以母公司所在國(guó)貨幣為計(jì)價(jià)單位編制合并報(bào)表的過(guò)程中，由于交易發(fā)生日的匯率與折算日的匯率不一致，使會(huì)計(jì)賬簿上的有關(guān)項(xiàng)目發(fā)生變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。折算風(fēng)險(xiǎn)的管理

1.流動(dòng)性及非流動(dòng)性法 2.貨幣性及非貨幣性法

根據(jù)貨幣性及非貨幣性區(qū)分折算，3.現(xiàn)行匯率法

現(xiàn)行匯率法是所有折算以現(xiàn)行匯率為基礎(chǔ)，優(yōu)點(diǎn)是個(gè)別資產(chǎn)負(fù)債項(xiàng)目相對(duì)比例保持不變，如流動(dòng)比率等，在折算過(guò)程中不會(huì)被扭曲；

缺點(diǎn)是破壞了以歷史成本入賬的會(huì)計(jì)原則。4.時(shí)態(tài)法

以過(guò)去的交換價(jià)格登記的資產(chǎn)和負(fù)債按照歷史匯率折算。時(shí)態(tài)法拋棄了貨幣及非貨幣法的缺點(diǎn)，折算后保持了原來(lái)財(cái)務(wù)報(bào)表上各項(xiàng)目資產(chǎn)和負(fù)債計(jì)價(jià)基礎(chǔ)，從理論上講有其較強(qiáng)的合理性。

4.3什么是交易風(fēng)險(xiǎn)及管理3.獨(dú)資經(jīng)營(yíng)企業(yè)。是指由某一外國(guó)投資者依據(jù)東道國(guó)法律,在東道國(guó)境內(nèi)設(shè)立的全部資本為外國(guó)投資者所有并獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。它是國(guó)際直接投資的一種傳統(tǒng)形式。

（三）國(guó)際直接投資按公司類(lèi)型分為

1.分公司。2.子公司。5.1 柔性財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

1.利潤(rùn)最大化。因此它缺乏網(wǎng)絡(luò)靈活性，信息和交流都比較緩慢。建立橫向網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)代替縱向金字塔組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為大勢(shì)所趨，這可以減少成本，還有利于部門(mén)之間的合作溝通。當(dāng)然柔性財(cái)務(wù)管理要發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，防止分權(quán)，失去控制。

第三，管理方式要從控制轉(zhuǎn)向引導(dǎo)和激勵(lì)。傳統(tǒng)剛性財(cái)務(wù)管理往往就是財(cái)務(wù)控制，企深層實(shí)質(zhì)、短期成果和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的各種因素劃分為幾個(gè)主要的方面，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面，并針對(duì)這四個(gè)主要的方面，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，以便系統(tǒng)、全面、迅速地反映企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)狀況，為企業(yè)的平衡管理和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)服務(wù).因此，BSC是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理為核心，以各個(gè)方交易風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)因進(jìn)行國(guó)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)取得外幣債權(quán)或承擔(dān)外幣債務(wù)，由于交易發(fā)生日的匯率與結(jié)算日的匯率不一致，可能使收入或支出發(fā)生變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

1.以外幣償付的資金借款或貸款業(yè)務(wù)。

2.以外幣計(jì)算的商品及勞務(wù)的賒購(gòu)和賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)。

3.尚未履行的期貨外匯合約。4.以其他方式取得的外幣債權(quán)或應(yīng)承擔(dān)的外幣債務(wù)。

（二）交易風(fēng)險(xiǎn)的管理1.遠(yuǎn)期外匯市場(chǎng)套期保值 利用遠(yuǎn)期外匯市場(chǎng)，通過(guò)簽訂具有抵消性質(zhì)的遠(yuǎn)期外匯合約來(lái)防范由于匯率變動(dòng)而可能蒙受的損失，以達(dá)到保值的目的 2.貨幣市場(chǎng)套期保值

通過(guò)在貨幣市場(chǎng)上的短期借貸，建立配比性質(zhì)或抵消性質(zhì)的債權(quán)、債務(wù)，從而達(dá)成抵補(bǔ)外幣應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)所涉及的匯率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的目的。3.期權(quán)市場(chǎng)套期保值

根據(jù)對(duì)外匯匯率變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，在外匯期權(quán)市場(chǎng)上，購(gòu)買(mǎi)看漲或看跌期權(quán)，坐觀外匯市場(chǎng)變化，決定行使或放棄期權(quán),以達(dá)到既能保值又有盈利機(jī)會(huì)的目的。

4.4國(guó)際投資的方式

（一）國(guó)際直接投資方式按進(jìn)入方式可分為

1.創(chuàng)建企業(yè)2.購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)權(quán)

（二）國(guó)際直接投資方式按所有權(quán)性質(zhì)可分為1.合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)：它是國(guó)際投資的主要方式。

合資企業(yè)的出資方式主要有以下三種：

①現(xiàn)金；②實(shí)物；③工業(yè)產(chǎn)權(quán)。

2.合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)，亦稱(chēng)為契約式合營(yíng)企業(yè)，是指國(guó)外企業(yè)依據(jù)東道國(guó)有關(guān)法律，與東道國(guó)企業(yè)共同簽訂合作經(jīng)營(yíng)合同而在東道國(guó)境內(nèi)設(shè)立的合作經(jīng)濟(jì)組織。

合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)與合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)的主要區(qū)別：性質(zhì)不同。合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)是股權(quán)式合營(yíng)企業(yè)，而合作企業(yè)是契約式合營(yíng)企業(yè)，這是兩者的根本區(qū)別。②組織形式不同。合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)為法人實(shí)體，而合作企業(yè)可以是法人式，也可以是非法人式。③投資收益分配不同。合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)的利潤(rùn)按出資比例分配，合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以采用利潤(rùn)分成、產(chǎn)品分成或共同商定的其他方式。④投資回收方式不同。合資企業(yè)通過(guò)利潤(rùn)分成收回，合資期滿，剩余財(cái)產(chǎn)按出資比例分配，而合作企業(yè)可通過(guò)折舊和產(chǎn)品分成收回投資，合作期滿，不再參與剩余財(cái)產(chǎn)分配，而全部留歸東道國(guó)所有。

2.股東財(cái)富最大化。3.企業(yè)價(jià)值最大化

由于柔性財(cái)務(wù)管理主體的擴(kuò)大，柔性財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不再是以前那些狹義的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，而是追求相關(guān)利益主體的利益和社會(huì)利益、資本配置最優(yōu)化以及保證社會(huì)效益和生態(tài)效益的同時(shí)獲取優(yōu)秀人才，形成最佳知識(shí)結(jié)構(gòu)及良性知識(shí)流。

職能：1）財(cái)務(wù)教育職能是由柔性財(cái)務(wù)管理的最終目標(biāo)——把組織的財(cái)務(wù)意志和目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槿藗冏杂X(jué)的行動(dòng)所決定的。

2）財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)職能是柔性財(cái)務(wù)管理中大量的、經(jīng)常性的工作。它與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中的協(xié)調(diào)是不完全相同的。

3）財(cái)務(wù)激勵(lì)職能是柔性財(cái)務(wù)管理中特別需要強(qiáng)調(diào)的，它不同于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的激勵(lì)職能，不是權(quán)權(quán)靠經(jīng)濟(jì)利益的簡(jiǎn)單刺激去激勵(lì)員工。4）柔性財(cái)務(wù)管理的互補(bǔ)職能是相對(duì)于剛性（傳統(tǒng)）財(cái)務(wù)管理的強(qiáng)制性而言的。

5.2柔性財(cái)務(wù)管理的理念 1.泛財(cái)務(wù)資源理念。從形態(tài)上看，泛財(cái)務(wù)資源可分為:硬財(cái)務(wù)資源、軟財(cái)務(wù)資源。柔性財(cái)務(wù)管理更加重視泛財(cái)務(wù)資源.2.以人為本的理念。首先，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，人的價(jià)值觀念、行為方式起著決定性的作用，其次，企業(yè)的發(fā)展要靠科技創(chuàng)新?？萍紕?chuàng)新活動(dòng)本身是人的活動(dòng)，并且與其他活動(dòng)相比，人的作用更加突顯，.3.知識(shí)管理、信息管理理念財(cái)務(wù)人員必須推動(dòng)財(cái)務(wù)管理的知識(shí)化，同時(shí)增加自身的知識(shí)含量，4.和為貴理念?！叭撕汀笔瞧髽I(yè)內(nèi)部管理極為重要的因素1是化解人與人之間的緊張與沖突，從而有利于企業(yè)的穩(wěn)定。2則在于企業(yè)成員間通過(guò)彼此的理解和溝通,實(shí)現(xiàn)同心同德，協(xié)力合作。5.行仁義利理念。柔性財(cái)務(wù)管理主張以義生利，把義和利長(zhǎng)期被對(duì)立起來(lái)的兩端有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

5.3我國(guó)企業(yè)實(shí)施柔性財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備工作

第一，思想觀念要從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向。傳統(tǒng)剛性財(cái)務(wù)管理模式與生產(chǎn)導(dǎo)向關(guān)系密切，比較關(guān)心產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量，把價(jià)格和質(zhì)量作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段。柔性財(cái)務(wù)管理以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)橹鳎P(guān)心顧客的需求，把爭(zhēng)取顧客作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，既重視生產(chǎn)管理，更重視“顧客關(guān)系管理”

第二，組織結(jié)構(gòu)要從縱向轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向。柔性財(cái)務(wù)管理要求企業(yè)提高對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)的靈敏度，要求內(nèi)部信息高效率流動(dòng)，內(nèi)部各部門(mén)更加協(xié)調(diào)合作。而我國(guó)縱向組織結(jié)構(gòu)往往難以適應(yīng)柔性財(cái)務(wù)管理需求。

業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理的主要任務(wù)就是為了保證完成任務(wù)，加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)和員工的財(cái)務(wù)控制，對(duì)于如何優(yōu)化各部門(mén)員工的財(cái)務(wù)行為考慮不夠。

第四，企業(yè)財(cái)務(wù)管理對(duì)象要從資金為主轉(zhuǎn)向以人為主。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論一直把資金作為管理對(duì)象，現(xiàn)在我們已經(jīng)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到人在財(cái)務(wù)管理中的重要性。財(cái)務(wù)管理既是對(duì)資金的管理，更是對(duì)人的管理，人是企業(yè)的主體，人管理不好，資金就難以管好。一個(gè)企業(yè)只有讓每一個(gè)員工積極參與到財(cái)務(wù)管理中來(lái)，財(cái)務(wù)管理才能真正成功。因此，關(guān)心員工的尊嚴(yán)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)將成為實(shí)施財(cái)務(wù)管理柔性化管理的前提。

第五，企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)要以柔性戰(zhàn)略作為剛性戰(zhàn)略的有效補(bǔ)充。剛性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略如果沒(méi)有柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)配合，往往導(dǎo)致失敗。當(dāng)然僅僅依靠柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，其使用價(jià)值也是非常有限的，還需要?jiǎng)傂载?cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的正確引導(dǎo)。只有兩者完美統(tǒng)一時(shí)，才能獲得最大價(jià)值。7.1業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的模式以及每種模式下的典型的代表方法

1、EVA是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的典型代表。

EVA指標(biāo)衡量的是企業(yè)資本收益和資本成本之間的差額。EVA 指標(biāo)最大的和最重要的特點(diǎn)就是從股東角度重新定義企業(yè)的利潤(rùn)，考慮了企業(yè)投入的所有資本（包括權(quán)益資本）的成本。這種利潤(rùn)實(shí)質(zhì)上就是屬于投資者所有的真實(shí)利潤(rùn)，也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)上所說(shuō)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。EVA 指標(biāo)由于在計(jì)算上考慮了企業(yè)的權(quán)益資本成本，并且在利用會(huì)計(jì)信息時(shí)盡量進(jìn)行調(diào)整以消除會(huì)計(jì)失真，因此能夠更加真實(shí)地反映一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)。更為重要的是，EVA 指標(biāo)的設(shè)計(jì)著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，而不是像凈利潤(rùn)一樣僅僅是一種短視指標(biāo)，因此應(yīng)用該指標(biāo)能夠鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行能給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的投資決策，如新產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)、人力資源的培養(yǎng)等等。

此外，應(yīng)用 EVA能夠建立有效的激勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)，這種系統(tǒng)通過(guò)將管理者的報(bào)酬與從增加股東財(cái)富的角度衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的EVA指標(biāo)相掛鉤，正確引導(dǎo)管理者的努力方向，促使管理者充分關(guān)注企業(yè)的資本增值和長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益。

EVA 評(píng)價(jià)系統(tǒng)的另一個(gè)顯著特色是它強(qiáng)調(diào)與報(bào)酬計(jì)劃緊密結(jié)合。

三、戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式 戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的代表：BSC 的基本思路，就是將影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的包括企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境、表面現(xiàn)象和面相互影響、相互滲透為原則，建立起來(lái)的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)式的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。

四、利益相關(guān)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式

業(yè)績(jī)?nèi)庵沁@一業(yè)績(jī)模式的典型代表。它的特點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮利益相關(guān)者的滿意和貢獻(xiàn)，而不是戰(zhàn)略。

業(yè)績(jī)?nèi)庵鶑?qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的建立要綜合權(quán)衡這些因素，而不能忽略其中任何一方面；而且以利益相關(guān)者的滿意角度為起點(diǎn)考慮企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)涵,從利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力等角度考慮企業(yè)如何滿足利益相關(guān)者的需求。尤其是后一點(diǎn)是業(yè)績(jī)?nèi)庵鄬?duì)于以戰(zhàn)略為起點(diǎn)的BSC的突破。

7.2試將EVA和BSC 業(yè)績(jī)?nèi)庵N業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式進(jìn)行比較

8.1企業(yè)集團(tuán)的基本內(nèi)涵，企業(yè)集團(tuán)是指為了追求更大的經(jīng)濟(jì)利益，多個(gè)法人以一定的形式結(jié)合起來(lái)，服從于體現(xiàn)共同利益的某種決策體系的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

從法律地位上看，企業(yè)集團(tuán)不是法人，不具有獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的主體資格，也沒(méi)有相應(yīng)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，8.2企業(yè)集團(tuán)的分類(lèi)

1.依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)結(jié)紐帶，企業(yè)集團(tuán)可以分為:

股權(quán)聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán)是指按照企業(yè)之間的控股與被控股關(guān)系、參與和被參與關(guān)系而組建的企業(yè)集團(tuán)。

契約聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán)是指各企業(yè)通過(guò)訂立合同，進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的橫向聯(lián)合或銷(xiāo)售聯(lián)合而自愿結(jié)合而成的企業(yè)集團(tuán)?；旌下?lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán)兼具上述兩種類(lèi)型企業(yè)集團(tuán)的特征，集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)既通過(guò)投資參股形式的股權(quán)聯(lián)結(jié)，又通過(guò)技術(shù)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售等合同契約形式的聯(lián)結(jié)，形成了具有大跨度、多層次集團(tuán)性的網(wǎng)狀組合體。2.依據(jù)核心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍，企業(yè)集團(tuán)可以分為:純粹控股型企業(yè)集團(tuán)的母公司（核心企業(yè)）是單純的控股公司，不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是通過(guò)持有多數(shù)股權(quán)，對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理與控制。

混合型企業(yè)集團(tuán)的母公司既通過(guò)控制子公司的董事會(huì)控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。混合型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度必然轉(zhuǎn)化為控股型企業(yè)集團(tuán)。

3.依據(jù)集團(tuán)采取的多元化戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)可以分成:縱向一體化企業(yè)集團(tuán)是以主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)為中心，將經(jīng)營(yíng)范圍向產(chǎn)品價(jià)值鏈的下游延伸

而發(fā)展起來(lái)的企業(yè)集團(tuán)；相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指企業(yè)運(yùn)用某種有形或無(wú)形的資源（主要是技術(shù)或市場(chǎng)）為中心發(fā)展與之相關(guān)的多種經(jīng)營(yíng)而形成的企業(yè)集團(tuán)；

非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指企業(yè)并不以某項(xiàng)生產(chǎn)或某種經(jīng)營(yíng)資源為中心，而是在彼此沒(méi)有直接聯(lián)系的行業(yè)和領(lǐng)域中發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)而形成的企業(yè)集團(tuán)。

8.3企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)（比較每種結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣性）

（一）U型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn) U 型結(jié)構(gòu)也稱(chēng)企業(yè)總部則將經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)力高度集中起來(lái)。

在企業(yè)創(chuàng)建初期，U型結(jié)構(gòu)的權(quán)利集中促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，但是隨著企業(yè)規(guī)模的日漸強(qiáng)大，過(guò)于集權(quán)的架構(gòu)也逐漸顯現(xiàn)出它自身的缺點(diǎn)：

（1）在這種集權(quán)的、依靠職能部門(mén)運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)中，隨著集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變得極為復(fù)雜，直接控制各職能單位經(jīng)營(yíng)決策的高層管理人員會(huì)因整日忙于協(xié)調(diào)、評(píng)估和決策等等繁瑣的行政工作而耗費(fèi)精力，管理效率下降。（2）U 型結(jié)構(gòu)往往因管理幅度過(guò)大而造成管理失控，加大了行政管理費(fèi)用（3）集權(quán)與集中決策并不一定保證決策的準(zhǔn)確性

（二）H型結(jié)構(gòu)

H 型結(jié)構(gòu)是控股公司結(jié)構(gòu)，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股權(quán)對(duì)子公司進(jìn)行間接管理；下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心和投資中心。

H 型結(jié)構(gòu)使母公司不能對(duì)子公司實(shí)行行政化直接管理，這樣就確保了子公司較大的獨(dú)立性和自由度，對(duì)于提高子公司的經(jīng)營(yíng)積極性，規(guī)避、分散公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)具有積極意義。但是，由于沒(méi)有設(shè)立適當(dāng)?shù)目偛?，控股公司易被日常事?wù)所糾纏，高層管理人員不能集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃、資源配置、監(jiān)控、激勵(lì)職能，具體表現(xiàn)在：

（1）控股公司的戰(zhàn)略計(jì)劃、方針等難以向子公司貫徹。（2）子公司難以充分利用控股公司總部的參謀人員。

（3）從長(zhǎng)期和戰(zhàn)略的角度看，母公司無(wú)力對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)，所以管理成本較高。

（4）控股公司的投資協(xié)調(diào)比較困難。

（三）M型結(jié)構(gòu)

M 型結(jié)構(gòu)也稱(chēng)事業(yè)部制，其顯著特征是戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)決策分離。

M型組織結(jié)構(gòu)還具有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）M型結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了層級(jí)制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)結(jié)合。

M 型結(jié)構(gòu)中，各分部雖然不是獨(dú)立的法人，但是都是相對(duì)獨(dú)立的利益主體。對(duì)于上市公司和其他的聯(lián)合核算控股企業(yè)，集團(tuán)公司擁有重大戰(zhàn)略決策權(quán)及上市公司的重大投資權(quán)和決策權(quán)，是絕對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。

集團(tuán)公司各分部、上市公司、控股公司之間存在者 “準(zhǔn)市場(chǎng)交易” 或 “內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)”交易，具體采用哪種價(jià)格，由集團(tuán)公司與交易雙方共同協(xié)商決定。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的這種準(zhǔn)市場(chǎng)體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的層級(jí)制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)組合。

（2）M型結(jié)構(gòu)有利于改善信息傳遞和激勵(lì)機(jī)制。（3）M型結(jié)構(gòu)有利于加強(qiáng)協(xié)調(diào)和控制。

盡管 M型結(jié)構(gòu)是對(duì) U型結(jié)構(gòu)和 H型結(jié)構(gòu)的一種創(chuàng)新形式，但他運(yùn)用到企業(yè)集團(tuán)公司中也存在問(wèn)題，這主要表現(xiàn)在：

1權(quán)力分散有利于更好地利用局部信息。

集團(tuán)公司總部與各事業(yè)部門(mén)所掌握的信息不對(duì)等，會(huì)進(jìn)一步惡化道德、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。在分部之間、上市公司與其他聯(lián)合核算的控股企業(yè)之間，由于利益的相對(duì)獨(dú)立性，各自就有可能采取類(lèi)似于市場(chǎng)主體的機(jī)會(huì)主義的行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。

（2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。

集團(tuán)公司高層管理者如果不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體利益，影響集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)之間的協(xié)作。（3）轉(zhuǎn)移定價(jià)決定內(nèi)部交易中可獲得的收入，因此是各部門(mén)經(jīng)理所關(guān)注的焦點(diǎn)。

8.4什么是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制以及它的類(lèi)型（3種 優(yōu)缺比較）1.集權(quán)制

集權(quán)制將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)（財(cái)務(wù)的與非財(cái)務(wù)的）都集中在母公司,母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)管理體制。通過(guò)集權(quán)，母公司能夠指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，便于降低管理成本，有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控的功能和財(cái)務(wù)專(zhuān)家的作用，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，完成集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還有利于統(tǒng)一調(diào)度和使用集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本.但是，集權(quán)制也有自己明顯的缺陷：

（1）財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；

（2）過(guò)長(zhǎng)的信息傳遞時(shí)間也會(huì)影響母公司決策的正確性；（3）母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)事項(xiàng)管得過(guò)多過(guò)細(xì)，不僅會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而且一旦決策失誤，將發(fā)生巨大損失.2.分權(quán)制

分權(quán)制是將決策權(quán)分散于各子公司，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，母公司只起控股公司的作用，對(duì)下屬公司以間接管理為主的財(cái)務(wù)管理體制。在這一模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，在很多方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策；

母公司不采用指令性計(jì)劃方式干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，以增強(qiáng)其實(shí)力。

財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。

分權(quán)制的不足之處在于：（1）母公司難以對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)調(diào)控功能弱化；

（2）母公司難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和存在的問(wèn)題;（3）母公司不能有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而出現(xiàn)子公司“內(nèi)部控制人”問(wèn)題，子公司各自為政、損害集團(tuán)整體利益，并最終影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.混合制

實(shí)踐中采用更多的是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的混合制財(cái)務(wù)管理模式。此模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收、分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。混合制綜合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

混合制財(cái)務(wù)管理模式可進(jìn)一步分為: 集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。前者主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，不僅有利于母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，而且還能部分的避免由于權(quán)力過(guò)度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問(wèn)題。此種財(cái)務(wù)管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)；

后者不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，而且加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，更多適用于發(fā)展已經(jīng)相對(duì)成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)

8.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇

總的來(lái)說(shuō)，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制主要適用于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大的情況。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)子公司數(shù)量較多、管理幅度過(guò)長(zhǎng)時(shí)，由于母公司管理人員的素質(zhì)和精力有限，分權(quán)型會(huì)成為一種必然卻又無(wú)奈的選擇。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的混和型財(cái)務(wù)管理體制則介于二者之間。1.企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)合方式

企業(yè)集團(tuán)按其聯(lián)合方式不同可分為:橫向型企業(yè)集團(tuán)、縱向型企業(yè)集團(tuán)和混合型企業(yè)集團(tuán)。

2.企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段 最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在不同發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制存在很大的權(quán)變性。

3.企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃，大致可以分為擴(kuò)張型、穩(wěn)步發(fā)展型和防御型三種。

4.企業(yè)集團(tuán)的管理文化

管理文化的不同對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式也有影響。5.其他因素

除了上面的幾個(gè)因素之外，集

團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、控股公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、技術(shù)要求、集團(tuán)所面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀況、企業(yè)集團(tuán)的地理分布、產(chǎn)品種類(lèi)、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)等也是影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制選擇的重要因素。8.6企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略類(lèi)型及選擇

從財(cái)務(wù)管理基本內(nèi)容的角度看包括: 融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)資金戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等；

從財(cái)務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看包括:投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略、分部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件（如通貨膨脹）之下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等； 從企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力的角度看包括: 快速擴(kuò)張型、穩(wěn)健發(fā)展型和防御收縮型三類(lèi)。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境決定了其適用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類(lèi)型。不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期，不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，選擇實(shí)施的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)不同。

1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)

在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段，集團(tuán)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

在繁榮初期，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

在繁榮后期，集團(tuán)應(yīng)采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

在經(jīng)濟(jì)衰退階段，集團(tuán)應(yīng)停止擴(kuò)張

2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與集團(tuán)發(fā)展階段相適應(yīng)

初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期集團(tuán)宜采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略比較適合成熟期

企業(yè)集團(tuán)所選擇采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略自然是防御收縮型了.3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式相適應(yīng)

為尋求更大的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)由粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向集約增長(zhǎng)。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)適應(yīng)此轉(zhuǎn)變，在以下方面作出調(diào)整: 一要調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資力度。企業(yè)經(jīng)濟(jì)真正的長(zhǎng)期增長(zhǎng)要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎(chǔ)項(xiàng)目的發(fā)展。雖然基礎(chǔ)項(xiàng)目在短期內(nèi)難以帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)利益，但它是經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期發(fā)展的重要基礎(chǔ)。因此，集團(tuán)在投資的規(guī)模和方向上，要向基礎(chǔ)項(xiàng)目?jī)A斜，要實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)項(xiàng)目相對(duì)于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的超前發(fā)展。

二要加大財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新力度。通過(guò)建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)制度，既可以約束企業(yè)集團(tuán)追求短期數(shù)量增長(zhǎng)的行為，又可以強(qiáng)化其進(jìn)行集約經(jīng)營(yíng)與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向；通過(guò)明晰產(chǎn)權(quán)，可以從集團(tuán)內(nèi)部抑制掠奪性經(jīng)營(yíng)的沖動(dòng)；通過(guò)以效益最大化和本金擴(kuò)大化為目標(biāo)的財(cái)務(wù)資源配置，限制高投入、低產(chǎn)出對(duì)資源的耗用,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的集約化、高效率經(jīng)營(yíng)。