第一篇：高級財務(wù)管理教學(xué)大綱

《高級財務(wù)管理》課程教學(xué)大綱

一、課程基本信息 課程代碼：

課程名稱：高級財務(wù)管理

課程英文名稱：Advanced Financial Management

學(xué)時/學(xué)分：3 開課系（部）：工商管理系

先修課程：財務(wù)學(xué)基礎(chǔ) 中級財務(wù)管理 面向?qū)ο螅贺攧?wù)管理專業(yè)學(xué)生

二、課程性質(zhì)與目標(biāo) 課程性質(zhì)：專業(yè)主干課 課程目標(biāo)：《高級財務(wù)管理》是對財務(wù)管理中特殊的、復(fù)雜的財務(wù)理論和實際問題進行專題研究的一門課程。學(xué)生應(yīng)掌握高級財務(wù)管理的理論體系、財務(wù)戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、業(yè)績評價體系、企業(yè)并購的相關(guān)理論、企業(yè)集團財務(wù)管理體制、股份公司IPO決策、財務(wù)危機預(yù)警的理論和方法以及破產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理問題等。提升學(xué)生的財務(wù)管理理論水平和管理能力。

三、理論教學(xué)基本內(nèi)容及學(xué)時分配 教學(xué)基本內(nèi)容：

(一）財務(wù)戰(zhàn)略管理（5學(xué)時）教學(xué)基本內(nèi)容：掌握財務(wù)戰(zhàn)略的概念和分類，了解財務(wù)質(zhì)量管理的主要過程； 掌握財務(wù)戰(zhàn)略決策的方法；了解財務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的實際應(yīng)用。教學(xué)重點和難點：財務(wù)戰(zhàn)略決策方法。

（二）財務(wù)預(yù)算管理（4學(xué)時）

教學(xué)基本內(nèi)容：企業(yè)預(yù)算管理的概念、種類與功能；財務(wù)預(yù)算管理的四種模式；財務(wù)預(yù)算控制的方法與程序。

教學(xué)重點和難點：財務(wù)預(yù)算的四種模式。

（三）企業(yè)業(yè)績評價（8學(xué)時）

教學(xué)基本內(nèi)容：企業(yè)業(yè)績評價的概念及類型；企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成及其要素之間的關(guān)系；責(zé)任中心的企業(yè)業(yè)績評價方式；以EVA為核心的企業(yè)業(yè)績評價方式；平衡記分卡在戰(zhàn)略業(yè)績評價中的原理和作用。

教學(xué)重點和難點：責(zé)任中心的業(yè)績評價方式、以EVA為核心的企業(yè)業(yè)績評價方式；平衡記分卡在戰(zhàn)略業(yè)績評價中的原理和作用。

（四）公司并購（4學(xué)時）

教學(xué)基本內(nèi)容：并購的類型與動機；并購的價值評估方法；并購的支付方式與籌資策略；并購的財務(wù)分析方法；接管防御方法。

教學(xué)重點和難點：并購的價值評估方法、并購的財務(wù)分析方法。

（五）集團公司（3學(xué)時）

教學(xué)基本內(nèi)容：集團公司基本組織結(jié)構(gòu)模式及其財務(wù)管理特征；財務(wù)管理集團公司財務(wù)管理體制的制約因素及其模式；集團母、子公司財務(wù)控制的內(nèi)容和方法。

教學(xué)重點和難點：集團公司基本組織結(jié)構(gòu)模式及其財務(wù)管理特征、集團母、子公司財務(wù)控制的內(nèi)容和方法。

（六）國際財務(wù)管理（7學(xué)時）教學(xué)基本內(nèi)容：國際財務(wù)管理的基本理論；外匯風(fēng)險管理原理與方法；國際融資和投資管理方法；國際營運資金管理方法；國際稅務(wù)管理方法。

教學(xué)重點和難點：外匯風(fēng)險管理原理與方法；國際融資和投資管理方法；國際營運資金管理方法；國際稅務(wù)管理方法。

（七）股份公司IPO決策（5學(xué)時）

教學(xué)基本內(nèi)容：IPO的基本概念、基本的決策問題與決策思路；我國企業(yè)在境內(nèi)發(fā)行上市的條件和程序；香港、紐約和新加坡等主要資本市場主板和二板市場的發(fā)展?fàn)顩r及IPO條件。

教學(xué)重點和難點：IPO的基本概念、基本的決策問題與決策思路。

（八）風(fēng)險投資（5學(xué)時）

教學(xué)基本內(nèi)容：風(fēng)險投資概念、運作模式及其特點；風(fēng)險投資的參與主體概念；風(fēng)險投資的資金來源及其組織形式；風(fēng)險投資基金的運行模式及其特點；風(fēng)險投資的決策程序、投資原則和投資策略；風(fēng)險投資退出的重要意義及其不同方式。

教學(xué)重點和難點：風(fēng)險投資概念、運作模式及其特點、風(fēng)險投資的參與主體概念；風(fēng)險投資的資金來源及其組織形式；風(fēng)險投資基金的運行模式及其特點。

（九）財務(wù)危機、重整與清算（4學(xué)時）

教學(xué)基本內(nèi)容：財務(wù)危機的原因和預(yù)警方法；公司重整的方式；公司清算的一般程序。

教學(xué)重點和難點：財務(wù)危機的原因和預(yù)警方法。

（十）非營利組織財務(wù)管理（6學(xué)時）

教學(xué)基本內(nèi)容：非營利組織的基本概念、分類和特征；非營利組織財務(wù)管理的含義、目標(biāo)和方法；非營利組織財務(wù)預(yù)算的作用與編制方法；非營利組織資金的籌資與管理；非營利組織的投資管理原則、決策程序及效益評價。

教學(xué)重點和難點：非營利組織的基本概念、分類和特征；非營利組織財務(wù)管理的含義、目標(biāo)和方法。

四、實驗教學(xué)內(nèi)容與學(xué)時分配

無

五、教學(xué)方式

本課程采用課堂講授方式，也可以采用作業(yè)和案例分析加以輔助，以提升學(xué)生的財務(wù)管理理論水平和管理能力。

六、考核方式

考核方式：本課程考核方式為考試。成績評定

成績評定采用百分制。本課程成績采用期末考試與平時成績相結(jié)合的方式進行綜合評定，最終成績由以下二個部分組成：第一部分：期末考試成績占總成績的70％；第二部分：作業(yè)成績及平時檢測占總成績的30％。

推薦使用教材

1.《高級財務(wù)管理》 向德偉 中國財政經(jīng)濟出版社 2002 2.《高級財務(wù)管理》 湯谷良 中國財政經(jīng)濟出版社 2001 3.《國際財務(wù)管理》 王化成 中國人民大學(xué)出版社 2001

執(zhí)筆人：雷聲

審核人：

時 間：2011 年 3 月日

第二篇：高級財務(wù)管理

1、資本結(jié)構(gòu)理論的主要觀點有哪些？各種觀點之間是否存在邏輯矛盾？

2、影響我國企業(yè)股利政策的因素有哪些？這些影響因素會不會隨時間而變化？

3、什么是股票回購？股票回購的動因是什么？

4、資本預(yù)算技術(shù)有哪些？為什么理論界和實務(wù)界對最佳資本預(yù)算技術(shù)的存在差異？

5、什么是轉(zhuǎn)移定價，轉(zhuǎn)移定價的影響因素有哪些？

6、簡述并購的一般程序。

1、評述某集團企業(yè)的財務(wù)管理和財務(wù)控制體系，是否實行了資金集中管理，效果如何？

2、結(jié)合你所關(guān)心的上市公司案例，討論不同的營運資金戰(zhàn)略對企業(yè)風(fēng)險和收益的。影響。

第三篇：高級財務(wù)管理

1企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略：在深入分析和準確判斷企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對企業(yè)財務(wù)活動影響的基礎(chǔ)上，為了謀求企業(yè)資源均衡、有效地流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，對企業(yè)資金運動或財務(wù)活動進行全面地、長遠性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。

2企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理：以企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略為對象的管理活動，是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定直至實施全過程的管理。

3管理層收購：指當(dāng)目標(biāo)公司受到收購公司的襲擊時，目標(biāo)公司的管理層利用杠桿收購這一工具，通過大量的債務(wù)融資收購本公司的股票，從而獲得公司的所有權(quán)和控制權(quán)，以達到重組本公司并獲得預(yù)期收益目的的一種并購行為。

4非杠桿并購：指并購企業(yè)不用目標(biāo)企業(yè)自有資金及營運所得來支付或擔(dān)保支付并購價格的并購方式。

5重組：指公司出于自身盈利的動機對公司現(xiàn)有的資源要素在公平互利的基礎(chǔ)上，通過一定方式進行再配置，實現(xiàn)要素在公司間的流動和組合的公司行為。

6清算：指在公司終止過程中，為保護債權(quán)人、所有者等利益相關(guān)者的合法權(quán)益，依法對公司財產(chǎn)、債務(wù)等進行清理、變賣，以終止其經(jīng)營活動，并依法取消其法人資格的行為。7財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)是指對企業(yè)的財務(wù)危機狀態(tài)進行監(jiān)測，并發(fā)出警情信號，及早采取相應(yīng)措施加以防范的體系。

8外匯風(fēng)險：指企業(yè)的資產(chǎn)、負債、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量因匯率變動而發(fā)生的風(fēng)險，指由于匯率變動使企業(yè)蒙受損失的可能性。

9外匯管制：一國政府授權(quán)國家貨幣金融當(dāng)局或其他政府機構(gòu)，對外匯的收支、買賣、借貸、轉(zhuǎn)移及國家間結(jié)算、外匯匯率和外匯市場等實行管制。

10國際稅收籌劃：指跨國公司利用各種合法及非法手段跨越國境，通過各種方法減少或取消稅收負擔(dān)的行為。

1公司治理結(jié)構(gòu)國際趨同性的表現(xiàn)形式？

A股東運用投票權(quán)對管理層約束成為潮流B機構(gòu)投資者發(fā)揮著日益積極的作用C股東利益日益受到管理層重視D董事會的獨立性大大增強E利益相關(guān)者成為公司治理中的重要組成部分

2企業(yè)如何開發(fā)籌資能力

A提高盈利能力，改善資金結(jié)構(gòu)B提高對金融機構(gòu)的交涉能力C增強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和資金籌措人員不斷開發(fā)利用新的融資渠道和工具的能力D擴大企業(yè)影響，提高企業(yè)信譽E促進融結(jié)合F制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略

3企業(yè)如何實施有效地日常財務(wù)預(yù)警防范？

A財務(wù)監(jiān)控指標(biāo)的建立與定期核查B財務(wù)預(yù)警監(jiān)管機構(gòu)的建立C相關(guān)職能部門監(jiān)管崗位的設(shè)置D建立定期報告和主要負責(zé)人批復(fù)制度E建立重大危機事項應(yīng)變決策程序

4比較正式財務(wù)重組與非正式財務(wù)重組的優(yōu)缺點?

A正式財務(wù)重組的優(yōu)點：須經(jīng)過一定的法律程序，有法院的參與，和解協(xié)議或重整協(xié)議的實施更有法律保障，對債務(wù)人的行為也更有約束力

B非正式財務(wù)重組的優(yōu)點：①避免了履行正式手續(xù)所需發(fā)生的大量費用 ②可以減少重組所需的時間 ③非正式重組使談判有更大的靈活性，有時更易達成協(xié)議

C正式財務(wù)重組的缺點：①需要較長的訴訟時間，會發(fā)生大量的手續(xù)費用②如果重整不成功，債務(wù)人企業(yè)繼續(xù)虧損，這將使債權(quán)人的利益受到更大程度的損害

D非正式財務(wù)重組的缺點：①當(dāng)債權(quán)人人數(shù)很多或債務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜時，可能難于達成一致②沒有法院的正式參與，協(xié)議的執(zhí)行缺乏法律保障③如果債務(wù)人缺乏較高的道德水準，常會導(dǎo)致債務(wù)人侵蝕資產(chǎn)，損害債權(quán)人的合法權(quán)益。

5國際稅收籌劃的內(nèi)容:國際避稅、國際節(jié)稅、轉(zhuǎn)嫁籌劃

6國際避稅的主要方式：A避免成為高稅國的居民公司B選擇有利的國外經(jīng)營方式C利用國際稅收協(xié)定D利用國際避稅地避稅E利用延期納稅規(guī)定進行避稅F逆向避稅

7并購稅收籌劃有哪些方法？

A從并購的稅收收益來源角度：a利用納稅優(yōu)惠的稅收籌劃b利用納稅時間遞延的稅收籌劃 B從并購的稅務(wù)籌劃環(huán)節(jié)角度：a選擇并購目標(biāo)企業(yè)環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃b選擇并購出資方式環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃c選擇并購所需資金融資方式環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃d選擇并購會計處理方法環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃

第四篇：高級財務(wù)管理)

名詞解釋

杠桿收購指收購方以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押，通過舉債籌資對目標(biāo)公司進行收購的一種方式。

財務(wù)收購也稱為金融收購，一般是指主要受到籌資 動機的驅(qū)動而發(fā)生的并購。企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。、管理層收購是指由公司的經(jīng)營管理集體或階層收購本公司的股份，尤指達到一定數(shù)量、具有控制力的股份比例。

財務(wù)控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進行衡量與校正

財務(wù)戰(zhàn)略是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。

論述

一、企業(yè)并購所遇到的財務(wù)問題和解決方法

1.對目標(biāo)企業(yè)實施科學(xué)的價值評估。(1)對目標(biāo)企業(yè)報表信息進行有效控制。財務(wù)報表是對目標(biāo)企業(yè)價值評估時的重要依據(jù)，只有建立在真實、準確財務(wù)報告基礎(chǔ)上的財務(wù)分析，才能得出有價值的信息和結(jié)論。但目前有關(guān)財務(wù)報表粉飾問題、會計作假等問題層出不窮，使得通過分析目標(biāo)企業(yè)報表信息進而評價其價值顯得意義不大。因此，對目標(biāo)企業(yè)的報表信息進行有效的控制顯得十分必要。包括以下幾個方面：審查《利潤表》，以防止目標(biāo)企業(yè)增報收入，低報費用;加強對非經(jīng)常性項目收益的審查;加強對《資產(chǎn)負債表》的審查，防止目標(biāo)企業(yè)虛增資產(chǎn)，縮水負債。(2)全面評估目標(biāo)企、世的資產(chǎn)。企業(yè)的資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，在對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)進行評估時，不僅要對目標(biāo)企業(yè)的有形資產(chǎn)進行評估，還應(yīng)當(dāng)對無形資產(chǎn)，像品牌價值、專利技術(shù)、商譽等無形資產(chǎn)價值進行評估，不可忽視無形資產(chǎn)的價值，因為無形資產(chǎn)價值有潛在收益，往往會給并購企業(yè)帶來源源不斷的遠期利益。(3)選擇合理的方法評估目標(biāo)企業(yè)的價值。成本法是指在被評估資產(chǎn)的現(xiàn)時重置成本的基礎(chǔ)上，扣減其各項損耗價值，從而確定被評估資產(chǎn)價值的方法。可用公式表示為：資產(chǎn)評估價值=重置成本一實體性貶值一功能性貶值一經(jīng)濟性貶值。成本法的使用條件廣泛，對于一切以資產(chǎn)重霞、補償為目的的資產(chǎn)業(yè)務(wù)都適用。

市場法也稱現(xiàn)行市價法、市場價格比較法，是指通過比較被評估資產(chǎn)與可參照交易資產(chǎn)的異同，并據(jù)此對可參照資產(chǎn)的市場價格進行調(diào)整，從而確定被評估資產(chǎn)價值的一種評估方法。這種運用通過市場檢驗過的結(jié)論來評定資產(chǎn)價值，很容易被并購雙方所接受。因此，市場法是資產(chǎn)評估中最為直接、最具有說服力的評估方法之一。市場法只適用于以市場價值為基礎(chǔ)的資產(chǎn)評估業(yè)務(wù)。

收益法是指通過估算被評估資產(chǎn)未來預(yù)期收益并折算成現(xiàn)值，借以確定被評估資產(chǎn)價值的一種評估方法。根據(jù)評估對象的預(yù)期收益來評估其價值，是很容易被并購雙方所接受的。收益法一般適用于企業(yè)整體價值的評估，或者能預(yù)測未來收益的單項資產(chǎn)或無法重置的特殊資產(chǎn)的評估活動，如企業(yè)整體參與的股份經(jīng)營、中外合資、中外合作、兼并、重組、分離、合并均可采用收益法。此外，可以單獨計算收益的房地產(chǎn)、無形資產(chǎn)也可應(yīng)用此法。(4)轉(zhuǎn)變政府角色，理順并購機制。為降低主并企業(yè)的并購成本，政府部門往往干預(yù)企業(yè)轉(zhuǎn)讓價格，授意評估機構(gòu)評降低被并購企業(yè)的企業(yè)價值，嚴重歪曲了企業(yè)價值評估機制，使并購行為呈現(xiàn)盲目性、非理性。針對這種問題，政府部門要順應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，按市場規(guī)律辦事，改變觀念，轉(zhuǎn)變角色，最重要的是國家相關(guān)機構(gòu)要改變評估政府業(yè)績的方式，不能僅憑政府所轄地區(qū)效益差的企業(yè)數(shù)量多少來衡量其業(yè)績優(yōu)劣，從源頭上解決政府包辦并購的行為，使

企業(yè)并購行為朝健康有序的方向發(fā)展。(5)加強對資產(chǎn)評估等中介服務(wù)機構(gòu)的監(jiān)督。為了適應(yīng)公司并購的實踐，中介機構(gòu)應(yīng)快速發(fā)展，為主并公司和目標(biāo)公司提供信息、咨淘、融資、資產(chǎn)評估及策劃并購策略等服務(wù)。從制定交易計劃開始直至并購后的整合結(jié)束，全程參與、跟蹤并服務(wù)。加強對資產(chǎn)評估等中介機構(gòu)的監(jiān)督，資產(chǎn)評估等中介機構(gòu)要堅持獨立、客觀、公正的職業(yè)道德形象，不被人所左右，加強行業(yè)競爭意識、風(fēng)險意識，開展行業(yè)間有序健康競爭，增加服務(wù)項目的同時提高服務(wù)質(zhì)量，充分發(fā)揮應(yīng)有職能。

2.選擇合理的并購支付方式。(1)實行支付方式多樣化。首先，合理適當(dāng)?shù)毓膭钯u方融資。好處在于：一是可要求并購方支付較高的利息;二是因為收購款項分期支付，稅負自然也分期支付，可享受稅負延后的好處。其次，支持換股并購。優(yōu)點主要表現(xiàn)在：對并購公司而言，不受并購方獲現(xiàn)能力制約;對目標(biāo)公司股東而言，股權(quán)支付方式可推遲收益時間，享受延期納稅的好處。最后，發(fā)展直接融資市場、拓展融資渠道。有條件的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券。這種支付方式能以比普通債券更低的利率和更靈活的方式發(fā)售可轉(zhuǎn)換債券，借以解決并購交易的支付問題。(2)全面考慮主并公司的財務(wù)狀況和資本機構(gòu)，優(yōu)化支付方式。在我國企業(yè)并購中，主并企業(yè)常常忽略公司的財務(wù)狀況及資本結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)在選擇支付方式時與企業(yè)的財務(wù)狀況及資本結(jié)構(gòu)不符甚至相背離，給企業(yè)造成眾多隱患每個企業(yè)的自身情況不同，在選擇支付方式時應(yīng)全面考慮其財務(wù)狀況及資本結(jié)構(gòu)，具體問題具體分析。如果主并企業(yè)擁有充足的自有資金和穩(wěn)定的現(xiàn)金流量、同時在本企業(yè)的股票被低估的情況下，主并企業(yè)更愿意選擇現(xiàn)金支付方式，因為采取換股并購方式需要增發(fā)股票，有可能導(dǎo)致每股收益被攤薄，對本企業(yè)股東不利。

反之，如果主并企業(yè)財務(wù)狀況不佳，目前或不遠的將來企業(yè)資產(chǎn)的流動性較差，而且股票價格被高估，則更愿意采取換股方式進行并購。主并企業(yè)并購前后的資本結(jié)構(gòu)也對支付方式產(chǎn)生重大影響。主并企業(yè)資產(chǎn)負債率高，財務(wù)風(fēng)險較大，主并企業(yè)往往采取換股方式，以降低負債水平，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。(3)建立規(guī)范的證券市場環(huán)境。良好的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于形成相互制衡、有效的公司治理結(jié)構(gòu)，有利于實現(xiàn)公司股東價值最大化，同時也有利于支付方式多樣化的實行。由于目前我國證券市場存在國有股一股獨大、流通性差的缺陷，因此建立規(guī)范的證券市場環(huán)境迫在眉睫。我國在2005年進行的股權(quán)分置改革的目的就是要改善上市公司的治理結(jié)構(gòu)，以消除制度賦予非流通股對公司的壟斷控制權(quán)，防止同股不同權(quán)，同股不同利的現(xiàn)象繼續(xù)發(fā)生。股改后，非流通股獲得流通權(quán)，可以通過減持上市公司股份的方式獲得現(xiàn)金用于并購活動;全流通使得股票可以隨時變現(xiàn)，增強持有股票的并購主體的現(xiàn)金支付能力;股價反映所有股票價值也為換股并購提供了定價依據(jù)，避免了大額現(xiàn)金的支付，以股權(quán)支付為代表的支付手段才有自由發(fā)揮的空間，從而有利于實現(xiàn)支付方式的多樣化。

3.推進融資自由化，實現(xiàn)并購融資目標(biāo)。(1)鼓勵金融工具的創(chuàng)新與使用。多樣化的融資渠道使企業(yè)在并購支付方式上可以靈活選擇，從而獲得最好的資金來源和最低的資金成本。我們應(yīng)借鑒國外經(jīng)驗，在發(fā)展資本市場的同時審時度勢地推出一系列行之有效的金融工具，如可轉(zhuǎn)換公司債券、垃圾債券、lbo、mbo、esop等金融工具。在借鑒國外金融工具創(chuàng)新的同時，應(yīng)加強開發(fā)適合我國國情的金融工具，為我國企業(yè)并購融資提供更好的融資工具。(2)加強對融資方式的引導(dǎo)。第一，大力發(fā)展股票融資。近年來中外企業(yè)并購案例尤其是涉及價值量巨大的并購重組案例，多數(shù)都是通過股票融資來實現(xiàn)并購。與其他融資方

式相比，股票融資具有不可替代的優(yōu)勢，它沒有固定的到期日，無需償還，是公司的永久性資金來源;第二，引導(dǎo)企業(yè)混合融資。在實際運作中，結(jié)合企業(yè)實際，依據(jù)宏觀經(jīng)濟環(huán)境和不同的融資條件，尋求各種資本結(jié)構(gòu)中的融資成本與融資風(fēng)險的均衡和對稱。在二者之間進行權(quán)衡，既采用債務(wù)融資也采用權(quán)益融資，使債務(wù)融資和權(quán)益融資優(yōu)勢互補，保持合理的比例結(jié)構(gòu)，分散融資風(fēng)險。(3)充分考慮融資的成本與主并企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。由于各種融資方式均有自己的優(yōu)缺點，企業(yè)有時可以同時采用幾種融資方式來籌集資本，以達到最佳的融資效果。在考慮用各種融資方式籌集長期資本時，企業(yè)一般要首先設(shè)計出籌集到所需資本額的幾個不同資本結(jié)構(gòu)方案;其次將幾個方案進行數(shù)據(jù)計算和分析，如果投資收益率大于加權(quán)平均融資成本率，則表明融資方案是有利的，融資效益好，否則融資方案效益差，該方案不可取。這個過程就是企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和融資決策的過程。

總之，并購日益活躍于資本市場作為企業(yè)間的一項復(fù)雜產(chǎn)權(quán)交易活動，涉及并購要素越來越多。為保證企業(yè)并購成功，在進行企業(yè)并購時，要認真分析、研究并購中的財務(wù)問題，以免出現(xiàn)財務(wù)問題，導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境和財務(wù)危機之中，以至無法實現(xiàn)企業(yè)并購的預(yù)期價值。因此，對我國企業(yè)并購中的財務(wù)問題進行研究，對引導(dǎo)我國企業(yè)并購行為持續(xù)健康發(fā)展具有重大的理論意義和現(xiàn)實意義。

2.企業(yè)集團為背景；投資時需要考慮的重點是什么

籌資時需要考慮的重點是什么

3公司治理概念，作用、機制、模式及談?wù)剬λ恼J識

概念 狹義:通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護公司各方面的利益的的一種制度安排。

廣義：不局限于股東對經(jīng)營者的制衡，而是涉及到廣泛的利害相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團

公司治理機制包括公司的內(nèi)部治理和外部治理兩部分。其中，內(nèi)部控制系統(tǒng)（指的是在一個企業(yè)的資源計劃范圍內(nèi)，可以用來實現(xiàn)企業(yè)的公司治理目標(biāo)的各種公司治理機制的總稱。它包括股份、股東、股東會與股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會和管理層激勵等方面。外部控制系統(tǒng)是指公司的出資者（股東和債權(quán)人）通過市場體系對經(jīng)營者進行控制，以確保出資者收益的方式。公司的外部治理機制是通過市場的外部制約而發(fā)生作用的，涉及的內(nèi)容較多，主要包括控制權(quán)市場、債權(quán)人治理、產(chǎn)品和要素市場等方面。

公司治理模式

由于各國的政治制度、經(jīng)濟制度、歷史傳統(tǒng)、市場環(huán)境和法律環(huán)境等因素不盡相同，公司治理的模式也有不同。就決策、執(zhí)行和監(jiān)督三部分權(quán)力的分配方式來看，國際上主要有三種模式：一是外部控制主導(dǎo)型模式，二是內(nèi)部控制主導(dǎo)型模式，三是家族控制主導(dǎo)型模式。認識

對于公司治理應(yīng)當(dāng)以股東利益為導(dǎo)向還是以利益相關(guān)者利益為導(dǎo)向，目前還存在一定的爭議。但是不可能否認的是，不管是實現(xiàn)股東利益最大化還是利益相關(guān)者利益最大化，其根本目標(biāo)在于公司創(chuàng)造的價值最大化。

許多研究都表明，公司價值和公司治理水平之間存在正相關(guān)關(guān)系。

將價值創(chuàng)造引入公司治理中有著積極的意義，正如張維迎（2005）所指出的，現(xiàn)在有關(guān)公司治理的一些政策太多地集中在財富的分配方面，而放在價值財富創(chuàng)造方面的注意力太少，不僅是在我國，在西方國家也有這種危險。

企業(yè)合并的認識

企業(yè)合并是指兩個或兩個以上的公司依契約及法令歸并為一個公司的行為。

有兩種形式吸收合并兩個或兩個以上的公司合并，其中一家公司因吸收了其他公司而成為 存續(xù)公司的合并形式

創(chuàng)新合并兩個或兩個以上的公司通過合并創(chuàng)建一個新的公司。

簡答

1高級財務(wù)管理框架體系（探討高級財務(wù)管理學(xué)科所探討問題：框架、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容）

? 結(jié)構(gòu)

高級財務(wù)管理的界定

高級”是相對的概念，其所蘊含的具體內(nèi)容隨著管理科學(xué)的發(fā)展，更新，更復(fù)雜的管理過程和財務(wù)事項的出現(xiàn)而不斷變化。

? 財務(wù)管理環(huán)境深刻變化

?1.管理目標(biāo)從增加股東價值到追求相關(guān)利益者的整體價值；

?2.從保障型財務(wù)到戰(zhàn)略型財務(wù)；

?3.從財務(wù)獨立型到財務(wù)整合型管理；

?4.從過程導(dǎo)向型過渡到過程控制型財務(wù)管理；

?5.從資金管理型到價值管理型轉(zhuǎn)變；

?6.從資產(chǎn)運營到關(guān)注資本運營；

?7.從單一財務(wù)主體到復(fù)雜財務(wù)主體。

? 高級財務(wù)管理研究內(nèi)容的基本框架

? 企業(yè)價值理論

? 財務(wù)治理理論

? 財務(wù)戰(zhàn)略理論

? 企業(yè)預(yù)算理論

? 風(fēng)險管理與財務(wù)預(yù)警理論

? 資本運營理論

? 集團財務(wù)管理理論

內(nèi)容 高級財務(wù)管理所討論的內(nèi)容是相對于中級財務(wù)管理和財務(wù)管理原理而言的，其所蘊涵的具體內(nèi)容隨著管理科學(xué)的發(fā)展、管理過程的更新及其財務(wù)事項的出現(xiàn)而不斷變化。《高級財務(wù)管理》與傳統(tǒng)的高級財務(wù)管理教科書有較大的不同，增加了許多新的內(nèi)容，配備了相應(yīng)的案例分析。書中內(nèi)容包括：高級財務(wù)管理概述；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略概論；企業(yè)并購與重組；內(nèi)部控制與風(fēng)險管理；公司治理；無形資產(chǎn)投資與管理策略；納稅籌劃；財務(wù)管理與企業(yè)資源計劃；價值鏈管理研究；企業(yè)業(yè)績評價；企業(yè)集團財務(wù)管理；中小企業(yè)財務(wù)管理；非營利組織財務(wù)管理；國際財務(wù)管理；和諧財務(wù)管理；行為財務(wù)學(xué)。

2財務(wù)戰(zhàn)略分析(哈佛戰(zhàn)略框架、內(nèi)容。步驟)

價值鏈理論是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動和輔助活動構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。3財務(wù)預(yù)算的作用和形式

作用：明確工作目標(biāo)協(xié)調(diào)部門關(guān)系控制日常活動考核業(yè)績標(biāo)準

具有規(guī)劃、溝通和協(xié)調(diào)、資源分配、營運控制和績效評估

形式：是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。包括現(xiàn)金預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、預(yù)計利潤表和預(yù)計資產(chǎn)負債表等內(nèi)容。

? ?

第五篇：高級財務(wù)管理

1.1什么是財務(wù)管理陷阱

一、利潤陷阱

二、目標(biāo)陷阱

三 多元化擴張陷阱

四、負債經(jīng)營陷阱

五、組織陷阱

六、人員陷阱

七、投機陷阱

八、文化陷阱我國作為一個以權(quán)力文化、官本位特色很濃的國度，許多企業(yè)財務(wù)管理者也更喜歡接近權(quán)力，在理財時，造成主體錯位,做出一些與企業(yè)發(fā)展相悖的決策，掉進文化陷阱。

1.2 財務(wù)管理假設(shè)

財務(wù)管理假設(shè)是指財務(wù)管理人員對那些未經(jīng)確切認識或無法正面論證的經(jīng)濟事物和財務(wù)現(xiàn)象，根據(jù)客觀的正常情況或趨勢作出的合乎事理的斷定，是日常財務(wù)管理的必要前提。

一、獨立理財主體假設(shè)

二、資金增值假設(shè)

三、貨幣時間價值假設(shè)

四、財務(wù)風(fēng)險與收益相關(guān)假設(shè)

五、財務(wù)關(guān)系假設(shè)，財務(wù)關(guān)系假設(shè)是搞好財務(wù)管理的前提。

六、利益分享假設(shè)

七、環(huán)境文化決定假設(shè)

八、財務(wù)可管理假設(shè)

九、財務(wù)理性人假設(shè)

十、持續(xù)經(jīng)營假設(shè)

1.3財務(wù)管理制度與財務(wù)管理制度文化是什么關(guān)系

廣義的財務(wù)管理制度是指一定社會一定組織的財務(wù)關(guān)系的總和。狹義的財務(wù)管理制度是指一定組織的財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)遵循的一系列規(guī)則。

財務(wù)管理制度文化的研究對象是財務(wù)管理制度產(chǎn)生與發(fā)展的文化背景，第一，財務(wù)管理制度文化的主體——財務(wù)管理制度；第二，財務(wù)管理制度文化的實施系統(tǒng)——各種具體的財務(wù)管理制度；

2.1財務(wù)管理研究的戰(zhàn)略內(nèi)容

（一）企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

1.籌資組合戰(zhàn)略。

企業(yè)籌資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外理財環(huán)境的狀況和趨勢，對企業(yè)資金籌措的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等進行長期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和提高企業(yè)的長期競爭力提供可靠的資金保證，并不斷提高企業(yè)籌資效益。2.資本投資戰(zhàn)略。

主要包括:●固定資產(chǎn)投資方向、企業(yè)規(guī)模和資本規(guī)模的確定；●用于外延擴大投資，還是用于內(nèi)涵擴大投資；●自主經(jīng)營，還是引進外資聯(lián)合投資 ●自有資金投資，還是貸款負債投資； ●有風(fēng)險條件的投資戰(zhàn)略決策； 3.資本收益分配戰(zhàn)略。

資本收益分配戰(zhàn)略，是明確企業(yè)獲利程度的戰(zhàn)略目標(biāo)，如利潤額、利潤率等。

利潤分配主要是解決在較長時期內(nèi)的企業(yè)留利多少用于資本積累擴大再生產(chǎn)、多少用于分配給股東，多少用于改善職工生活福利提高職工生活質(zhì)量等。

2.2 財務(wù)戰(zhàn)略管理的分析方法（5種）

一、產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略

典型的產(chǎn)品生命周期一般可以分為四個階段：引入期，成長期，成熟期和衰退期。處于不同生命周期的企業(yè)有不同的戰(zhàn)略重點，從而有著不同的財務(wù)戰(zhàn)略。

二、投資組合分析之波士頓矩陣

這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進行分析，常常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。

三，企業(yè)的價值鏈分析主要內(nèi)容

1.識別價值活動。基本活動可分為：（1）內(nèi)部后勤;（2）生產(chǎn)經(jīng)營；（3）外部后勤；（4）市場營銷；（5）服務(wù)。輔助活動有四種，它們是：（1）采購；（2）技術(shù)開發(fā)。（3）人力資源管理。（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施.2.確立活動類型（1）直接活動。（2）間接活動。（3）質(zhì)量保證。

四、成本動因分析

五、財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險分析 2.3企業(yè)競爭戰(zhàn)略的種類與選擇

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)決定成為所在產(chǎn)業(yè)中實行低成本生產(chǎn)的廠家。

二、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

它是指企業(yè)通過技術(shù)、營銷等手段有目的地將本企業(yè)的產(chǎn)品與別的產(chǎn)品區(qū)分開來，即本企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品的至少一種或某些特性是對手不可替代的。

三、目標(biāo)集中化戰(zhàn)略

目標(biāo)集中化戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群﹑某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心而建立的。

2.4 簡述產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

第一階段：引入期新產(chǎn)品投入市場，便進入了引入期。在此階段產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，制造成本高，廣告費用大，產(chǎn)品銷售價格偏高，銷售量極為有限，企業(yè)通常不能獲利。

第二階段：成長期當(dāng)產(chǎn)品進入引入期，銷售取得成功之后，便進入了成長期。這是需求增長階段，需求量和銷售額迅速上升，生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤迅速增長。第三階段：成熟期經(jīng)過成長期之后，隨著購買產(chǎn)品的人數(shù)增多，市場需求趨于飽和，產(chǎn)品便進入了成熟期階段。此時，銷售增長速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，由于競爭的加劇，導(dǎo)致廣告費用再度提高，利潤下降。第四階段：衰退期隨著科技的發(fā)展、新產(chǎn)品和替代品的出現(xiàn)以及消費習(xí)慣的改變等原因，產(chǎn)品的銷售量和利潤持續(xù)下降，產(chǎn)品從而進入了衰退期。此時成本較高的企業(yè)就會由于無利可圖而陸續(xù)停止生產(chǎn)，該類產(chǎn)品的生命周期也就陸續(xù)結(jié)束，以至最后完全撤出市場。2.6強勢弱勢和機會威脅（swot）分析的主要內(nèi)容

SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。因此SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法.1）優(yōu)勢與劣勢分析當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)擁有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。2）機會與威脅分析隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。3.1企業(yè)國內(nèi)轉(zhuǎn)移定價

1.在購買和銷售商品時，主要采用成本定價法，內(nèi)部定價法2在提供或接受資金時，主要計息或費用標(biāo)準有協(xié)議定價法3在提供或接受勞務(wù)時，其費用收支方法有協(xié)議定價法 4在租賃或購買無形資產(chǎn)，其交易定價方法有協(xié)議定價法 3.2跨國公司實現(xiàn)內(nèi)部交易的優(yōu)勢

（1）利用市場不完美。外部市場并不存在完美競爭市場，理想的競爭市場只是理論上的一種假設(shè)。

（2）技術(shù)領(lǐng)先下的內(nèi)部收益擴大。跨國公司特別是大型跨國公司，都擁有關(guān)鍵技術(shù)和大批的技術(shù)成果，不斷補充自身技術(shù)上的劣勢，增強技術(shù)研發(fā)的能力,并進而保證企業(yè)長期的技術(shù)壟斷優(yōu)勢，技術(shù)優(yōu)勢是跨國公司最顯著的優(yōu)勢。

（3）獲得壟斷優(yōu)勢。跨國公司為了獲得特殊壟斷地位，也為了確保生產(chǎn)質(zhì)量和及時供應(yīng)，依靠內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)進行內(nèi)部制造生產(chǎn)，這樣不僅可以保證產(chǎn)品質(zhì)量，交貨及時，還能確保不使技術(shù)外流，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

3.3跨國公司轉(zhuǎn)移定價的方式（1）跨國公司營銷時，采用高報進口原材料、半成品、技術(shù)、勞務(wù)等的價格，低報出口商品的價格手段，大量轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤。

（2）外國投資者在出資時，高估機器設(shè)備或者無形資產(chǎn)的價款，造成人為地夸大投資額，虛增成本。

（3）跨國公司采用轉(zhuǎn)移定價來謀求避稅效應(yīng)。由于各國所得稅稅率參差不齊，在高稅率國家的納稅總額勢必很高，低稅率國家勢必很低，因此對利潤的影響較大。

（4）為了加強子公司的競爭地位，通過控制內(nèi)部交易的價格來影響子公司生產(chǎn)的成本或利潤，母公司可以通過向子公司低價供應(yīng)零部件產(chǎn)品或由子公司高價向母公司出售部件產(chǎn)品，來減少子公司產(chǎn)品成本費用，提高利潤。

3.4成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)移定價，雙重轉(zhuǎn)移定價以及協(xié)議轉(zhuǎn)移定價的區(qū)別和聯(lián)系

區(qū)別1.在購買和銷售商品時，主要采用成本定價法，內(nèi)部定價法2在提供或接受資金時，主要計息或費用標(biāo)準有協(xié)議定價法3在提供或接受勞務(wù)時，其費用收支方法有協(xié)議定價法 4在租賃或購買無形資產(chǎn)，其交

易定價方法有協(xié)議定價法

1.成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)移定價不僅獲得比較穩(wěn)定的成本數(shù)據(jù)，而且當(dāng)計算內(nèi)部交易時，在實踐和金錢上也得到節(jié)約，同時企業(yè)總部設(shè)立該轉(zhuǎn)移定價標(biāo)準時，還可以減少部門經(jīng)理之間的摩擦。

2.雙重轉(zhuǎn)移定價是指對中間產(chǎn)品的上游部門和下游部門，分別采用不同的轉(zhuǎn)移定價，制定的轉(zhuǎn)移價格也各不相同，以維護整體利益。

3在協(xié)議轉(zhuǎn)移定價方法下部門經(jīng)理自由談判企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移交易、轉(zhuǎn)移數(shù)量及轉(zhuǎn)移支付條件。該方法適用于兩個部門是利潤中心，而且各自可以對外獨立經(jīng)營，也就是說，兩個部門都有對外銷售權(quán)利。

聯(lián)系：1.目標(biāo)一致2.業(yè)績評價3.自治度 建立最優(yōu)轉(zhuǎn)移定價，很多跨國公司轉(zhuǎn)移定價的目的主要是實現(xiàn)企業(yè)集團納稅最小化。

3分析題企業(yè)在不同的情況下采用什么樣的轉(zhuǎn)移定價方法？

很多國內(nèi)企業(yè)在生產(chǎn)中間產(chǎn)品時，企業(yè)是從外部尋找供貨方還是從內(nèi)部購買，買方部門有很大的決策權(quán)。因此制定適當(dāng)轉(zhuǎn)移定價方法，不僅可以使各部門作出最優(yōu)決策，而且還可以為企業(yè)共同目標(biāo)服務(wù)。

在制定轉(zhuǎn)移定價時，如果上游和下游部門經(jīng)理自治度很高的情況下，依據(jù)生產(chǎn)中間產(chǎn)品能力，協(xié)商中間產(chǎn)品的價格和數(shù)量，當(dāng)中間產(chǎn)品存在有效的外部市場時，傾向于市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)移定價。盡管市場價格是左右轉(zhuǎn)移定價的主要原因，產(chǎn)品成本也是值得考慮的因素，特別是當(dāng)企業(yè)高層制定轉(zhuǎn)移定價時，中間產(chǎn)品成本成為決定因素，因此制定轉(zhuǎn)移定價需要依據(jù)不同情況,選擇以市場導(dǎo)向或者以成本導(dǎo)向定價以及其他方法。

4.1外匯風(fēng)險及管理措施

廣義的外匯風(fēng)險包括資金投放的信用風(fēng)險、利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險。

狹義的外匯風(fēng)險是指在現(xiàn)行的浮動匯率制下，由于匯率的波動而使外匯交易者或外匯持有者遭受損失的可能性，因此也叫匯率風(fēng)險。

外匯風(fēng)險的種類主要包括交易風(fēng)險、折算風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險

（二）外匯風(fēng)險的管理措施1.選擇適當(dāng)?shù)挠媰r本位幣2.利用衍生金融工具（1）利用遠期外匯交易。（2）利用外匯期權(quán)交易。（3）提前或者延遲支付。（4）資產(chǎn)和負債的調(diào)整。

4.2什么是折算風(fēng)險及管理 折算風(fēng)險又稱會計風(fēng)險、會計翻譯風(fēng)險或轉(zhuǎn)換風(fēng)險，是指在會計結(jié)束時，母公司將國外子公司以外幣為單位的財務(wù)報表，改為以母公司所在國貨幣為計價單位編制合并報表的過程中，由于交易發(fā)生日的匯率與折算日的匯率不一致，使會計賬簿上的有關(guān)項目發(fā)生變動的風(fēng)險。折算風(fēng)險的管理

1.流動性及非流動性法 2.貨幣性及非貨幣性法

根據(jù)貨幣性及非貨幣性區(qū)分折算，3.現(xiàn)行匯率法

現(xiàn)行匯率法是所有折算以現(xiàn)行匯率為基礎(chǔ)，優(yōu)點是個別資產(chǎn)負債項目相對比例保持不變，如流動比率等，在折算過程中不會被扭曲；

缺點是破壞了以歷史成本入賬的會計原則。4.時態(tài)法

以過去的交換價格登記的資產(chǎn)和負債按照歷史匯率折算。時態(tài)法拋棄了貨幣及非貨幣法的缺點，折算后保持了原來財務(wù)報表上各項目資產(chǎn)和負債計價基礎(chǔ)，從理論上講有其較強的合理性。

4.3什么是交易風(fēng)險及管理3.獨資經(jīng)營企業(yè)。是指由某一外國投資者依據(jù)東道國法律,在東道國境內(nèi)設(shè)立的全部資本為外國投資者所有并獨立經(jīng)營的企業(yè)。它是國際直接投資的一種傳統(tǒng)形式。

（三）國際直接投資按公司類型分為

1.分公司。2.子公司。5.1 柔性財務(wù)管理的目標(biāo)

1.利潤最大化。因此它缺乏網(wǎng)絡(luò)靈活性，信息和交流都比較緩慢。建立橫向網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)代替縱向金字塔組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為大勢所趨，這可以減少成本，還有利于部門之間的合作溝通。當(dāng)然柔性財務(wù)管理要發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，防止分權(quán)，失去控制。

第三，管理方式要從控制轉(zhuǎn)向引導(dǎo)和激勵。傳統(tǒng)剛性財務(wù)管理往往就是財務(wù)控制，企深層實質(zhì)、短期成果和長遠發(fā)展的各種因素劃分為幾個主要的方面，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長等四個方面，并針對這四個主要的方面，設(shè)計出相應(yīng)的評價指標(biāo)，以便系統(tǒng)、全面、迅速地反映企業(yè)的整體運營狀況，為企業(yè)的平衡管理和戰(zhàn)略實現(xiàn)服務(wù).因此，BSC是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理為核心，以各個方交易風(fēng)險是指企業(yè)因進行國際經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，當(dāng)取得外幣債權(quán)或承擔(dān)外幣債務(wù)，由于交易發(fā)生日的匯率與結(jié)算日的匯率不一致，可能使收入或支出發(fā)生變動的風(fēng)險。

1.以外幣償付的資金借款或貸款業(yè)務(wù)。

2.以外幣計算的商品及勞務(wù)的賒購和賒銷業(yè)務(wù)。

3.尚未履行的期貨外匯合約。4.以其他方式取得的外幣債權(quán)或應(yīng)承擔(dān)的外幣債務(wù)。

（二）交易風(fēng)險的管理1.遠期外匯市場套期保值 利用遠期外匯市場，通過簽訂具有抵消性質(zhì)的遠期外匯合約來防范由于匯率變動而可能蒙受的損失，以達到保值的目的 2.貨幣市場套期保值

通過在貨幣市場上的短期借貸，建立配比性質(zhì)或抵消性質(zhì)的債權(quán)、債務(wù)，從而達成抵補外幣應(yīng)收應(yīng)付款項所涉及的匯率變動風(fēng)險的目的。3.期權(quán)市場套期保值

根據(jù)對外匯匯率變化趨勢的預(yù)測，在外匯期權(quán)市場上，購買看漲或看跌期權(quán)，坐觀外匯市場變化，決定行使或放棄期權(quán),以達到既能保值又有盈利機會的目的。

4.4國際投資的方式

（一）國際直接投資方式按進入方式可分為

1.創(chuàng)建企業(yè)2.購買產(chǎn)權(quán)

（二）國際直接投資方式按所有權(quán)性質(zhì)可分為1.合資經(jīng)營企業(yè)：它是國際投資的主要方式。

合資企業(yè)的出資方式主要有以下三種：

①現(xiàn)金；②實物；③工業(yè)產(chǎn)權(quán)。

2.合作經(jīng)營企業(yè)，亦稱為契約式合營企業(yè)，是指國外企業(yè)依據(jù)東道國有關(guān)法律，與東道國企業(yè)共同簽訂合作經(jīng)營合同而在東道國境內(nèi)設(shè)立的合作經(jīng)濟組織。

合作經(jīng)營企業(yè)與合資經(jīng)營企業(yè)的主要區(qū)別：性質(zhì)不同。合資經(jīng)營企業(yè)是股權(quán)式合營企業(yè)，而合作企業(yè)是契約式合營企業(yè)，這是兩者的根本區(qū)別。②組織形式不同。合資經(jīng)營企業(yè)為法人實體，而合作企業(yè)可以是法人式，也可以是非法人式。③投資收益分配不同。合資經(jīng)營企業(yè)的利潤按出資比例分配，合作經(jīng)營企業(yè)可以采用利潤分成、產(chǎn)品分成或共同商定的其他方式。④投資回收方式不同。合資企業(yè)通過利潤分成收回，合資期滿，剩余財產(chǎn)按出資比例分配，而合作企業(yè)可通過折舊和產(chǎn)品分成收回投資，合作期滿，不再參與剩余財產(chǎn)分配，而全部留歸東道國所有。

2.股東財富最大化。3.企業(yè)價值最大化

由于柔性財務(wù)管理主體的擴大，柔性財務(wù)管理目標(biāo)不再是以前那些狹義的財務(wù)管理目標(biāo)，而是追求相關(guān)利益主體的利益和社會利益、資本配置最優(yōu)化以及保證社會效益和生態(tài)效益的同時獲取優(yōu)秀人才，形成最佳知識結(jié)構(gòu)及良性知識流。

職能：1）財務(wù)教育職能是由柔性財務(wù)管理的最終目標(biāo)——把組織的財務(wù)意志和目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槿藗冏杂X的行動所決定的。

2）財務(wù)協(xié)調(diào)職能是柔性財務(wù)管理中大量的、經(jīng)常性的工作。它與傳統(tǒng)財務(wù)管理中的協(xié)調(diào)是不完全相同的。

3）財務(wù)激勵職能是柔性財務(wù)管理中特別需要強調(diào)的，它不同于傳統(tǒng)財務(wù)管理的激勵職能，不是權(quán)權(quán)靠經(jīng)濟利益的簡單刺激去激勵員工。4）柔性財務(wù)管理的互補職能是相對于剛性（傳統(tǒng)）財務(wù)管理的強制性而言的。

5.2柔性財務(wù)管理的理念 1.泛財務(wù)資源理念。從形態(tài)上看，泛財務(wù)資源可分為:硬財務(wù)資源、軟財務(wù)資源。柔性財務(wù)管理更加重視泛財務(wù)資源.2.以人為本的理念。首先，財務(wù)管理活動中，人的價值觀念、行為方式起著決定性的作用，其次，企業(yè)的發(fā)展要靠科技創(chuàng)新。科技創(chuàng)新活動本身是人的活動，并且與其他活動相比，人的作用更加突顯，.3.知識管理、信息管理理念財務(wù)人員必須推動財務(wù)管理的知識化，同時增加自身的知識含量，4.和為貴理念。“人和”是企業(yè)內(nèi)部管理極為重要的因素1是化解人與人之間的緊張與沖突，從而有利于企業(yè)的穩(wěn)定。2則在于企業(yè)成員間通過彼此的理解和溝通,實現(xiàn)同心同德，協(xié)力合作。5.行仁義利理念。柔性財務(wù)管理主張以義生利，把義和利長期被對立起來的兩端有機結(jié)合起來。

5.3我國企業(yè)實施柔性財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)做好哪些準備工作

第一，思想觀念要從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向。傳統(tǒng)剛性財務(wù)管理模式與生產(chǎn)導(dǎo)向關(guān)系密切，比較關(guān)心產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)濟生產(chǎn)批量，把價格和質(zhì)量作為市場競爭的主要手段。柔性財務(wù)管理以市場導(dǎo)向為主，關(guān)心顧客的需求，把爭取顧客作為市場競爭的主要手段，既重視生產(chǎn)管理，更重視“顧客關(guān)系管理”

第二，組織結(jié)構(gòu)要從縱向轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向。柔性財務(wù)管理要求企業(yè)提高對市場需求反應(yīng)的靈敏度，要求內(nèi)部信息高效率流動，內(nèi)部各部門更加協(xié)調(diào)合作。而我國縱向組織結(jié)構(gòu)往往難以適應(yīng)柔性財務(wù)管理需求。

業(yè)財務(wù)經(jīng)理的主要任務(wù)就是為了保證完成任務(wù)，加強對各部門和員工的財務(wù)控制，對于如何優(yōu)化各部門員工的財務(wù)行為考慮不夠。

第四，企業(yè)財務(wù)管理對象要從資金為主轉(zhuǎn)向以人為主。傳統(tǒng)財務(wù)管理理論一直把資金作為管理對象，現(xiàn)在我們已經(jīng)越來越認識到人在財務(wù)管理中的重要性。財務(wù)管理既是對資金的管理，更是對人的管理，人是企業(yè)的主體，人管理不好，資金就難以管好。一個企業(yè)只有讓每一個員工積極參與到財務(wù)管理中來，財務(wù)管理才能真正成功。因此，關(guān)心員工的尊嚴和價值實現(xiàn)將成為實施財務(wù)管理柔性化管理的前提。

第五，企業(yè)財務(wù)競爭要以柔性戰(zhàn)略作為剛性戰(zhàn)略的有效補充。剛性財務(wù)戰(zhàn)略如果沒有柔性財務(wù)戰(zhàn)略來配合，往往導(dǎo)致失敗。當(dāng)然僅僅依靠柔性財務(wù)戰(zhàn)略，其使用價值也是非常有限的，還需要剛性財務(wù)管理戰(zhàn)略的正確引導(dǎo)。只有兩者完美統(tǒng)一時，才能獲得最大價值。7.1業(yè)績評價的模式以及每種模式下的典型的代表方法

1、EVA是經(jīng)濟基礎(chǔ)業(yè)績評價模式的典型代表。

EVA指標(biāo)衡量的是企業(yè)資本收益和資本成本之間的差額。EVA 指標(biāo)最大的和最重要的特點就是從股東角度重新定義企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本（包括權(quán)益資本）的成本。這種利潤實質(zhì)上就是屬于投資者所有的真實利潤，也就是經(jīng)濟學(xué)上所說的經(jīng)濟利潤。EVA 指標(biāo)由于在計算上考慮了企業(yè)的權(quán)益資本成本，并且在利用會計信息時盡量進行調(diào)整以消除會計失真，因此能夠更加真實地反映一個企業(yè)的業(yè)績。更為重要的是，EVA 指標(biāo)的設(shè)計著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，而不是像凈利潤一樣僅僅是一種短視指標(biāo)，因此應(yīng)用該指標(biāo)能夠鼓勵經(jīng)營者進行能給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策，如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)、人力資源的培養(yǎng)等等。

此外，應(yīng)用 EVA能夠建立有效的激勵報酬系統(tǒng)，這種系統(tǒng)通過將管理者的報酬與從增加股東財富的角度衡量企業(yè)業(yè)績的EVA指標(biāo)相掛鉤，正確引導(dǎo)管理者的努力方向，促使管理者充分關(guān)注企業(yè)的資本增值和長期經(jīng)濟效益。

EVA 評價系統(tǒng)的另一個顯著特色是它強調(diào)與報酬計劃緊密結(jié)合。

三、戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式 戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式的代表：BSC 的基本思路，就是將影響企業(yè)運營的包括企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境、表面現(xiàn)象和面相互影響、相互滲透為原則，建立起來的一個網(wǎng)絡(luò)式的業(yè)績評價系統(tǒng)。

四、利益相關(guān)者業(yè)績評價模式

業(yè)績?nèi)庵沁@一業(yè)績模式的典型代表。它的特點在于強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)該考慮利益相關(guān)者的滿意和貢獻，而不是戰(zhàn)略。

業(yè)績?nèi)庵鶑娬{(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)的建立要綜合權(quán)衡這些因素，而不能忽略其中任何一方面；而且以利益相關(guān)者的滿意角度為起點考慮企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)涵,從利益相關(guān)者的貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力等角度考慮企業(yè)如何滿足利益相關(guān)者的需求。尤其是后一點是業(yè)績?nèi)庵鄬τ谝詰?zhàn)略為起點的BSC的突破。

7.2試將EVA和BSC 業(yè)績?nèi)庵N業(yè)績評價模式進行比較

8.1企業(yè)集團的基本內(nèi)涵，企業(yè)集團是指為了追求更大的經(jīng)濟利益，多個法人以一定的形式結(jié)合起來，服從于體現(xiàn)共同利益的某種決策體系的經(jīng)濟聯(lián)合體。

從法律地位上看，企業(yè)集團不是法人，不具有獨立承擔(dān)民事責(zé)任的主體資格，也沒有相應(yīng)的法人財產(chǎn)權(quán)，8.2企業(yè)集團的分類

1.依據(jù)企業(yè)集團的聯(lián)結(jié)紐帶，企業(yè)集團可以分為:

股權(quán)聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團是指按照企業(yè)之間的控股與被控股關(guān)系、參與和被參與關(guān)系而組建的企業(yè)集團。

契約聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團是指各企業(yè)通過訂立合同，進行產(chǎn)品生產(chǎn)的橫向聯(lián)合或銷售聯(lián)合而自愿結(jié)合而成的企業(yè)集團。混合聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團兼具上述兩種類型企業(yè)集團的特征，集團內(nèi)各成員企業(yè)既通過投資參股形式的股權(quán)聯(lián)結(jié)，又通過技術(shù)、產(chǎn)品、銷售等合同契約形式的聯(lián)結(jié)，形成了具有大跨度、多層次集團性的網(wǎng)狀組合體。2.依據(jù)核心企業(yè)的經(jīng)營活動范圍，企業(yè)集團可以分為:純粹控股型企業(yè)集團的母公司（核心企業(yè)）是單純的控股公司，不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是通過持有多數(shù)股權(quán)，對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行管理與控制。

混合型企業(yè)集團的母公司既通過控制子公司的董事會控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營。混合型企業(yè)集團發(fā)展到一定程度必然轉(zhuǎn)化為控股型企業(yè)集團。

3.依據(jù)集團采取的多元化戰(zhàn)略，企業(yè)集團可以分成:縱向一體化企業(yè)集團是以主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)為中心，將經(jīng)營范圍向產(chǎn)品價值鏈的下游延伸

而發(fā)展起來的企業(yè)集團；相關(guān)多元化企業(yè)集團是指企業(yè)運用某種有形或無形的資源（主要是技術(shù)或市場）為中心發(fā)展與之相關(guān)的多種經(jīng)營而形成的企業(yè)集團；

非相關(guān)多元化企業(yè)集團是指企業(yè)并不以某項生產(chǎn)或某種經(jīng)營資源為中心，而是在彼此沒有直接聯(lián)系的行業(yè)和領(lǐng)域中發(fā)展多種經(jīng)營業(yè)務(wù)而形成的企業(yè)集團。

8.3企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)（比較每種結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣性）

（一）U型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點 U 型結(jié)構(gòu)也稱企業(yè)總部則將經(jīng)營管理的權(quán)力高度集中起來。

在企業(yè)創(chuàng)建初期，U型結(jié)構(gòu)的權(quán)利集中促進了企業(yè)的發(fā)展，但是隨著企業(yè)規(guī)模的日漸強大，過于集權(quán)的架構(gòu)也逐漸顯現(xiàn)出它自身的缺點：

（1）在這種集權(quán)的、依靠職能部門運作的企業(yè)集團中，隨著集團經(jīng)營規(guī)模的擴大，經(jīng)營活動變得極為復(fù)雜，直接控制各職能單位經(jīng)營決策的高層管理人員會因整日忙于協(xié)調(diào)、評估和決策等等繁瑣的行政工作而耗費精力，管理效率下降。（2）U 型結(jié)構(gòu)往往因管理幅度過大而造成管理失控，加大了行政管理費用（3）集權(quán)與集中決策并不一定保證決策的準確性

（二）H型結(jié)構(gòu)

H 型結(jié)構(gòu)是控股公司結(jié)構(gòu)，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股權(quán)對子公司進行間接管理；下屬各子公司具有獨立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對獨立的利潤中心和投資中心。

H 型結(jié)構(gòu)使母公司不能對子公司實行行政化直接管理，這樣就確保了子公司較大的獨立性和自由度，對于提高子公司的經(jīng)營積極性，規(guī)避、分散公司經(jīng)營風(fēng)險具有積極意義。但是，由于沒有設(shè)立適當(dāng)?shù)目偛浚毓晒疽妆蝗粘Ｊ聞?wù)所糾纏，高層管理人員不能集中精力進行戰(zhàn)略決策、計劃、資源配置、監(jiān)控、激勵職能，具體表現(xiàn)在：

（1）控股公司的戰(zhàn)略計劃、方針等難以向子公司貫徹。（2）子公司難以充分利用控股公司總部的參謀人員。

（3）從長期和戰(zhàn)略的角度看，母公司無力對各子公司的經(jīng)營業(yè)績作恰當(dāng)?shù)脑u價，所以管理成本較高。

（4）控股公司的投資協(xié)調(diào)比較困難。

（三）M型結(jié)構(gòu)

M 型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制，其顯著特征是戰(zhàn)略決策與經(jīng)營決策分離。

M型組織結(jié)構(gòu)還具有以下優(yōu)點：（1）M型結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了層級制與市場機制的有機結(jié)合。

M 型結(jié)構(gòu)中，各分部雖然不是獨立的法人，但是都是相對獨立的利益主體。對于上市公司和其他的聯(lián)合核算控股企業(yè)，集團公司擁有重大戰(zhàn)略決策權(quán)及上市公司的重大投資權(quán)和決策權(quán)，是絕對獨立的利潤中心。

集團公司各分部、上市公司、控股公司之間存在者 “準市場交易” 或 “內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價”交易，具體采用哪種價格，由集團公司與交易雙方共同協(xié)商決定。在企業(yè)集團內(nèi)部的這種準市場體現(xiàn)了企業(yè)集團的層級制與市場機制的有機組合。

（2）M型結(jié)構(gòu)有利于改善信息傳遞和激勵機制。（3）M型結(jié)構(gòu)有利于加強協(xié)調(diào)和控制。

盡管 M型結(jié)構(gòu)是對 U型結(jié)構(gòu)和 H型結(jié)構(gòu)的一種創(chuàng)新形式，但他運用到企業(yè)集團公司中也存在問題，這主要表現(xiàn)在：

1權(quán)力分散有利于更好地利用局部信息。

集團公司總部與各事業(yè)部門所掌握的信息不對等，會進一步惡化道德、風(fēng)險問題。在分部之間、上市公司與其他聯(lián)合核算的控股企業(yè)之間，由于利益的相對獨立性，各自就有可能采取類似于市場主體的機會主義的行為，傳出有利于自己的不真實信息。

（2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。

集團公司高層管理者如果不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，影響集團內(nèi)成員企業(yè)之間的協(xié)作。（3）轉(zhuǎn)移定價決定內(nèi)部交易中可獲得的收入，因此是各部門經(jīng)理所關(guān)注的焦點。

8.4什么是企業(yè)集團財務(wù)管理體制以及它的類型（3種 優(yōu)缺比較）1.集權(quán)制

集權(quán)制將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴大，所有的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營控制權(quán)（財務(wù)的與非財務(wù)的）都集中在母公司,母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理的財務(wù)管理體制。通過集權(quán)，母公司能夠指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，便于降低管理成本，有利于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控的功能和財務(wù)專家的作用，降低集團財務(wù)風(fēng)險，完成集團統(tǒng)一的財務(wù)目標(biāo)，還有利于統(tǒng)一調(diào)度和使用集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本.但是，集權(quán)制也有自己明顯的缺陷：

（1）財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；

（2）過長的信息傳遞時間也會影響母公司決策的正確性；（3）母公司對子公司的財務(wù)事項管得過多過細，不僅會影響企業(yè)集團的長遠發(fā)展，而且一旦決策失誤，將發(fā)生巨大損失.2.分權(quán)制

分權(quán)制是將決策權(quán)分散于各子公司，子公司擁有充分的財務(wù)管理權(quán)限，母公司只起控股公司的作用，對下屬公司以間接管理為主的財務(wù)管理體制。在這一模式下，子公司相對獨立，在很多方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策；

母公司不采用指令性計劃方式干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動，對子公司的管理強調(diào)的是結(jié)果控制，即對子公司完成受托責(zé)任的情況進行考核和評價，以增強其實力。

財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。

分權(quán)制的不足之處在于：（1）母公司難以對企業(yè)集團進行統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)，財務(wù)調(diào)控功能弱化；

（2）母公司難以及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和存在的問題;（3）母公司不能有效約束經(jīng)營者，從而出現(xiàn)子公司“內(nèi)部控制人”問題，子公司各自為政、損害集團整體利益，并最終影響企業(yè)集團財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。3.混合制

實踐中采用更多的是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的混合制財務(wù)管理模式。此模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收、分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。混合制綜合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，既能發(fā)揮集團母公司的財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于集團整體財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

混合制財務(wù)管理模式可進一步分為: 集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。前者主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點，不僅有利于母公司對子公司實施有效的控制，而且還能部分的避免由于權(quán)力過度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問題。此種財務(wù)管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團；

后者不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點，而且加強了集團內(nèi)部的協(xié)調(diào)，更多適用于發(fā)展已經(jīng)相對成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團

8.5企業(yè)集團財務(wù)管理體制的選擇

總的來說，集權(quán)型財務(wù)管理體制主要適用于企業(yè)集團規(guī)模不大的情況。當(dāng)集團內(nèi)子公司數(shù)量較多、管理幅度過長時，由于母公司管理人員的素質(zhì)和精力有限，分權(quán)型會成為一種必然卻又無奈的選擇。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的混和型財務(wù)管理體制則介于二者之間。1.企業(yè)集團的聯(lián)合方式

企業(yè)集團按其聯(lián)合方式不同可分為:橫向型企業(yè)集團、縱向型企業(yè)集團和混合型企業(yè)集團。

2.企業(yè)集團的發(fā)展階段 最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在不同發(fā)展階段，企業(yè)集團的財務(wù)管理體制存在很大的權(quán)變性。

3.企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計和總規(guī)劃，大致可以分為擴張型、穩(wěn)步發(fā)展型和防御型三種。

4.企業(yè)集團的管理文化

管理文化的不同對企業(yè)集團的財務(wù)管理模式也有影響。5.其他因素

除了上面的幾個因素之外，集

團的組織結(jié)構(gòu)、控股公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、技術(shù)要求、集團所面臨市場競爭的狀況、企業(yè)集團的地理分布、產(chǎn)品種類、生產(chǎn)技術(shù)特點等也是影響集團財務(wù)管理體制選擇的重要因素。8.6企業(yè)集團財務(wù)管理的戰(zhàn)略類型及選擇

從財務(wù)管理基本內(nèi)容的角度看包括: 融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運資金戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等；

從財務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看包括:投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件（如通貨膨脹）之下的財務(wù)戰(zhàn)略等； 從企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營能力的角度看包括: 快速擴張型、穩(wěn)健發(fā)展型和防御收縮型三類。

（二）企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)集團的內(nèi)外部環(huán)境決定了其適用的財務(wù)戰(zhàn)略的類型。不同的經(jīng)濟發(fā)展周期，不同的經(jīng)濟發(fā)展階段，選擇實施的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)不同。

1.財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應(yīng)

在經(jīng)濟復(fù)蘇階段，集團應(yīng)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略

在繁榮初期，企業(yè)集團應(yīng)采取快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略

在繁榮后期，集團應(yīng)采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。

在經(jīng)濟衰退階段，集團應(yīng)停止擴張

2.財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與集團發(fā)展階段相適應(yīng)

初創(chuàng)期、成長期集團宜采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。

穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略比較適合成熟期

企業(yè)集團所選擇采用的財務(wù)戰(zhàn)略自然是防御收縮型了.3.財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟增長方式相適應(yīng)

為尋求更大的發(fā)展，越來越多的企業(yè)由粗放增長轉(zhuǎn)向集約增長。集團財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)適應(yīng)此轉(zhuǎn)變，在以下方面作出調(diào)整: 一要調(diào)整集團財務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項目的投資力度。企業(yè)經(jīng)濟真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎(chǔ)項目的發(fā)展。雖然基礎(chǔ)項目在短期內(nèi)難以帶來較大的財務(wù)利益，但它是經(jīng)濟長期發(fā)展的重要基礎(chǔ)。因此，集團在投資的規(guī)模和方向上，要向基礎(chǔ)項目傾斜，要實現(xiàn)基礎(chǔ)項目相對于經(jīng)濟增長的超前發(fā)展。

二要加大財務(wù)制度創(chuàng)新力度。通過建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)制度，既可以約束企業(yè)集團追求短期數(shù)量增長的行為，又可以強化其進行集約經(jīng)營與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向；通過明晰產(chǎn)權(quán)，可以從集團內(nèi)部抑制掠奪性經(jīng)營的沖動；通過以效益最大化和本金擴大化為目標(biāo)的財務(wù)資源配置，限制高投入、低產(chǎn)出對資源的耗用,以實現(xiàn)企業(yè)集團的集約化、高效率經(jīng)營。