第一篇：任職資格體系與核心員工能力管理

任職資格體系與核心員工能力管理

—— 先進理念+工具方法+成功實踐案例

主辦單位：中國企業培訓網

時間地點：

3月28-29日 深圳

4月11-12日 上海

費用：4200元/人(包括培訓、培訓教材、兩天午餐、以及上下午茶點等費用)

學員對象：高層、中層管理者和人力資源管理專業人士，他們通常擔負著獲取、培養、評價和激勵人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供“先進理念+工具方法+成功實踐案例”。學習成果：

理念先行：概念厘清，理解素質模型/勝任力、任職資格的內涵

方法跟進：掌握任職資格體系的設計方法

學以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應用解決方案

經驗分享：分享國內若干行業領先企業推行實施任職資格體系的經驗與教訓

課程特色：

本課程的特點為“以企業面臨的人才選拔、人才培養、人才激勵的核心問題為導向”，旨在幫助學員如何將任職資格方法成功運用到所在企業的實際環境中去。整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業優秀企業的最佳實踐的同時，實現與本企業實際工作的對接。

課程主題：

任職資格體系究竟可以解決企業的哪些關鍵問題

戰略導向的任職資格體系：戰略地圖——業務地圖——能力地圖

如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養/激勵）

企業任職資格體系推行實施要點，保證任職資格體系執行落地

案例分享：各行業優秀企業任職資格管理的最佳實踐

課程大綱：

一、走出企業人才管理的困境

1、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？

2、某國企為什么給研發技術中心人員建立任職資格體系？

3、某手機企業為什么做中高層管理者的任職資格評估？

3、某民企為什么做營銷人員的任職資格體系？

5、任職資格體系帶給中國企業最大的價值——改變了員工能力評價的理念和方法！

二、任職資格體系設計要點

一）能力模型的介紹

1、崗位包括的不同能力組合——“領導 VS 管理”的二維矩陣

2、什么是全員通用能力

3、什么是專業技能/技術能力

4、什么是領導能力

二）雙重晉升路線設計

1、什么是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優點

舉例：五級雙通道

2、構建戰略、業務導向的任職資格體系

案例：某企業戰略轉型前后任職資格體系的對比

3、管理通道的設計方法

案例：M企業的管理通道

4、專業技術通道的設計方法

案例：J企業的產品開發通道、銷售通道

演練：雙重晉升路線設計演練

三）專業等級評估標準設計（人崗匹配方案設計）

1、從哪些維度去評價員工的專業等級？——專業等級評估標準的構成案例：某企業管理類、研發類專業技能要項

演練：專業等級評價標準要項提煉

2、如何區分員工專業技能的高低？——為什么基于行為的標準是能力評價最可靠的標準？ 案例：專業技能分級標準設計

3、專業技能分級評價標準設計技巧

演練：專業技能分級評價標準設計

4、專業技能權重匹配方案設計

經驗分享與交流：任職資格體系設計常見問題

四）等級評估技巧及操作流程

1、常用專業等級評估方法及優缺點對比

案例：A企業中高層管理者的評估方案介紹

2、專業等級評估流程設計

3、員工如何準備評估材料？

4、經驗分享：評分技巧、評價過程常見問題的處理

5、評委的選拔、培養與管理

案例：某企業任職資格認證評委的管理方案

6、如何提高任職資格認證評價的效率？包括首次認證評價和例行認證評價

三、任職資格體系的典型應用

一）任職資格與薪酬激勵

1、任職資格體系在薪酬激勵中的作用

案例：某手機企業的寬帶薪酬體系為什么無法落地

2、任職資格與薪酬激勵——“職能”薪酬體系設計與優化

3、任職資格與薪酬激勵體系的其他對接模式介紹

二）構建培訓體系與學習地圖

1、中國企業培訓困境——無源之水、跟風

案例：為什么中國企業的培訓效率只有歐美國家的幾分之一

2、將培訓與職業發展結合——“分類別、分層級”的培訓課程體系設計

3、從必備知識到培訓課程清單——培訓課程體系設計技巧

案例：某企業建立任職資格體系前后管理類培訓課程體系對比

4、多樣化的培養措施

案例：某集團公司財務經理的培養

三）人才梯隊建設

1、傳統人才梯隊建設的問題

案例：王石為什么不培養接班人？

2、高潛質人才的評估

3、人才梯隊資源池建設

案例：H公司如何培養PDT經理、市場代表

案例：某大型集團公司財務經理資源池建設

四）核心管理人才的培養

1、從專業技術走向管理——專業技術骨干如何成長為合格的中基層管理者

2、從管理者走向領導者——中層管理者蛻變為領導者需要經歷的七項質變

四、構建任職資格體系建立、推行實施的企業軟環境

1、任職資格體系推行實施所需要的軟環境

經驗分享：某企業成功的任職資格項目運作實踐

經驗分享：某企業半途而廢的任職資格項目

2、雙重晉升通道如何才能夠發揮作用？

3、任職資格應用方案推行實施的先后順序

經驗分享：某企業任職資格應用體系建設

第二篇：任職資格體系與員工能力發展

任職資格體系與員工能力發展

主 講：范金（人力資源管理專家，5年華為工作經歷，歷任戰略產品部經理、總監等職，參與華為工作分析、任職資格體系設計，以及華為核心業務流程IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）的設計與優化）

課程對象：高層、中層管理者和人力資源管理專業人士，他們通常擔負著獲取、培養、評價和激勵人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供“先進理念+工具方法+成功實踐案例”。備注：

1、高級證書申請須同時進行理論考試和提交論文考試，學員在報名參加培訓和認證時請提前準備好論文并隨理論考試試卷一同提交。

2、凡希望參加認證考試之學員，在培訓結束后參加認證考試并合格者，頒發與所參加培訓課程專業領域相同之：“香港培訓認證中心HKTCC國際職業資格認證中心《國際注冊中（高）級人力資源管理（師）》職業資格證書”。（國際認證／全球通行／雇主認可／聯網查詢）。

3、課程結束后10日內將證書快遞寄給學員； 【課程背景】

公司業務發展策略需要在短期內迅速擴充公司業務團隊，但對于員工能力培養缺位，人才關鍵時刻供給滿足不了要求

在公司業務人員數量和運營成本迅速提升的同時，經營業績并沒有得到相應的提升，公司對人才的選拔和認證標準不清晰

員工職業發展路徑沒有打通，員工晉升缺乏合理依據，個人的職位等級和薪酬水平長期無法改善。個人發展空間受到限制，出現人才流失?！菊n程價值】

1、學習構建任職資格標準的方法和認證

2、學習建立人員雙重晉升機制

3、了解如何規范員工培養和選拔以持續提升員工能力并給予合理評價

4、學習建立職業通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進高績效團隊形成

5、樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準不斷牽引員工終生學習、不斷找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

改進，構筑學習型組織，促進企業的可持續發展?！緦W習成果】

理念先行：概念厘清，理解素質模型/勝任力、任職資格的內涵 方法跟進：掌握任職資格體系的基本設計方法

學以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應用解決方案 經驗分享：分享國內若干行業領先企業推行實施任職資格體系的經驗與教訓 【課程特色】

“以企業面臨的人才選拔、人才培養、人才激勵的核心問題為導向”，幫助學員如何將任職資格方法成功運用到所在企業的實際環境中去。整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式，最大限度的實現與企業實際工作的對接?！菊n程主題】

任職資格體系究竟可以解決企業的哪些關鍵問題？

戰略導向的任職資格體系：戰略地圖——業務地圖——能力地圖 如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養/激勵）？ 企業任職資格體系推行實施要點，如何保證任職資格體系執行落地？ 案例分享：各行業優秀企業任職資格管理的最佳實踐！【培訓內容】

一、任職資格的價值典范

1、中國企業面臨的核心人才困境

a)專業技術人才，特別是研發人才的職業發展規劃、專業等級評價，以及薪酬激勵問題如何解決？

b)針對某個目標崗位，如何準備識人、用人，選拔人才？ c)如何快速培養人才？如何培養后備人才梯隊？

2、能力管理的正本清源——厘清素質模型、勝任力、領導力、任職資格等相關概念

對比分析：某IT企業研發人才的素質模型，某企業人力資源管理崗位序列的勝任素質

3、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

討論：華為推行任職資格效果分析

4、企業核心人才管理的整體解決方案

二、任職資格體系設計——構建雙重晉升發展體系 一）職業發展通道設計

1、任職資格體系的組成及各部分關系

2、概念澄清：職位、崗位、能力

案例：某IT企業職位、崗位設置，以及人崗匹配方案

3、職業發展的內涵

討論：職業發展通道應該基于崗位晉升，還是基于能力發展？

4、構建雙重晉升通道的價值 案例：華為的五級雙通道

5、職位類別劃分——建立職業發展通道的基礎

案例：華為等優秀企業的職位類別劃分（IT行業、地產行業、汽車行業等）案例：某企業職位類別劃分、通道設計存在的問題

6、專業技術類職業發展通道的二維模型——專業深度與廣度 討論：人力資源通道設計模型

7、管理類職業發展通道的三維模型——管人、管事、管平臺

8、職業發展通道設計過程演示、案例分享 演練：職業發展通道設計

9、級別、級等的設置規則

10、通道各級別人員數量/比例控制規則 二）任職資格等級標準設計

1、任職資格等級標準的組成（經驗+能力+業績）

討論：為什么用績效考核、業績評價員工的能力水平存在問題？ 討論：任職資格等級標準各組成維度應用方案

2、任職資格等級標準（經驗）的設計方法

3、任職資格等級標準（業績）的設計方法

4、任職資格等級標準（能力——必備知識）的設計方法 案例：HR各專業的必備知識

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

5、任職資格等級標準（能力——專業素質標準）的設計方法——由行為看能力 討論：研發人員、營銷人員、HR人員專業素質要項提煉 案例：素質要項分級評價標準

6、任職資格等級標準（能力——工作技能標準）的設計方法、舉證庫的設計 案例：研發類、管理類、人力資源類工作技能標準 演練：專業技能等級標準設計

三、專業等級評價與薪酬激勵

1、任職資格認證評價的幾種模式、優缺點對比

2、任職資格等級認證流程框架

3、任職資格認證評價小組的構成、專家評委的管理 案例：某汽車公司專家評委管理辦法

4、員工準備材料技巧

案例：某員工準備的認證評價材料

5、評委結構化提問技巧——STAR

6、認證評價結果的管理 案例：認證評價結果

7、任職資格認證評價經驗分享

8、任職資格體系與薪酬體系的對接

a)多種“固定薪酬”結構下，任職資格體系與薪酬體系的對接方案 b)員工定薪與調薪

案例：某IT企業任職資格體系與薪酬體系的對接方案

9、保證雙重晉升通道落地的綜合措施

四、管理者勝任力標準與評估

1、管理類任職資格與領導力的區別與聯系

2、領導力模型的兩種架構——混合式、分層式 案例：某企業管理類任職資格標準模型

3、管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式 案例：某手機公司中高層管理者勝任力評估樣例

4、管理者勝任力評估結果的應用——九宮圖

找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

5、管理者勝任力評估結果的應用——“領導、管理二維圖”

五、人才選拔與培養

1、兩種人才選拔的差異——目標崗位人才選拔、后備人才選拔

2、人才選拔方法經歷的四個階段及發展趨勢

3、人崗匹配

案例：某企業財務經理的選拔

4、后備人才選拔——什么樣的人屬于高潛質人才（HP）人才？

5、人才培養721模型 舉例：人才培養721方案

舉例：基于能力評估的指導方案（IDP：個人發展計劃）討論：為什么學習地圖建設實施效果不理想？

6、基于任職資格體系的培訓課程體系設計

7、人才梯隊建設面面觀、傳統人才梯隊建設的誤區 案例：王石為什么不培養接班人？ 案例：行業中典型的人才梯隊建設

8、人才梯隊建設：資源池模型

案例：某企業基層、中層、高層后備人才梯隊建設 【講師介紹】 范金（Jason Fan）

人力資源管理專家，5年華為工作經歷，歷任戰略產品部經理、總監等職，參與華為工作分析、任職資格體系設計，以及華為核心業務流程IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）的設計與優化。《任職資格與員工能力管理》第一作者。專注于人力資源規劃與人才管理咨詢與培訓服務。

曾主持60多家企業管理咨詢項目，包括員工任職資格、職業發展、領導力評估、后備梯隊的選拔與培養、組織設計等項目。服務的客戶包括TCL集團、玉柴機器、中集集團、OPPO、中國電信、蒙牛集團、中國銀聯、長安鈴木、東軟飛利浦、云天化、長虹置業等。為長安集團、創維集團、伊利集團、上汽集團、宇通集團、中集集團、TCL集團、順豐速運集團、南車時代、創維集團、東軟集團、中國銀聯等數百家企業提供任職資格、員工能力發展、人才管理、員工職業生涯規劃等找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

培訓。

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找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

第三篇：華為的最佳實踐-任職資格體系與核心員工能力管理(范金)

華為的最佳實踐——任職資格體系與核心員工能力管理

【學員對象】：

高層、中層管理者和人力資源管理專業人士，他們通常擔負著獲取、培養、評價和激勵人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供“先進理念+工具方法+成功實踐案例”。學習成果：

? 理念先行：概念厘清，理解素質模型/勝任力、任職資格的內涵

? 方法跟進：掌握任職資格體系的設計方法

? 學以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應用解決方案

? 經驗分享：分享國內若干行業領先企業推行實施任職資格體系的經驗與教訓

課程特色：

本課程的特點為“以企業面臨的人才選拔、人才培養、人才激勵的核心問題為導向”，旨在幫助學員如何將任職資格方法成功運用到所在企業的實際環境中去。整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業優秀企業的最佳實踐的同時，實現與本企業實際工作的對接。

課程主題：

? 任職資格體系究竟可以解決企業的哪些關鍵問題

? 戰略導向的任職資格體系：戰略地圖——業務地圖——能力地圖

? 如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養/激勵）? 企業任職資格體系推行實施要點，保證任職資格體系執行落地

? 案例分享：各行業優秀企業任職資格管理的最佳實踐 課程大綱：

一、走出企業人才管理的困境

1、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？

2、某國企為什么給研發技術中心人員建立任職資格體系？

3、某手機企業為什么做中高層管理者的任職資格評估？

3、某民企為什么做營銷人員的任職資格體系？

5、任職資格體系帶給中國企業最大的價值——改變了員工能力評價的理念和方法！

二、任職資格體系設計要點

一）能力模型的介紹

1、崗位包括的不同能力組合——“領導 VS 管理”的二維矩陣

2、什么是全員通用能力

3、什么是專業技能/技術能力

4、什么是領導能力

二）雙重晉升路線設計

1、什么是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優點

舉例：五級雙通道

2、構建戰略、業務導向的任職資格體系

案例：某企業戰略轉型前后任職資格體系的對比

3、管理通道的設計方法

案例：M企業的管理通道

4、專業技術通道的設計方法

案例：J企業的產品開發通道、銷售通道

演練：雙重晉升路線設計演練

三）專業等級評估標準設計（人崗匹配方案設計）

1、從哪些維度去評價員工的專業等級？——專業等級評估標準的構成案例：某企業管理類、研發類專業技能要項 演練：專業等級評價標準要項提煉

2、如何區分員工專業技能的高低？——為什么基于行為的標準是能力評價最可靠的標準？案例：專業技能分級標準設計

3、專業技能分級評價標準設計技巧

演練：專業技能分級評價標準設計

4、專業技能權重匹配方案設計

經驗分享與交流：任職資格體系設計常見問題

四）等級評估技巧及操作流程

1、常用專業等級評估方法及優缺點對比

案例：A企業中高層管理者的評估方案介紹

2、專業等級評估流程設計

3、員工如何準備評估材料？

4、經驗分享：評分技巧、評價過程常見問題的處理

5、評委的選拔、培養與管理

案例：某企業任職資格認證評委的管理方案

6、如何提高任職資格認證評價的效率？包括首次認證評價和例行認證評價

三、任職資格體系的典型應用

一）任職資格與薪酬激勵

1、任職資格體系在薪酬激勵中的作用

案例：某手機企業的寬帶薪酬體系為什么無法落地

2、任職資格與薪酬激勵——“職能”薪酬體系設計與優化

3、任職資格與薪酬激勵體系的其他對接模式介紹

二）構建培訓體系與學習地圖

1、中國企業培訓困境——無源之水、跟風

案例：為什么中國企業的培訓效率只有歐美國家的幾分之一

2、將培訓與職業發展結合——“分類別、分層級”的培訓課程體系設計

3、從必備知識到培訓課程清單——培訓課程體系設計技巧

案例：某企業建立任職資格體系前后管理類培訓課程體系對比

4、多樣化的培養措施

案例：某集團公司財務經理的培養

三）人才梯隊建設

1、傳統人才梯隊建設的問題

案例：王石為什么不培養接班人？

2、高潛質人才的評估

3、人才梯隊資源池建設

案例：H公司如何培養PDT經理、市場代表

案例：某大型集團公司財務經理資源池建設

四）核心管理人才的培養

1、從專業技術走向管理——專業技術骨干如何成長為合格的中基層管理者

2、從管理者走向領導者——中層管理者蛻變為領導者需要經歷的七項質變

四、構建任職資格體系建立、推行實施的企業軟環境

1、任職資格體系推行實施所需要的軟環境

經驗分享：某企業成功的任職資格項目運作實踐

經驗分享：某企業半途而廢的任職資格項目

2、雙重晉升通道如何才能夠發揮作用？

3、任職資格應用方案推行實施的先后順序

經驗分享：某企業任職資格應用體系建設

范金（Jason Fan）

5年華為工作經歷，現任深圳市生命力教育發展有限公司人才管理首席專家，專注于組織變革與人力資源管理咨詢，《任職資格與員工能力管理》第一作者。

曾主持60多家企業管理咨詢項目，包括員工任職資格、職業發展、領導力評估、后備梯隊的選拔與培養、組織設計等項目。服務的客戶包括TCL集團、玉柴機器、中集集團、OPPO、中國電信、蒙牛集團、中國銀聯、長安鈴木、東軟飛利浦、云天化、長虹置業等。

為長安集團、創維集團、伊利集團、上汽集團、宇通集團、中集集團、TCL集團等數百家企業提供任職資格、員工能力發展、人才管理、員工職業生涯規劃等培訓。

第四篇：任職資格體系與員工能力發展-范金

www.tmdps.cn

任職資格體系與員工能力發展

時間地點：2016年4月15-16日 上海 2016年5月14-15日 深圳

費

用：4200元/人(包括培訓、培訓教材、兩天午餐、以及上下午茶點等費用)課程對象：高層、中層管理者和人力資源管理專業人士，他們通常擔負著獲取、培養、評價和激勵人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供“先進理念+工具方法+成功實踐案例”。

課程背景：

? 公司業務發展策略需要在短期內迅速擴充公司業務團隊，但對于員工能力培養缺位，人才關鍵時刻供給滿足不了要求

? 在公司業務人員數量和運營成本迅速提升的同時，經營業績并沒有得到相應的提升，公司對人才的選拔和認證標準不清晰

? 員工職業發展路徑沒有打通，員工晉升缺乏合理依據，個人的職位等級和薪酬水平長期無法改善。個人發展空間受到限制，出現人才流失。

課程目標：

1、學習構建任職資格標準的方法和認證

2、學習建立人員雙重晉升機制

3、了解如何規范員工培養和選拔以持續提升員工能力并給予合理評價

4、學習建立職業通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進高績效團隊形成

5、樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準不斷牽引員工終生學習、不斷改進，構筑學習型組織，促進企業的可持續發展。

學習成果：

理念先行：概念厘清，理解素質模型/勝任力、任職資格的內涵 方法跟進：掌握任職資格體系的基本設計方法

學以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應用解決方案

經驗分享：分享國內若干行業領先企業推行實施任職資格體系的經驗與教訓

課程特色：

“以企業面臨的人才選拔、人才培養、人才激勵的核心問題為導向”，幫助學員如何將任職資格方法成功運用到所在企業的實際環境中去。整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式，最大限度的實現與企業實際工作的對接。

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課程主題：

任職資格體系究竟可以解決企業的哪些關鍵問題？

戰略導向的任職資格體系：戰略地圖——業務地圖——能力地圖

如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養/激勵）？ 企業任職資格體系推行實施要點，如何保證任職資格體系執行落地？ 案例分享：各行業優秀企業任職資格管理的最佳實踐！

課程大綱：

一、任職資格的價值典范

1、中國企業面臨的核心人才困境

a)專業技術人才，特別是研發人才的職業發展規劃、專業等級評價，以及薪酬激勵問題如何解決？

b)針對某個目標崗位，如何準備識人、用人，選拔人才？ c)如何快速培養人才？如何培養后備人才梯隊？

2、能力管理的正本清源——厘清素質模型、勝任力、領導力、任職資格等相關概念 對比分析：某IT企業研發人才的素質模型，某企業人力資源管理崗位序列的勝任素質

3、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？ 討論：華為推行任職資格效果分析

4、企業核心人才管理的整體解決方案

二、任職資格體系設計——構建雙重晉升發展體系

一）職業發展通道設計

1、任職資格體系的組成及各部分關系

2、概念澄清：職位、崗位、能力

案例：某IT企業職位、崗位設置，以及人崗匹配方案

3、職業發展的內涵

討論：職業發展通道應該基于崗位晉升，還是基于能力發展？

4、構建雙重晉升通道的價值 案例：華為的五級雙通道

5、職位類別劃分——建立職業發展通道的基礎

案例：華為等優秀企業的職位類別劃分（IT行業、地產行業、汽車行業等）案例：某企業職位類別劃分、通道設計存在的問題

6、專業技術類職業發展通道的二維模型——專業深度與廣度 討論：人力資源通道設計模型

7、管理類職業發展通道的三維模型——管人、管事、管平臺

8、職業發展通道設計過程演示、案例分享 演練：職業發展通道設計

9、級別、級等的設置規則

10、通道各級別人員數量/比例控制規則

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二）任職資格等級標準設計

1、任職資格等級標準的組成（經驗+能力+業績）

討論：為什么用績效考核、業績評價員工的能力水平存在問題？ 討論：任職資格等級標準各組成維度應用方案

2、任職資格等級標準（經驗）的設計方法

3、任職資格等級標準（業績）的設計方法

4、任職資格等級標準（能力——必備知識）的設計方法 案例：HR各專業的必備知識

5、任職資格等級標準（能力——專業素質標準）的設計方法——由行為看能力 討論：研發人員、營銷人員、HR人員專業素質要項提煉 案例：素質要項分級評價標準

6、任職資格等級標準（能力——工作技能標準）的設計方法、舉證庫的設計 案例：研發類、管理類、人力資源類工作技能標準 演練：專業技能等級標準設計

三、專業等級評價與薪酬激勵

1、任職資格認證評價的幾種模式、優缺點對比

2、任職資格等級認證流程框架

3、任職資格認證評價小組的構成、專家評委的管理 案例：某汽車公司專家評委管理辦法

4、員工準備材料技巧

案例：某員工準備的認證評價材料

5、評委結構化提問技巧——STAR

6、認證評價結果的管理 案例：認證評價結果

7、任職資格認證評價經驗分享

8、任職資格體系與薪酬體系的對接

a)多種“固定薪酬”結構下，任職資格體系與薪酬體系的對接方案 b)員工定薪與調薪

案例：某IT企業任職資格體系與薪酬體系的對接方案

9、保證雙重晉升通道落地的綜合措施

四、管理者勝任力標準與評估

1、管理類任職資格與領導力的區別與聯系

2、領導力模型的兩種架構——混合式、分層式 案例：某企業管理類任職資格標準模型

3、管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式

案例：某手機公司中高層管理者勝任力評估樣例

4、管理者勝任力評估結果的應用——九宮圖

5、管理者勝任力評估結果的應用——“領導、管理二維圖”

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五、人才選拔與培養

1、兩種人才選拔的差異——目標崗位人才選拔、后備人才選拔

2、人才選拔方法經歷的四個階段及發展趨勢

3、人崗匹配

案例：某企業財務經理的選拔

4、后備人才選拔——什么樣的人屬于高潛質人才（HP）人才？

5、人才培養721模型 舉例：人才培養721方案

舉例：基于能力評估的指導方案（IDP：個人發展計劃）討論：為什么學習地圖建設實施效果不理想？

6、基于任職資格體系的培訓課程體系設計

7、人才梯隊建設面面觀、傳統人才梯隊建設的誤區 案例：王石為什么不培養接班人？ 案例：行業中典型的人才梯隊建設

8、人才梯隊建設：資源池模型

案例：某企業基層、中層、高層后備人才梯隊建設

培訓講師：范金（Jason Fan）

人力資源管理專家，5年華為工作經歷，歷任戰略產品部經理、總監等職，參與華為工作分析、任職資格體系設計，以及華為核心業務流程IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）的設計與優化?！度温氋Y格與員工能力管理》第一作者。專注于人力資源規劃與人才管理咨詢與培訓服務。

曾主持60多家企業管理咨詢項目，包括員工任職資格、職業發展、領導力評估、后備梯隊的選拔與培養、組織設計等項目。服務的客戶包括TCL集團、玉柴機器、中集集團、OPPO、中國電信、蒙牛集團、中國銀聯、長安鈴木、東軟飛利浦、云天化、長虹置業等。為長安集團、創維集團、伊利集團、上汽集團、宇通集團、中集集團、TCL集團、順豐速運集團、南車時代、創維集團、東軟集團、中國銀聯等數百家企業提供任職資格、員工能力發展、人才管理、員工職業生涯規劃等培訓。

第五篇：員工培訓管理及資格認證體系

一、資格認證

凡進入我公司員工，無論此前有無相應從業經驗，通過試用期后，一律進行資格評審和認證，通過認證后，方可定級，按級別規定享受相應得薪酬及待遇，資格認證流程如下：

具體方案及執行辦法如下：

二、員工培訓

附件：績效考核指南

所有教職員工必須嚴格遵守《日常工作規定》以及《人事服務管理體系》中有關請假的相關條款。

績效考核包括季度考核和考核兩種形式。

季度考核期內每月表現除按《獎懲處罰條例》進行褒獎或處罰外，也作為季度考核的基本依據。季度考核分為A、B、C、D四個等級，所占比例分別為20%、30%、40%、10%，依次代表所從事崗位的匹配程度：杰出、優良、合格、不勝任，每季度會根據考核結果，按《獎懲處罰條例》進行獎懲；

績效考核以年內季度考核為基礎，并參考特殊績效成績，綜

合得出?？己朔譃锳、B、C、D四個等級，所占比例分別為20%、30%、40%、10%，依次代表所從事崗位的匹配程度：杰出、優良、合格、不勝任，每年會根據考核結果，并作為年終獎發放的依據；

季度績效考核指標（滿分100分）如下：

初級教師：

1、完成各級學員授課率，1-4級占課程總量的80%，5-6級占

20%；（權重40%）

2、家長有效投訴或表揚次數；（權重20%）

3、出勤率/請假次數；（權重20%）

4、季度內每月表現情況/主管評價；（權重20%）

中級教師：

1、完成各級學員授課率，1-4級占課程總量的20%，5-6級占

60%，7-8級占20%；（權重30%）

2、家長有效投訴或表揚次數；（權重20%）

3、出勤率/請假次數；（權重20%）

4、初級教師培養及自身能力提升；（權重10%）

5、季度內每月表現情況/主管評價；（權重20%）

高級教師：

1、完成各級學員授課率，7-8級占課程總量的40%，9-10級占

60%；（權重30%）

2、家長有效投訴或表揚次數；（權重20%）

3、出勤率/請假次數；（權重20%）

4、初、中級教師培養及自身能力提升；（權重10%）

5、季度內每月表現情況/主管評價；（權重20%）

績效考核指標（滿分100分）如下：

1、內季度績效考核情況；（權重40%）

2、所轄學生考級通過情況（數量/質量）；（權重40%）

3、主管評價；（權重20%）

二：培訓課上評判標準：

1、完成培訓講師的授課標準，（權重40%）

2、培訓講師的點評（權重40%）

3、有無缺席與遲到（權重20%）