第一篇：邵寧在中央企業管理創新暨全面風險管理經驗交流會議上的講話

邵寧在中央企業管理創新暨全面風險管理經驗交流會議上的講話

時間：2011-03-29 文章來源：企業改革局

大力提升企業管理現代化水平

建設具有國際競爭力的世界一流企業

——在中央企業管理創新暨全面風險管理經驗交流會議上的講話

國務院國資委副主任 邵寧

（2011年2月28日）

在“十二五”開局之年，在國資委黨委提出培育一批具有國際競爭力的世界一流企業的背景下，召開這次企業管理創新暨全面風險管理經驗交流會，具有重要意義。會議給大家印發了一些非常有價值的典型經驗材料，這些經驗都是中央企業自己創造、實踐的成果，操作性非常好，值得深入地學習和借鑒。這次會議的中心任務，是深入貫徹落實黨的十七屆五中全會精神，總結“十一五”期間國有企業特別是中央企業管理工作取得的進展和成效，交流管理創新及全面風險管理經驗，探討與培育具有國際競爭力的世界一流企業相適應的科學管理體系，研究部署在“十二五”期間推進國有企業管理再上新臺階的具體措施。今天上午和下午，聽了四個典型經驗介紹和麥肯錫專家所作國際化專題講座，感到深受啟發。就今天會議主題，我講三點意見。

一、國有企業管理工作實現了重大轉型和升級，企業的市場適應能力和競爭力顯著提升

經過30余年的改革開放和國內外市場競爭的洗禮，特別是前幾年全球金融風暴的磨煉，國有企業的管理工作已實現了從計劃經濟向市場經濟、從賣方市場向買方市場、從國內競爭到實施“走出去”戰略、從國外管理方法的學習模仿到消化吸收、融合提煉、自我創新的重大轉變。具體表現在這樣幾個方面：一是經營管理理念發生深刻變化。絕大多數企業牢固樹立起市場、效益、質量、成本、品牌、營銷、全球化、以人為本等適應市場經濟要求的理念和社會責任意識。二是極大地豐富、拓展了企業管理的領域。戰略管控、購并整合、流程再造、精益生產、虛擬聯盟、扁平化組織、供應鏈管理等新的管理思想和管理組織已經進入企業管理的視野和范疇。前些年我們還在引進這些概念，現在不少企業已經比較深入地在實踐了。三是越來越多的先進管理方法和手段被廣大企業所應用。企業資源計劃（ERP）、經濟增加值（EVA）、平衡計分卡、六西格瑪、5S管理等國際流行的管理方法和手段都在國有企業得到廣泛應用。四是經營管理人員與職工素質不斷提高。涌現出一批批適應市場競爭的企業家和職業經理人，職工使命感、歸屬感不斷增強。五是“軟實力”培育越來越受到企業重視。通過構建企業文化、建立學習型組織、加強知識管理、推進管理創新、實施名牌戰略、履行社會責任、塑造企業形象等培育企業核心能力，努力保持競爭優勢。

國有企業管理工作的轉變，對國有企業來講意義重大而深遠。國有企業這幾年發展狀態較好，應該說與管理水平的提升有直接關系，管理工作的轉型、升級對促進企業發展起到了重大作用。外部人士可能很難理解，國有企業怎么會在幾年之間突然就變好了？除改革的因素之外，如果深入到企業管理領域就會發現，國有企業一直在學習、在不斷地改善自己的管理水平。所以，國有企業現在狀態好不是偶然的，有著內在的原因。

隨著國有資產監管體制的改革，各級國資委肩負起指導企業管理工作的責任。通過認真履行出資人職責，采取有效監管措施，推動企業加強管理和管理創新，取得顯著成效。追溯改革開放30年的歷史，我國負責企業工作的政府部門一直延續著高度重視指導、推進企業加強管理和管理創新的傳統，從國家經委時期呂東同志、袁寶華同志重視推進企業管理工作一直延續到現在。國資委承擔著國有資產保值增值的責任，從出資人的角度指導、推進企業加強管理和管理創新，以實現國有資產保值增值，應該說利益更加直接、效果更大。近幾年來，各地國資委為推進國有企業管理做了大量工作，國務院國資委著重在以下幾個方面推動中央企業管理升級：

一是充分發揮戰略管理的統領作用，引導企業突出主業，提升核心競爭力。正確定位是企業戰略管理的核心。國務院國資委根據中央企業的資源、能力和比較優勢，分期、分批地明確了企業的主業，嚴格控制非主業投資，這成為企業制訂發展戰略和規劃的基石。戰略管理是企業長遠性、根本性的重大管理，戰略決策失誤會給企業帶來非常嚴重的后果，有些更具有不可逆性，會給企業帶來災難。在突出主業的基礎上，近年來國資委還注重在體制上為有效戰略管理建立制度保障，其中最重要的就是推進規范的董事會建設。董事會最重要的職責是把住企業的戰略方向，到目前為止30家董事會試點企業董事會在企業戰略管理上都傾注了巨大精力，并取得了很好的成效。

同時，國資委也在努力和企業決策層一起研究企業的戰略問題，使國資委對企業的主業管理能夠適應企業發展的需要，中鋁公司的發展戰略調整就是一個典型例子。國資委成立后中鋁公司連續多年經濟效益很好，2008年受外部環境影響成為央企中的虧損大戶。這幾年其他中央企業在發展，中鋁卻在努力脫困。脫困工作第一個方向是徹底改變內部機制，危機實際上對改革是一個機會。企業鶯歌燕舞的時候改革是比較難的，真正陷入困境，職工知道虧損了，自己的飯碗有危險了，企業內部對改革的承受力會明顯增強。中鋁抓住虧損的“機會”，徹底地把內部機制改變了，這對中鋁今后的發展將受益不淺。今天上午中鋁股份羅建川總裁講了這么一句話，過去只有民營企業能做到收入能升能降，現在中鋁公司也做到了。我想中央企業中敢說這句話的可能不太多。第二個方向是戰略轉型。中鋁原先的主業是單一金屬，即鋁的冶煉和加工。中鋁公司的領導認為有問題，與國資委一起研究，到底單一金屬還是多金屬是行業發展的國際趨勢？什么樣的主業配置更符合中鋁的實際及發展的要求？經過多方論證，認為多金屬是方向，于是國資委將中鋁的主業從單一金屬調整為多金屬。這里面還有一個戰略問題，即向下游發展還是向上游發展？往下游發展是深加工，往上游發展是礦產資源。中鋁的領導和國資委一起研究形成共識，我國礦產資源相對不足而控制資源需要很大投資，往上游發展能對國家資源戰略起到支撐作用，也可以更充分地發揮中央企業的規模優勢；如果往下游發展，競爭對手將是一些民營企業，而有些民營企業在深加工做得很好又有成本優勢。于是，中鋁的主業又一次進行了調整，定位為國際化多金屬礦業公司。企業戰略的適時調整優化很重要，如果中鋁的主業還是當時很窄的范圍內，可能現在仍然會很困難。

二是加強內部的整合，提高集團的管控能力，促進資源優化配置。國外企業內部整合問題不是很多，除非在并購之后有整合、融合的問題。但是中央企業中有一批企業是在非常特殊的歷史背景下脫鉤、打捆組建的，這樣形成的集團一方面先有“兒子”后有“老子”，集團管控能力往往比較弱，另一方面內部缺乏協同效應，有時候內部子企業間還是互相競爭的。如何通過內部整合提高集團管控能力，優化資源配置，是許多中央企業面臨的一項任務。

前幾年改革局經過調查研究，總結了中材集團等一些企業的典型經驗。中材集團起初也是典型的“歸大堆”、“裝麻袋”形成的集團，由原國家建材局所屬的工廠、研究機構、貿易公司組成，內部缺乏協同效應。集團領導班子在這個問題上頭腦比較清晰，首先明確企業的核心業務和發展戰略，然后抓住上市這個重要的機會，以上市標準為準繩大力度推進內部整合，收到了非常好的效果。推動內部整合是需要削山頭的，會觸及一些人的既得利益，需要有足夠的推動力。上市往往可以變成這樣的推動力，因為上市可以融資，企業職工會很支持；上市要聘中介機構進入企業，提出專業化的內部重組方案，集團借中介機構提出的要求在內部推起來相對容易一些。通過上市重組組建的中材國際股份很快成為國際一流水泥技術裝備工程公司，到目前已連續三年居國際同行業市場份額第一名。原先中材的子公司都是各自為戰、分散運作，沒有人能做總承包，各自給跨國公司打工。通過上市之前的整合，整合出一個集成能力很強、可以做總承包、做交鑰匙工程的大的承包商，競爭力就變得非常強。去年，中材集團海外銷售收入已經占到全集團的50%以上，而中材國際占到其中的80%以上。中材集團的經驗是前幾年總結的，實際上到現在仍然有借鑒意義，對于內部仍然沒有整合到位的企業來說，仍然有其價值。這幾年央企推動內部整合的成功案例很多，通過整合集團管控能力明顯提升。

三是推動企業建立風險管理體系，促進企業穩健發展。2006年，針對經濟全球化、信息化程度加深，企業面臨的市場環境不確定因素日益增多的形勢，國資委印發了《中央企業全面風險管理指引》。這個文件制訂得比較超前，集成了國內外、包括很多中介機構對風險管理研究的成果，水平是比較高的。這個文件的性質是一個指引，一個指導性文件，并沒有強制約束力，目的是給中央企業一個導向和促進的作用。國資委這些年一直要求中央企業強化風險管理意識，主要領導要重視風險管理和風險防控，企業內部要健全風險管理制度與組織體系，重點加強“三重一大”事項的風險管理。同時，多次舉辦中央企業董事經理人員及職能部門負責人、業務管理骨干的風險管理培訓班，辦班的層次辦到具體操作者，所以前一段的工作推得比較實。金融危機爆發后，很多潛在的風險變成了現

實的風險，使得中央企業更加重視全面風險管理，工作深度和廣度在不斷拓展。這次會上介紹的典型經驗，如寶鋼的經驗，就非常有操作性、非常具體，值得其他企業借鑒學習。

近幾年一些中央企業主動向我委提交全面風險管理年度報告，改革局每年匯總分析后再給企業一個反饋，中央企業中也涌現出不少好的經驗和做法。對編制企業全面風險管理年度報告，我們一直堅持企業自愿原則，不要求企業必須編報。實際情況是企業的積極性還是比較高的，效果還是比較好的。在全面風險管理方面今天有寶鋼的介紹，明天中國五礦還要介紹市場風險量化管理模型，這些很具體的風險控制辦法和風險控制制度體系建設實踐，會給大家很多啟發。

四是通過推進企業信息化，提高現代化管理水平。傳統的管理方式和手段已經不適應當前市場競爭和國際化經營的需要，只有借助于現代的信息技術手段，才可能實現管理的精細化和現代化，對大型企業更是如此。這幾年，許多中央企業實施了大型管理軟件，推進業務流程再造和管理變革，付出了相當大的努力，促使企業在市場反映速度與能力、集中統一管控、降本增效、服務質量水平和用戶滿意度等關鍵績效指標方面都得到了顯著的提升。

今天通過中石油的經驗介紹可以看出一個趨勢，我們以往強調信息化是企業管理的基礎，中石油的信息化確實已經成為企業管理工作的基礎，但同時也是企業經營和研發工作的基礎，信息化有可能改變企業各項工作的基礎和面貌，使企業的經營發展整體上依托于信息系統平臺基礎之上。這對于中央企業來說是一個臺階，一旦躍升到這個臺階之上，不但是企業管理，各項工作效率可能都會有一種飛躍式提高。這種企業整體上的提升會讓那些沒有實現信息化的企業完全沒辦法與之競爭，好像用冷兵器的軍隊遇上了用熱兵器的軍隊。所以，中央企業必須要上這一個臺階，你上不去別人上去了，你的劣勢就不單單是一個企業管理的問題了。

國務院領導同志在有關材料上作出重要批示，充分肯定了中石油十年來信息化建設取得的成績和經驗，并要求國資委進一步加強中央企業信息化建設，提高中央企業的管理水平和競爭能力。國務院領導同志的批示給國資委提出了一個課題，下一步怎么樣學習和推廣的問題，我們正在研究落實。

五是支持企業積極穩妥開展國際化經營，不斷提高國際競爭力。開發國內國際“兩個市場”，利用“兩種資源”，是中央企業持續發展的必然要求，也是中央企業的使命和責任。這幾年中央企業走出去的步伐很大，但國際市場比國內有更多的政治風險、文化風險、匯率風險甚至社會動蕩的風險，如何積極地實施“走出去”戰略，強化風險管控，是國際化經營成敗的關鍵。近年來，根據中央的要求，中央企業積極研究制訂國際化經營戰略，加強國際化專業人才培養，建立健全國際化風險管控體系，海外市場開拓、參與國際分工與合作的深度和廣度日益發展，通過海外并購，尤其是資源的并購，增強了企業乃至國民經濟持續發展的保障能力，不僅中石油、中石化海外并購取得重大成果，中交、水電建設、中國建筑等施工企業海外市場開拓取得重要進展，而且像國家電網公司、華能等企業也在國際化經營方面取得了實效。但總體而言，中央企業還處于“走出去”戰略和國際化經營的初級階段，這個階段的國際化主要看國際上銷售收入達到多少，取得的利潤是多少。中央企業或者說中國企業國際化的道路還很漫長，離真正國際化的目標還比較遠。

除了以上五個方面，中央企業加強和改進各項基礎工作，培養造就與市場競爭和現代化管理相適應的經營管理者隊伍和員工隊伍，以及加強經營管理、培育品牌商譽、開發核心技術、建設企業文化、樹立良好的企業社會形象等方面均取得了很大進展和顯著成效，競爭“軟實力”不斷增強。這幾年中央企業管理水平確實有了很大的提高、很大的變化，這種變化是持續不斷發生的，中央企業管理意識在增強，自身狀態在改善。

二、新的環境和挑戰對加強企業管理工作提出了更高的要求，研究提升世界級管理水平成為國有企業尤其是中央企業一項重要而緊迫的任務

改革、管理和發展是相輔相成、相互促進的關系，加強企業管理，推動管理創新，是促進國有企業改革發展的重要基礎和保障。在“十二五”期間，國有企業將面對更加復雜多變的外部環境和諸多新的挑戰，對企業改革、管理和發展都將產生重大影響。其中，來自日益加深的全球化市場環境、對國有企業履行社會責任更高的要求、轉變經濟發展方式的低碳、環保要求，以及國際競爭、科技發展和信息技術更深更廣的應用等諸多方面的挑戰，將對企業管理產生深刻影響。因此“十二五”期間，管理工作必須進一步加強、改進

和創新，才能適應國有企業改革發展的要求，提高市場競爭力。

就中央企業而言，在去年底召開的中央企業負責人會議上，王勇主任代表國資委黨委提出在“十二五”期間中央企業改革發展的核心目標是做強做優中央企業，培育具有國際競爭力的世界一流企業，為此要實施轉型升級、自主創新、人才強企、國際化經營、和諧發展等“五大戰略”。應該說這個目標是很高的。對于中國企業來說，平著鋪攤子做大是相對容易的，因為我國有一個非常大的國內市場，但是我們向上提升、向高端走并不容易，因此王勇同志提出的這個目標是不容易達到的。用這個目標去衡量，我們有30家企業進入世界500強就不值得我們過于興奮了。而這一目標的提出對中央企業又是非常及時、非常有意義的，因為“十二五”期間的國際國內市場環境將使橫向擴張的余地越來越小。通過實施“五大戰略”，實現這一核心目標要做的工作很多，但是特別需要強調的是，沒有一流的管理就不可能有效地實施“五大戰略”，沒有世界級的管理水平，就不可能造就世界一流的企業。管理是基礎，如果我們不能把企業管理好，要想成為世界一流是不可能的，或者說某個時間進去了，可能過一段時間還得出去。

盡管這些年中央企業在諸多方面都有長足的進步，而且大多數已經成為各自所在行業的國內排頭兵，但是當我們站在全球的視野審視中央企業，就會看到很多差距和不足，除了在規模、裝備水平等硬實力方面，軟實力方面也有明顯的差距。實際上中央企業現在在規模、裝備水平、硬實力方面和一些國外大企業相比，可能差距并不是很大；但是在軟的方面，尤其在管理方面、在信息化方面、在國際化經營能力方面，我們的差距比在硬的方面所顯示出的差距要大得多。就中央企業培育具有國際競爭力的世界一流企業的基礎和條件，以及與世界一流企業的差距，前一段改革局做了專題調研。目前來看，中央企業在經營管理方面與世界一流企業的差距突出表現在以下幾個方面：

第一個差距是國際化經營方面。世界一流企業大多數是國際化指數很高的跨國公司，財富500強中除中國企業之外，大多數企業本國之外的營業收入、利潤、資產和員工要占到一半以上。它們超越國籍而存在，產業鏈和觸角延伸到世界各個角落，在成本最低的地方采購，在融資成本最低的地方融資，在人才最密集的地方研發，具有很強的全球資源配置能力；它們掌控著行業的核心技術、知名品牌和市場網絡，始終占據“微笑曲線”的兩端，具有很強的全球價值創造能力；它們能夠吸引和留住全球頂尖人才，擅長并購整合，產融緊密結合，具有很強的全球資本運作能力。相比而言，中央企業包括進入世界500強的30家企業，離成為真正意義上的全球性跨國公司尚有很大差距。許多中央企業規模很大，但仔細分析一下，很大程度上是由于我國有很大的市場規模，并不一定意味著國際競爭力很強。那些小國進入世界500強的公司，無一例外是全球化的跨國公司，因為它們沒有一個大的國內市場可以依賴。國際化經營能力的差距表現在多個方面：國際化經營人才不足是一個重要方面，真正能用幾種語言去談判的人才匱乏；經營層對國外法律環境尤其職工保護法律不熟悉；對海外員工的聘用主要是當地的工人，經營管理層聘用得還很少。

第二個差距是管理信息化。世界一流的企業都擁有很高的信息化水平，并借助信息化平臺，建立起卓越的運營、管控能力和精細化管理。著名的沃爾瑪低成本供應鏈管理，戴爾的電腦直銷模式，都是借助信息化平臺通過管理創新實現的，其整個商業模式和以前都不一樣了。思科公司的管理信息化已經完全成為國際化經營的基礎性支撐，員工在網上辦公，公司90%的銷售業務在網上完成。臺塑的信息化管理能夠實現數據一次性就源輸入，全球范圍內多次有效使用，十年前就實現了每月一日全球財務結算。信息化水平高低是能否達到世界一流管理水平的重要標志。近幾年，中央企業信息化應用有了很大進步，但與世界一流企業比仍有很大差距，這將影響企業管理現代化水平的進一步提升。

第三個差距是管理創新能力方面。世界一流企業無一例外高度重視管理創新尤其是商業模式的創新和新的管理方法的應用，豐田的精益生產、GE六西格瑪管理、蘋果公司商業模式創新等成為創新者取得并保持競爭優勢的銳利武器。從計劃經濟向市場經濟轉軌以來，企業管理創新取得顯著成效，但與世界一流企業相比，基礎管理與管理創新能力仍然有待提高。比如，制度建設是企業健康穩定運行的基礎，在這方面，臺塑2715項制度從設計、運行到監督、改善，整個流程都實行電腦化管理，管理的信息化和精細化程度令前往學習交流的中央企業負責人由衷感到佩服。臺塑這套東西也是根據臺塑的管理文化，根據王永慶老先生的管理理念，通過信息化的工具實現的。這些需要我們創造性地應用，而不是簡單地學習和模仿。

在重大開創性管理創新成果方面，我們的差距更加明顯，總體上還處于學習、模仿、改善、應用的階段。管理就是生產力，管理創新就是競爭力，而重大開創性的商業模式的創新，可以成為引領競爭優勢的核心競爭力。我國經濟融入全球化的程度越來越深，我國企業與跨國公司在一個平臺上競爭，人家重視管理創新，通過管理創新創造出更為有效的資源整合方式或商業模式，我們這方面的差距也需要改變。這些年國際上企業管理的新成果很豐富，中國人的學習能力非常強，國外創造出來我們馬上引進，但自己的創新還是不夠的。

第四個差距是風險管理方面。世界一流企業往往都有健全的內部控制體系，建有比較完善的風險預警指標系統，備有全套的應急預案，建起統一的風險管理文化，從戰略決策層面到具體業務層面都嚴格執行風險管理流程，利用信息化手段將風險管理固化于業務流程，并與日常經營管理融為一體。如果把風險管理和日常經營管理弄成兩張皮，肯定不會成功。風險管理應該是一種理念和要求，融化在日常管理之中，風險管理和日常經營管理絕對不是兩個東西，應該是一個東西。《全面風險管理指引》發布之后大家很重視，但風險管理不是幾年就可以解決的，它需要逐漸深化，逐漸和日常經營管理融為一體。這幾年世界經濟競爭表明，如果不重視加強風險管理，即使是世界著名企業甚或百年老店，也會由于各種各樣的因素，包括市場的和內部的因素，瞬間被摧毀。

盡管近幾年中央企業在全面加強風險管理方面下了很大功夫，進步很快，但基礎還比較薄弱，還需要進一步鞏固提高。尤其是這幾年中央企業國際化運作、并購日益活躍，使我們面對的風險更大了。例如，利比亞不是商業風險，而屬于政治風險，我們“走出去”不得不考慮這方面的風險。國資委真正提出全面風險管理只有短短四年多時間，目前的工作廣度和深度還遠遠不夠。中央企業要實現王勇主任提出的培育世界一流企業目標，就要從經營管理的角度，從軟的方面逐漸縮小與世界先進水平的差距，特別是在國際化經營、信息化管理方面的差距，這是我們下一步需要非常重視的工作。

三、圍繞提升企業現代化管理水平與國際競爭力，需要著力加強的幾項重點工作

“十二五”期間，我國仍將處于經濟發展的重要戰略機遇期，這也是國有企業進一步做強做優的關鍵時期。但我們也需要清醒地看到，“十二五”期間我國經濟發展的市場環境與“十一五”期間相比將是偏緊的。“十一五”期間尤其是“十五”和“十一五”上半段，我們面對的國際市場是擴張型的市場，而大家分析，這個擴張型的市場在“十二五”期間很難再現了。金融衍生品是此次金融危機的直接原因，美國金融衍生品的壞帳仍需要一個繼續消化的過程，創造金融衍生品是增加需求的因素，消化這些壞帳是減少需求的因素。很多分析認為此次金融危機的深層次原因是美國過度消費的發展模式，危機后不得不進行調整，最近一兩年美國的居民儲蓄率在上升，這意味著居民消費在減少。所以，無論從金融危機的直接導火索還是更深層次原因來分析，未來我們所面對的國際市場與前一個時期相比將是比較緊的。另一方面，國內擴張需求的余地越來越小。經過幾次運用擴張性的政策，包括財政政策和貨幣政策刺激內需，我國基礎設施領域有回報的投資機會越來越少，一些重要終端產品的社會需求已被透支，再進一步擴大內需的難度越來越大，潛力越來越小。所以，無論從國外還是國內來看，“十二五”期間我們所面對的經濟環境肯定偏緊，因此需要及時調整和改變發展方式。

在這樣的環境下，更需要我們抓住機遇，樹立信心，堅持以深化改革為動力，以加強管理和管理創新為基礎，以提升產業層次、提高技術含量為中心，促進企業持續健康發展。就中央企業而言，發展要有新思路，改革要有新突破，管理要上新臺階，要在更大范圍、更廣領域、更高層次上參與國際競爭與全球分工，在這個過程中打造具有國際競爭力的世界一流的企業。這個方向上需要做的工作很多，就企業管理而言，需要重點做好以下幾個方面的工作：

（一）加強企業戰略管理，制定正確發展方向。

企業要對自己所處的外部環境經常進行科學的分析，充分研究市場和競爭對手，研究科技及產業格局的發展變化，在此基礎上制訂并且動態調整優化發展戰略。我們的企業的預見性與國際先進企業比是有差距的，世界一流企業往往能夠洞悉產業發展的趨勢和前景，經審慎研究確定發展戰略及目標之后，就堅持不懈地為之奮斗，即使經理人變更也不會改變。中央企業也有這樣的案例，像新興鑄管集團（即新興際華集團），發展鑄管是九十年代定的，現在回過頭來看，當時進行的戰略轉型是非常正確的。我們幾家專業外貿公司的實業化轉型，軍工企業的民品發展，戰略性因素的把握、掌控非常重要，如果轉不好，風險是非常大的，應該說這方面我們有非常成功的案例。但是也有一些中央企業貿然進入一些不熟悉的產業領域，搞了一些并沒有把握但投資非常大的項目，沒有技術也沒有隊伍，現在非常被動，這樣的教訓也就在我們身邊。所以，中央企業下一步仍然須高度重視戰略管理，防范戰略性風險，促進企業可持續發展。在今后外部環境比較緊的情況下，如果戰略發生了問題，一個重大投資出現失誤，可能就會把一個大集團給拖下去。

（二）進一步推進企業的信息化建設，提升現代化的管理水平。

充分發揮信息技術對提升企業技術能力和管理效率的重要作用，加快企業主要領域的信息系統建設，促進信息技術與經營管理、產品研發、供應鏈優化、戰略聯盟等深度整合。實際上就是把經營管理和發展真正實實在在地放在信息化的平臺上。必須清醒地看到，信息化本身是非常好的事情，但它也有風險，信息化也不是“免費的午餐”。一方面信息化需要很多軟硬件投資，同時又會因為業務流程的再造、組織管理的變革對企業內部的狀態提出要求，而內部的要求達不到、阻力太大，會導致信息化的失敗。中央企業里面有非常成功的典型，也有不太成功的典型。前幾年有些部門對中央企業進行檢查，也反映某些企業信息化方面投入很大，但是效果不夠好，引入的系統與內部的流程和組織系統不匹配，但是調整內部的問題又缺乏足夠的力度和信心。我們要特別學習借鑒中石油“八個堅持”的經驗，堅持總體規劃、項目管理、業務主導、先試點后推廣、系統集中架構、精選服務商、選用成熟的軟件和國際合作，避免走彎路，提高一次成功率。

（三）進一步加強風險管理，增強企業風險管控能力。

隨著國際化經營和全球化競爭的發展，企業面對的經營形勢將更趨嚴峻和復雜，必須從戰略高度重視風險管理工作，建立全面風險管控體系和工作機制，強化全員風險管理意識，建設統一高效的風險管理文化，完善重大決策、投資、購并、財務、購銷、金融衍生品等高風險領域的內控制度和工作流程，健全中央企業重大風險監控機制。對于董事會試點企業，董事會要高度關注企業的風險防控體系建設，這是董事會的職能所在。所有企業都要深入分析經營中面臨的風險因素，制定風險防控的措施和應對預案，實現風險管控目標和管控能力、風險預防和抓住機遇之間的平衡；加強企業日常風險評估工作，切實把風險管理與各項經營管理活動特別是關鍵業務環節緊密結合，探索適合本企業特點的風險量化分析和風險監測預警的技術手段和實現方式，借助信息化促進內控管理的升級，提高風險預警、反應能力和管理水平。在借助信息化加強風險管理方面一些企業有自身的特色，如中石化組織一批熟悉業務、廉潔自律的老職工在信息系統上搞“網上巡視”，抽查跟蹤關鍵業務流程，收到了比較好的效果。國資委將加強對央企風險管理共性問題的研究，在企業自愿基礎上繼續組織做好年度風險管理報告的編報及反饋工作，適時研究出臺進一步指導企業加強風險管理的指導性文件。

（四）積極穩妥推進國際化經營，提高企業全球配置資源的能力。

國際化是做強做優企業極為重要的環節，也是培育具有國際競爭力的世界一流企業繞不過去的一個過程。亞洲企業與歐洲企業不同，可能是文化差異過大，國際化都很難，日本企業實現國際化用了幾十年的時間。為了促進中央企業持續發展，肩負起國家賦予的責任和使命，中央企業應當盡量縮短這一過程。我們對國際化也要有正確的認識，努力做國際化經營的高端，做價值鏈的組織者，而不應該是單純的工廠或賣低附加值的產品，這就要求企業必須具有核心競爭力，包括以一流的研發掌控核心技術，一流的產品做好市場的定位，一流的營銷能力創造國際知名品牌，一流的整合促進資源優化配置，一流的員工隊伍提高顧客的忠誠度，一流的文化建設增強企業的凝聚力。在這些方面，人才是最關鍵的，我們要進一步加強適應國際競爭需要的企業領導力建設，建立具有全球化的戰略思維和寬闊視野的領導班子，培養滿足國際化經營需要的人才隊伍，逐步做到全球配置資本、人才、研發等各類資源。我們既要重視海外并購，加快企業國際化進程，又要注重加強并購專業團隊建設，完善并購工作流程，做好盡職調查審慎決策，增強對并購項目的管理能力。

（五）圍繞做強做優、建設世界一流企業加強對標工作。

通過與國際同行業一流企業對標，能夠為我們找到管理實踐中可以比較的參照系，傳導一種間接的市場競爭機制和壓力，加上配套的考核、管理措施，確實是促進企業改善管理的有效手段。中央企業對標工作前幾年就開始了，榮融主任在任的時候，就號召中央企業每家都要選擇一個同行業國際先進企業進行對標，這項工作近年來取得了非常好的進展和收獲。前幾年很多中央企業發展態勢不錯，但是大家的精神狀態很實際，主要是因為通過對標知道自己的差距，我們和自己的過去比確感到很欣慰，但和世界一流企業比，我們的差距是普遍性的。建設世界一流企業的工作，仍然要從對標開始。我們也在研究建設世界一流企業的工作要不要具體化、程序化？如果要具體化、程序化，可能第一步要做的就是對標，只有和國際先進企業對標，才會知道我們和世界一流企業到底還差多少？

近年來的對標工作對中央企業發展的直接作用是非常大的。大家知道中國移動效益很好，多年利潤水平都排在中央企業前列。一提中國移動就有人說是壟斷，實際上中國移動的內部工作基礎是非常扎實的。中國移動十年來分兩個階段堅持與世界一流對標：第一個階段從2001年開始，與世界同行業綜合指標前4位的企業以平衡計分卡為工具進行對標，結果到2005年大多數指標達到了這些企業的水平；從2006年開始，中國移動提出“從優秀到卓越”的跨越，與世界同行業一流指標對標，結果到去年大多數指標處于世界領先水平。中國移動的實踐說明，實現做強做優中央企業、培育具有國際競爭力的世界一流企業的目標要求，開展對標特別是與世界一流企業對標，是一項重要而有效的舉措。中央企業不僅要與國際先進企業對標，凡是比我們強的，都應該成為我們的學習標桿。中鋁的對標就選擇了民營企業，因為民營企業的成本比中鋁低，在這方面與世界一流企業對沒有意義，和民營企業對反而會比較出自身的差距。中鋁這樣的大公司，放下身段和民營企業對標，結果促進了各項指標的改善。對標不僅要注重硬實力的對比，也要注重對比軟實力，不僅要注意指標的量化比較，而且要比較蘊藏在指標背后的理念、方法、組織流程的差距，通過加強管理或制度創新、技術創新，盡快地縮小、最終達到世界一流水平。

企業是企業管理工作的主體。作為國有資產出資人代表的國資委可以也應當有所作為，但這里有一個準確定位的問題。我們要推動工作，但手不能伸得太長，管得不能太細，要求不能過于具體。國資委的定位應該在推動和服務方面。所謂推動，應該從國資委一系列相關工作，如業績考核、確立主業、審計監督、財務評價等多個角度引導和促進企業加強管理，條件成熟時，也可以組織管理評價，使企業領導人能夠對本企業的管理狀態有一個比較客觀的了解。服務是國資委推進企業管理工作的重點。目前中央企業管理工作有這樣兩個現實的情況，一是中央企業的管理水平總體上與國際先進企業水平還有很大差距，需要我們進一步加強與國際先進企業的學習交流，在這方面國資委可以起到很好的組織作用。目前國資委企業改革局正在組織的，是與臺塑和思科的交流培訓項目。臺塑的培訓項目是王永慶老先生在過世之前和李榮融主任商談確定的，老先生一直有一個愿望，希望臺塑的管理經驗能夠惠及大陸的企業。所以，臺塑完全敞開大門，我們企業的人去學習，他們給我們進行系統培訓，效果是非常好的。中石化的管理水平不錯，還是比較精細的，但第一期去的中石化的同志回來跟我講，到了臺塑，感到“震撼”，發現差距仍然很大。臺塑項目我們將繼續執行下去。第二個項目是國資委、思科、北大光華管理學院共同組織的項目，組織中央企業的高管到思科學習交流，思科內部由各方面的高管出面講課，這使得我們央企的負責同志有機會深入到一個世界一流跨國公司比較深入地進行了解。思科還請了一些非常知名的人士，比如說GE的CEO伊梅爾特先生也請來給我們上課。在這兩個培訓項目基礎上，我們計劃再開拓一些新的培訓領域。隨著中國經濟地位提高，中國企業競爭力增強，尤其是中央企業狀態不斷改善，很多非常優秀的跨國公司非常希望與中央企業高管接觸，建立工作關系，培訓是可以達到這一目的具體方式之一。我們將利用各種各樣的機會創造條件，讓我們的企業更多地了解國外先進企業的經營管理，使我們的企業學得更加深入。

第二個現實情況是，中央企業之間的管理水平參差不齊，有很多企業管理水平很好，或者某一項管理水平很好，但也有一些企業管理水平并不好，包括監事會的同志也跟我們講，某某企業管理水平實在不敢恭維。水平參差不齊就有可能取長補短。我們需要及時總結先進企業的實踐和典型經驗，然后組織交流推廣，發揮典型的示范和引導作用。由于這些經驗都是企業自己創造的，更符合企業的實際，更容易學。在這方面企業改革局是有傳統優勢的，希望改革局發揮優勢，總結中央企業有普遍可推廣價值的經驗，通過企業間橫向交流、學習，使管理水平共同提高到一個新的層次。

加強企業管理是企業永恒的主題，也是企業核心競爭力之所在。今后要進一步發揮國資監管這個大系統的優勢，這次會議就有很多地方國資委主任參加。加強央企之間，央企與地方企業之間的學習交流，推動國有企業管理水平不斷提升，促進國有經濟持續健康發展，實現王勇主任在前一段中央企業負責人會議上提出的做強做優國有企業、培育世界一流企業的目標，讓我們大家共同為這個目標而努力！

第二篇：邵寧在中央企業全面風險管理經驗交流會議上的講話

邵寧在中央企業全面風險管理經驗交流會議上的講話

時間：2009-01-05文章來源：國資委企業改革局

國務院國資委副主任 邵寧

（2008年12月19日）

各位代表，大家上午好！非常歡迎大家參加“中央企業全面風險管理經驗交流會議”。

今年中央企業負責人會議三天前剛剛結束，會議的中心議題是如何應對金融危機背景下日益嚴峻的經濟形勢，做好中央企業的各項工作，保證中央企業能夠度過困難時期，并且有所發展，從而對國民經濟的穩定發展做出我們的貢獻。張德江副總理在會議上作了重要講話，榮融主任作了工作報告。

這次會議對明年中央企業應對經濟環境變化進行了全面的工作部署，其中一項重要工作就是加強全面風險管理。如果說，在兩年前，國資委印發《中央企業全面風險管理指引》時，大家對這項工作的重要性認識還不很清晰的話，那么今天這樣的經濟形勢，就使我們沒有必要再去強調加強風險管理這項工作的重要性了。而且，隨著金融危機影響的深化，經濟形勢的嚴峻化，使我們企業面臨的風險更多，企業自身也更加難以承受風險，所以現在大家都小心翼翼，唯恐出現意外。這種形勢就要求企業更加重視風險管理，而且要求企業有更有效的風險管理辦法。

中央企業的風險管理工作實際上并不是國資委文件下發以后才開始的，有很多中央企業從自身的經驗或者教訓出發，或者從保證企業長期穩定發展的需要出發，很早就開始風險防范相關的制度建設，而且很多企業取得了很好的實踐效果。國資委的推動只不過使這些已經開始這項工作的企業把相關制度搞得更加完善、更加系統，對那些還沒有這方面工作基礎的企業能夠促使他們啟動這項工作。

國資委企業改革局把中央企業前一階段開展全面風險管理的工作情況歸納成五個方面：

第一，一批較早開展全面風險管理工作的企業風險防控能力得到提高。這方面有很多的典型。中化集團在吸取1998年企業危機教訓的基礎上，建立了一種“前中后臺相互制衡”的業務管控體系，應該說實踐效果是非常明顯的。截止到今年10月，主營商品庫存浮虧僅占整體庫存的4.9%，公司逾期應收帳款余額僅占銷售收入的千分之一，期貨業務保持“零損失”。中國神華建立了以風險管理為導向的內部控制體系，完善事前、事中、事后的風險控制機制，公司到現在為止沒有出現重大的投資失敗，公司資產負債率從2004年的64.3%下降至2007年的37.7%，貨款的回收率達到99.9%，目前公司持有的現金余額達600多億元，掌握了應對金融危機的主動權。中廣核集團實施全面風險管理后，僅減少外債利息支付就高達4.5億美元，核電站建設及運行安全水平明顯提高。此外，中石油、中石化、寶鋼等一批較早開展風險管理的企業，風險管理體系都發揮了積極的作用，取得了很好的效果。

第二，風險管理工作逐步得到企業領導高度重視，并且與企業日常經營融為一體。全面風險管理工作在中央企業重視程度日益提高，中國海油成立由總經理擔任組長的風險控制領導小組。中廣核、新興鑄管集團均組成了由董事長擔任的組長集團全面風險管理領導小組。中國五礦新設了由總裁直接管理的風險管理部，將風險管理管理體系列為企業三大核心體系之一。中國外運今年10月份召開全系統“一把手”參加的全面風險管理工作會議，著重強調對信用風險、投資風險、行業風險和業務風險的管控。越來越多的企業已經把風險管理擺在日常經營管理的重要位置，將風險管理文化和理念滲透到企業經營管理的各個環節，這一點是非常重要的。風險管理不應該是在我們的企業管理系統之外再加一個系統，而是應該融合在企業管理的各個環節。或者說一套設計科學、執行有效、體現了風險管理思想的企業管理系統，本身就應該能夠有效地防范風險。

第三，完善公司治理結構，董事會試點企業的董事會在風險管理中發揮了核心的作用。隨著全面風險管理體系建設逐步納入中央企業董事會試點工作之中，試點企業的董事會在風險管理中發揮了核心作用，17家試點企業的董事會基本上都成立了或者明確了負責風險管理的專門委員會。寶鋼的董事會更是做到談決策必談風險，投資項目上董事會決策必須要有相應的風險分析報告。這說明，規范的公司治理結構不僅能為企業的全面風險管理提供組織上的保障，還能從決策環節上防范風險。在這次會議上，新興鑄管集團也將交流這方面的經驗。應該說董事會建設是企業從制度上、治理結構層次上全面防范風險非常有效的組織保證。

第四，一批企業探索出適合本企業情況的風險管理工作機制。一批尚沒有納入董事會試點的企業，也探索出一套適合本企業特點的風險管理工作機制。中遠集團專門設立了總風險官。中國海油專門成立的投資和預算審查委員會，通過投資決策雙向否決制，對“一把手”權力進行約束。中石化股份通過構建《內控手冊》、《內控評價和檢查辦法》等制度體系，逐步形成以內控制度為保障、具有中國石化特色的制度化管理體系。中國五礦將全面預算管理與風險管理相結合，預算以控制風險為目的，實現企業增長、盈利、風險控制的三維平衡。中廣核集團對所屬公司的資產考核指標中風險管理占5%的權重。此外，中國移動法律風險防范體系、中國外運的信用風險管理體系、東風公司的風險評估體系等，都是具有本企業特色的工作機制。

第五，以編制全面風險管理報告為契機，一批企業正在逐步完善全面風險管理體系。今年國資委開展了編報中央企業全面風險管理報告試點工作，試點企業均按要求認真完成。非試點企業也積極參與，中廣核、國投、中國五礦、中國節能、中國南車、中鐵物資等6家企業主動編報了風險管理報告。通過編制全面風險管理報告，企業對自身的主要業務流程和全面風險報告體系建設進行了細致的梳理，針對辨識出的風險，有效制定了風險解決方案，初步建立了有效的全面風險管理體系。

應該說，風險管理是企業自覺的行為，要求企業編制報告本身不是目的，而是手段，是為了使中央企業能夠更好地開展全面風險管理工作，切實提高防范風險能力。2009年我們將繼續鼓勵有條件的企業自愿報送全面風險管理報告，并以此為契機，推動全面風險管理工作在集團內部的落實。

盡管明年防范風險是一項重點工作，盡管這項工作在明年很重要，甚至比今年還要重要，我們也不要求企業必須編制全面風險管理報告并上報。不要求企業必須這么做，主要是擔心一旦某一項工作成為上面硬性要求，在實際操作中就很容易走樣，就變成一種應付上面的形式主義的東西，即使是好事，也會增加企業的負擔。所以，在試點之后，我們向大家推薦這種方式，企業可以在風險管理方面做一種性的體檢。向大家推薦這種方法，但是不作硬性的要求，大家覺得這種方法好，企業可以自己選擇按照這種方式做風險管理的體檢。

正因為中央企業內部實際上已經有了相當豐富的推進全面風險管理的實踐經驗，我們就有可能通過企業之間的交流借鑒，更直接、更具體、更生動地推動這項工作，所以就開了一個實踐性、操作性比較強的經驗交流會議。

這次經驗交流會議的發言人大多數是第一線實際工作的推動者和操作者，他們可以更準確地向各位介紹他們所做的工作，回答大家所提出的問題。同時，我們還請了一批有實踐經驗的中介機構的專家，我想他們的分析歸納也會給大家以啟發。希望大家能夠有所收獲。

謝謝大家！

第三篇：2012全國企業管理創新大會--國務院國資委副主任邵寧講話

以信息化建設為平臺

全面提升企業現代化管理水平

——在2012年全國企業管理創新大會上的講話

國務院國資委副主任 邵 寧

（2012年3月24日）

女士們、先生們：

大家上午好！

首先我代表國務院國資委對2012年全國管理創新大會的召開表示熱烈祝賀！全國管理創新大會已連續舉辦了十屆，我們高興地看到，越來越多的企業家和經營管理者相聚一堂，分享管理成果，交流實踐經驗，啟迪管理創新的思路，這將有助于提升企業現代化管理水平，促進企業加快轉變發展方式，增強我國企業國際競爭力。

當前，以互聯網為代表的信息技術飛速發展，進一步加速了經濟全球化的進程，這使得傳統管理方式和手段無法或難以適應企業全球市場競爭和國際化經營的需要。這屆會議以“互聯網時代的管理變革”為主題，反映了企業管理的時代特征，反映了大家對信息化引發管理變革的共識與期待。

就中央企業而言，經過30余年的改革開放和國內外市場競爭的洗禮，特別是07-09年全球金融危機的磨練，在諸多方面都有了長足進步。但是，站在全球的視野審視中央企業，我們會發現，中央企業在規模、裝備、技術等硬實力方面和國外先進企業的差距已不是很大，但是在軟的方面，尤其在管理方面，我們的差距比在硬的方面所顯示出的差距要大得多。特別是一些企業基礎管理薄弱、管理方面長期存

在的一些突出問題得不到有效解決，已經成為嚴重制約企業做強做優、科學健康發展的瓶頸。2012年是“十二五”時期承前啟后的重要一年，也是進一步做強做優的關鍵時期。與去年相比，今年我們面對的世界經濟形勢更趨嚴峻復雜，外部市場萎縮，國內經濟增長下行壓力很大，經濟運行仍將面臨許多挑戰。在全球化、信息化的背景下，中央企業與國內其他企業一樣要抓住改革發展重要戰略機遇期，進一步加強管理和管理創新，促進企業更好地實現可持續發展。

一、進一步加強對標管理，挖掘潛力，突破發展瓶頸。在全球化背景下，做強做優企業，首先應從對標開始。通過與國內外同行業一流企業對標，能夠發現企業存在的突出問題和薄弱環節，找準管理短板和瓶頸問題，加上配套的考核、管理措施，可以有效促進企業管理的改善。前幾年，不少中央企業通過開展對標取得顯著成效。如中國移動通過十余年堅持與同行業世界一流對標，全面提升了企業管理水平；金融危機時期面臨嚴重虧損的中鋁公司，積極與民營企業進行全面對標，找到了差距和不足，進而制定措施，認真整改，2010年實現了整體盈利。加強對標學習是企業提升管理水平、逐步實現世界一流的重要途徑。企業應當抱有這樣的態度：凡是比我們強的，都應該成為學習的標桿。對標不僅要注重硬實力的對比，更要注重對比軟實力；不僅要注意指標的量化比較，更要比較蘊藏在指標背后的理念、方法、組織流程等的差距。要把標桿作為管理實踐中的參照系，通過對標傳導市場競爭的壓力，促進企業發現短板、消除瓶頸，持續提高經營績效。

二、進一步強化基礎管理，苦練內功，夯實發展基礎。基礎管理是企業各項經營管理活動的共性內容和重要支撐，是企業的基本功，也是衡量企業管理水平的重要標志。沒有扎實有效的基礎管理，企業的各項管理不僅難于規范，也很容易流于形式。我們大多數企業并不缺制度，缺的是嚴格高效的執行。從嚴治企強調企業內部要形成紀律嚴明、政令暢通、管理有序、協調高效的運轉機制，體現了管理的科學性的特征，也是企業管理最基本的要求。與世界一流企業相比，中央企業在基礎管理方面還有很大的提升空間，必須苦練內功，固本培元，不斷增強企業內在素質，夯實發展基礎。

三、進一步深化改革、調整結構，為提升管理提供動力保障和良好基礎。

一流的管理是建立在先進科學的機制之上的，沒有先進的經營機制，就不可能有一流的管理。深化改革和加強管理是有機結合、相輔相成的，企業改革的主要對象，往往是那些不適應市場經濟要求，有礙經濟發展的傳統觀念和管理制度，改革的成果又最終體現在建立一系列新的管理制度上。因此，深化改革是企業活力的源泉，是加強管理的體制保障和環境基礎。而強化管理，可以保證轉換經營機制順利進行，使改革的成果得以鞏固和發展。在這次全國企業管理現代化成果中，中國中化集團拓展并整合事業領域，成功實現向產業服務型跨國企業集團轉型；中糧集團有限公司主動向產業鏈上下游延伸、貫通，徹底改變產業鏈各環節小而散面貌，實現業務的一體化整合案例等，都是深化改革調整，整合資源推動企業轉型升級的典型。

四、進一步健全風險體系，消除隱患，防范經營風險。風險管理的本質就是“安而不忘危，治而不忘亂”。近年來，在國資委的高度重視和推動下，中央企業風險管理水平有了明顯的提升，但與世界一流企業相比，在風險管理思想觀念、方式方法、體系建設、信息化和人才隊伍等方面還存在一定差距。當前國際國內形勢非常復雜，新情況、新問題、新矛盾不斷出現，復雜的經濟形勢必然給企業帶來巨大的經營風險，必須要有高度的風險意識，進一步加強對未來中長期所面臨風險的全局性、趨勢性研判，準確定位風險管理工作的方向和重點，認真梳理經營管理活動中的薄弱環節和潛在風險點，及時消除可能造成的重大隱患，抓住重點，突出創新，實現風險管理的整體提升。

五、進一步加快信息化建設，提升管理現代化水平。信息技術的應用已滲透到企業價值鏈的各個環節，不僅成為企業活動中必不可少的要素，而且成為提升企業管理、實現管理現代化的有效平臺。以信息化提升工業化，以工業化推動信息化，走新型工業化道路，是企業做強做優的必由之路。中國石油天然氣集團公司通過信息技術帶動傳統產業發展，實現了企業信息化從獨立分散向集中統一的跨越式轉變，使信息化成為企業經營、研發和管理工作的基礎；中航工業西安飛行自動控制研究所協同推進信息化建設與流程再造、組織變革、管理方法變革、供應鏈管理，使信息化滲透到管理運營各個環節，這些經驗都非常值得大家借鑒。企業尤其是中央企業要以深度融合和深化應用為重點，以確保信息安全為保障，全面提高信息化水平，要高度重視信息技術對提升企業技術能力和管理效率的重要作用，充分利用

信息化手段實現企業管理和各項工作效率的飛躍式提升，改變企業各項工作的基礎和面貌，使企業管理活動達到當今世界一流現代化發展水平。

女士們，先生們，2012年，是中國經濟和企業實現轉型發展的重要時期，昨天，國務院國資委召開了動員會，在中央企業全面啟動了管理提升活動，力爭用2年時間，通過全面開展管理提升活動，加快推進中央企業管理方式由粗放型向集約化、精細化轉變，為做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業奠定堅實的管理基礎。這項工作也希望大家給予支持和關注。

最后，祝本次會議取得圓滿成功，祝各位在這次會議上有所收獲！謝謝大家。

第四篇：在集團企業管理會議上的講話

在集團企業管理會議上的講話

自從接任公司董事長以來，我一直在苦苦思考企業的戰略、人才與文化。企業越大越依賴文化，因為文化是最高效的協同，影響管控與活力的微妙平衡。價值觀是共識的基礎，企業文化的核心就是培養共同的價值觀。

前不久，公司開展了高級管理人員培訓班，邀請曾經在華為工作過的老師授課，不少參加過培訓的同志說收獲很大，特別是對于價值觀的養成有著非常好的促進作用。我們已歸納出了Running（奔跑），Credibility（誠信）,Safety（安全）,Efficiency（高效）,Transparency（透明）五大核心價值理念（CSET是中遠海運能源的簡稱），這些絕不能只停留在口號上。

讓奔跑者有動力有盼頭

近期，我們改變過去論資排輩的做法，以考核的方式從嚴從緊選拔了一批主管，雖然不敢說百分之百完美，但在廣大年輕員工中反響強烈，紛紛表示要正視不足、努力提升，爭取下次機會，形成了滿滿的正能量。不少沒選拔上主管的同志又報名參加公司的英語演講比賽，我們要關注這些追求進步的年輕人，努力為他們創造展示風采、提升能力的平臺。

我們以人崗相適、人事相宜為原則，調整了一批干部，一部分專員走上了實職崗位，一部分實職崗位調整為專員，實現了干部能上能下。每一個人我都跟他們談過，他們都表示理解、認同公司目前的這種用人文化。不能想象這種做法在前些年能夠這么平穩順利。

任正非曾經講過：沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，自古英雄多磨難。我們的這些做法，就是響應集團董事長、黨組書記許立榮提出的學習華為文化的具體實踐，要長期堅持下去，激勵卓越的員工在超車道奮勇領跑，激勵優秀的員工在快車道加速奔跑，構筑人才管理核心競爭力。

誠信乃寶貴的無形資產

目前，國內外絕大多數企業均將誠信作為核心價值觀。GE的價值觀里重要的一條是誠信，堅持“你要誠信，我們也對你誠信，我們也相信你誠信”。我曾在GE學習過一段時間，對其印象非常深刻。

2016年中秋節，阿里巴巴內部四位資深程序設計人員，因為“抖機靈”寫代碼去內網刷了124盒月餅，當天晚上被馬云“忍痛”開除，理由就是違反了阿里巴巴誠信的價值觀，成為哄動一時的企業文化大事件。

航運業的本質就是服務，作為公司層面，從大的方面來說，安全優質地將貨物送達事關我們的誠信，我們必須認真對待每一載貨物、每一起貨運質量事件；從小的方面來說，我們對客戶的各種承諾一經做出，哪怕是飯桌上的一句話，必須想方設法予以完成，這也是我為什么每次出訪回來一定要盯著每一件事的重要原因。

作為個人層面，我們要以當老實人，說老實話，辦老實事為榮，做到領導在與不在一個樣，切不可“開燈”做樣子；以信守承諾在規定時間內完成各項任務為榮，做羅文式的員工，“將信送給加西亞”；以自覺遵守公司各項紀律規矩為榮，絕不要鉆空子。

高效是驗證企業競爭力的標準

曾幾何時，低效、僵化、粗放幾乎成為國有企業的代名詞。近些年雖然有所好轉，但是我們應該看到與優秀民營企業比，我們的確存在先天上的不足。具體到我們公司，重點要在三個方面下功夫。

首先是決策的效率。集團高度重視直屬企業規范董事會建設，旨在減少決策鏈條、提高決策效率，“讓聽得見炮火和聞得見硝煙的人參與決策”，我們要以此為契機，進一步改進決策流程、提高決策能力，確保公司方向正確、響應及時，適應快速變化的市場。

其次是運營的效率。剛才幾個部門的材料中，用大量的數據分析了運營的質量，如非營運天控制、載重量利用率提升、三項成本管控、財務成本壓降等，都有改進的空間，需要大家拿出繡花般的功夫。

再次是管理的效率。職能部門注重部門目標而不是企業整體目標的現象一定程度存在，形式主義、官僚主義一定程度存在，制度、流程不是完全合理，這些都需要不斷進行整改。

透明既是管理自信也是倒逼

相比誠信、高效而言，大家對透明的認識可能就沒有那么統一，甚至可以說受習慣性做法影響比較大。比如說，發生一些事件以后，對主管機關怎么報，對大油公司怎么報，對集團怎么報，我們習慣于搞個內外有別。具體到總管、主管、船舶，我想他們可能也會效仿，久而久之，自然而然形成了一種捂著、蓋著的文化，結果就是一些經驗教訓沒有在船隊中及時分享。

合規不能是“上市合規”逼著才合規。生產經營要依法合規，邊邊角角都要經得起查。我們既然提出了“四個全球領先”的戰略目標，就一定要有與之相適應的企業文化。因為以前沒有特別明確地提出過這方面要求，所以認識、做法上存在一些混亂的地方也是可以理解的，我希望從今以后大家能夠統一這方面的認識，不要怕受罰、怕擔責而故意不報，不僅是安全部門，經營部門和管理部門都要倡導這種透明文化，并以此倒逼我們的管理提升，成為名符其實的行業老大。

阿里巴巴新任董事局主席張勇曾經說過：“價值觀不是用來掛在墻上的，是不知不覺融入思考和行為之中的。”?價值觀離不開公司管理層的示范引領、積極推動，更離不開全體員工的認同實踐，我希望全體員工能夠自覺將公司的價值觀融入思考和行為之中，同頻共振，成就事業。也希望組織人事部門借鑒華為和阿里巴巴的經驗，對績效和價值觀一并進行考核。

第五篇：在縣檢察院全面從嚴治黨暨黨風廉政建設會議上的講話

在縣檢察院全面從嚴治黨暨黨風廉政建設會議上的講話

同志們：

今天，我院召開全面從嚴治黨暨黨風廉政建設工作會議，主要任務是落實上級要求，以XXXX為鏡鑒，深刻汲取教訓和警示，自覺做到敬畏黨紀、敬畏國法、敬畏權力，積極推進縣檢察院全面從嚴治黨治檢，努力營造風清氣正的良好政治生態。下面，我講幾點意見，與同志們共勉。

一、深刻把握全面從嚴治黨新部署新要求，切實增強全面從嚴治黨治檢的政治自覺、法治自覺、檢察自覺

近年來，我院堅持把黨風廉政建設工作納入檢察工作全局，深入推進全面從嚴治黨治檢，隊伍建設總體形勢向上向好，檢察工作取得了明顯成效。同時，市院黨組在去年巡察反饋時，也指出了我院存在“XXXX”“XXXX”等問題。這充分說明，全面從嚴治黨治檢永遠在路上，黨風廉政建設也永遠在路上，從嚴治黨治檢必須常抓不懈，嚴管厚愛必須貫穿始終，我們對此絕不可掉以輕心、松懈麻痹。

（一）深刻認識黨中央和習近平總書記堅定不移推進黨風廉政建設和反腐敗工作的堅強決心。

黨的十八大以來，習近平總書記高度重視黨風廉政建設和反腐敗斗爭，強調黨要管黨、從嚴治黨，充分彰顯了以習近平同志為核心的黨中央抓黨風廉政建設和反腐敗工作的堅強決心。1月18日，習近平總書記在十九屆中央紀委六次全會上指出，要總結運用黨的百年奮斗歷史經驗，堅持黨中央集中統一領導，堅持黨要管黨、全面從嚴治黨，堅持以黨的政治建設為統領，堅持嚴的主基調不動搖，堅持發揚釘釘子精神加強作風建設，堅持以零容忍態度懲治腐敗，堅持糾正一切損害群眾利益的腐敗和不正之風，堅持抓住“關鍵少數”以上率下，堅持完善黨和國家監督制度，以偉大自我革命引領偉大社會革命，堅持不懈把全面從嚴治黨向縱深推進。我們要切實增強“四個意識”“四個自信”和“兩個維護”的政治自覺、法治自覺和檢察自覺，堅決把黨風廉政建設和反腐敗工作各項任務抓到位、抓到底，堅定不移地推動全面從嚴治黨治檢落地落實。

（二）深刻認識中政委加強政法隊伍建設對反腐敗工作提出的新要求。

政法隊伍性質特殊，權力相對集中，如果出現腐敗問題，影響惡劣，危害極大，勢必嚴重影響社會公平正義，嚴重損害黨和政府的形象。去年，中央政法委對加強政法隊伍教育整頓作出部署，提出要在全國政法系統開展一次刮骨療毒式的自我革命、激濁揚清式的“延安整風”、鑄魂揚威式的主題教育，努力打造一支黨和人民信得過、靠得住、能放心的政法鐵軍。

（三）深刻認識檢察機關違紀違法案件量幅同增的嚴峻形勢。

檢察人員違紀違法案件總量持續走高、增幅不斷加大，一方面體現了高檢院黨組和我市檢察機關抓全面從嚴治黨治檢工作的力度與成效，另一方面也凸顯了黨風廉政建設和反腐敗斗爭面臨的嚴峻復雜形勢。檢察機關不是“世外桃園”，檢察人員更不具有天然的免疫力。我們任何時候都要對黨紀國法心存敬畏，決不能用黨和人民賦予的權力謀私利、搞貪腐。

二、堅持嚴的主基調，一體推進不敢腐、不能腐、不想腐

習近平總書記強調，要用好反面教材，使廣大黨員干部明是非、辨真偽，管思想、固根本。我院對開展警示教育活動一直高度重視、積極推動，近年來持續開展“一季一警示”活動，以典型案件為教材進行警示教育，取得了明顯成效。

（一）要把講政治落實到廉潔自律的具體行動上。

旗幟鮮明講政治，是黨員干部必備的政治素養，也是應有的責任擔當。黨員干部要始終把黨的政治建設擺在首位，把講政治落實到廉潔自律的具體行動上。堅持用習近平新時代中國特色社會主義思想武裝頭腦，鞏固深化黨史學習教育成果，把踐行“兩個維護”內化于心、外化于行，不折不扣貫徹落實到檢察工作始終。我們要深入領會習近平總書記訓詞精神，加強紀律建設，嚴明政治紀律和政治規矩，做一名合格的檢察干警。

（二）要把筑牢理想信念常態化抓起來。

思想上的滑坡是最嚴重的病變。黨員干部要筑牢信念、加強黨性鍛煉和思想改造，筑牢拒腐防變思想道德防線。要引導檢察干警傳承紅色基因、革命精神，鍛造堅定理想信念。要深化檢察官職業道德和廉潔從檢教育，培養健康的生活情趣，正確選擇個人愛好，慎重對待朋友交往，做到講操守、重品行、慎交往。

（三）要牢固樹立紀律和規矩意識。

紀律和規矩是治黨之戒尺、治檢之紅線。黨員干部應當牢固樹立紀律和規矩意識，自覺接受黨紀檢紀的約束。堅持把學習黨章黨規黨紀納入黨組理論中心組學習和黨課教育的必修課，注重發揮先進典型的引領作用和違紀違法案件的警示教育作用，真正讓黨的紀律嚴起來、規矩立起來。嚴格執行重大事項請示報告制度，重要工作部署、重要改革措施、重大事項和重大案件，都要及時向縣委和上級院請示報告，決不允許有令不行、有禁不止，決不允許自行其是、不聽招呼。嚴格執行領導干部及時如實報告個人有關事項規定，始終對黨忠誠老實，以為檢清廉的實際行動維護檢察機關良好形象和聲譽。

三、壓緊壓實責任，推動全面從嚴治黨治檢向縱深發展

檢察機關作為國家的法律監督機關，代表國家和人民行使檢察權，要牢固樹立“有權必有責、用權受監督”的觀念，做到檢察權行使到哪里，監督制約就跟進到哪里，使檢察權在“陽光”下運行，最大限度的保證權力正確行使。

（一）嚴格落實全面從嚴治黨“兩個責任”。

發生腐敗案件，往往都能從管黨治黨主體責任沒有落實到位上找到根源，都能從對干部的日常監督管理上發現問題。有的領導干部對隊伍中出現的違紀現象不及時提醒，不敢嚴肅批評，怕得罪人，大事化小，小事化了；有的部門負責人不了解干警思想現狀，管理缺失，對工作中的苗頭性傾向性問題不敏感，不能抓早抓小。我們要把主體責任真正扛起來、擔當起來，要認真對照落實“兩個責任”的實施意見和主體責任清單，把全面從嚴治黨與檢察工作同謀劃、同推進、同驗收，一項一項抓好落實，做到檢察工作推進到哪里，主體責任就落實到哪里，守土有責、守土盡責。我作為黨組負責人要履行好第一責任人責任，黨組成員要履行好分管范圍內的“一崗雙責”責任，各部門“一把手”要承擔起本部門黨風廉政建設的第一責任，對隊伍中的苗頭性傾向性問題及時談話提醒、盡早提醒，使“咬耳扯袖、紅臉出汗”成為常態。要支持配合紀檢監察組履行監督責任，建立完善紀檢監察、檢務督察監督協作辦法，促進“兩個責任”貫通協同，形成從嚴治黨治檢的合力。

（二）加強對檢察權運行的監督制約。

當前，司法責任制改革后，檢察官在處理案件時享有更加充分的獨立辦案權和決定權，被圍獵、被腐蝕的風險加大。腐敗分子往往利用檢察權對司法、公安的監督權，拓展權力尋租空間，損害檢察機關公信力。我們必須加強檢察機關司法辦案內部監督制約，要圍繞檢察權運行新機制，盯住重點領域、關鍵環節和關鍵崗位，抓好廉政風險排查防控。要不斷深化端正執法司法理念大討論，扎實開展檢察聽證、案件信息公開等工作，主動接受社會監督和輿論監督，更好實現檢察辦案“三個效果”統一，讓人民群眾在每一個司法案件中感受到公平正義。

（三）嚴肅查處檢察人員違紀違法問題。

檢察機關作為反腐敗斗爭的重要參與者，更要保持打鐵必須自身硬的深刻警醒，深化標本兼治，凈化檢察隊伍。要建立健全黨風廉政建設分析研判制度，嚴格落實民主生活會、述職述廉、報告工作等日常監督制度。要督促檢察人員嚴格落實中央八項規定精神，持續推進形式主義官僚主義、不作為不擔當問題專項治理，嚴肅整治違反檢察官任職回避及禁業規定、違規融資擔保、違規經商辦企業、違規從事經營活動等違反廉潔規定的問題，及時發現和移送違紀違法案件線索。要支持派駐紀檢監察組運用監督執紀“四種形態”，嚴肅查處檢察人員辦關系案、人情案、金錢案，以及貪贓枉法、充當黑惡勢力“保護傘”等違紀違法案件，堅持無禁區、全覆蓋、零容忍，嚴肅杜絕“燈下黑”現象。

同志們，黨風廉政建設工作使命光榮、責任重大。我們要以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，以永遠在路上的執著和韌勁，敢于擔當、勇于斗爭，堅決落實全面從嚴治黨治檢主體責任，深化檢察隊伍教育管理，推動我院形成海晏河清的良好政治生態，為服務保障XXXX經濟社會發展做出新的更大的貢獻！