第一篇：中國民營企業戰略管理與運作十大要素分析

中國民營企業戰略管理與運作十大要素分析

唯有在先進文化觀念意識、正確發展理念、正確戰略定位及其新型企業商業模式指導下，按從全球視野、本土化智慧和實際需求的市場經濟規律，充分發揮“人力知識資本”的決定性作用，適度投入增量資本，重組盤活存量資本（包含隱形資產），海外并購先進技術資源和稀缺資源，科學合理配置國際國內市場資源和企業運作的十大要素，中國的經濟和眾多民營企業（包括國有或外資企業）才有可持續的生存發展出路。

長期以來，由于計劃經濟體制和其他相關配套體制性障礙對國有企業發展的制約，形成的巨額剛性存量資本配置，民營企業自身先天基因缺失和較短的成長史（指：中國民營企業2-30年成長史，與西方上百年企業史和國有企業50年的發展史相比），缺乏長遠戰略和歷史使命定位，而采取粗放的經營方式，帶來了不可持續的企業發展局面。進入21世紀，世界經濟正處于全球化產業鏈分工時代。發達國家經濟已進入工業化后期末尾，正全面進入信息化文明和知識經濟時代，中國經濟正主要處于工業化中后期和信息化文明早期萌芽狀態，且中國經濟和企業主要處于全球化產業鏈分工的低端位置。尤其在當今國際金融危機和世界經濟衰退形勢下，中國沿海以出口導向的制造業產業群也集體滑坡，這一切對中國目前及未來的經濟的影響將是嚴重而深刻的。中國的民營企業家們任重道遠！

筆者認為： 唯有在先進文化觀念意識、正確發展理念、正確戰略定位及其新型企業商業模式指導下，按從全球視野、本土化智慧和實際需求的市場經濟規律，充分發揮“人力知識資本”的決定性作用，適度投入增量資本，重組盤活存量資本（包含隱形資產），海外并購先進技術資源和稀缺資源，科學合理配置國際國內市場資源和企業運作的十大要素，中國的經濟和眾多民營企業（包括國有或外資企業）才有可持續的生存發展出路。

重提“中國民營企業戰略管理與運作十大要素分析”（筆者注：本文創作于2002年從事企業管理時，現作了重新修改),作為拋磚引玉，希望中國的民營企業家，尤其中國的中小民營企業家一路走好。

現代企業運作的目標是在符合社會公信認識的前提下的股東利益價值最大化，最終通過創造客戶和社會價值，實現市場認同和社會認同，這一生態食物鏈的良性循環。企業運作的核心是以人力資源為本，以市場和未來社會發展趨勢為導向，以成長型項目為造血載體，通過優化企業組織結構和執行力，以產業運作和資本運作的科學規律為雙重手段，合理合法配置十大要素資源，最終實現企業的持續盈利目標。

一、關于企業文化（理念）塑造和戰略定位

企業文化理念是一種精神理念，是企業的靈魂,是企業的戰略愿景和終極訴求：它由使命觀、價值觀、世界觀(客觀認識）、系列方法論組成的組織系統習慣意識的總稱。它是企業領袖和全體員工，對企業經營理念和終極目標的認同的內在屬性和外在具體表現行為方式，是外部公眾識別企業整體形象標志的哲學反映。企業文化是企業在不斷的經營實踐和外部社會系統推動過程中逐漸形成的。一個優秀的企業文化需要企業本身、尤其是企業領袖、員工和外部力量共同一起建設。

在當今這個危機和競爭到處，不確定因素和日益變化發展很快的社會里，沒有企業文化理念的企業就像一個沒有健全身體器官的病人一樣，在無錢無藥和醫生，以及醫療條件下，她的人生之路會走得很遠嗎？

任何產品、企業、商業經營模式都是有生命周期的。西方的企業為何有百年老店？只有從西方幾百年商業文明史來觀察：500年前，以人口不足200萬的荷蘭為先建立了世界第一家股份制企業，歐洲金融資本興起，通過海外貿易，海上戰爭和全球擴張，在17世紀，在世界建立了海上霸主地位。他成功的背后是對外進取精神和現代金融制度這種創新文化的建立；18世紀，在世界文學巨匠“莎士比亞”的故鄉英國，爆發了世界工業革命，英國的工業化開創了現代企業制度文明，成就日不落大英帝國，直到第一次世界大戰的輝煌時代。英國工業化崛起的背后是：古典經濟學家--亞當-斯密《國富論》、自由經濟理論家大衛-李嘉圖等對工業化的指導，以及更重要的系列制度文化創新。19世紀，德國國家民族主義興起，統一后的德國緊緊抓住第二次科技革命的契機，經過20多年的跳躍式發展一躍成為歐洲經濟強國。德國崛起的背后是：德國哲學家黑格爾的國家主義哲學文化思想的發揚光大。19世紀20年代---20世紀，經歷了18世紀國內獨立戰爭和第一次世界大戰洗禮的美國，特別是經歷了20世紀中葉的第二次世界大戰后，這一后起的資本主義國家完成了從螞蟻到大象的崛起。他成功的背后是：吸取一切先進的外來文化和人才、建立有效的法律體系（尤其是現代企業知識產權保護制度）、不斷完善的科技文化創新精神的金融支撐體系（主要是風險投資體系及配套的多層次資本市場）。

反思中國的企業成長史，特別是中國民營企業的發展史最多不過30年。一部國家發展史，也是大量微觀經濟主體--企業的成長史。中國民營經濟的成長伴隨著中國改革開放的30年，當國家提出“中華民族偉大復興”、“科學發展觀，構建和諧社會”國家文化和發展理念時，我們的企業家在反思什么呢？筆者認為，企業家們對企業戰略設計與調整應該提到企業管理的相當地位來認識與對待！

企業戰略定位不是企業的計劃目標和規劃，它是向外在對企業外部競爭環境（宏觀和微觀，國際和國內）進行正確認識，向內對企業遺傳基因、內部資源配置和核心能力進行客觀判斷的基礎上，確立的企業的產業邊界（定位）、商業形態（定位）和行業競爭地位（定位）。它對企業的影響帶有根本性、先導性、整體性、長遠性。大師們常說：沒有戰略的企業是等死；有錯誤的戰略是找死。有了正確的企業戰略定位，才會分解制定出正確的市場客戶定位、區域定位、產品定位。

企業戰略定位對新創企業、成長階段和成熟企業同樣重要。新創企業定位錯了，其發展將走入死胡同；成長企業需要調整完善以前的定位，成熟企業需要戰略轉型的指導。

二、技術資源開發構架、依托與整合運作

世界發達國家在經歷了80年代傳統工業的最后沖刺進入90年代后期，直至21世紀后，世界經濟格局正在發生深刻的變化。早在1993年，已故世界著名管理大師彼得﹒德魯克在其《后資本主義社會》中指出：“從19世紀中葉到20世紀中葉，一直受資本和勞動力支配的資本主義社會正在發生變化，資本主義正在進入—知識社會，這在今后二十年將表現得更加明顯”?，F在來看，進入21世紀來，以知識經濟為代表的互聯網、高科技與新能源新興產業的崛起，從實踐的角度更加證明了一點，科學技術的進步（技術創新）始終作為各國社會經濟發展的強大推動力，最重要的生產要素以后將不再是自然資源、資本或勞動力，而是以技術開發創新和制度創新為代表的“創造性知識”力量。企業別無選擇，要么知識化，要么死亡。一個企業乃至一個國家的競爭力取決于它從創造性知識中獲得的財富到底有多少！

技術進步（開發與革新）與管理是企業運營的兩個車輪。技術進步（開發與革新）貫穿于企業價值鏈活動整個過程。技術開發與革新就其本身而言并不重要，但是如果技術開發和革新影響了企業的競爭優勢和產業結構，它就舉足輕重了。從這個角度而言和未來社會經濟發展趨勢來看，它將是創造企業新增長點和提高競爭優勢的重要源泉之一。

對中國成長發展中的中小企業而言，由于先天基礎條件的缺乏（投入技術研發的資金資源有限），所以在實施技術開發戰略時，利用存量技術資源的整合是必要和符合企業發展現實的。技術資源架構是企業產業升級和新產品開發的基礎，技術依托是企業項目開發的核心，技術資源的整合是為了降低技術開發的風險、開發成本和與市場合理接軌，最終讓企業開發的新產品獲得市場認同，待資金流回流后進入第二，第三。。第n次良性循環技術開發與創新，以實現企業良性可持續盈利。

三、金融投資資源開發與維護

資金是企業運行的血液。在當今國際金融危機和全球經濟衰退的形勢下，中國民營企業特別是民營中小企業的融投資來源和渠道大幅萎縮，融投資資源的開發與維護就更加顯得十分重要。

銀行和債券市場間接融資、資本市場直接融資、項目融資、股權私募和風險投資、政府財政補貼資金、產品供應鏈融資等多種金融工具和形式都是企業獲得資金的來源渠道。

企業一定要根據自身的發展階段、實際條件和融資環境，合理、科學設計融資模式，正確對接不同資金渠道，才能夠獲得資金。獲得資金后，還要建立好資金管理團隊。合理有效安排資金使用，控制財務成本和規避財務風險；同時，企業要極端重視與資金提供方的溝通與配合，建立企業用款和回款信息反饋制度，以及重點建立良好的還款信用機制，充分地與資金方不斷對稱交流，以獲得可持續的金融支持和企業良性循環的融資渠道。

四、市場網絡資源儲備與開發

市場網絡資源的建設好壞，直接影響到企業營銷，特別是商業經營模式和產品(服務)被市場認同、企業資金回籠和財務現金流，甚至可以說決定企業的生命。所以，建立完善的的客戶關系網絡和管理系統、市場營銷體系、售后服務體系，將對企業的生存和發展起到十分重要的作用。

五、人力資源構架、培訓管理及相關組織制度建設

古人云：得人者，得天下。毛澤東同志當年曾指出：只要有了人，任何人間奇跡都可以創造。國家、組織、企業的管理無一不是以人為本，作為管理的核心要素。

在世界已進入一個以知識經濟為代表的新文明時代，知識---人力資本將是生產要素中的第一生產要素。人力資源建設與整合在企業運作，尤其是初創創業型企業中將起到決定性作用。

人力資源建設的核心，是要充分發揮和調動人的主觀能動性及內在潛力，將人的智力因素、專業知識，尤其是創造性商業智慧，與企業運作進行有效配置與結合，才能使企業獲得跳躍式和突破性發展（尤其在實現企業0的突破過程中顯得相當重要）.建立合理的人力資源的有效激勵機制和約束機制，是發揮人力資源創造力和保障人力資源構架穩定性的必要條件；充分強化民營企業組織制度中---“企業文化建設”對人力資源開發建設的極端重要影響是非常必要。中國經歷了30年的改革開放，民營企業組織人事管理制度相對是一個短腿，目前民營企業界提出了建立宗教式企業組織的觀點，這使筆者看到民營企業未來做強做大的希望所在。

總之，科學合理的進行人力資源建設—人力資本運作，讓人才在企業人盡其才，為企業盡最大的服務，是企業戰略管理與運作中極為重要的一個環節。

六、政府支持系統構建（權力資源—公共關系建設）

中國的社會系統是由政府占絕對主導地位，其他中間組織機構和微觀經濟主體（企業群）參與組成的三位一體的社會群體結構。企業是生存于這個社會體系中的元素之一，與其他因素共同生存，相互依賴相互影響。因此，保持與其他因素的和諧是整個社會生態平衡的必要條件。所以，企業與政府相互充分溝通與合作是社會的必然要求。

政府是整個社會資源的調動者、綜合管理者和最終決策者，在整個社會系統中扮演著最重要的角色。企業可從政府獲得大量的社會資源，以支持企業的發展。所以，獲得政府的支持是企業必須的。問題的關鍵是以何種出發點和采取何種措施取得政府的支持？構建政府支持系統的要素是，企業必須站在整個社會發展趨勢和政府對未來發展規劃的角度，制定出符合社會發展需求的企業發展戰略。企業對政府的公共關系政策一定要把握與正確處理好權力資源與企業需求的關系，既要考慮近期，更要著眼長遠。

七、項目資源開發

項目是企業運作和實現利潤的源頭和造血載體，沒有一個好的項目，企業將失去生存的基礎。

開發和獲得好的項目，關鍵是向外在對企業外部競爭環境（宏觀和微觀，國際和國內）進行正確認識，向內對企業遺傳基因、內部資源配置和核心能力進行客觀判斷的基礎上，依靠自身的研發隊伍、管理團隊，以及外部協作支持系統，通過面向市場搜索項目源，經過市場調研、反復論證和評估，結合企業的實際情況（注意考慮自身企業所處產業與新項目的關聯度，處理好企業適度多元化發展問題），確立其可行性和操作性，最終決定項目是否上馬。

八、主營業務強化和核心競爭力培育

面對經濟全球化和當前國際金融危機，以及世界經濟進入衰退的嚴峻產業形勢，傳統產業市場競爭日趨激烈，專業化分工越來越細，市場空間越來越窄，市場平均利潤越來越小，如果企業沒有極強的專業化競爭優勢與核心競爭力，企業生產的產品和提供的服務就面臨被市場淘汰的危險。

核心競爭力是企業經營理念、商業模式、技術研發力、人力資源專業化水平、資產質量和資本運作效率高低，尤其是是否擁有強大的自主知識產權或工業產權或市場品牌，以及企業獨擅資源能力的綜合體現。不斷強化主營業務和培育企業自身核心競爭力，是企業形成產業競爭力和奠定行業優勢地位的關鍵。

九、企業品牌塑造和推廣

企業品牌是社會對企業價值和形象識別系統的公認度和認同感，是企業研發力、生產服務力、市場競爭力、產品（服務）品質與性價比等內在屬性的綜合外表反映。品牌好的企業，被市場認同度高，其產品（服務）附加值就高（市場賣價就高）；反之就低。

具備良好品牌內在屬性的企業，要學會將品牌內在價值屬性，通過比較好的和正確的適合企業產品（服務）特點的品牌信息傳遞機制和途徑，采取有效營銷傳播手段，在正確的時間、地點以最低成本傳達到用戶手中和心中。塑造企業良好的品牌，要充分注意利用傳統的和現代的媒體資源的巨大能量，幫助企業進行品牌推廣。

十、資本營運

企業運作不外乎產品（服務）和資本營運兩類。產品（服務）經營是企業資本營運的基礎，資本營運對產品經營有很大的促進作用，尤其對企業不同發展階段的資產快速擴張和階段性融資造血功能，以及企業市場資源配置有很大的推動作用。整合企業內部和外部資源進行有效資本運作，可在不同層次的資本市場獲得企業發展急需的建設和營運資金，它是企業戰略管理與運作的重要組成部分。

隨著市場的不斷規范和監管的日益嚴厲，企業進行資本運作一定要防止走入幾個危險的誤區：

1、脫離具體項目和產品服務，進行“單純的”的資本運作；

2、防止沒有財務現金流的賬面數值游戲；

3、將資本運作當成企業發展和圈錢的唯一出路。

總之，產品(服務)經營是本，資本運作是手段，企業運作必須標本兼治！

把握好企業運作的十大要素，認識這些要素的地位和作用，掌握運用要素的原理和方法，以及處理好十大要素之間的關系，以未來社會發展趨勢及市場為導向，并科學合理合法地優化配置上述十大要素，就能較好地運作好企業，使企業、員工獲得可持續發展，對社會有所貢獻，從而最終對中國經濟發展做出示范效應，實現多贏局面。

第二篇：企業戰略管理的五大要素

·企業愿景 ·產品與市場范圍 ·成長方向 ·競爭優勢 ·協同作用

企業戰略思考有哪四要？

·要看將來，不要留戀過去

·要抓機會，不要擺困難

·要把握好自己的前進方向，不要總是跟在別人后面跑

·要有崇高的目標，不要任其自然

G管理模式中3C戰略是什么意思？

·公司（或企業）（Corporation）

·顧客（或用戶）（Customer）

·競爭對手（Competitor）

G管理模式中制定戰略的八大要素是什么？

·戰略意圖·方針和原則

·階段和步驟 ·戰略重點

·戰略手段·戰略控制

·戰略對策矩陣·戰略柔性化

G管理模式關于戰略理念是什么？

G管理模式提出企業柔性戰略的理念，認為企業的戰略應該是柔性開放的，企業應根據環境的變化調整自己的經營戰略，并且應該隨時與環境進行能量與住處交換，這樣企業就會立于不敗之地。

第三篇：商業地產項目運作之要素分析

近年來我國商業地產發展勢頭迅猛，成為許多大地產商的投資重點。商業地產緣何會熱氣沖天呢？其原因有二：第一，近幾年城市的擴張迅速，為提升城市形象完善城市功能，政府在城市規劃中對新型商業布局留下了很大空間，這為商業地產的發展提供了巨大商機。第二，就全國的中等以上城市講，普通房地產已經進入了一個成熟期，政府各項管理制度更加完善、土地資源緊張、競爭壓力加大、利潤水平下降。而很多擁有雄厚的資金實力的地產商在尋找新的投資行業、新的投資項目時，商業地產高于普通住宅的投資回報無疑是具有強烈吸引力的。

大連的地產商的綜合實力雖較北京、上海、深圳等城市稍遜，但在東北地區是處于領先地位的。在國家振興東北老工業基地的政策扶持下，東北各城市的發展建設已經全面提速，大連則成為各地商業地產項目招商的重點。萬達集團步入商業地產取得的巨大成功，也對大連地產商走出大連，到其它城市開發商業地產項目也起到了推波助瀾的作用。

商業地產和普通房地產究竟有何不同呢？

其實商業地產指用于各種零售、餐飲、娛樂、休閑、服務等經營用途的房地產形式，從經營模式和使用功能上區別于普通住宅、公寓、寫字樓、別墅等房地產形式。在項目開發上商業地產和普通房地產更是有著本質的區別。普通房地產用途相對簡單，面對的客戶群相對單一，而且絕大多數采用相對比較簡單的開發——銷售的模式。商業房地產的形式多樣，規模相對較大，小的往往也有有幾千平，規模大的商業房地產如ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ項目，可以達到幾萬、十幾萬甚至幾十萬平方米。其經營多采用開發商整體開發，項目統一經營管理，以收取租金為投資回報的形式為主。還有將商鋪分割出售產權獲取開發利潤的，這種方式所占的比例較小。

那么成功的商業地產項目開發要注意哪些要素呢？

第一、翔實的市場調查

房地產企業尤其是在本地搞開發的企業對市場調查通常比較輕視。也難怪，對于住宅開發只要把綜合地價、容積率、競爭對手的房價等幾個要素弄清楚，基本上就可以作出決策了。至于小區規劃、戶型設計、配套、綠化等基本上屬于下一步營銷策劃的工作范圍了。但用這個套路來開發商業地產是絕對不行的，幾乎沒有成功的可能。

開發商業地產項目應該非常重視市場調查。幾年前有一家美國企業曾想與我市一家著名企業合作，在天津街開發一個大型商業地產項目，經過細致市場調查后他們認為條件不具備，扔下幾十萬美金撤了。他們如果沒有經過調查分析盲目上馬的話，那最后的損失恐怕遠遠不止幾十萬。

市場調查的內容根據項目的具體不盡相同，但有些基礎的市場調查是相通的，包括市場環境調查（稅收政策、金融政策、招商引資土地政策和產業發展政策、城市建設規劃和區域規劃、城市發展戰略等），經濟狀況調查（項目所在城市的經濟結構、居民收入水平、消費結構和消費水平、投資理財觀念以及對外貿易和外商投資的發展情況），市場現狀調查（現存各類業態形式的實際運行狀況、硬件設施、業戶構成、損益情況等）。

第二、理性的效益分析

如果光看招商指南或當地合作方提供的可行性報告來做商業地產的投資決策，那么恐怕根

本沒有不可以做的項目，當然其風險之巨是顯而易見的。那么拿著自己企業搞的或由外腦提供的較為令人樂觀的市場調查報告，是不是就可以馬上作出投資決策了呢？答案是否定的。這也是由商業地產的特性決定的。

以中小型專業市場項目為例，調查結果顯示某市的現存相關市場檔次不高、管理水平不高，而其租金卻偏高。參照這個租金水平來預測收益，資金回收周期將非常短，其回報率是非常高的。但這個分析卻缺少了非常重要的一點，那就是市場的“市”。一個市場運營到成熟期，其“市”也相對穩定，經營業戶收入較為穩定，消費者對市場的認可程度也非常高。既使我們投資的市場交通更為便利、硬件設施更加先進、管理水平也更高，但要達到“場”興市 “旺”租金收入相對穩定的程度，仍需要一定的時間，也就是市場的培育期。這個周期可由科學的市場營銷手段加以縮短，但想跳過這一階段是不可能的。

效益分析不可忽視的還有一點就是對將來出現競爭對手要有充分考慮。既然商業地產已經成為投資熱點，其競爭的激烈程度也是不容低估的。我們投資的商業地產項目已經進入或尚未進入穩定收益時期，周邊區域會不會有新的類似項目冒出來，應予以提請考慮，競爭對手肯定要從未們預計的利潤中分一杯羹，甚至兩敗俱傷。

第三、充足的資金準備

因為商業地產與普通房地產的獲利方式不盡相同，長線投資占據著主導地位。既使采取分割商鋪出售的方式，越來越理性的消費者也大都是眼睛能看到“場”才出手。這就要求開發商資金準備充足，否則出現后續資金斷流項目難以為繼的情況，工程不能正常進行，招商就更加困難，這當然是非常法危險的。

地產圈對普通房地產的運作有一種“10％資金說”，就是1個億的項目有個1000多萬就可以運作。奧妙在于土地抵押貸款獲取流動資金，建設費用由建筑商先行墊付，然后就是開盤預售了。這種打法未必是特別普遍的現象，但其存在也為數不少。同樣，這個套路也絕對不適應商業地產項目。

最近國家的金融政策是嚴格控制向房地產項目貸款，商業地產相對風險較大，指望向銀行融資困難重重。相對于普通房地產的火爆預售，商鋪的銷售難度更大，精明的經營業戶采取的策略大多是“不見鬼子不拉弦”。另外銀行為商鋪和住宅提供按揭貸款的政策也是不一樣的，商品房按揭貸款通常是20年七成按揭，而各類商鋪按揭貸款的額度只有50％，還款周期最高只有10年，審批手續也更為復雜嚴格。

沒有充足的資金或有效的融資渠道作為保障，想要通過商業地產獲利將是極為困難的。

第四、嚴格把握項目選址

談到商業地產成功的關鍵，很多專業人士認為，第一是地理位置、第二是地理位置、第三還是地理位置?？梢婍椖窟x址的重要程度。位置的好壞直接關系到商鋪的保值增值潛力，對于商家而言好地腳的優勢不言自明。

項目位置的確定一定要掌握市場規劃與政府發展重心。但我國目前體制下通常是

城市規劃先行，在什么位置搞什么樣的商業地產項目已經被定位，然后才開展對外招商，開發商幾乎沒有選擇的余地。而政府在規劃時考慮的更多的是商業地產項目提升城市形象的作用，完善城市功能的作用等，風險自然落到了開發商頭上。另外這樣的規劃還會造成某個區域的商業房地產同質化嚴重，加劇相互間無序競爭，使眾投資商都難以獲利。

我們在考察商業地產項目時，要對交通狀況、區域消費水競爭對手等要素加以分析。如果規劃的位置不甚理想，我們又不能按照自己的意愿加以改變的話，最終只能選擇放棄。好在很多城市的領導層已經注意到這一點，為創造更優的投資環境，開始對商業地產項目在規劃上給與較為寬松的空間。

第五、縝密的規劃設計

對于大型商業房地產項目通常采用的都是先招商，然后根據入駐商家的要求規劃設計，這是萬達首創的“訂單地產”概念。這樣一來大型商業項目的規劃看起來很簡單，只要把不同的業態相互組合即可，其實不然。集合了主力店、專賣店、超市、影院、圖書館、美食街等的ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ項目，在規劃時既要考慮整體布局的合理性，又要充分考慮內部商家之間的競爭，創造適度、有序的內部競爭環境極為重要。另外對于大型商業項目，其不同業態對車流的吸引是不同的，比如高級餐飲的規劃要靠近道路或停車場；其人流在不同時段、不同服務功能變化是非常大的。如果規劃不當，很容易造成巨大的成本增加和資源浪費，人流分布不合理還會使市場顯得人氣不旺。

由于功能多業態復合度高，大型商業地產項目在內部設計上要注意的細節很多很重要。比如影院對層高有要求，部分主力店對層高也有要求，餐飲對上下水、排煙和電源有要求等等。

小型商業地產項目大多為單體結構，其規劃的重點在于周邊的道路交通。我們經常可以看到，一些較早間的市場多數只有一個主要出口，臨街的路上車滿為患。這樣的市場不利于吸引更多的消費者。所以小型商業地產項目寧可犧牲一部分容積率，也要保證市場較為充足的停車位和賣場周圍順暢的交通環境。

商業地產項目尤其是小型商業地產項目，在內部設計中一定要貫徹讓消費者在賣場停留更長時間的原則，同時必須注意諸多細節。消防噴淋頭、消火栓、燈光等設置必須能與各個商鋪裝修和經營相協調，好要充分考慮各個商鋪不同的裝修風格與賣場整體的一致性。如果設計不當會無謂增加建設成本，而且不利于市場的運營。

第六、相關專業人才

商業地產需要的是即懂地產又懂商業，即懂營銷又懂談判，經驗閱歷豐富又通曉外語的復合型人才。商業地產專業人才的培養速度遠遠低于商業地產的發展速度，所以造成了人才短缺，流動性大，隊伍不穩定這一現象。對于地產商而言，用原班人馬恐怕難以完全徹底勝任商業地產項目，而對外招聘新入盟的專業人才，恐怕還不能很快讓地產老板們建立較高的信任度，畢竟商業地產涉及的商業秘密更多。

能夠對專業人才產生更大吸引力的，一方面是工資待遇，另一方面公司的實力、知

名度以及項目的前景也是重要參照。能夠留住人才要靠相應的管理制度了。

對于商業地產專業人才，采用引進和內部培養相結合的折衷方案，倒也是地產老板們的較好選擇。

第七、卓有成效的招商

商業地產項目的招商工作，是以市場為載體和平臺，將不同的業態形式和商家，加以有機整合統一，形成強大的核心競爭力。招商工作既是對項目前期規劃的承接，又是對項目后期運營管理的必要準備，能否突破招商的瓶頸是商業地產項目成敗的關鍵。

對于大型的商業項目，萬達訂單地產的模式被廣泛采用。招商工作的提前量非常大，是從項目確立就開始的。對于小型商業地產項目，也有一種普遍該共識。就是不完成30％的招商工作，該商業地產項目是不能開工的。如果能向萬達那樣和國內外著名商家建立穩定的合作關系固然好，招商工作變得更簡單，項目的風險也能降到最低。但作為我國商業地產先鋒的萬達，畢竟已經進入了將ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ這樣超大型商業項目連鎖經營的時期，一般的地產商是不能照搬萬達的成功模式的。

其實任何地產商投資商業地產項目，根本的目的當讓是獲利。但在招商工作中過于強調資金的回籠，而忽略了搭建具有競爭力的市場平臺，將是非常危險的。我們在制定項目租金或銷售價格的時候一定要客觀，同時對于先期進入的骨干商家，對提升項目形象和功能有幫助的大商家，在招商政策上要予以傾斜。

商業地產的招商和普通房地產的銷售是完全不同的。整個招商工作要有縝密的計劃性，招商隊伍的構成需要掌握更多專業知識素質更高的人才，招商工作的開展需循序漸進多次商洽，連招商廣告都比普通房地產廣告在法律的嚴密性上要求更高?？傊绻欢ㄒ颜猩汤斫鉃橥其N的話，那么其推銷的內容也絕對不是商業物業，而應該是商機。

第八、絕對不容忽視的運營管理

很多地產商尤其是采用分割單元銷售招商方式的，面對喜人招商業績往往會感到大功告成，以為商業地產項目就此完事大吉。這種從運作普通地產項目延承下來思維方式面對商業地產項目是絕對要不得的。

商業地產同樣需要物業管理，保安、保潔、設備維護等同樣一個都不能少，但商業地產項目更重要的是商業管理，要把多樣的業態和松散的經營單位，統一以商業地產項目為核心的經營主題和信息平臺上，形成自己的商業核心競爭力。

商業地產項目運營管理的好壞直接影響地產商的口碑，因為商業地產項目人流集中，經營者之間信息交流密切。在強調品牌價值高度重視無形資產的今天，良好的公眾口碑是特別重要。

成功的商業地產項目運營管理，能使商業地產項目的物業價值得到提升，租金收入能夠得到增加。對于在周邊擁有預留儲備土地的地產商，無論繼續開發商業地產還是普通地產，都更容易實現更高的利潤目標。

影響商業地產運作的因素好有很多，諸如和當地政府的關系、團隊凝聚力、信息資源、地產商無形資產等等，但上述八個方面更加重要，應在商業地產運作中重點把握

第四篇：商業地產項目運作成功要素分析

近年來我國商業地產發展勢頭迅猛，成為許多大地產商的投資重點。

商業地產緣何會熱氣沖天呢？

其原因有二：第一，近幾年城市的擴張迅速，為提升城市形象完善城市功能，政府在城市規劃中對新型商業布局留下了很大空間，這為商業地產的發展提供了巨大商機。

第二，就全國的中等以上城市講，普通房地產已經進入了一個成熟期，政府各項管理制度更加完善、土地資源緊張、競爭壓力加大、利潤水平下降。而很多擁有雄厚的資金實力的地產商在尋找新的投資行業、新的投資項目時，商業地產高于普通住宅的投資回報無疑是具有強烈吸引力的。

商業地產和普通房地產究竟有何不同呢？

其實商業地產指用于各種零售、餐飲、娛樂、休閑、服務等經營用途的房地產形式，從經營模式和使用功能上區別于普通住宅、公寓、寫字樓、別墅等房地產形式。在項目開發上商業地產和普通房地產更是有著本質的區別。普通房地產用途相對簡單，面對的客戶群相對單一，而且絕大多數采用相對比較簡單的開發­­——銷售的模式。商業房地產的形式多樣，規模相對較大，小的往往也有有幾千平，規模大的商業房地產如ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ項目，可以達到幾萬、十幾萬甚至幾十萬平方米。其經營多采用開發商整體開發，項目統一經營管理，以收取租金為投資回報的形式為主。還有將商鋪分割出售產權獲取開發利潤的，這種方式所占的比例較小。

那么成功的商業地產項目開發要注意哪些要素呢？

第一、翔實的市場調查

房地產企業尤其是在本地搞開發的企業對市場調查通常比較輕視。也難怪，對于住宅開發只要把綜合地價、容積率、競爭對手的房價等幾個要素弄清楚，基本上就可以作出決策了。至于小區規劃、戶型設計、配套、綠化等基本上屬于下一步營銷策劃的工作范圍了。但用這個套路來開發商業地產是絕對不行的，幾乎沒有成功的可能。市場調查的內容根據項目的具體不盡相同，但有些基礎的市場調查是相通的，包括市場環境調查（稅收政策、金融政策、招商引資土地政策和產業發展政策、城市建設規劃和區域規劃、城市發展戰略等），經濟狀況調查（項目所在城市的經濟結構、居民收入水平、消費結構和消費水平、投資理財觀念以及對外貿易和外商投資的發展情況），市場現狀調查（現存各類業態形式的實際運行狀況、硬件設施、業戶構成、損益情況等）。第二、理性的效益分析

如果光看招商指南或當地合作方提供的可行性報告來做商業地產的投資決策，那么恐怕根本沒有不可以做的項目，當然其風險之巨是顯而易見的。那么拿著自己企業搞的或由外腦提供的較為令人樂觀的市場調查報告，是不是就可以馬上作出投資決策了呢？答案是否定的。這也是由商業地產的特性決定的。

以中小型專業市場項目為例，調查結果顯示某市的現存相關市場檔次不高、管理水平不高，而其租金卻偏高。參照這個租金水平來預測收益，資金回收周期將非常短，其回報率是非常高的。但這個分析卻缺少了非常重要的一點，那就是市場的“市”。一個市場運營到成熟期，其“市”也相對穩定，經營業戶收入較為穩定，消費者對市場的認可程度也非常高。既使我們投資的市場交通更為便利、硬件設施更加先進、管理水平也更高，但要達到就是市場的培育期。這個周期可由科學的市場營銷手段加以縮短，但想跳過這一階段是不可能的。

效益分析不可忽視的還有一點就是對將來出現競爭對手要有充分考慮。既然商業地產已經成為投資熱點，其競爭的激烈程度也是不容低估的。我們投資的商業地產項目已經進入或尚未進入穩定收益時期，周邊區域會不會有新的類似項目冒出來，應予以提請考慮，競爭對手肯定要從未們預計的利潤中分一杯羹，甚至兩敗俱傷。

第三、充足的資金準備

分割商鋪出售的方式，越來越理性的消費者也大都是眼睛能看到“場”才出手。這就要求開發

商資金準備充足，否則出現后續資金斷流項目難以為繼的情況，工程不能正常進行，招商就更加困難，這當然是非常法危險的。

地產圈對普通房地產的運作有一種“10％資金說”，就是1個億的項目有個1000多萬就可以運作。奧妙在于土地抵押貸款獲取流動資金，建設費用由建筑商先行墊付，然后就是開盤預售了。這種打法未必是特別普遍的現象，但其存在也為數不少。同樣，這個套路也絕對不適應商業地產項目。

最近國家的金融政策是嚴格控制向房地產項目貸款，商業地產相對風險較大，指望向銀行融資困難重重。相對于普通房地產的火爆預售，商鋪的銷售難度更大，精明的經營業戶采取的策略大多是“不見鬼子不拉弦”。另外銀行為商鋪和住宅提供按揭貸款的政策也是不一樣的，商品房按揭貸款通常是20年七成按揭，而各類商鋪按揭貸款的額度只有50％，還款周期最高只有10年，審批手續也更為復雜嚴格。

沒有充足的資金或有效的融資渠道作為保障，想要通過商業地產獲利將是極為困難的。第四、嚴格把握項目選址

談到商業地產成功的關鍵，很多專業人士認為，第一是地理位置、第二是地理位置、第三還是地理位置?？梢婍椖窟x址的重要程度。位置的好壞直接關系到商鋪的保值增值潛力，對于商家而言好地腳的優勢不言自明。

項目位置的確定一定要掌握市場規劃與政府發展重心。但我國目前體制下通常是城市規劃先行，在什么位置搞什么樣的商業地產項目已經被定位，然后才開展對外招商，開發商幾乎沒有選擇的余地。而政府在規劃時考慮的更多的是商業地產項目提升城市形象的作用，完善城市功能的作用等，風險自然落到了開發商頭上。另外這樣的規劃還會造成某個區域的商業房地產同質化嚴重，加劇相互間無序競爭，使眾投資商都難以獲利。

我們在考察商業地產項目時，要對交通狀況、區域消費水競爭對手等要素加以分析。如果規劃的位置不甚理想，我們又不能按照自己的意愿加以改變的話，最終只能選擇放棄。好在很多城市的領導層已經注意到這一點，為創造更優的投資環境，開始對商業地產項目在規劃上給與較為寬松的空間。

第五、縝密的規劃設計

對于大型商業房地產項目通常采用的都是先招商，然后根據入駐商家的要求規劃設計，這是萬達首創的“訂單地產”概念。這樣一來大型商業項目的規劃看起來很簡單，只要把不同的業態相互組合即可，其實不然。集合了主力店、專賣店、超市、影院、圖書館、美食街等的ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ項目，在規劃時既要考慮整體布局的合理性，又要充分考慮內部商家之間的競爭，創造適度、有序的內部競爭環境極為重要。另外對于大型商業項目，其不同業態對車流的吸引是不同的，比如高級餐飲的規劃要靠近道路或停車場；其人流在不同時段、不同服務功能變化是非常大的。如果規劃不當，很容易造成巨大的成本增加和資源浪費，人流分布不合理還會使市場顯得人氣不旺。

由于功能多業態復合度高，大型商業地產項目在內部設計上要注意的細節很多很重要。比如影院對層高有要求，部分主力店對層高也有要求，餐飲對上下水、排煙和電源有要求等等。

小型商業地產項目大多為單體結構，其規劃的重點在于周邊的道路交通。我們經?？梢钥吹剑恍┹^早間的市場多數只有一個主要出口，臨街的路上車滿為患。這樣的市場不利于吸引更多的消費者。所以小型商業地產項目寧可犧牲一部分容積率，也要保證市場較為充足的停車位和賣場周圍順暢的交通環境。

商業地產項目尤其是小型商業地產項目，在內部設計中一定要貫徹讓消費者在賣場停留更長時間的原則，同時必須注意諸多細節。消防噴淋頭、消火栓、燈光等設置必須能與各個商鋪裝修和經營相協調，好要充分考慮各個商鋪不同的裝修風格與賣場整體的一致性。如果設計不當會無謂增加建設成本，而且不利于市場的運營。

第六、相關專業人才

商業地產需要的是即懂地產又懂商業，即懂營銷又懂談判，經驗閱歷豐富又通曉外語的復合型人才。商業地產專業人才的培養速度遠遠低于商業地產的發展速度，所以造成了人才短缺，流動性大，隊伍不穩定這一現象。對于地產商而言，用原班人馬恐怕難以完全徹底勝任商業地產項目，而對外招聘新入盟的專業人才，恐怕還不能很快讓地產老板們建立較高的信任度，畢竟商業地產涉及的商業秘密更多。

能夠對專業人才產生更大吸引力的，一方面是工資待遇，另一方面公司的實力、知名度以及項目的前景也是重要參照。能夠留住人才要靠相應的管理制度了。

對于商業地產專業人才，采用引進和內部培養相結合的折衷方案，倒也是地產老板們的較好選擇。

商業地產項目的招商工作，是以市場為載體和平臺，將不同的業態形式和商家，加以有機整合統一，形成強大的核心競爭力。招商工作既是對項目前期規劃的承接，又是對項目后期運營管理的必要準備，能否突破招商的瓶頸是商業地產項目成敗的關鍵。

對于大型的商業項目，萬達訂單地產的模式被廣泛采用。招商工作的提前量非常大，是從項目確立就開始的。對于小型商業地產項目，也有一種普遍該共識。就是不完成30％的招商工作，該商業地產項目是不能開工的。如果能向萬達那樣和國內外著名商家建立穩定的合作關系固然好，招商工作變得更簡單，項目的風險也能降到最低。但作為我國商業地產先鋒的萬達，畢竟已經進入了將ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ這樣超大型商業項目連鎖經營的時期，一般的地產商是不能照搬萬達的成功模式的。

其實任何地產商投資商業地產項目，根本的目的當讓是獲利。但在招商工作中過于強調資金的回籠，而忽略了搭建具有競爭力的市場平臺，將是非常危險的。我們在制定項目租金或銷售價格的時候一定要客觀，同時對于先期進入的骨干商家，對提升項目形象和功能有幫助的大商家，在招商政策上要予以傾斜。

商業地產的招商和普通房地產的銷售是完全不同的。整個招商工作要有縝密的計劃性，招商隊伍的構成需要掌握更多專業知識素質更高的人才，招商工作的開展需循序漸進多次商洽，連招商廣告都比普通房地產廣告在法律的嚴密性上要求更高?？傊?，如果一定要把招商理解為推銷的話，那么其推銷的內容也絕對不是商業物業，而應該是商機。

第八、絕對不容忽視的運營管理

很多地產商尤其是采用分割單元銷售招商方式的，面對喜人招商業績往往會感到大功告成，以為商業地產項目就此完事大吉。這種從運作普通地產項目延承下來思維方式面對商業地產項目是絕對要不得的。

商業地產同樣需要物業管理，保安、保潔、設備維護等同樣一個都不能少，但商業地產項目更重要的是商業管理，要把多樣的業態和松散的經營單位，統一以商業地產項目為核心的經營主題和信息平臺上，形成自己的商業核心競爭力。

商業地產項目運營管理的好壞直接影響地產商的口碑，因為商業地產項目人流集中，經營者之間信息交流密切。在強調品牌價值高度重視無形資產的今天，良好的公眾口碑是特別重要。

成功的商業地產項目運營管理，能使商業地產項目的物業價值得到提升，租金收入能夠得到增加。對于在周邊擁有預留儲備土地的地產商，無論繼續開發商業地產還是普通地產，都更容易實現更高的利潤目標。

影響商業地產運作的因素好有很多，諸如和當地政府的關系、團隊凝聚力、信息資源、地產商無形資產等等，但上述八個方面更加重要，應在商業地產運作中重點把握。

第五篇：論企業戰略管理與中國企業發展

福建農林大學本科課程論文

論企業戰略管理與中國企業發展

[內容摘要] 企業戰略是企業一切活動的出發點，是企業發展的靈魂和綱要，戰略的好壞直接影響著企業是否可以不斷成長，是否可以基業長青。戰略的制定受企業外部環境、企業資源與能力狀況等許多因素的影響，本文以國內外企業發展情況為戰略背景、企業戰略為研究對象，討論企業戰略層次，指出企業戰略在公司發展中的重要性。以及如何更好的利用企業戰略管理思想來指導公司的發展從而促進企業的長久的可持續發展。

關鍵字：企業管理 企業發展 戰略管理

正文

企業戰略管理可以定義為一門關于如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。它主要研究企業作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風險，重點討論企業經營中所涉及的跨越如營銷、技術、組織、財務等職能領域的綜合性決策問題。

企業戰略管理對于企業發展起到重要作用，我們首先看一下國內外企業戰略管理的發展情況：

1、國外戰略管理理論的發展

國外企業戰略管理理論的發展，可以分為三個階段：第一階段是傳統戰略管理理論階段；第二階段是競爭戰略管理理論階段；第三階段是現代戰略管理理論。(1)傳統戰略管理理論階段是從19世紀30年代到60年代，在此階段，企業戰略管理思想初步形成，涌現了很多思想學派。如20世紀初，法約爾對企業內部的管理活動進行整合，將工業企業中的各種活動劃分成六大類，并提出了管理的五項職能，這可以說是最早出現的企業戰略思想。1938年，美國經濟學家切斯特·巴納德在《經理人員的職能》一書中，首次將組織理論從管理理論和戰略理論中分離出來，認為管理和戰略主要是與領導人有關的工作，他提出的組織與環境相“匹配”的主張成為現代戰略分析方法的基礎。19世紀60年代，哈佛大學的安德魯斯對戰略進行了四個方面的界定，他將戰略劃分為四個構成要素，即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環境因素，公司實力與個人價值觀和渴望是企業內部因素，他主張企業應通過更好地配置自身的內在資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優勢。明茨伯格將這一時期出現的不同戰略管理理論學派細分為十大學派。(2)競爭戰略管理理論企業經營實踐的發展，企業戰略理論的研究重點逐步轉移到企業之間的競爭方面，特別是20世紀80年代以來，1西方經濟學界和管理學界將企業競爭戰略理論置于學術研究的前沿地位，從而有力地推動了企業競爭戰略理論的發展。在這一時期，形成了企業競爭戰略理論三大主要學派：行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派。盡管行業結構分析、核心能力和資源觀在企業戰略研究的側重點上各有不同，但鑒于它們都是以買方市場為主要經濟特征，將市場競爭作為戰略研究的主要內容，以謀求建立和維持企業的競爭優勢作為戰略目標，因此，將它們統稱為競爭戰略。(3)現代戰略管理理論20世紀90年代以前的企業戰略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎上，側重于研究競爭和競爭優勢，以及如何在競爭中獲得持續的競爭優勢。進入20世紀90年代中期，在新的環境下，企業逐漸認識到，競爭是為了生存和健康發展，應當超越這種以競爭對手為中心的戰略管理思想。在此背景下，通過創新和創造來超越競爭開始成為企業戰略管理研究的新焦點。圍繞這個新焦點，出現了顧客價值中心理論、商業生態系統理論和系列研究企業戰略的理論。

2、我國戰略管理理論的發展

我國是從20世紀80年代引入戰略管理的，目前在戰略管理研究方面也取得了相當的進展。從理論與學術研究的角度來看，企業多元化、以資源為基礎的理論、核心競爭力理論、知識理論、高度重視環境因素的理論、戰略柔性理論、基于人本導向的企業發展戰略理論、以復雜性科學為基礎的系統理論、利益相關者理論、商業生態系統理論、社會關系網絡系統理論、和諧管理理論等戰略管理理論受到高度的重視。如王毅等人對于企業戰略發展所強調的歸核化問題展開了一定研究，將核心能力具體化，設計了相應的測量指標，并進行了較為規范的實證分析，其研究指標以及樣品的選取還有待于進一步精確，但已開辟了國內相關領域研究的新起點；席酉民1989年提出了復雜多變環境下的和諧管理理論，在其后的十余年的研究與實踐中，他及其帶領的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論，該理論下的戰略分析框架即和諧機制的要義是：“和則”用于在不確定環境下的人的不確定性的削減，“諧則”用于確定性環境下物化要素的優化；趙國杰等提出了具有中國特色的基于人本導向的企業發展戰略理論，該理論認為，企業發展戰略是由企業的整體進步和企業中人的全面發展體系構成的；姜振寰、劉艷梅等以復雜性科學為基礎，從系統論角度研究企業戰略管理。戰略管理是一個應用性較強的領域，其主流理論基本上發端于西方尤其是美國，而中國企業所處的環境與背景有其一定的特殊性，因此，我國戰略管理問題的選擇與研究結果的解釋方面不完全類同于西方。

總體上看，目前國內在理論研究基本朝著跟蹤國際研究前沿問題、與國際研究接軌的方向發展。

其次在全球化經濟的大背景下中國企業要想走的更高更遠需要與國際接軌需要總結各國企業成功和失敗的經驗從而增強自身的競爭力，所以中國企業的領導人要認識到中國企業國際化戰略選擇的必要性：

一）中國經濟持續增長的需要

中國企業實行國際化戰略的第一步是改革開放，大力發展外貿和吸引投資。經過二十幾年的發展，外貿和投資已經成為拉動中國經濟增長的馬車。2001～2005年，中國外貿總額、利用外資總額已達到377256.83億元，占5年來國民生產總值總值的53.44%。從數字可以看出，國內企業開展國際業務，給中國經濟的發展帶來了巨大的動力，因而進一步深化國內企業的國際化程度，是中國經濟持續增長的內在需要。

（二）提高企業競爭力的需要

中國企業曾經一度處在國家政策的保護之下，導致了國內一些企業效率低下。雖然政府對此進行了一系列的整頓，但是仍有大中型國有企業的行業壟斷問題沒有解決，根本的原因在于其行業在國內市場上缺少競爭機制的作用，因而形成了家天下的局面。促進企業走向國際化，迎接國際市場上的激烈競爭，讓其不斷地提高自身競爭能力，是解決這一難題的關鍵所在。

（三）中國經濟更快融入世界的需要

中國入世較晚，對于WTO的一些規則了解尚不完全，因而在與美國或其他發達國家進行經濟來往時處于明顯的劣勢地位，這樣有礙于中國經濟融入世界經濟。所以推動國內企業走向國際，逐步熟悉WTO規則，使中國經濟的發展能夠盡快適應新環境，不僅是企業自身發展的需要，在宏觀上更是中國經濟與世界經濟接軌的途徑和方法。

中國企業制訂國際化戰略是順應經濟全球化浪潮的必然選擇。世界其它國家都相繼融入國際化、全球化發展浪潮中，中國企業若不做出相應反應，那么就無法真正地參與國際分工，無法提高世界市場上的地位，而且還會面臨國內市場被侵占的危險。只有在競爭中才能更好地壯大和發展自己，由此可見：走出去是唯一的選擇。

為了使企業生命之樹長青，企業領導人應該以一個戰略的眼光發展自己的企業：

（一）培養企業競爭力

影響企業長遠發展的最主要因素是企業的競爭力，因而中國企業在國際化的發展途中培養自己的核心競爭力，是確立發展戰略關鍵性的一步。

培養企業競爭力，是中國的企業能在激烈的競爭中制勝的法寶，現在科技發達，各種商品的替代品層出不窮，只有掌握完全屬于自己的核心技術產品和品牌，企業才能長遠發展。因而企業首先就要做到科技創新，唯有始終領先的核心產品，具備強大的自主開發能力，企業的競爭能力才能得到提高。創新還包括制度的創新，這對于中國企業而言也是十分必要的。要注重對企業精神文化的塑造，創出鮮明的企業文化，在精神上團結廣大員工，增強組織的精神凝聚力。對于人才問題，引進先進管理經驗，提高高級管理人員待遇則是必用方法。

（二）提高企業的創新能力

一、管理理念創新。樹立現代企業的管理意識和管理理念，以先進科學的管理理念來提升企業管理水準，是實現管理突破和創新的關鍵。從現代企業制度要求的管理科學的高度來看，必須摒棄越來越不合時宜的經營管理思想，完成以下轉變：管理績效的評價標準要從單一指標型轉變為構建綜合評價體系型；管控的內容要從粗放型轉向涵蓋業務流程、規章制度、崗位職責等方方面面的精細控制型；管理方式要擺脫傳統管理習慣和方式，盡可能減少“人治”成分和隨意性，轉向規范決策程序、運行機制，強化執行，按章辦事，形成權責明晰、獎罰分明、責利統一的層級管理；管理機制要從對企業職工的形式化約束轉向建立互動式自我教育與激勵型行為規范；管理目的要從目標相對單一型轉向綜合成長型，發展企業、造福職工、回報社會，實現和諧發展；管理心態也要從固守其成、循規蹈矩轉向持續改進、不斷創新。

二、戰略管理的創新。企業戰略是對企業未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向。企業間的競爭在相當程度上表現為企業戰略思維，戰略定位的競爭。戰略管理從宏觀上講，正確的戰略使企業始終體現先進生產力發展的總趨勢，企業能夠保持長久的生命力，從微觀上來說正確戰略能夠準確地把握未來可能發展的產品及市場范圍，使企業贏得持續競爭力。從戰略管理的創新角度上看，在經營領域中，過去我們企業戰略是只重視生產管理，而不重視開發和營銷管理。這種戰略，顯然不適應市場經濟的需求。在市場經濟條件下，技術創新，產品開發是企業的靈魂，同時生產的產品只要賣出去，才是硬道理。所以技術開發和市場營銷是在整個生產體系中最重要的環節。因此，我們在經營戰略管理上要由過去偏重生產管理到重視技術開發和市場營銷的轉變。

三、企業文化創新。從一定意義講，企業文化是企業管理的靈魂，涵蓋企業管理的方方面面，不能作狹義理解。企業文化包括精神文化、物質文化、行為文化、制度文化四個層面。其中，精神文化是現代企業文化的核心；物質文化是精神文化的基礎和載體；行為文化和制度文化是物質文化和精神文化的中介。精神文化決定并主導著物質文化、行為文化、制度文化的變化和發展方向。這四個層面組成有機的統一體，構成了企業文化系統。要把培育和弘揚企業精

神作為靈魂來抓，使廣大干部職工樹立遠大的目標追求、強烈的命運共同意識、崇高的企業使命感。要通過實施職工隊伍素質提升工程、培養樹立先進典型、抓好制度建設、提高裝備水平、不斷改善職工生產生活環境、宣傳企業標志標識等措施，扎實推進企業文化，堅持以先進的企業文化為引領。先進的企業文化是企業不斷向前發展的旗幟。在企業設備、資源、工藝等硬實力差不多的情況下，競爭比的是企業文化的軟實力，要做到以文化力提升競爭力，以無形資產增值有形資產。按照建設現代企業的要求，以建設學習型組織為目標，全面加強企業文化建設，把企業文化建設與企業管理相融合，建立文化管理的系統平臺，使員工的個人發展與企業發展真正融為一體，以企業文化的無形力量推動企業發展。

總之，企業要在激烈的競爭中掌握主動，贏得發展，就要以一個戰略的眼光制定符合企業發展的方案，使企業不斷地創新不斷的前進，并與世界接軌，在全球化的進程中贏得自己的一席之地。

參考文獻：

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課程名稱： 中外管理思想

論文題目：

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論企業戰略管理與中國企業發展經濟與管理學院會計 李霏0714330092009-5-4