第一篇：論人力資源規劃與企業可持續發展

論人力資源規劃與企業可持續發展

入庫時間：2007年12月21日

21世紀初，人類社會繼工業文明之后，進入當前的知識經濟時代。高新技術迅猛發展，信息技術廣泛應用，互聯網絡日益普及，全球信息趨向一體化。伴隨著新時代的到來，人力資源的開發和利用起著舉足輕重的作用，1960年美國經濟學家舒爾茨提出“人力資本” 論，他指出“企業的發展重要因素之一就是依靠人的能力而決定”將人力資源作為企業發展的資本，人力資本已經超過物質資本和自然資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經濟、財富增長的源泉。對人力資源的規劃、創新人才的培養成為當今企業及社會組織時刻關注的重心。當前，部分企業的管理層認識在某些方面仍然囤于舊觀念、舊體制、舊的做法，制約著企業的發展，只有厲行改革，實現人力資源的管理創新、充分發揮人力資源的能動性、更好發揮人力資本的作用，才能使人才真正為企業所用、使企業能夠在日益激烈競爭中能夠持續發展。

人力資源與企業可持續發展的關系不僅僅是一個全球性的問題，隨著我國加入WTO后，具備競爭實力的大量的企業的涌進，憑借提供給員工的良好工作環境等的優勢、已經在某些領域對相關人才進行了壟斷性的人力資源整和管理，如IT、制藥等技術密集性領域。因此人力資源的規劃和開發已日益成為我國社會經濟發展的一個不容忽視的重大問題。

面臨新的挑戰，中國企業的發展能否走一條可以持續發展的道路，需對人力資源的規劃、開發、管理進行深入的研究和探討。因此，分析市場經濟條件下的我國人力資源規劃、人力資本的開發現狀、問題及開發途徑，具有重要的理論意義和現實意義。

一、人力資源規劃與企業可持續發展的關系

1.1人力資源規劃的含義和內容

所謂人力資源的規劃是指管理當局為確保在適當的時候，為適當的職務配備適當數量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成促進組織實現總體目標任務的這樣一個過程，通過人力資源規劃，可以將組織的目標轉換為需要哪些人來實現這些目標。

通過診斷企業的現有人力資源狀況，結合企業經營發展戰略，并考慮未來的人才需要和共給狀況的分析評估等進行的人力資源部門的智能性規劃。

企業人力資源規劃包括以下含義：

a、評估現有人力資源

管理當局首先要對現有的人力資源的狀況作一考察。這通常可以開展人力資源的調查的方式進行，此項報告能幫助管理當局評價組織中現有的人才技能。當前評估的另一內容是職務的分析。它定義了組織中的職務以及履行職務所需的行為。只有這樣管理當局就能夠根據現有人力資源作出合理的安排，并制定職務說明書和職務規范。設計工作任務目標。

b、預估將來需要的人力資源

未來人力資源的需要是有組織的目標和戰略確定的。

人力資源需求是組織的產品或服務需求狀況的一種反映，基于企業的發展的估計，管理當局可能爭取為達到企業的經營目標而配備的相應的需求數量和結構的人力資源。大多企業是以組織總目標和基于此進行的經營規模作為重要依據而來確定組織的人力資源的需求狀況。c、制定滿足未來人力資

源需要的行動方案

在對現有的人力資源能力分析和未來需要作出全面的評估后，企業管理當局可以測算出人力資源的短缺狀況，包括數量和結構方面，并指出組織中超員配置的領域或部門，然后，將這些預計一未來人力資源的供求推測結合起來，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。

由此可見，人力資源的規劃不僅僅是為指導現時的人力資源的檢驗、提供指南，也可以預測到未來人力資源的需求和可能。

1.2 企業的可持續發展和可持續發展的條件

企業可持續發展問題是企業永久的主題。企業在市場經濟中，就象大海中行船，到處是驚濤駭浪，稍不注意就會船毀人亡。如何把企業打造成一艘堅挺的戰艦，使之與商海中能夠擊敗競爭對手，乘風破浪，勇往直前，這是每個企業管理者一直深深思考和探索的問題。

企業可持續發展需要以下最基本的條件：

a、合理的人力資源配備

市場競爭歸根到底是人才的競爭，無論是新產品的開發、營銷策劃都是以人為核心，70年代后，發展成為目前世界一流的企業無不包括兩個特征：直接與資本市場掛鉤或與人力資本掛鉤。b、優秀的企業文化

企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論。同時，它又是以企業規章制度和物質現象為載體的一種經濟文化，“以人為本”即企業文化的核心價值觀。可以說，企業文化是一個企業的靈魂，是潛在人才成長為人才的媒介。

c、具備競爭的產品與技術

要在日益激烈化、殘酷化的市場競爭中生存發展，就應該有自己的核心競爭力。一個企業的核心競爭力來自于它的拳頭產品，一個產品只有達到了“人無我有、人有我優”的地步才具有競爭力，才能在市場中立足。但好的產品是人設計制造出來的，沒有優秀的人才，一個企業是很難發展的。d、滿足經營的資金

由此可以看出，企業的發展最主要的條件之一就是人力資源，“成事在人”已經是企業發展的真理。

1.3 人力資源規劃對企業可持續發展的作用及兩者的關系

一個企業的競爭戰略可以被競爭對手模仿，技術優勢在目前信息化高速發展的狀態中也可以被競爭對手趕上，而企業真正不能被模仿的競爭優勢是一個企業的組織競爭力，這是又員工創造出來的。企業中的人是一種資本，具有潛在的能力和活力，只是由于自身或外在因素影響，人的潛力是否能夠全部發揮出來，為企業發展服務。

而這些是由人力資源的管理、規劃所決定，通過企業人力資源的組織的協調、管理、規劃表現出來。而人力資源之主體的“人力”，與企業的發展存在著對立和統一、彼此既是相互依存的關系、也是對立的關系，如何因地制宜制定符合兩者利益的人力資源管理體系，是員工能否最大限度發揮潛能為企業服務的關鍵所在，目前人力資源與企業發展的相互的作用和關系主要涉及以下方面：

1、企業制定的人力資源的規劃是否合理、符合企業發展的戰略規劃。

2、員工的崗位培訓是否能跟進。

3、企業的績效評估、薪金評估、福利評估系統是否完善和公正。

4、企業文化是否對員工有一定的凝聚力、相互的溝通通道是否暢通。

5、激勵機制是否健全。

只有解決了作為人力資源主體之核心的“人力”的需求，才能根據企業的發展規劃、結合人力資源的需求制定符合企業發展的人力資源規劃，讓員工發揮最大的創造能力為企業發展服務；而員工方面只要能得到各自的需求滿足，也能全心投入其工作。

人力資源規劃是一種戰略規劃，主著眼于為未來的企業生產經營活動預先準備人力，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發制定出與企業組織長期效益相適應的人事政策。因此，人力資源規劃是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測與企業長期規劃之間的影響是相互的。

二、中國企業人力資源管理的現狀與剖析

2.1 現有人力資源管理問題的盤點

目前中國企業人力資源管理存在的問題一般包含以下的四個方面：

一、人力資源管理仍處于原始的人事管理模式階段

目前多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體性、系統性，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是使用和控制。據我們調查，國內很多地區的勞動密集型生產企業，由于繁重和超時的勞動導致熟練工人不斷的流失，但企業的負責人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業的負責人看來，不加班也能把產量搞上去是難以想象的事情。

二、人力資源管理職能部門責任不明確

目前中國企業各級負責人的作用沒有有效的發按出來，如果按照美國著名管理學家德魯克對管理者的定位，國內很多企業的部門負責人都是不合格的，至少在考核這項工作上，他們發按的作用就很不夠，更談不上領導藝術了。海爾在確定一項工作事故的責任時，操作人員負40%的責任，而其上級負60%的領導責任。雖然象海爾這樣的著名企業已經通過下級對上級領導能力的考核作為制度來實施，但在很多的民營企業里，常聽到的上級對下級說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領導方式員工有工作激情才怪，而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。

三、忽視人力資源部門的規劃作用

目前很多企業的人力資源部門定位較低，人員素質弱，無法統籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合；各項人力資源管理理念和方法之間也難以達成有效的切合；現在國內一些企業的人力資源管理想引進員工職業生涯規劃技術，但是在引入員工職業生涯規劃時，對于原有的人才選拔機制、培訓體系和人才儲備計劃沒有很好的結合，導致各種方法在企業內部互相沖突，難以推行。

四、人力資源現行的缺陷

在具體的管理效果上，中國企業人力資源管理的問題主要表現在“開發、培養人才不夠、重使用、輕開發”：“人才流失嚴重；薪酬分配不公”：“考核不合理、不科學”：“激勵不夠，難以調動員工積極性”：“人員流動受到一定限制”：“人、事不匹配”：“人治現象嚴重、論資排輩”：“基本制度不健全，且觀念落后”等。

2.2 中國企業人力資源管理問題的深層次剖析

對于人力資源認識的偏差，我通過分析認為主要有以下三個方面：

1、對人力資源概念的理解和認識局限于其自然性和社會性

目前中國企業在對人力資源的理解上更多的是源于人的社會性和自然性兩個方面，在這種認識的前提下，企業的人力資源部其職能定位必然不可能達到專家要求的戰略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進行。況且大多數企業人力資源部的結構設置（部長、薪酬管理、職稱與福利管理、績效考核管理、員工調配管理），使其也只能從人的社會性和自然性來考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選取用、考核與控制等問題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下高生產力中心和人事管理中心的話，這樣的人力資源間部門的職能就不簡單的是對人的管理了，所以對當前多數企業人力資源部職能沒有發揮的指責是不合情理的。

2、對人力資源管理終極目標的認識處于混沌狀態

有一個問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認真的予以考慮：企業人力資源管理的終極目的是什么？在和企業的負責人以及人力資源部門負責人交流的時候得到了很多不同的答案。

讓員工有奉獻精神，滿足企業人才的需要，最大程度發揮員工的潛能等等。

這些人力資源管理的目標也導致了很多企業人力資源管理的定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業文化、培訓等管理手段的運用。實際上我認為人力資源管理的終極目標（不是指人力資源部的終極目標）是達到人均創造價值的最大化，而員工的奉獻精神、積極性只是一種手段。在這種目標的引導下，企業人力資源管理視野的范圍就會廣闊很多。當國內的企業忙于定崗定編的時候，著名的北電網絡公司卻讓崗位和人都動了起來。北電網絡公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當某個崗位的工作都被別的崗位做了的時候，那么這個崗位也就隨之而被取消了，這個崗位上的任職人員也就成了一個不能創造價值的人。

3、以市民化人際關系情感處理企業人力資源管理問題

對人力資源的管理和對其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在處理企業與員工間關系的過程當中會發生情感的作用，這種情感有時會和處理家庭、朋友之間關系時的情感有所混淆。在中國的企業里，很多的領導和人力資源部門負責人在處理員工和企業的關系時會帶有非職業化的情感在里面，我稱之為市民化的人際關系情感，也就是非職業化的人際關系情感。日本大企業都實行終身雇傭制，而中國的企業卻需要減員培數；所以人力資源管理應當以職業化惡毒心態符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。國內很多知名的大企業（包括幾個名牌企業），如果有員工離職會讓企業很沒面子，甚至還用是否忠誠這樣的思想來指導對員工的評價，導致在人力資源管理過程中，市民化人際關系情感的存在使企業難以形成職業化和正規化的管理模式，制定的很多制度也因為這種情感的存在而難以執行。

三、加強人力資源管理，促使企業可持續發展

3.1 人才理念的重要性及具體實施

當今時代，在企業賴以生存發展的自然資源、資本資源、人力資源、技術資源、信息資源、管理資源六大資源中，人才是企業的第一資源。當今世界，高明的企業領導者都已清醒地認識到，只有牢牢抓住人才、技術、產品和市場四個關鍵點，特別是占領人才這一制高點，才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

不同的人才策略體現了不同的人才理念，但是無論是何種策略，都必須滿足以下幾個共同方面的要求，才可以保證人力資源管理工作的成功。

1、足夠的工作量和企業發展前景

工作不飽滿的環境里不可能會有高效的人力資源管理。一項工作一個人兩天做完，兩個人也許就是永遠也做不完。在老的國營企業里，經常聽到的一句話就是減員增效，人少了，工作效率、效益都上去了。一個理想的人力資源環境就是所有的人都不許要管理，所有的人都在管理事務。企業應當讓員工知道發展目標，高層管理人員應當指導下屬如何把公司的大目標分解成各個方面工作的小目標，各級員工應當把公司和部門的各級目標轉化成個人的行為標準。

2、良好的組織文化和氛圍

組織的文化氛圍以工作為導向的。以工作為導向是把工作做的更好，使公司和個人獲得更大的收益。

作為一個組織，政治、權利與人際關系是難以避免的存在。每一次企業政策和策略的調整都會在一定程度上引起員工思維方式和行為方式的相應調整，而從行為效果傳導機制的角度看，有些策略和行為的效果呈現逐漸衰退特征，但是有些策略和行為的效果呈現逐漸遞增的特征，對于經常調整公司策略的做法，會導致很多的無效行為。

3、有競爭力的薪酬水平

從馬洛斯的需求層次理論看，人總是要在滿足基本需求之后才會追求更高境界的需求，而且絕大部分人在追求高境界需求的時候不會放棄低層次需求的所有權。物質、事業和環境在人才的吸引和保留方面是有機的融合在一起發揮作用。在現代人力資源管理中，人性管理是最時髦的提法，而人性的特點卻是隨著社會的發展而變化。在現代社會，薪酬的高低（也就是可用貨幣的多少）直接決定了一個人可以支配的社會資源，事業本身的定義實際上就是支配社會資源而創造的社會財富，一個人的事業從某種角度上講就是對社會資源的支配。另外，從人性社會學的角度講，個人總是在追求社會地位上的相對優越，能否給太太買好的首飾，能否送孩子到最好的學校讀書，能否為父母買一套房，這些除了是一種社會責任外，同時也表現了一個人在社會上的相對地位，所以在現實社會中對金錢的追求將永遠是人的第一欲望。企業員工追求高薪水是一種人性的必然，沒有競爭力的薪酬水平，很難在人力資源工作中有很大的作為。

3.2 企業正確評估現有人才、留住現有人才是關鍵

對企業核心人才而言，首先希望自己能有更大的發展空間，所以要真正留住他們，企業必須尊重他們的發展需要，不斷為他們提供更大有舞臺，并為其提供相應的、足夠的、以證明其自我實現的內容條件，如職位、福利、待遇等。

根據“需要層次論”的觀點，人的需要自下而上、由低級到高級，分為生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現的需要五個層次。這些不同的需要滿足了，人就會把自己的命運同企業的命運緊緊的聯系在一起，全身心地投入工作和事業中去。對應這五個層次的需要，經過分析

我提出了以下幾點建議：

1、靠政策滿足人的最基本層次的需要。針對人才競爭的焦點制定相應的人才政策，堅持物質激勵和精神激勵相結合，保持人才政策的優越性和連續性，在力所能及的前提下，盡可能多地給人才以榮譽、鼓勵和待遇。

2、靠真情滿足人的中間層次的需要。真情是人格的體現。管理既要靠權利，更要靠人格。權利是職務賦予的，而人格是經過錘煉形成的。對人才要動真情辦實事，把思想工作做到實處，切實做到政治上愛護、生活上關心、工作上支持。

3、靠事業滿足人的最高層次的需要。大企業可以提供大舞臺，大舞臺可以成就大事業，大事業可以創造大成就。凡有責任感的人才都是想干出一番大事業來的，積極有識之士提供施展才華的良好機遇和條件，就會有大批人才甘愿為企業建功立業。留才關鍵是要留心。一味地靠物質刺激來吸引和挽留人才，只能是一種短期行為，只有靠宏圖偉業提供一個盡可成才、人盡其才的舞臺，靠真情實感滋潤人的心田，靠良好的政策為人才提供必要的保證，才能真正留住人才，隨著客觀形勢的發展，企業應不斷進行深入的研究，真正把企業建設成為一個人才的發展搖籃，為企業可持續發展提供堅實的基礎和有力保證。

3.3 人力資源規劃是企業可持續發展的戰略選擇

國家經貿委副主任蔣黔貴在舉行的第九次亞太經合組織中小企業部長會議上說，無論是中小企業個體，還是中小企業整體，實現可持續發展的關鍵是人力資源能力建設。

要實現可持續發展，對中小企業個體來說，需要應對新經濟和技術革命帶來的挑戰，不斷地進行企業組織創新、技術創新和產品創新；而從中小型企業整體來說，需要有新興的中小企業不斷涌現，以代替那些因為經營不善或產品、技術落后于時代等原因被市場淘汰的中小企業，這就是需有大量有創新精神的企業家。

發明創造要由人來進行，技術和管理創新要依靠人來完成，中小企業新生也要有具備企業素質的人去開創，特別是現在，科技日新月異，知識不斷更新，這對人的素質提出了新的挑戰，“人才和人力資源建設從來沒有象當今這樣緊迫”，因此，企業想提高競爭能力、實現可持續發展，加強人力資源建設是關鍵。

人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為未來的企業生產經營活動預先貯備人才、持續和系統地分析企業不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發制訂出與企業組織發展長期效益相適應的人事政策。它是企業整體規則和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測與企業長期規劃之間的影響是相互的。

人力資源能力建設是制約企業發展的瓶頸，也是企業可持續發展最關鍵和最核心的問題。企業可持續發展的實質，就是既要考慮當前發展需要，又要考慮未來發展的需要，單純追求經濟增長是不可取的，難以長期維持的。現在，可以說，企業可持續發展已經成為全人類面向21世紀的共同選擇。從經濟學的視角看，可持續發展最基本的含義就是即要重視增長的數量、又重視質量的改善，以保證和實現社會主義經濟體系在受到外界較大干擾時能恢復和維持自身的生產能力，即：既要經濟發展又不危機發展的能力和后續性、重視人力資源規劃與企業可持續發展之間的相互關系，使企業穩步、長期發展。

出處：中調網

第二篇：論企業人才培養與可持續發展

論企業人才培養與可持續發展

摘要：本論文從人才與企業可持續發展的相輔相成與相互沖突這兩個方面的關系出發，闡述了企業發展需要人才，人才的發展需要企業。企業組織能夠針對每個員工的自我實現目標，激發員工發揮潛能去實現自我價值，使員工的目標與企業的目標趨于大同，使二者在共同進步，共同獲益。總之，企業要像家一樣，讓員工成為家庭的一員，讓每個員工都在公司有家的感覺，大家都在為了這個“家”，在盡心盡力地不懈奮斗，從而應證我們中國傳統的一句話：“家和萬事興”。

企業的可持續發展,是一種永保旺盛生命力的發展，而人才的培養是影響企業可持續發展的關鍵所在。二者既是相輔相成的，在某些方面又是相互沖突的，如何處理好企業人才培養和可持續發展問題是一個企業生存的關鍵，也是企業發展上的“彎道超車”的根本與支撐。

蘇軾《雜說送張琥》：“博觀而約取，厚積而薄發，吾告子止于此矣。”其中有這樣一個成語“厚積薄發”，意思是經過長時間有準備的積累即將大有可為，施展作為。作為一個企業也應該是這樣，要講積累與沉淀，要底蘊，而企業的沉淀、底蘊是什么呢？

海爾集團首席執行官張瑞敏就企業的沉淀與底蘊給了個合理的定義：海爾集團追求的“第一產品”是人才，銷往中外市場的家電產品則是“第二產品”。很明顯，在張瑞敏眼中人才是“第一產品”，也是其所追尋的沉淀與底蘊，是海爾賴以發展的根本。

在知識經濟和創新加快的今天，人才已不僅是企業技術發展的推動力量，同時又是企業技術水平的標志。企業要想在競爭中求生存謀發展，必須重視人才培養，把人才發展作為企業發展戰略之首。人才是科技的載體，是科技的發明創造者，是先進科技的運用者和傳播者。如果說科技是第一生產力，那么人才就是生產力諸要素中的特殊要素、根本要要素。人才不僅是再生型資源、可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發是經濟發展的必然。企業只有依靠人才智力因素的創新與變革，依靠科技進步，進行有計劃的人才資源開發，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能達到科技進步和經濟騰飛。在這里來看，企業人才與發展是相互相成的，企業的發展需要人才，人才的培養需要發展。我們知道物理學中分子與分子之間存在吸引力和排斥力，這兩種力之間的關系就像企業和人才之間關系，在一定距離上吸引力會大于排斥力，二者會相互靠攏，如果超出這個距離，排斥力大于吸引力，二者相互之間排斥，沖突矛盾的產生勢必會造成人才與企業的離心，從而影響發展的乏力，企業的正常發展，所以企業如何把握人才與企業的“吸引力”與“離心力”的距離，保障人才，留住人才，實現企

業與個人的共贏？成為企業管理工作的重點。而關于人才的歸屬感是其重點的重點。

我國獨特的歷史文化形成獨特的人文色彩，中國人是很講感情的，擁有豐富的感情世界，在這豐富的感情世界中尤其是一種歸屬感——一種精神上的寄托。而這關鍵是企業文化中的價值觀能體現出人本人性，能體現出企業與員工利益息息相關，這樣公司與員工的使命和目標才能結為一體，員工對企業組織才有歸屬感。如何建立員工與企業之間的歸屬問題？有以下幾點：

首先,企業組織本身具有一定的文化底蘊，說的通俗點就是有“魅力”，有聚合力，能吸引人才向其靠攏，這種底蘊就是我們所說的企業文化，公司形象，它是公司發展的指導思想，核心，是公司最“美麗”的地方。所以企業組織要不斷塑造公司的企業文化，要不斷的鉆研其中的精神，拓展其內容，與時俱進，時時保持底蘊的先進性，通過其先進性讓人才不斷聚攏。

其次，企業組織要善于發現人才的能力，讓他們在企業組織合適的位置實現最大的效力。“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”，每個人的擅長不同，企業組織各部門需要的人才也不同，企業組織要人盡其才的科學規律去優化人才使用結構，科學合理的分配機制，讓每個員工在其崗位上體現其價值，體現其夢想目標，在員工在工作中與企業組織之間的關系更近，更趨近與共贏。

第三，企業組織引進競爭機制。當前社會是個“物競天澤，適者生存”的競爭的社會，企業組織是社會的一份子，在其中，如果沒有競爭機制，必然會被歷史的巨輪給淘汰。因此創立合理的獎懲機制，強化內部競爭機制是企業活力的源泉。良性的競爭機制與合理的獎懲機制不僅可以激發員工的工作積極性，而且常此以往，還可以形成一種良性循環，帶動所有員工積極奮進，實現自己的價值。

第四，建立健全合理的教育培訓機制。有競爭就有進步，而進步是需要培訓，合理健全的教育培訓能讓企業組織員工進步，能使整個企業在社會中進步，這是一個整體，一個整體的進步。并使培訓機制與后期的任用選拔機制、獎懲機制相結合。構建企業獨特的培訓體系，形成效果良好的培訓機制，是為了培養和提升員工的核心專長與技能，從而支撐企業的競爭優勢。像IBM、海爾、沃爾瑪、百勝等許多知名企業能長期屹立于名企之林，原因之一就是它們都有一套符合自身特點的獨特的培訓機制。培訓機制不僅要有，而且要富于特色，還要公平，對培訓的結果能進行有效的測定，更能把良好的培訓結果加以利用。這就需要把教育培訓機制與人員的任用選拔機制和獎懲機制相結合。

偉大的心理學家馬斯洛將人的需求分為五個層次，像階梯一樣從

低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現的需求。人的最高需求是自我實現的需求，如果企業能夠針對每個員工的自我實現目標，激發員工發揮潛能去實現自我價值，那企業將從中獲益匪淺。企業要像家一樣，讓員工成為家庭的一員，讓每個員工都在公司有家的感覺，有我們中國傳統的一句話：“家和萬事興”！

看一個民族的未來，主要看這個民族母親的素質；看一個企業的發展后勁，主要看企業中人才的數量與質量。人才的成長決定企業的成長，人才的可持續發展決定企業的可持續發展，人才的未來決定企業的未來，誰贏得人才，誰就贏得企業的未來；誰把握人才，誰就把握企業的命運!而把握人才，就在于“家和”！

第三篇：論企業文化與企業的可持續發展

論企業文化與企業的可持續發展

摘要：企業文化是一個企業的生存之魂,作為中央企業的南方電網公司在短短幾年時間從起步艱難到成為百姓高度評價信耐的大型國有企業,與其獨特的企業文化有著密不可分的關系。重點介紹南網文化的特點以及其在南方電網公司的發展中發揮作用,繼續對企業文化進行研究,探索在中央企業中企業文化所發揮的作用。

關鍵詞：南網文化企業文化

企業文化是企業在社會主義市場經濟的長期生產經營活動中所自覺形成的文化觀念、歷史傳統、共同價值觀念、道德規范、行為準則等企業的意識形態,并為廣大員工恪守的經營宗旨、發展目標、經營作風、價值觀念和道德行為準則的綜合反映。《辭源》中對文化的解釋是“文治和教化”,所謂“文”是指慢慢的積累,因此企業文化是無法一蹴而就的;二是企業文化體現的是一個企業的個性:團體的共同信仰、價值觀和行為;三是企業文化是具有象征的、整體的、唯一的、穩定的、難于改變等特點的;四是企業文化具有有形的和無形的兩部分,是由有意識學習和無意識學習共同組成的,是日常的實務、溝通和信仰。正如劉叔銘教授所說:“企業好比人,企業的命運好比人的命運,是由性格所決定。要改變企業的命運就必須先改變企業的性格,要改變企業的性格就必須先改變企業的習慣,要改變企業的習慣就必須先改變企業的行為,要改變企業的行為就必須先改變企業的觀念。而完成這一系列的改變,就是建設企業文化的過程。”

企業文化是一種精神層面的結果,它反過來影響、甚至決定人們的行為。因此企業文化一旦穩固下來,一種成熟的企業組織心態便形成了,它是企業所有經營管理行為在精神層面的綜合反映。所以企業文化不會因為某個人的作用而產生變化,不會因為某個架構的變化而變化,更不會因為外部某個評價標準的變化而變化。可見企業在企業文化的作用下,其組織行為是人為難以控制的。但以可持續發展的觀點來看,企業文化不應該是一成不變的,而是應該跟隨時代適應發展的腳步而不斷變化的。企業文化只有在與外界環境的互動中不斷兼容并蓄,才能幫助企業實現可持續的發展。企業文化是在某一文化背景下,將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式,因此,企業文化的形式可以是標準化的,但其側重點各不相同,其價值內涵和基本假設各不相同,而且企業文化的類型和強度也都不同,正因如此才構成了企業文化的個性化特色。

中國南方電網有限責任公司成立于2002年12月29日。公司工作范圍包括廣東、廣西、云南、貴州和海南五省(區),主要負責投資、建設和經營管理南方區域電網,經營相關的輸配電業務,參與投資、建設和經營相關的跨區域輸變電和聯網工程;從事電力購銷業務,負責電力交易與調度;從事國內外投融資業務;自主開展外貿流通經營、國際合作、對外工程承包和對外勞務合作等業務。公司總部設在廣州,下設3個直屬機構電力調度通信中心、技術研究中心、電力交易中心,兩個分公司超高壓輸電公司和調峰調頻發電公司,六個全資子公司——廣東電網公司、廣西電網公司、云南電網公司、貴州電網公司、海南電網公司、南網國際公司,控股南方電網財務公司。2005年、2006年,中國南方電網有限責任公司均進入全球500強企業。從2004年9月起,南方電網開始向越南送電,成為國內率先“走出去”的電網。南方電網與東南亞國家接壤,毗鄰港澳,具有獨特的區位優勢。公司作為中國政府授權的大湄公河次區域電力合作中方執行單位,積極實施“走出去”戰略,為營造和平穩定、睦鄰友好的周邊環境發揮了積極作用。幾年來,與越南、老撾、緬甸、泰國、柬埔寨等國家的電力合作,已在多個方面

取得了階段性成果。南方電網公司的成功很大一部分要歸功于南網文化,正如中央黨校省部級干部進修班到南方電網公司進行調研時指出:“南方電網鮮明而獨特的企業文化,為企業發展注入了靈魂和活力。”南方電網公司一直以來都秉承“對中央負責,為五省區服務”的企業宗旨,堅守“主動承擔社會責任”的核心價值觀,繼“責任南網,和諧南網”之后,以南網文化的成功打造,再次鑄就傳奇,將南網現象升華為更受尊敬、更具延展性和生命力的南網之魂。正如南方電網公司董事長所詮釋的:一個企業沒有統一的價值觀就無法形成統一的步伐,也就無法調動員工的工作積極性,而南網公司正是用他們的企業文化來統一思想,凝聚人心,協調步伐,調動積極性。

南網公司將堅持融入中心、服務大局,深度融合、務求實效的基本要求作為企業文化建設的指導思想,將企業文化融入公司的發展戰略和公司的管理中。讓我們感受到了南網文化對內增強了企業本身的素質,對外為企業塑造了一個非常良好的形象,為企業的改革、發展、穩定都提供了強而有力的文化支撐力量。南網文化具有定位精準、人本思想和系統和諧三個特點。之所以說南網文化的定位很精準是因為南網文化特別強調了安全文化:預防一切可能發生的事故;強調了服務文化:服務永無止境。而所謂的人本思想則是特指南網文化一直堅持著“人高于一切”的價值觀將團隊建設作為激活組織活力和文化活力的重點,確定了“上下同欲,政令暢通,人人快樂工作”和“講原則,重感情,嚴愛結合帶隊伍”的兩個相輔相成的團隊建設理念。而南網文化的系統和諧是因為其企業做到了三點,首先,南網公司的企業文化體系包括了公司的宗旨、核心價值觀、主題形象等,與核心理念和專業理念相結合,搭建合理的系統框架結構;其次總公司與子公司乃至分公司之間的文化構建關系是統一的,總公司指導各自分公司的文化建設,而子公司也始終堅定不移的傳承著總公司的核心理念同時結合自身的實際形成屬于自身的特色鮮明文化。

南網文化讓我們感受到企業文化的建設必須與自身的事跡和經營管理相結合,對于大型企業如何做到在堅持共性的情況下突出個性,體現自身文化特色是其文化建設的重要環節,如何做到“規定動作不走樣,自選動作有創新”則是關鍵,而大局意識和社會責任意識與各項工作理念的關系更在企業文化建設中扮演著不可忽視的重要角色。而企業本身對企業文化的重視更是企業文化建設的根本條件,南方電網公司的領導就曾指出:“企業文化是企業的靈魂,是推動公司發展的精神動力,搞好企業文化建設非常重要。”南網文化無聲的滲透到了整個企業中,使南網公司取得佳績有了最可靠的保障,也是所有員工萬眾一心、排除萬難的精神動力,更是企業管理的法寶。

在服務新農村建設、發揮企業自主創新主體作用、實施“走出去”戰略等方面,南方電網作出了積極貢獻。南方電網公司加快農電發展,服務新農村建設,解決了109萬戶無電人口的用電問題,通過落實同網同價減輕農民負擔100多億元。正在建設世界上第一個±800千伏特高壓直流輸電工程,自主化率達到60%,為我國掌握輸變電技術的制高點、振興民族裝備制造業做出貢獻。充分發揮地緣優勢,成為國內率先“走出去”的電網,為構建睦鄰友好、和諧共贏的周邊環境發揮了積極作用。倡導人人快樂工作,營造了和諧的氛圍。聯合國全球契約理事會理事、中國企業聯合會副理事長陳英對南方電網公司2007年社會責任報告給予高度評價。南方電網公司2007年社會責任報告全面系統地總結了公司成立五年來所履行的社會責任,在形式上和內容上都給人以深刻鮮明的印象,全面展示了南方電網公司在“主動承擔社會責任,全力做好電力供應”的使命指導下,堅持科學發展、和諧發展所做出的大量卓有成效的工作和取得的良好績效。這些傲人的成就無一不向我們展示了南方電網公司令人折服與欽佩的企業文化,更向我們展現了企業文化的偉大精神力量與對企業的深遠影響,更加說明了企業文化是企業的發展之魂成就之魄。

在南網文化中我們更驚喜地看到企業文化來源于企業實踐并且服務于企業實踐,能夠使得企業經營管理活動更富有思想性和人性化,更具有時代精神。而統一的企業精神、核心理

念、價值觀和企業標識規范集團文化對保持集團內部文化的統一性,增強集團的凝聚力、向心力,樹立集團的整體形象又發揮著積極的作用。

企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化優勢是:可以增強企業的內聚力,加強職工的自我控制;能激勵職工工作激情,提高生產效率,形成創業動力;有助于提高企業對環境的適應能力;有利于改善人際關系,產生極大的協同力;有利于樹立企業形象,提高企業聲譽,擴大企業影響。通過文化對管理的先導作用,實現職工與企業的共同目標,使企業不斷提高品位,提升企業在市場中的競爭力。南網文化的根基之深,令人心生敬意。南網文化的體系中所包括的責任文化、安全文化、服務文化、執行文化、廉潔文化等,無一不是切合難忘的企業定位與企情,具有深刻內涵與深遠價值的。南網文化讓我們深刻的了解到企業文化就是以文化為手段,以管理為目的,只有重視企業文化建設,這個企業才會有希望,才會有發展后勁,才會使企業常青永不言敗。南網文化的實踐更深刻地證明了:文化是企業持續成長的土壤,是有序經營的動力和根本。文化建設的根深蒂固才能使企業發展枝繁葉茂、生機無限。南網文化也啟示我們必須在能力的基礎上建立企業文化,并且要改變人才觀的“德才兼備”的概念,而應該加強對“才”的認識;積極吸收各種新的觀念和思想,以創新思維為引導保持企業文化的動態發展和適應市場發展的需要;加強企業是市場競爭意識與能力是企業需要強化的思想意識,而這種意識必須融入企業文化中方可發揮最大作用;企業文化的基礎是科學的管理制度,因此企業文化也必須在發展中不斷改變、不斷完善自身,不斷跟隨時代的腳步前進,不斷推陳出新,才能在企業的發展過程中發揮重要作用,才能將企業本身一次次推向時代的前沿,走在發展的尖端。

參考文獻:

[1]《南網方略與企業文化》.[2]《中國南方電網報》.[3]《中國電力報》.

第四篇：企業人力資源的可持續發展人力資源論文

淺探企業人力資源的可持續發展

摘要：隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業越來越認識到企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我國現代企業管理中非常重要的一環。

關鍵詞：企業；人力資源；管理；研究

一、人力資源管理的特點

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最根本的因素就是人力資源。在我國傳統的人事管理當中，企業是以事為中心，始終強調個人服從組織需要，很少考慮個人的需要，而以人為本是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性質、特點的差異和能力水平的差異。要“用人之長，避人之短”，這是一個基本原則。要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是讓我們懂得在人力資源利用上要堅持能級層次原則。

在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。且人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。

二、發揮人力資源要把握的重點環節

為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點：

（一）把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致

企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。

（二）把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。企業可以充分利用國家義務教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。

（三）創造新型的人力資源管理模式

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。

（四）提高福利

給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會。

（五）制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工

作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

（六）熱愛、理解、關心員工

熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值，讓他們具備了充足的自信之后，才可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展；理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價；人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。關心員工要從兩方面：一是關心員工的家庭；二是關心員工本身。

三、如何實現人力資源的可持續發展

我國人力資源非常豐富，但我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發揮人力資源的使用效益，從而實現人力資源的可持續性發展，已成為每一個企業所要面臨的問題。本文就此提出了幾點建議:

1、首先我們企業應該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中。

2、企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。目標設定方面不僅要體現企業目標的要求，還必須要滿足職工個人發展的需求;物質鼓勵是基礎，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業真正留住人才。

4、要充分利用外部的資源為企業人力資源發展服務。在我國企業全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，我國企業應及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。

建立企業以人力資源開發為基礎的人力資源管理觀念，通過提升人力資源總體能力來提升企業核心能力，推動企業的發展。當前世界經濟呈現全球化趨勢，企業在國際范圍內競爭日趨激烈，但最終必然是人力資源的競爭。面對二十一世紀激烈的競爭環境，我們企業應該要重視對人力資源的管理。因為人力資源開發與管理的優勢，將直接關系到企業的成敗。

第五篇：論企業人力資源開發與管理（推薦）

論企業人力資源開發與管理

隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業越來越認識到企業競爭的關鍵是人力資源的競爭，能否管好人、用好人，最大地發揮人力資源的作用是企業成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為能否推動企業可持續發展，建立現代企業制度中的非常重要的一環。

一、什么是人力資源管理

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

二、人力資源管理對于企業的重要性

人力資源是第一重要資源。現代管理科學認為，辦好一個企業必須具有四大資源：人力資源、經濟資源、物資資源和信息資源。資源的優化配臵從社會角度看，一靠市場機制的調節，二靠政府的宏觀調控。企業資源的優化配臵，一要積極適應外部環境變化，二要實現企業資源的轉換。其中人力資源最為活躍，通過人的作用可以較快地完成其他資源的轉換，信息資源可以轉換為物資資源，物資資源可以轉換為經濟資源。而信息資源、物資資源、經濟資源要轉換成人力資源，速度較慢，有的甚至不可能。如果一個企業不注重人力資源的開發管理，即使其他三大資源豐富，也會失去優勢，甚至變得毫無用處。如果一個企業有了豐富的人力資源，即使沒有資金，也可以借款籌措，可以使借貸資金膨脹增值；沒有廠房、設備可以購建，沒有產品可以 開發，沒有市場可以開拓。所以說，人力資源是企業重要的資源，是企業第一重要資源。

三、我國企業人力資源開發與管理的現狀。

人力資源管理是人才效能、人才實力的重要影響因素，是人才開發的必要條件。隨著人才在企業中的重要性增強，一些優秀的企業已開始著手企業的人力資源的開發與管理工作，并且已取得了良好的效果。然而多數企業的人力資源開發與管理的現狀不容樂觀，主要問題表現如下：

(一)人力資源結構不合理，人才流失嚴重。

由于我國企業用人機制不靈活，加上企業在用人上過多考慮裙帶關系，企業對人力資源的吸引力相對缺乏，表現為企業的人力資源結構不合理，高素質人才過少。與此同時，企業人才流失嚴重，尤其中高層管理人才的流失成為企業人力資源危機的重要表現形式。人才流失主要因為沒有實行優勝劣汰，人們缺乏危機感；企業中論資排輩，缺乏競爭，任人唯親；分配不均，獎懲不明，干多干少一個樣。如果說水土流失是嚴重的環境危機的話，那么人力資本的流失對企業則不亞于一場災難。

(二)人力資源開發投資少，培訓體系落后，缺乏科學性。人才培養是指對人才進行教育、培訓的過程。被選拔的人才一般都需經過培養訓練，才能成為各種職業和崗位要求的專門人才。培養人才的形式有多種，除了在各級各類學校中進行系統教育的進修外，還可采取業余教育，脫產或不脫產的培訓班、研討班等形式，充分利用成人教育、業余教育、電化教育等條件，提倡并鼓勵自學成才。人才培養的具體要求，各行各業都有所不同，但總的目標是達到德、智、體全面發展。對于企業來說，人才培養是多層次的，包括高級經營人 才的培養；職能管理人才的培養和基層管理人才的培養，等等。企業需要不斷的發展壯大，就必須建立科學規范的人才培養體系，才能保證在企業飛快發展的過程中有源源不斷的合格人才供應。

(三)人力資源缺乏有效的激勵機制和考核制度。

對普通職工激勵不足。國有企業普遍存在“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的現象，嚴重影響員工的積極性。而且，激勵措施單一，缺乏適應個體需求差異的激勵方式。

企業的考核制度不規范，大多存在以下問題：1.考核走過場，不認真。2.沒有客觀明確的考核標準。3.考核結果反饋不良。大多數企業都沒有把考核結果反饋給員工，并給出改正缺點和今后工作努力方向。

四、如何進行人力資源開發與管理

（一）培訓與開發的方法大體有以下幾種：

（1）崗位培訓。前面在培訓內容方面已涉及到，這里主要從管理方法的角度再次強調對新進廠員工培訓的必要性。員工對企業的第一印象特別重視，這種方法所需要的時間少，費用也低，但對增強職工主人意識，增強凝聚力收效頗大，有利于新員工盡快適應企業環境，對企業充滿信心，勇于去克服困難，使自己盡快成為企業的有用之才。

（2）能者為師，師傅帶徒弟。這種傳統方法仍被國內外企業廣泛采用，一個舉目無親的新員工，師傅是他們的精神寄托，可以迅速消除新員工的孤獨感。其關鍵問題是要物色好一個德才兼備的指導人。干什么學什么，進行崗位練兵，造就一大批生產或工作崗位上的行家里手。

（3）業余培訓。利用工余時間或占用一部分生產、工作時間進行培訓。（4）脫產培訓。脫產培訓又分為短期和長期兩種。這種培訓是根據企業特定需要而進行的針對培訓，這種培訓是建立在未來人力資源需求預測基礎上的。企業花錢培訓人才，穩定性較好，一般不會輕易“跳槽”。

（5）攻關。遇到生產技術上的難關，組成攻關小組，讓小組成員在攻關中群策群力，取長補短，既能攻克難關，又可以培養鍛煉員工，提高解決問題能力。

（6）咨詢。借助社會上的人力資源，請他們提供技術資料，解答有關技術問題，出主意，想辦法，為企業排憂解難。

（7）鼓勵自學為主。專業技術人員一般都有較強的自學能力，應給他們提供一定的空間和自學條件，使他們自學成才。

（8）引進人才。對那些有才實學，而又是企業急需的缺門人才，應花錢引進，為企業所用。

為了表述方便，我們把培訓開發的內容與方法放在一起，不等于培訓與開發是一回事情。企業的員工培訓與人力資源開發兩者既有關系，又有區別。員工的培訓面廣，是以廣大員工為對象的，而人力資源開發則是針對具有較高素質的專業技術人員而言的。培訓是開發的基礎，而開發則是培訓基礎上有針對性的提高或知識的再更新。

（二）人才資源管理制度改革

目前，企業改革改制進行得如火如荼，富余人員的再就業及分流成了社會和企業的一大難題。同時，企業中有真才實學的人不少，懷才不遇的人也不少，有的是學非所用，有的是用非所長，有的是大材小用，有的是小材大用，要改變這種狀況，社會和企業都必須對現行人力資源管理制度進行改革。（1）企業人力資源開發與管理人員應該明白人力資源是企業最重要的資源，懂得如何去開發本企業的人力資 源，知道怎么樣去引進企業急需的人力資源，掌握激勵員工的原則和方法，當好“伯樂”，知人善任。（2）從招聘入手，嚴把入門關。向社會公開招聘是目前企業人力資源的主渠道。在招聘時應杜絕開后門現象，運用現代科學測評手段，擇優招聘員工。被招聘人員的文化程度、身體素質、心理素質、專業理論適應起點應高一些，這樣可以為企業減少許多培訓開發費用。現在已有許多企業明文規定不招收中專以下學歷人員，有的甚至不招收大專以下學歷人員。這種改革，現實還有困難，國家所提供的就業機會還不能滿足龐大就業隊伍的需要。指令性分配尚不能取消，憑借權力進企業工作的現象還不可避免。但為了企業的生存發展，擇優錄用員工的自主權一定會在企業落實。（3）要創造一個人才脫穎而出的環境。換句話說，就是要使企業成為一個有利于讓第一、第二層次人力資源向第三層次人力資源轉化的場所。如何知人、用人，揚長避短，用其所長，企業必須營造一個讓人才脫穎而出的環境，可從以下幾個方面著手。①建立必要的獎懲制度；②鼓勵自薦和他薦；③既講學歷，又不唯學歷，提供實踐論，唯素質論；④有關工作項目盡可能公開招標，不要論資排輩；⑤職務定期互換，交流輪崗；⑥鼓勵自學成才；⑦建立技術檔案，功勞薄；⑧允許兼職。（4）改革工作時間。隨著經濟的發展，大批量單一品種的生產企業逐漸被淘汰，多產品、多品種、多型號、中小批量的生產企業越來越多，實現均衡生產的難度越來越大，勢必要出現階段性、季節性局部減產甚至停工現象，會產生一些臨時性的“富余人員”，如果繼續堅持八小時工作制會浪費許多人力資源，企業可以根據各自的情況，變動每周工作日數和時數，實行彈性工作制。（5）人員要流動，人才要留住。一個企業，如果只有招聘，而沒有解聘，必然人滿為患。目前大多數企業除了退休、內退、死亡或犯罪，很少有人能流出去。這樣，企業 需要的進不來，不需的人出不去，該留的又留不住，人力資源開發受阻，致使許多企業無法搞活。（5）人員要流動，人才要留住。報酬低，人際關系不協調，工作環境不理想，心理狀態不佳是人才“跳槽”的主要原因，這種趨勢在短期內還無法改變。留住人才可以采取以下措施：①盡量提高他們的相對報酬和福利待遇；②調動工作部門或工作崗位，用其所長，委以重任；③通過思想溝通幫助他們調整狀態和人際關系。人才流動是人事管理改革的內容之一，提倡流動，但應該有序流動，依法流動。特別是企業花錢培訓的人才，“跳槽”之后會給企業帶來巨大損失，對他們應該有所限制，有所制約，目前，還沒有相關的法律約束他們，這也是亟待改革的重點。

五、人力資源管理對企業可持續發展具有重要意義

“科教興國”、“全面提高勞動者的素質”、“創新型社會”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現，這都有賴于人力資源的管理。現代管理理論認為，對人的管理是現代企業管理的核心。現代人力資源管理對企業可持續的意義，至少體現在以下幾方面：（1）有利于促進生產經營的順利進行。企業擁有三大資源，即人力資源、物質資源和財力資源，而物質資源和財力資源的利用是通過與人力資源的結合實現的，只有通過合理組織勞動力，不斷協調勞動力之間、勞動力與勞動資料和勞動對象之間的關系，才能充分利用現有的生產資料和勞動力資源，使它們在生產經營過程中最大限度地發揮其作用，形成最優的配臵，從而保證生產經營活動有條不紊地進行。（2）有利于調動企業員工的積極性，提高勞動生產率。企業中的員工，他們有思想、有感情、有尊嚴，這就決定了企業人力 資源管理必須設法為勞動者創造一個適合他們所需要的勞動環境，使他們樂于工作，并能積極主動地把個人勞動潛力和智慧發揮出來，為企業創造出更有效的生產經營成果。因此，企業必須善于處理好物質獎勵、行為激勵以及思想教育工作三方面的關系，使企業員工始終保持旺盛的工作熱情，充分發揮自己的專長，努力學習技術和鉆研業務，不斷改進工作，從而達到提高勞動生產率的目的。（3）有利于減少勞動耗費，提高經濟效益并使企業的資產保值。經濟效益是指進行經濟活動中所獲得的與所耗費的差額。減少勞動耗費的過程，就是提高經濟效益的過程。所以，合理組織勞動力，科學配臵人力資源，可以促使企業以最小的勞動消耗取得最大的經濟成果。在市場經濟條件下，企業的資產要保值增值，爭取企業利潤最大化，價值最大化，就需要加強人力資源管理。（4）有利于現代企業制度的建立。科學的企業管理制度是現代企業制度的重要內容，而人力資源的管理又是企業管理中最為重要的組成部分。一個企業只有擁有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和應用第一流現代化技術，創造出第一流的產品。不具備優秀的管理者和勞動者，企業的先進設備和技術只會付諸東流。提高企業現代化管理水平，最重要的是提高企業員工的素質。可見，注重和加強對企業人力資源的開發和利用，搞好員工培訓教育工作，是實現企業管理由傳統管理向科學管理和現代管理轉變、實現可持續發展不可缺少的一個環節。