第一篇：中國企業文化戰略論述

企業文化作為現代管理科學理論引入我國已經25年，但從來沒有像今天這么受到企業界、學術界乃至政府高層的廣泛關注和普遍重視。面對日益激烈的市場競爭，中國企業應該用什么樣的戰略思維和眼光來應對國際跨國公司的挑戰？如何用文化力打造企業的核心競爭力并保持企業基業長青？如何用美好的愿景引航，真正讓執行落地？如何構建中國特色的企業文化戰略體系等等？這一系列的問題需要認真研究和回答。

管理是一門關于組織結構和控制程序的綜合性藝術，具有大量的不確定性。從經驗管理、科學管理到文化管理，管理的內涵和外延在擴展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創新。在全球經濟一體化的知識經濟時代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，首先必須有戰略思維和眼光。戰略管理大師邁克爾。波特認為：“戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。”所以現代企業管理必須上升到戰略管理的高度，大量研究成果表明，運用獨特的戰略管理理念的企業比不采用戰略管理觀念的企業更能贏利，更為成功。一切目光短淺、不能正確定位并具備戰略管理能力的公司，在現代市場經濟條件下，就像一條沒有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達勝利的彼岸，更不可能成長為基業長青的優秀企業。世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領先的技術，而是依靠一種全新的戰略思想，一種獨特的觀念，一種講求實效的商業模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評價戴爾:“在處理別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識和戰略眼光。” 在一個民族、國家或公司的經濟發展過程中，文化決定戰略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實施文化戰略。文化戰略是使公司物質與所從事的行業特性順向一致，使公司的事業高度自覺持續發展的一種戰略。我們在研究了中外眾多大企業的案例后發現，世界優秀企業，其成功背后都有不可模仿的獨特的企業文化基因在其中發揮著關鍵的作用。企業文化對于企業的經營業績有著至關重要的影響，它給企業帶來的有形和無形的、經濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業經營業績和經濟增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統：“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執狂才能生存”等等。的確，他們持續成長、不斷發展的動力就在于他們具有不可替代的優秀企業文化，他們獨到的經營哲學，共同的價值觀念和規范的行為準則，使企業與員工休戚相關，榮辱與共。本質上講，企業文化的核心要素是企業共同的價值觀。企業核心價值觀就是企業在企業哲學的統率下，為追求愿景、實現使命而提煉出來并予以踐行的指導企業上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領導航空工業、永為先驅，應付重大挑戰與風險，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業。”日本索尼公司早在50年代初就確立了“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”的愿景目標。企業愿景表明企業應該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業使命表明企業存在的價值和意義是什么，企業為什么要存在和持續成長；企業精神表明企業在面臨重大事件或困難時，應該具備什么樣的心理能量來面對；核心價值觀表明企業在未來三五年中的經營戰略、經營思路、業務模式、業務組合等等；管理理念則是企業在管理過程中所秉持的關于人才、領導、制度、溝通、學習、創新、質量、服務等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩定的，不論企業未來如何發展，采取怎樣的發展戰略和經營思路，都是基本保持不變的；經營理念和管理理念相對于核心理念而言，則是相對變化的，根據企業的戰略需求，可以進行適當的調整甚至變革。愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊含在企業的產品或服務之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業，他們的成功，最重要的是共同愿景所發揮的功能。亨利·福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業文化當中，也使企業獲得了成功。彼得·圣吉認為，“共同愿景是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼喚企業走向真實的偉大。一個高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻。一個鼓舞人心的愿景是有生命的，她會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業員工就會認為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會感到累并快樂著。如今，越來越多的企業家認識到，現代企業的競爭已經深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。企業文化已經成為經濟全球化后企業之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎。加強企業文化建設已經逐步被眾多有遠見的企業家列為企業發展戰略和現代科學管理的重要內容。今年7月初，國務院國資委舉辦的中央企業“企業文化建設研討交流會”上，明確提出了當前和今后一段時期中央企業企業文化建設的指導思想和總體目標，要用三年左右的時間初步構建具有中央企業特色的企業文化體系，并將出臺《國務院國資委黨委關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，引起了企業界和學術界強烈反響。這不僅表明了國資委已將加強中央企業的企業文化建設擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經濟上搞活并增強中央企業的硬實力，又重視從文化上激活和提升企業文化的軟實力，極具戰略遠見和實踐意義。那么，提升執行力的途徑有幾條呢？一是健全激勵機制。影響企業員工工作積極性和創造力的主要原因有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利、業務培訓和工作環境等。從成本與收益對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業執行力的提高。二是注意細節控制。控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。但是很多企業管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細節，這直接影響了執行力的效果。三是量才使用。只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發揮企業最大的執行力。四是設立首席文化官CCO（chief cultural officer）。中國企業不僅需要首席執行官、總工程師、總經濟師、總會計師、總法律顧問等，也需要多培養執行企業文化管理的首席文化官。素有“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇說過，“人才是企業發展的關鍵因素。人是企業的主體，是企業的活力之源。”大凡每一個企業管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個員工做得最好。微軟公司能夠長久興盛，在很大程度上依賴于其長遠的人才戰略的支撐。發現和選聘最優秀的人才，是微軟公司的首要任務。作為世界一流的軟件制造商，其獨特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是因為他為微軟培養了很多“小蓋茨”。而我們認為，最重要的還在于微軟獨特的企業文化，在那里微軟給世界最優秀的聰明人創造了一個開放的、狂熱的文化和不斷創新的自由樂園。無獨有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財富。新世紀新機遇，誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢。

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第二篇：企業文化淺述

湖北正信管件有限公司企業文化

【企業文化淺述】

企業文化是企業在長期的生產經營實踐中,逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的帶有本組織特點的的使命與愿景、精神與價值觀、運營理念，以及在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式上的體現和企業對外形象的總和。

作為一種文化氛圍，企業文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行為活動，而是產生行為活動的原因；不是人際關系，而是人際關系反映的處世哲學；不是工作，而是對工作的感情；不是地位，而是對地位的心態；不是服務，而是服務中體現的精神境界。總之，企業文化滲透于企業一切活動之中，而又流溢于一切企業活動之上。企業文化，是企業的靈魂，也是企業的核心競爭力，更是推動企業發展的不竭動力！

【理念文化】

企業愿景：打造國內知名的球墨鑄鐵管件生產企業。

企業使命：為客戶創造價值 為員工創造福祉 為社會創造財富 為股東創造財富

為客戶創造價值：客戶是企業的衣食父母，企業必須以客戶為導向，通過客戶創造價值而實現自身的價值。

為員工創造福祉：員工是企業的寶貴財富，是企業發展的根本動力。企業要尊重員工，關心員工，愛護員工，成就員工。

為社會創造財富：企業是社會的經濟細胞，企業的社會價值在于不斷為社會創造財富，推動社會繁榮發展。

為股東創造回報：股東是企業法人財產的所有者，為股東創造回報是市場經濟的必然要求。企業發展總戰略：創新提升 做強做優 科學發展 長富久安

創新提升是戰略舉措，是實現戰略目標的手段；做強做優是戰略目標；科學發展是戰略途徑，是實現戰略目標的保障；長富久安是戰略使命，是引領全體員工實現戰略目標的共同愿景。企業精神：正實、信任、創新、卓越

企業作風：嚴謹、務實、精細、高效

“大禮不辭小讓，細節決定成敗。”一個企業有了再宏偉的目標，沒有嚴格、認真的細節執行，務實高效的工作，是不可能把工作做得最好、更不可能生產出完美的產品的。

企業核心價值觀：以人為本，務實創新，至誠至信，和諧共贏，以誠信作為企業的根本、企業的基石，做人要正直守信，做事要一心一意。把員工作為企業最重要的資源，堅持以人為本的價值理念，腳踏實地、穩步行事，以實干出效益。不斷創新是滿足客戶差異化的需求的必由之路，也是做強企業的必由之路。和諧共贏是我們思考問題的出發點，也是基業長青的保證。做任何事我們都要考慮客戶、合作者、員工、企業的共贏。

企業經營理念：誠信社會為本 客戶滿意為榮

永遠把客戶放在第一位，客戶滿意就是我們的工作標準和追求目標，也是企業的光榮。企業的追求永遠和客戶的利益是一致的。

企業責任理念：效率、品質、信用使我們遠行

品質是品牌的基石，是企業的生命。追求一流的品質、一流的信用、一流的效率是企業和員工永恒的責任。品質、信用、效率是立企之基，提升之源，它將使我們遠行，從而到達理想的彼岸。

企業服務理念：客戶滿意是我們永恒的追求

尊重客戶，理解客戶，持續提供超越客戶期望的產品與服務，做客戶們永遠的伙伴。這是我們一直堅持和倡導的服務理念。

企業安全理念：所有的安全事故都是可以避免的安全是企業生產的重中之重，企業發展需要以人為本，注重安全就是對人最基本的重視和關懷。企業安全文化和追求目標與企業文化體現的企業精神融合一體，方向一致。

企業道德觀：同聲相應 善氣迎人

公司員工的價值觀與企業價值觀取向一致，齊心協力履行對客戶的承諾，真心實意服從公司的科學管理，彰顯公司優秀的道德品質和高度的凝聚力與執行力.企業行為理念：每位員工都是企業形象的代言人

“知行合一，行勝于言。”公司形象體現在每個員工工作以及生活的方方面面。一個優秀的員工不僅應時刻秉持這樣的觀點，更要落實到行動上，要努力使這種自覺成為習慣。打造良好的個人職業形象，規范自己的一舉一動，是每一個員工維護企業形象的基本功課。

第三篇：中國企業文化

中國企業文化“怪局”

本期主持人：《財智》記者 陳西銘

特邀嘉賓：

魏玉祺：品牌營銷傳播職業經理人

石章強：上海聯縱智達咨詢公司高級咨詢師

羅建法：《經理人》雜志高級編輯

中國的企業有文化嗎？

20世紀70年代，企業文化一詞伴隨著西方先進的管理理念闖入中國市場。在中國，它逐漸被團結、奮發、創新等詞代替。有些企業搞了幾個員工生日慶祝晚會后，就認為已建成了自己的企業文化，寫了一些標語、口號之類的東西之后，就認為企業理念已在員工心中扎下了根。大大小小的企業都捧著企業文化，將其當作發展的法寶，可他們真的理解了企業文化的精神內涵嗎？

以下我們請到的三位嘉賓分別來自不同的行業，也許他們無法為企業文化熱這種現象做一個精確的結論，但是他們的冷靜的頭腦將幫助我們分析到一些更深層次的東西。

文化是柄雙刃劍

主持人：國內的企業紛紛祭起文化的大旗，仿佛有了企業文化，企業的經營業績就能飛速提高，企業就能迅速壯大，為什么會出現這種現象呢？

魏玉祺：企業文化被當作“寶”的直接原因就是企業發展到一定程度，本身就需要一個精神，這是屬于上層建筑的事。好的企業文化也的確能為企業帶來好的收益，比如方太集團提出“產品、廠品、人品”的文化精髓，貫徹得非常好，在企業內部樹立了很好的情感形象。但是，企業文化不是點金石，文化的根本在于效應而不在于框架，拿健力寶的“三位一體（名稱、商標、產品）”企業文化理論來說，它曾是20世紀80年代后期中國企業文化建設的典范，但由于過度注重外部框架，忽視了企業內部的管理，這種所謂的文化并未給健力寶帶來多少實際的好處。羅建法：企業文化是存在于企業之中的精神層面的東西，良好的企業文化，可以促進企業的發展，我們可以看到，像松下，惠普，IBM，可口可樂等世界知名企業，無不有很好的企業文化。但是，這個幫助，是自助而不是他助，因為企業文化本身是企業存在的一種體現。它不是來自外部的。現實中，很多企業看起來很美的“企業文化”似乎都沒用，那不是因為真正的企業文化沒有用，而是它這個企業的“企業文化”不是企業存在的真實反應，企業的所有活動共同構成了企業文化的形成過程，但是很多企業的所謂“企業文化”是通過搞一些文體活動“建設”出來的，或者是 “總結”出來的，這些寫出來的“企業文化”遠遠不能涵蓋真正的企業文化。

石章強：我認為企業文化之于企業，不客氣地說就像“吃狗肉”一樣，助強不助弱。如果說它能夠助推企業飛速成長的話，那也是指那些適合企業的企業文化，其前提也只是針對那些有一定基礎的企業而言。而不適合企業的企業文化，只會加速企業的死亡步伐。三株的快速死亡和紅桃K的穩步增長，無不是企業文化的積極推動和消極妨礙產生的作用。

企業文化就像是一柄雙刃劍，究竟是寶還是利刃，都取決于企業自身。當企業是一種朝向良性的存在時，它就是寶，可以促進企業的發展，反之，就是利刃，會傷級企業自身。比如，小霸王的老板文化，就使段永平受不了，后來段離開小霸王自創步步高，使小霸王元氣大傷。安然的“壓力鍋”文化，對內部員工采取殘酷的優勝劣汰制度，迫使員工使不手段，最后弄得企業出大問題。

主持人：有人說企業文化就是老板文化，那么老板如果不在或者換人了，企業的文化將隨之改變嗎？

魏玉祺：這正是我要提出的觀點，我認為企業文化其實就是“黑螞蟻效應”。有人對黑螞蟻做過一個實驗，把一列行走的黑螞蟻最后面的一個拿起，前面的隊伍會繼續整齊行走；如果把中間一個拿起，前面的依然整齊，而后面的卻四處亂跑；如果把最前面的一個拿起，整個隊就像炸了鍋一樣亂成一團。在企業中，老板就是隊伍的領隊，文化也是老板的文化。世界上的各大企業莫不是如此，松下是松下幸之助的文化，肯德基是那個老頭子的文化。當企業把固化的企業文化當作一個精神符號時，換人不換人就沒什么大礙了，肯德基就是很好的佐證。

石章強：我不這么認為，由于中國企業的發展的局限性，制度管理和法治管理還不可能成為企業的主流，因此，絕大部分中國企業的文化都帶上老板文化的烙印，整個企業的“顯規則”和“潛規則”都會帶上老板的個人好惡。往往老板一旦發生變化，企業文化隨之也會發生變化。國內的長虹，倪潤峰與趙強上臺前后的文化表現就是截然不同，倪潤峰重掌長虹大權后，長虹又回歸到了“工人階級”的文化；伊萊克斯在中國的文化外化表現，更是帶上劉小明的本土中國味道，劉小明離職后，伊萊克斯馬上就改頭換面成為英國人唐佳敦的個人文化下的品味。

在一個成熟的企業，企業老板的變更會帶來文化的更新，以及核心理念的豐富，同時可以保持企業文化的基石，這種變化是必然的，也是企業進步和發展所需的。但是，在一個不成熟的企業，老板的變更，帶來的是突變，往往造成“一朝天子一朝臣”的現象，導致企業激烈動蕩。

羅建法：無論是中國還是國外，老板在企業內部生態系統的頂級地位，決定了老板的思想、理念、行為方式、管理風格等，都會在在企業打下烙印，在國內，很多企業的企業文化，更是與老板文化相關甚大，比如萬和集團總裁盧楚其關于多贏與協調的“和”的理念，最后就衍變成萬和的“和”文化。

老板文化與企業文化的重疊度，最主要與企業治理水平和成熟度相關，企業越成熟，治理制度越合理，老板文化的影響力越小，反之越大，國內很多企業的企業文化體現為老板文化，說明我們的企業治理水平還很低，這不是企業的光榮，而是悲哀。變化是文化的常態，老板換人，肯定會使導致企業文化的變化，問題是，這個變化是突變還是漸變，是否涉及到核心的文化。

有多少能成為文化？

主持人：誠信、以人為本、團隊合作、創新……這些美妙的詞匯我們經常聽到，很多企業就是用這些詞在印制的宣傳品上或者公司網站上描述自己的企業文化，特別是在中國的企業，尤其重視自己公司的修飾詞。然而在華麗的外表下，企業的本質卻是空虛的。很多人說中國企業無文化，而國內企業最津津樂道的就是海爾文化，三位怎么看待海爾文化呢？

魏玉祺：文化不存在有無，也不存在好壞，只是看是否適合。現在國內的好多企業對企業文化究竟是什么東西還不清楚，以為搞幾次活動就是企業文化建設，我就遇到過這樣的現象。其實海爾文化是什么，海爾高層人怕是也說不出個子丑寅卯來，我看過不少關于解讀海爾文化的專著，可都是眾說紛紜，莫衷一是。石章強：中國企業無文化，那是無稽之談。只要有兩個以上的人的地方，就有文化。文化不存在有無之分，也不存在好壞之別，有的只是相對的適合與不適合的說法。適合企業發展才會有效促進企業的進一步發展，不適合企業發展才會成為企業發展的障礙；而且這種適合也是相對的、階段性的。如適合方正創業初期的方正文化現在反而成為阻礙方正進一步做大做強。我個人認為海爾文化就是一種典型的軍隊文化，執行才是一切。

羅建法：文化的內涵非常廣泛，美國有美國文化，非洲一些落后的部落也有其獨特的文化，文化更多的是一種存在載體的表現。只要有企業的存在，就會有企業文化。只不過是發展程度不同而已。文化表現在很多層面，同時，它是一種“道”化的東西，是存在而無形的。像我們都熟知的海爾的斜坡理論，休克魚理論等，不過是海爾的管理文化，是一種次一級的亞文化，而海爾的價值觀，企業理念等，才是其企業文化的核心。作為最高層面的海爾文化，是一種“道”，而“道”卻常常是無法言明的，這似乎是一種悖論。

主持人：正如我們上面所說，企業文化是20世紀70年代從美國與日本進入中國，有些人說中國的企業文化大都是泊來品，援引過來的東西，沒有同化的本領是否會水土不服，或只是一個高帽子呢？

魏玉祺：這也正是我奇怪的，中國有著五千年的文化歷史，最能倡導民族文化的東西為什么要援引外來的呢？可事實的確給我們不得不承認的理由，在現今這樣的市場體制下，民族品牌的旗幟都扛不住，民族的企業文化就難保不夭折啊！這或許與產業的發達程度有關。

石章強：企業文化是建立在民族文化、區域文化和老板文化的基礎上的。帽子不在于高低，關鍵在于是否戴著舒服、有用。

羅建法：文化與“存在”同時存在。企業存在了，企業文化就存在。同時，企業作為社會組織的一種，企業文化的外延是非常廣泛的。比如，企業人士的理念，很多就來源于他所處的廣泛的社會領域，在這種意義上說，國內企業的企業文化中，很多因素是從更廣泛的社會領域移植和演化而來的。所以，企業包容于社會之中，企業文化就先天存在。

企業文化之中的“泊來品”，更多的表現于國外先進的現代管理模式、管理理念、乃至更廣泛的社會思潮。中國企業這些年的發展，文化的融合居功至偉。前幾年麥肯錫兵敗中國，不是說明國外的文化不行，而是我們沒有合適的，成熟的土壤。麥肯錫的失敗，是中國企業的悲哀，說明我們還沒有建立一種與國際先進文化對接的機制。

是靈魂，不是符號

主持人：現在文學好像寂寞了很多，市場經濟下的各種文化卻多的讓人數不清，企業文化、品牌文化、產業文化、人本文化等等，那么什么才是真正的文化呢？企業文化的發展有哪些趨勢？會不會演變成一種特定的符號？

魏玉祺：文化的種類雖多，但大都是市場炒作，提出的一些關鍵詞的屬性區分。這里我認為必須要明確的一點是，企業文化是企業內部管理的內在表現，而品牌文化則是企業展示給消費者或外界的企業屬性，這兩者在我們國內的品牌傳播上有著很大的誤區，好多人都把兩者等同起來。至于什么才是真正的文化，那要看

企業是否能夠把一種行為意識化。企業文化本身就是單一區域或行業文化的集中體現和融合，中國企業的企業文化必將隨著市場經濟發展的不斷成熟而日益個性化，不再是搬、抄、習的強加式，而應該建設真正的民族的、行業的、企業的真正文化，所以我們的任務就是不斷整合企業文化，而不再是硬上硬的創造所謂的“企業文化”。

石章強：真正的文化就是在組織里能夠以最小的溝通交易成本實現最好的溝通交易效果。為什么閩粵能產生大企業，而江浙就很難產生大企業，原因就在于企業文化的產生土壤，一個最根本的不同點就是閩粵的企業的內部溝通交易成本遠遠低于江浙企業的內部溝通交易成本。符號是一種外化的載體，文化是一種內蘊的意識，兩者無法取代。

羅建法：文化是物質、習慣、觀念、制度、思維模式和行為模式的總和。品牌文化也好，人本文化也好，產品文化也好，各種因素共同構成了企業文化，它是存在而無形的，同時，它像一雙看不見的巨手，扼住企業命運的咽喉。市場在不停改變，企業文化本身也是在不停變化的。必須不斷地揚棄過去，超越自我，才能達致企業的卓越。在國內，企業文化的發展趨勢，更多的表現為管理文化的提升。近年來國內企業加大了國際化的進程，前不久，TCL收購施耐德，再遠一點，海爾在海外投資設廠。入世后，國內企業已經走到了一個世界競爭的平臺，而在此過程中，國內企業在企業治理方面的缺陷日益凸現。比如說，在國內，作為頂級企業的長虹，海爾等企業的產權關系都沒有解決。而國際化則提供了一個加速改變的契機，國內企業在管理上的變革將會日益劇烈，這是一個大的趨勢。“變”是企業文化惟一的不變，企業文化的?道“化的特質，使其變無恒態，也就不會形成一種固化的東西，而是時時有創新和豐富，與企業同步發展。

主持人：最近市場上流傳一種說法，企業文化是基于各種文化系統之上的，它的存在不能夠游離在大的文化系統之外，因此企業文化塑造一定要充分考慮到企業文化的基礎格調及基本思想根源，也就是“企業文化基石”，企業文化基石模型包括五大層次：世界文化、民族文化、行業文化、區域文化、職業文化。三位如何理解這個基石模型理論？

魏玉祺：這個金字塔模型或許只能說明的是企業文化是在融合以職業、區域、行業、民族乃至世界文化的屬性。但我認為，事實上這個解釋只是大范疇的，至少國內的企業都很難做到這一點，或者說還遠沒有到這一點。

石章強：這個模型就像點、線、面、體等的相互支撐和組合關系一樣，企業是一個社會的的主要單元，企業文化也就構成了企業內內部共同的行為和語言的內在的支撐，是產生這些行為和語言的內在機制。

羅建法：這種模型其實間接表明，在一個企業之中，哪些是最根本的東西，他們之間有什么本質的關聯。這將有助于我們堅守根本。中國企業中有個很不好的習慣，就是總將簡單的事情搞復雜了，這個模型，可以幫助企業更清楚地看到自己。

當創造知識產品的腦力勞動將逐漸成為社會勞動的主要形式，并創造著更多、占比重更大的財富時，企業的管理也將逐漸從完全的科學管理（理性管理）向以人為中心的文化管理過渡。

企業文化是一種存在。它基于企業的宗旨、管理思想、管理制度以及管理者的構成而產生，正是企業在一定時期內各方面所具備的特征，才構成了當期的文化。企業文化由企業行為和員工行為所創造，又作為一個熔爐，不斷將員工的意識磨

煉趨同。

管理學家托馬斯·彼得曾講過：“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。”

或許我們還沒有形成真正的文化，但起碼，已經意識到了文化的力量。

第四篇：中國企業文化戰略

“中國企業文化戰略”淺見企業文化戰略是企業共同價值的體現，中國企業文化戰略受五千年歷史的影響始終保持著自己的風格，企業的核心價值觀在風云變幻的局勢下始終沒有改變。下面就是這個題目的論述。

企業文化戰略作為現代管理科學理論引入我國已經25年，但從來沒有像今天這么受到企業界、學術界乃至政府高層的廣泛關注和普遍重視。面對日益激烈的市場競爭，中國企業應該用什么樣的戰略思維和眼光來應對國際跨國公司的挑戰？如何用文化力打造企業的核心競爭力并保持企業基業長青？如何用美好的愿景引航，真正讓執行落地？如何構建中國特色的企業文化戰略體系等等？這一系列的問題需要認真研究和回答。

管理是一門關于組織結構和控制程序的綜合性藝術，具有大量的不確定性。從經驗管理、科學管理到文化管理，管理的內涵和外延在擴展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創新。在全球經濟一體化的知識經濟時代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。企業文化是企業的形象，企業形象關系著企業今后的發展方向，所以制定正確、長遠的企業文化戰略是非常必要的。

世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領先的技術，而是依靠一種全新的戰略思想，一種獨特的觀念，一種講求實效的商業模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評價戴爾：“在處理別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識和戰略眼光。”

在一個民族、國家或公司的經濟發展過程中，文化決定戰略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實施企業文化戰略。企業文化戰略是使公司物質與所從事的行業特性順向一致，使公司的事業高度自覺持續發展的一種戰略。我們在研究了中外眾多大企業的案例后發現，世界優秀企業，其成功背后都有不可模仿的獨特的企業文化戰略基因在其中發揮著關鍵的作用。企業文化戰略對于企業的經營業績有著至關重要的影響，它給企業帶來的有形和無形的、經濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業經營業績和經濟增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統：“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執狂才能生存”等等。的確，他們持續成長、不斷發展的動力就在于他們具有不可替代的優秀企業文化戰略，他們獨到的經營哲學，共同的價值觀念和規范的行為準則，使企業與員工休戚相關，榮辱與共。

本質上講，企業文化戰略的核心要素是企業共同的價值觀。企業核心價值觀就是企業在企業哲學的統率下，為追求愿景、實現使命而提煉出來并予以踐行的指導企業上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領導航空工業、永為先驅，應付重大挑戰與

風險，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業。”日本索尼公司早在50年代初就確立了“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”的愿景目標。企業愿景表明企業應該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業使命表明企業存在的價值和意義是什么，企業為什么要存在和持續成長；企業精神表明企業在面臨重大事件或困難時，應該具備什么樣的心理能量來面對；核心價值觀表明企業在未來三五年中的經營戰略、經營思路、業務模式、業務組合等等；管理理念則是企業在管理過程中所秉持的關于人才、領導、制度、溝通、學習、創新、質量、服務等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩定的，不論企業未來如何發展，采取怎樣的發展戰略和經營思路，都是基本保持不變的；經營理念和管理理念相對于核心理念而言，則是相對變化的，根據企業的戰略需求，可以進行適當的調整甚至變革。

愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊含在企業的產品或服務之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業，他們的成功，最重要的是共同愿景所發揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業文化當中，也使企業獲得了成功。彼得。圣吉認為，“共同愿景是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼喚企業走向真實的偉大。一個高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻。一個鼓舞人心的愿景是有生命的，她會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業員工就會認為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會感到累并快樂著。

如今，越來越多的企業家認識到，現代企業的競爭已經深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。企業文化已經成為經濟全球化后企業之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎。加強企業文化建設已經逐步被眾多有遠見的企業家列為企業發展戰略和現代科學管理的重要內容。今年7月初，國務院國資委舉辦的中央企業“企業文化建設研討交流會”上，明確提出了當前和今后一段時期中央企業企業文化建設的指導思想和總體目標，要用三年左右的時間初步構建具有中央企業特色的企業文化體系，并將出臺《國務院國資委黨委關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，引起了企業界和學術界強烈反響。這不僅表明了國資委已將加強中央企業的企業文化建設擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經濟上搞活并增強中央企業的硬實力，又重視從文化上激活和提升企業文化的軟實力，極具戰略遠見和實踐意義。

那么，提升執行力的途徑有幾條呢？

一是健全激勵機制。

影響企業員工工作積極性和創造力的主要原因有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利、業務培訓和工作環境等。從成本與收益對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業執行力的提高。

二是注意細節控制。

控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。但是很多企業管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細節，這直接影響了執行力的效果。

三是量才使用。

只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發揮企業最大的執行力。

四是設立首席文化官CCO。

中國企業不僅需要首席執行官、總工程師、總經濟師、總會計師、總法律顧問等，也需要多培養執行企業文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韋爾奇說過，“人才是企業發展的關鍵因素。人是企業的主體，是企業的活力之源。”大凡每一個企業管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個員工做得最好。微軟公司能夠長久興盛，在很大程度上依賴于其長遠的人才戰略的支撐。發現和選聘最優秀的人才，是微軟公司的首要任務。作為世界一流的軟件制造商，其獨特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是因為他為微軟培養了很多“小蓋茨”。而我們認為，最重要的還在于微軟獨特的企業文化，在那里微軟給世界最優秀的聰明人創造了一個開放的、狂熱的文化和不斷創新的自由樂園。無獨有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財富。新世紀新機遇，誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢。

有關企業文化戰略的論述不勝枚舉，其中各國有自己的文化，不同的風俗和生活習慣造就了不同的文化。不同的文化影響了不同的企業，中國的企業文化有著自己的特色。

第五篇：中國企業文化解構！

■企業文化的實質與作用

企業文化是企業成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業規范、企業生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對客觀條件的反映。作為企業實踐的結果，又影響未來的實踐。企業文化形成于企業的內部環境和外部環境，所以隨著企業內部與外部環境的變化，企業文化也會發展變化。

企業文化的核心是企業成員的思想觀念，它決定著企業成員的思維方式和行為方式。企業文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。縱觀世界成功的企業，如美國通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰的原因主要有三個，即優質的產品、精明的銷售和深厚的文化底蘊。而且優質的產品、精明的服務往往產生于深厚的文化底蘊。中國著名企業家張瑞敏在’99《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經驗時就說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。”至于張瑞敏個人在海爾充當的角色，他認為“第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”實際上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業，派去一個總經理、一個會計師、一套海爾的文化。

然而，對于大多數中國企業而言，改造企業文化首先要沖決的是舊有觀念、習慣以及制度的束縛，正所謂有破才能有立。

■企業人心態的理性化

《解放日報》曾經刊出過一組照片，是記者在哈爾濱北郊虎林園攝下的。這個虎林園1996年初建成的，占地1OO萬平方米，建園的目的是把動物園里的東北虎放回叢林中讓其恢復野性，提高其野外捕食能力和生存本領。據說，當時，虎林園為了讓記者拍攝到精采的“群虎噬牛圖”，特地放進了一頭小牛。在場的人們以為會看到血淋淋的場面，但“初生牛犢不怕虎”，小牛用牛角拼命抵抗老虎的輪番攻擊，結果老虎灰溜溜地走開了，小牛成了勝利者。記者在圖片說明中解釋說：造成虎性消退的原因是老虎所享受的喂養制。由此使人聯想到我們的一些企業，何嘗不是如同這關在籠中的老虎。現在企業轉制，企業要到市場上去找飯吃，就象籠中喂養的老虎一樣，已經喪失了“虎性”，缺乏在競爭中生存的能力。或許這正是許多國有企業連年虧損不能自拔的癥結所在。如何能使企業恢復“餓虎撲食”的元氣，當務之急是讓企業真正的“放歸山林”。

因為，企業的競爭文化既受社會環境的影響，又帶有歷史的烙印。目前，我國的市場經濟機制還沒有完全成熟，以往的“人治”及“浮夸”作風還在很多人的意識中存在，加上在改革開放后所形成的一些利潤空間和機會所成就的“暴發戶”榜樣，許多企業人的心理是不理性的，有人抱著幻想，認定天上會掉下陷餅，有人抱著賭徒的心理，想“賭”成巨富，也有人面對迅速膨脹的財富不知如何是好，還有人“心理不平衡”，要把不屬于自己的東西據為己有。其結果不言自明。即使一時得手，也是埋下了一顆定時炸彈，到了一定時間就會爆炸。

■企業行為規范的全球化

世界經濟趨向一體化，中國即將成為世界貿易組織的成員，對中國的企業來說這是一個機遇，但這更是一個挑戰（當然機遇與挑戰本是一把雙刃劍）。如何迎接挑戰并在市場中保持一席之地，需要做好多方面的工作，其中之一就是要按國際慣例做事，實現企業行為規范的全球化。不按規則辦事，就會被制裁，甚至被罰出場。美國一個世紀以來所構筑的反壟斷法律體系使美國許多經濟巨人吃了不少苦頭。標準石油公司、美孚石油公司、美國電報電話公司，分別于1890年、1911年和1984年被美國政府分解。今年4月3日美國司法部與19個州聯合控告微軟案宣判微軟壟斷。當天受這一消息影響，微軟公司股票狂跌15％，縮水高達115億美元。

■企業文化的共性與異性

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