第一篇：中國核價網(wǎng)企業(yè)文化

中國核價網(wǎng)及其企業(yè)文化

中國核價網(wǎng)（）是服務(wù)于杭州裝修業(yè)主、杭州家裝建材商的專業(yè)門戶網(wǎng)站。他將傳統(tǒng)裝修建材銷售、采購和小區(qū)深入推廣、傳媒（網(wǎng)絡(luò)）綜合推廣緊密結(jié)合，公司旗下現(xiàn)擁有小區(qū)深入開發(fā)、品牌家裝建材廠家核價、家裝建材集體采購和家裝免費(fèi)設(shè)計咨詢四大產(chǎn)品品牌。

“幫助杭州家裝業(yè)主，為杭州家裝服務(wù)業(yè)創(chuàng)造更大價值”的企業(yè)宗旨，中國核價網(wǎng)一直致力于“打造杭州家裝服務(wù)最誠信品牌”。

中國核價網(wǎng)是杭州最專業(yè)的小區(qū)深入開發(fā)推廣服務(wù)平臺。并在全國范圍內(nèi)首創(chuàng)小區(qū)深入推廣、品牌家裝建材網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體結(jié)合直銷、業(yè)主集體采購、提供免費(fèi)家裝設(shè)計活動相結(jié)合的服務(wù)公司。必將引領(lǐng)杭州家裝服務(wù)走向誠信，堅(jiān)持倡導(dǎo)“拒絕忽悠，我要核價”的誠信消費(fèi)理念，還業(yè)主安心消費(fèi)、商家誠信經(jīng)營的市場大環(huán)境；

中國核價網(wǎng)服務(wù)理念： 讓業(yè)主滿意、讓業(yè)主微笑；

中國核價網(wǎng)核價口號：“神馬”團(tuán)購都是浮云，拒絕忽悠，我要核價；

中國核價網(wǎng)，讓業(yè)主清清楚楚消費(fèi)，明明白白省錢；

中國核價網(wǎng)戰(zhàn)略愿景： 打造“中國唯一裝修/建材免費(fèi)核價服務(wù)平臺”；

中國核價網(wǎng)企業(yè)宗旨： 讓家裝業(yè)主省心省力省錢；

中國核價網(wǎng)經(jīng)營哲學(xué)： 用專業(yè)服務(wù)業(yè)主，用真誠打動業(yè)主；

第二篇：核價流程

核價流程

采購價格是否合理，在許多公司是一個敏感的課題，因而對采購員申報的的合同或訂單，公司都另做了一個流程：價格審核，但如何對采購價格進(jìn)行核價呢？

最經(jīng)常使用的是貨比三家。采購人員必須拿出三家以上的供應(yīng)商的報價單。采購人員或者選擇了最低的供應(yīng)商。或者是有文件說明選擇了性價比最高的產(chǎn)品。許多組織都采用這種方式。但值得關(guān)注的是，“貨比三家”并不是唯一的和最好的方式。貨比三家并不能保證這三家供應(yīng)商是市場上最低的，也不能保證這三家的產(chǎn)品報出的最低的。所以，許多組織要求核價部門還要做驗(yàn)證，保證得到的價格最低。方法是核價人員再到市場去詢價，與采購人員的報價單做真正的核實(shí)。這種方法提供了雙保險，進(jìn)一步保障了公司能夠得到較低的價格。但這里有一個悖論。如果采購人員不能得到最低的價格，為何核價部門就能能夠得到最低價格？如果核價部門能夠得到最低價格的資源，為何不提前與采購部門共享？如果核價人員比采購更加有能力，為何核價人員不直接去詢價。管理的原則是“第一次就把事情做好”。采購組織如果三番五次去報價，供應(yīng)商也終究會識破目的，找到對策的。再相當(dāng)多的情況下，采購是定制產(chǎn)品，供應(yīng)商報價是要做方案的，因而會有成本發(fā)生。我們常常能提到銷售的反應(yīng)是“你們是不是真想要，如果不是，我就不報了”，或者隨便報一個不靠譜的價。貨比三家是一把雙刃劍。所以除了貨比三家，還有一些別的核價方法。

如果不是定制產(chǎn)品像標(biāo)準(zhǔn)件，特別是初級原材料。都能夠找到市場價的。例如鋼材，煤炭，有色金屬，礦石，塑料及化工產(chǎn)品，糧食及畜產(chǎn)品，棉花及其他農(nóng)產(chǎn)品，電子元器件，等等，都可以找到市場的報價。只要比較市場價和采購價，結(jié)論就出來了。當(dāng)然，采購組織得到的價格不僅僅與采購人員的努力和能力有關(guān)，還與公司在市場中與供應(yīng)商較量中得地位有關(guān)。

對于去曾經(jīng)采購過的的產(chǎn)品和物料，可以使用“系統(tǒng)最低價”的方法。即將過去的價格保存在系統(tǒng)中，拿這一次的價格和過去的價格相比較。如果不比歷史數(shù)據(jù)高，包括等于歷史最低值，那么審核通過，如果不能達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，審核不通過，或者采購人員提交文件說明原因。一旦本次的價格低于歷史記錄的價格，本次價格成為系統(tǒng)價格。

由采購組織內(nèi)部組成談判小組，與固定供應(yīng)商進(jìn)行談判，形成價格。采購人員只按照公司談定的價格下訂單而已，采購人員不直接單獨(dú)涉及產(chǎn)品的價格。因而價格審核只要考察訂單價格與公司制定價格一致便可。如果價格需要變動，由公司再次組織談判小組與供應(yīng)商協(xié)商。

采購必須從《合格供應(yīng)商名單》中進(jìn)行采購，合同中所涉及的價格和份額都是有供應(yīng)商評估的結(jié)果中決定的。同樣，采購人員不接觸價格問題。價格審核只考察合同與公司供應(yīng)商評估結(jié)果的價格和份額是否相符即可。

有許多壟斷性產(chǎn)品的價格是賣家決定的。貨比三家只有唯一的供應(yīng)商。市場價格就是銷售方得報價。在這種情況下最好核價部門要拿到銷售方的官方正式報價單。采購部門要有文件有力地支持所付出的價格。相同情況可以運(yùn)用與寡頭供應(yīng)商的價格審核。

標(biāo)準(zhǔn)價格法，由采購，成本和采購部門根據(jù)原材料市場行情、產(chǎn)品的成本構(gòu)成、市場的銷售價格和銷售量、及公司的利潤訴求，給出公司可以接受的原材料采購價格。一般說來，采購希望這個價格給的高一些，從而購買起來容易達(dá)到目標(biāo)值。而公司其他部門也有壓力。生產(chǎn)部門希望生產(chǎn)成本的空間大一些；設(shè)備希望自己的裕量放得充足；管理費(fèi)用及其他費(fèi)用的分?jǐn)傄惨加幸幌?；銷售則希望成品價格低一些，使得市場的競爭力強(qiáng)一些，銷售好賣一些。因而這個價格是各方妥協(xié)、協(xié)商的結(jié)果。但一旦定下了，就形成了標(biāo)準(zhǔn)價格。采購人員在實(shí)際操作中所現(xiàn)實(shí)的采購價格與標(biāo)準(zhǔn)價格相比較，就是審核的參數(shù)。這種方法在工程和項(xiàng)目采購中得到廣泛的應(yīng)用。在一些原材料采購中也有多見。還有些公司只是做些宏觀控制。要求總體的采購價格低于標(biāo)準(zhǔn)價格，以達(dá)到公司的利潤目標(biāo)，而買一個具體的采購價格由采購部們自己控制。這種價格審核更看重采購的成本控制。1.外部控制法。在采購部門完成報價后，再引入外部組織對該產(chǎn)品進(jìn)行報價，以考核內(nèi)部組織的合理性。而且還可以從外部組織獲得更低的價格?，F(xiàn)在有類似的一些采購代理公司，可以提供這樣的服務(wù)。

2.內(nèi)部競爭價。這種方法不太多見。同一份合同，由公司內(nèi)部兩個以上的采購人員（或小組）獨(dú)立開展詢價。內(nèi)部組織互相競爭，最低者被采納。并計入采購人員的考核結(jié)果。這種方法將價格的審核轉(zhuǎn)化為操作層的績效考核。方法不錯，但采購內(nèi)部的競爭造成的管理問題，及采購的多重詢價成本的上升，與供應(yīng)商的關(guān)系等，都須仔細(xì)考慮。

3.全民詢價。公司內(nèi)部所有人都可以去詢價，這些價格可以作為核價的基本數(shù)據(jù)。這樣的方法可以得到更多的價格來源。并由此找到更低價的供應(yīng)商。但也不是十全十美，一則，對于一些通用產(chǎn)品可以這么做，但對于定制產(chǎn)品和需要設(shè)計的產(chǎn)品。沒有規(guī)格書或工作說明書，無法得到真實(shí)的報價，還有這種方法具有很大的隨意性，并不能保證每一個產(chǎn)品都能得到報價。

價格審核有兩個主要目標(biāo)：一是使得公司所采購的物料和產(chǎn)品不斷地降低價格，或者至少能達(dá)到一個合理的水平，促使并督促采購人員不斷努力去尋找更好的價格；二是對采購人員的道德行為進(jìn)行管理。防止采購者在操作過程中營私舞弊。損害公司的利益，造成道德災(zāi)難。公司在制定其核價流程時，首先要明確目標(biāo)，才能選擇相應(yīng)的方法，應(yīng)該注意到，審核也是需要成本的，不但是獲取價格的成本，還有時間成本。許多公司存在著經(jīng)常性的緊急采購活動，不但使得價格審核沒有時間完成，同時也造成詢價的倉促。采購沒有辦法找到更低的價格。也為事后審計留下問題點(diǎn)。采購組織要在產(chǎn)品價格和獲取成本及時間中找到合適的平衡點(diǎn)。

總之，不同的物料和產(chǎn)品應(yīng)該有不同的核價方法，不能只用一種手段對待所有的情形。

第三篇：核價專員崗位職責(zé)

1.負(fù)責(zé)進(jìn)行物料成本核算的預(yù)測、計劃、控制、分析以及考核運(yùn)作，督促供應(yīng)商降低價格，以提高公司經(jīng)濟(jì)效益。

2.負(fù)責(zé)利用財務(wù)會計資料進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析。

3.負(fù)責(zé)與供應(yīng)商進(jìn)行議價談判。

第四篇：核價主管崗位職責(zé)

1.負(fù)責(zé)新物料定價。

2.負(fù)責(zé)新物料估價。

3.負(fù)責(zé)價格適時調(diào)整。

4.負(fù)責(zé)組織物料招標(biāo)。

5.負(fù)責(zé)價格信息搜集整理。

第五篇：中國企業(yè)文化

中國企業(yè)文化“怪局”

本期主持人：《財智》記者 陳西銘

特邀嘉賓：

魏玉祺：品牌營銷傳播職業(yè)經(jīng)理人

石章強(qiáng)：上海聯(lián)縱智達(dá)咨詢公司高級咨詢師

羅建法：《經(jīng)理人》雜志高級編輯

中國的企業(yè)有文化嗎？

20世紀(jì)70年代，企業(yè)文化一詞伴隨著西方先進(jìn)的管理理念闖入中國市場。在中國，它逐漸被團(tuán)結(jié)、奮發(fā)、創(chuàng)新等詞代替。有些企業(yè)搞了幾個員工生日慶祝晚會后，就認(rèn)為已建成了自己的企業(yè)文化，寫了一些標(biāo)語、口號之類的東西之后，就認(rèn)為企業(yè)理念已在員工心中扎下了根。大大小小的企業(yè)都捧著企業(yè)文化，將其當(dāng)作發(fā)展的法寶，可他們真的理解了企業(yè)文化的精神內(nèi)涵嗎？

以下我們請到的三位嘉賓分別來自不同的行業(yè)，也許他們無法為企業(yè)文化熱這種現(xiàn)象做一個精確的結(jié)論，但是他們的冷靜的頭腦將幫助我們分析到一些更深層次的東西。

文化是柄雙刃劍

主持人：國內(nèi)的企業(yè)紛紛祭起文化的大旗，仿佛有了企業(yè)文化，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績就能飛速提高，企業(yè)就能迅速壯大，為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？

魏玉祺：企業(yè)文化被當(dāng)作“寶”的直接原因就是企業(yè)發(fā)展到一定程度，本身就需要一個精神，這是屬于上層建筑的事。好的企業(yè)文化也的確能為企業(yè)帶來好的收益，比如方太集團(tuán)提出“產(chǎn)品、廠品、人品”的文化精髓，貫徹得非常好，在企業(yè)內(nèi)部樹立了很好的情感形象。但是，企業(yè)文化不是點(diǎn)金石，文化的根本在于效應(yīng)而不在于框架，拿健力寶的“三位一體（名稱、商標(biāo)、產(chǎn)品）”企業(yè)文化理論來說，它曾是20世紀(jì)80年代后期中國企業(yè)文化建設(shè)的典范，但由于過度注重外部框架，忽視了企業(yè)內(nèi)部的管理，這種所謂的文化并未給健力寶帶來多少實(shí)際的好處。羅建法：企業(yè)文化是存在于企業(yè)之中的精神層面的東西，良好的企業(yè)文化，可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，我們可以看到，像松下，惠普，IBM，可口可樂等世界知名企業(yè)，無不有很好的企業(yè)文化。但是，這個幫助，是自助而不是他助，因?yàn)槠髽I(yè)文化本身是企業(yè)存在的一種體現(xiàn)。它不是來自外部的?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)看起來很美的“企業(yè)文化”似乎都沒用，那不是因?yàn)檎嬲钠髽I(yè)文化沒有用，而是它這個企業(yè)的“企業(yè)文化”不是企業(yè)存在的真實(shí)反應(yīng)，企業(yè)的所有活動共同構(gòu)成了企業(yè)文化的形成過程，但是很多企業(yè)的所謂“企業(yè)文化”是通過搞一些文體活動“建設(shè)”出來的，或者是 “總結(jié)”出來的，這些寫出來的“企業(yè)文化”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能涵蓋真正的企業(yè)文化。

石章強(qiáng)：我認(rèn)為企業(yè)文化之于企業(yè)，不客氣地說就像“吃狗肉”一樣，助強(qiáng)不助弱。如果說它能夠助推企業(yè)飛速成長的話，那也是指那些適合企業(yè)的企業(yè)文化，其前提也只是針對那些有一定基礎(chǔ)的企業(yè)而言。而不適合企業(yè)的企業(yè)文化，只會加速企業(yè)的死亡步伐。三株的快速死亡和紅桃K的穩(wěn)步增長，無不是企業(yè)文化的積極推動和消極妨礙產(chǎn)生的作用。

企業(yè)文化就像是一柄雙刃劍，究竟是寶還是利刃，都取決于企業(yè)自身。當(dāng)企業(yè)是一種朝向良性的存在時，它就是寶，可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，反之，就是利刃，會傷級企業(yè)自身。比如，小霸王的老板文化，就使段永平受不了，后來段離開小霸王自創(chuàng)步步高，使小霸王元?dú)獯髠?。安然的“壓力鍋”文化，對?nèi)部員工采取殘酷的優(yōu)勝劣汰制度，迫使員工使不手段，最后弄得企業(yè)出大問題。

主持人：有人說企業(yè)文化就是老板文化，那么老板如果不在或者換人了，企業(yè)的文化將隨之改變嗎？

魏玉祺：這正是我要提出的觀點(diǎn)，我認(rèn)為企業(yè)文化其實(shí)就是“黑螞蟻效應(yīng)”。有人對黑螞蟻?zhàn)鲞^一個實(shí)驗(yàn)，把一列行走的黑螞蟻?zhàn)詈竺娴囊粋€拿起，前面的隊(duì)伍會繼續(xù)整齊行走；如果把中間一個拿起，前面的依然整齊，而后面的卻四處亂跑；如果把最前面的一個拿起，整個隊(duì)就像炸了鍋一樣亂成一團(tuán)。在企業(yè)中，老板就是隊(duì)伍的領(lǐng)隊(duì)，文化也是老板的文化。世界上的各大企業(yè)莫不是如此，松下是松下幸之助的文化，肯德基是那個老頭子的文化。當(dāng)企業(yè)把固化的企業(yè)文化當(dāng)作一個精神符號時，換人不換人就沒什么大礙了，肯德基就是很好的佐證。

石章強(qiáng)：我不這么認(rèn)為，由于中國企業(yè)的發(fā)展的局限性，制度管理和法治管理還不可能成為企業(yè)的主流，因此，絕大部分中國企業(yè)的文化都帶上老板文化的烙印，整個企業(yè)的“顯規(guī)則”和“潛規(guī)則”都會帶上老板的個人好惡。往往老板一旦發(fā)生變化，企業(yè)文化隨之也會發(fā)生變化。國內(nèi)的長虹，倪潤峰與趙強(qiáng)上臺前后的文化表現(xiàn)就是截然不同，倪潤峰重掌長虹大權(quán)后，長虹又回歸到了“工人階級”的文化；伊萊克斯在中國的文化外化表現(xiàn)，更是帶上劉小明的本土中國味道，劉小明離職后，伊萊克斯馬上就改頭換面成為英國人唐佳敦的個人文化下的品味。

在一個成熟的企業(yè)，企業(yè)老板的變更會帶來文化的更新，以及核心理念的豐富，同時可以保持企業(yè)文化的基石，這種變化是必然的，也是企業(yè)進(jìn)步和發(fā)展所需的。但是，在一個不成熟的企業(yè)，老板的變更，帶來的是突變，往往造成“一朝天子一朝臣”的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)激烈動蕩。

羅建法：無論是中國還是國外，老板在企業(yè)內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)的頂級地位，決定了老板的思想、理念、行為方式、管理風(fēng)格等，都會在在企業(yè)打下烙印，在國內(nèi)，很多企業(yè)的企業(yè)文化，更是與老板文化相關(guān)甚大，比如萬和集團(tuán)總裁盧楚其關(guān)于多贏與協(xié)調(diào)的“和”的理念，最后就衍變成萬和的“和”文化。

老板文化與企業(yè)文化的重疊度，最主要與企業(yè)治理水平和成熟度相關(guān)，企業(yè)越成熟，治理制度越合理，老板文化的影響力越小，反之越大，國內(nèi)很多企業(yè)的企業(yè)文化體現(xiàn)為老板文化，說明我們的企業(yè)治理水平還很低，這不是企業(yè)的光榮，而是悲哀。變化是文化的常態(tài)，老板換人，肯定會使導(dǎo)致企業(yè)文化的變化，問題是，這個變化是突變還是漸變，是否涉及到核心的文化。

有多少能成為文化？

主持人：誠信、以人為本、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新……這些美妙的詞匯我們經(jīng)常聽到，很多企業(yè)就是用這些詞在印制的宣傳品上或者公司網(wǎng)站上描述自己的企業(yè)文化，特別是在中國的企業(yè)，尤其重視自己公司的修飾詞。然而在華麗的外表下，企業(yè)的本質(zhì)卻是空虛的。很多人說中國企業(yè)無文化，而國內(nèi)企業(yè)最津津樂道的就是海爾文化，三位怎么看待海爾文化呢？

魏玉祺：文化不存在有無，也不存在好壞，只是看是否適合?，F(xiàn)在國內(nèi)的好多企業(yè)對企業(yè)文化究竟是什么東西還不清楚，以為搞幾次活動就是企業(yè)文化建設(shè)，我就遇到過這樣的現(xiàn)象。其實(shí)海爾文化是什么，海爾高層人怕是也說不出個子丑寅卯來，我看過不少關(guān)于解讀海爾文化的專著，可都是眾說紛紜，莫衷一是。石章強(qiáng)：中國企業(yè)無文化，那是無稽之談。只要有兩個以上的人的地方，就有文化。文化不存在有無之分，也不存在好壞之別，有的只是相對的適合與不適合的說法。適合企業(yè)發(fā)展才會有效促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，不適合企業(yè)發(fā)展才會成為企業(yè)發(fā)展的障礙；而且這種適合也是相對的、階段性的。如適合方正創(chuàng)業(yè)初期的方正文化現(xiàn)在反而成為阻礙方正進(jìn)一步做大做強(qiáng)。我個人認(rèn)為海爾文化就是一種典型的軍隊(duì)文化，執(zhí)行才是一切。

羅建法：文化的內(nèi)涵非常廣泛，美國有美國文化，非洲一些落后的部落也有其獨(dú)特的文化，文化更多的是一種存在載體的表現(xiàn)。只要有企業(yè)的存在，就會有企業(yè)文化。只不過是發(fā)展程度不同而已。文化表現(xiàn)在很多層面，同時，它是一種“道”化的東西，是存在而無形的。像我們都熟知的海爾的斜坡理論，休克魚理論等，不過是海爾的管理文化，是一種次一級的亞文化，而海爾的價值觀，企業(yè)理念等，才是其企業(yè)文化的核心。作為最高層面的海爾文化，是一種“道”，而“道”卻常常是無法言明的，這似乎是一種悖論。

主持人：正如我們上面所說，企業(yè)文化是20世紀(jì)70年代從美國與日本進(jìn)入中國，有些人說中國的企業(yè)文化大都是泊來品，援引過來的東西，沒有同化的本領(lǐng)是否會水土不服，或只是一個高帽子呢？

魏玉祺：這也正是我奇怪的，中國有著五千年的文化歷史，最能倡導(dǎo)民族文化的東西為什么要援引外來的呢？可事實(shí)的確給我們不得不承認(rèn)的理由，在現(xiàn)今這樣的市場體制下，民族品牌的旗幟都扛不住，民族的企業(yè)文化就難保不夭折?。∵@或許與產(chǎn)業(yè)的發(fā)達(dá)程度有關(guān)。

石章強(qiáng)：企業(yè)文化是建立在民族文化、區(qū)域文化和老板文化的基礎(chǔ)上的。帽子不在于高低，關(guān)鍵在于是否戴著舒服、有用。

羅建法：文化與“存在”同時存在。企業(yè)存在了，企業(yè)文化就存在。同時，企業(yè)作為社會組織的一種，企業(yè)文化的外延是非常廣泛的。比如，企業(yè)人士的理念，很多就來源于他所處的廣泛的社會領(lǐng)域，在這種意義上說，國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化中，很多因素是從更廣泛的社會領(lǐng)域移植和演化而來的。所以，企業(yè)包容于社會之中，企業(yè)文化就先天存在。

企業(yè)文化之中的“泊來品”，更多的表現(xiàn)于國外先進(jìn)的現(xiàn)代管理模式、管理理念、乃至更廣泛的社會思潮。中國企業(yè)這些年的發(fā)展，文化的融合居功至偉。前幾年麥肯錫兵敗中國，不是說明國外的文化不行，而是我們沒有合適的，成熟的土壤。麥肯錫的失敗，是中國企業(yè)的悲哀，說明我們還沒有建立一種與國際先進(jìn)文化對接的機(jī)制。

是靈魂，不是符號

主持人：現(xiàn)在文學(xué)好像寂寞了很多，市場經(jīng)濟(jì)下的各種文化卻多的讓人數(shù)不清，企業(yè)文化、品牌文化、產(chǎn)業(yè)文化、人本文化等等，那么什么才是真正的文化呢？企業(yè)文化的發(fā)展有哪些趨勢？會不會演變成一種特定的符號？

魏玉祺：文化的種類雖多，但大都是市場炒作，提出的一些關(guān)鍵詞的屬性區(qū)分。這里我認(rèn)為必須要明確的一點(diǎn)是，企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部管理的內(nèi)在表現(xiàn)，而品牌文化則是企業(yè)展示給消費(fèi)者或外界的企業(yè)屬性，這兩者在我們國內(nèi)的品牌傳播上有著很大的誤區(qū)，好多人都把兩者等同起來。至于什么才是真正的文化，那要看

企業(yè)是否能夠把一種行為意識化。企業(yè)文化本身就是單一區(qū)域或行業(yè)文化的集中體現(xiàn)和融合，中國企業(yè)的企業(yè)文化必將隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷成熟而日益?zhèn)€性化，不再是搬、抄、習(xí)的強(qiáng)加式，而應(yīng)該建設(shè)真正的民族的、行業(yè)的、企業(yè)的真正文化，所以我們的任務(wù)就是不斷整合企業(yè)文化，而不再是硬上硬的創(chuàng)造所謂的“企業(yè)文化”。

石章強(qiáng)：真正的文化就是在組織里能夠以最小的溝通交易成本實(shí)現(xiàn)最好的溝通交易效果。為什么閩粵能產(chǎn)生大企業(yè)，而江浙就很難產(chǎn)生大企業(yè)，原因就在于企業(yè)文化的產(chǎn)生土壤，一個最根本的不同點(diǎn)就是閩粵的企業(yè)的內(nèi)部溝通交易成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于江浙企業(yè)的內(nèi)部溝通交易成本。符號是一種外化的載體，文化是一種內(nèi)蘊(yùn)的意識，兩者無法取代。

羅建法：文化是物質(zhì)、習(xí)慣、觀念、制度、思維模式和行為模式的總和。品牌文化也好，人本文化也好，產(chǎn)品文化也好，各種因素共同構(gòu)成了企業(yè)文化，它是存在而無形的，同時，它像一雙看不見的巨手，扼住企業(yè)命運(yùn)的咽喉。市場在不停改變，企業(yè)文化本身也是在不停變化的。必須不斷地?fù)P棄過去，超越自我，才能達(dá)致企業(yè)的卓越。在國內(nèi)，企業(yè)文化的發(fā)展趨勢，更多的表現(xiàn)為管理文化的提升。近年來國內(nèi)企業(yè)加大了國際化的進(jìn)程，前不久，TCL收購施耐德，再遠(yuǎn)一點(diǎn)，海爾在海外投資設(shè)廠。入世后，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)走到了一個世界競爭的平臺，而在此過程中，國內(nèi)企業(yè)在企業(yè)治理方面的缺陷日益凸現(xiàn)。比如說，在國內(nèi)，作為頂級企業(yè)的長虹，海爾等企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系都沒有解決。而國際化則提供了一個加速改變的契機(jī)，國內(nèi)企業(yè)在管理上的變革將會日益劇烈，這是一個大的趨勢?！白儭笔瞧髽I(yè)文化惟一的不變，企業(yè)文化的?道“化的特質(zhì)，使其變無恒態(tài)，也就不會形成一種固化的東西，而是時時有創(chuàng)新和豐富，與企業(yè)同步發(fā)展。

主持人：最近市場上流傳一種說法，企業(yè)文化是基于各種文化系統(tǒng)之上的，它的存在不能夠游離在大的文化系統(tǒng)之外，因此企業(yè)文化塑造一定要充分考慮到企業(yè)文化的基礎(chǔ)格調(diào)及基本思想根源，也就是“企業(yè)文化基石”，企業(yè)文化基石模型包括五大層次：世界文化、民族文化、行業(yè)文化、區(qū)域文化、職業(yè)文化。三位如何理解這個基石模型理論？

魏玉祺：這個金字塔模型或許只能說明的是企業(yè)文化是在融合以職業(yè)、區(qū)域、行業(yè)、民族乃至世界文化的屬性。但我認(rèn)為，事實(shí)上這個解釋只是大范疇的，至少國內(nèi)的企業(yè)都很難做到這一點(diǎn)，或者說還遠(yuǎn)沒有到這一點(diǎn)。

石章強(qiáng)：這個模型就像點(diǎn)、線、面、體等的相互支撐和組合關(guān)系一樣，企業(yè)是一個社會的的主要單元，企業(yè)文化也就構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)內(nèi)部共同的行為和語言的內(nèi)在的支撐，是產(chǎn)生這些行為和語言的內(nèi)在機(jī)制。

羅建法：這種模型其實(shí)間接表明，在一個企業(yè)之中，哪些是最根本的東西，他們之間有什么本質(zhì)的關(guān)聯(lián)。這將有助于我們堅(jiān)守根本。中國企業(yè)中有個很不好的習(xí)慣，就是總將簡單的事情搞復(fù)雜了，這個模型，可以幫助企業(yè)更清楚地看到自己。

當(dāng)創(chuàng)造知識產(chǎn)品的腦力勞動將逐漸成為社會勞動的主要形式，并創(chuàng)造著更多、占比重更大的財富時，企業(yè)的管理也將逐漸從完全的科學(xué)管理（理性管理）向以人為中心的文化管理過渡。

企業(yè)文化是一種存在。它基于企業(yè)的宗旨、管理思想、管理制度以及管理者的構(gòu)成而產(chǎn)生，正是企業(yè)在一定時期內(nèi)各方面所具備的特征，才構(gòu)成了當(dāng)期的文化。企業(yè)文化由企業(yè)行為和員工行為所創(chuàng)造，又作為一個熔爐，不斷將員工的意識磨

煉趨同。

管理學(xué)家托馬斯·彼得曾講過：“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力?！?/p>

或許我們還沒有形成真正的文化，但起碼，已經(jīng)意識到了文化的力量。