第一篇：中國煤炭企業企業文化比較

中國煤炭企業企業文化比較

中國是個煤炭大國,煤炭企業眾多,不便以逐一對比,現在從2009年煤炭企業前一百強里抽出幾個進行比較來說明問題。

一、寧煤集團

1．企業使命：提升能源價值，驅動時代文明

2．企業愿景：建設億噸大礦，打造能源航母

3．核心價值觀：忠于神寧，誠實守信

4．企業精神：搶抓機遇，埋頭苦干，追求卓越

三、企業文化基本理念

5、經營理念資源優化配置：戰略統領全局、文化凝聚力量、競爭合作共贏

6、銷售觀：用戶的需求就是我們的標準

7、成本觀：省下的就是自己的8、管理理念：嚴格、精細、務實、高效、超前

（1）．安全觀：生命高于一切，責任重于泰山

（2）質量觀：質量第一，注重過程，持續改進，打造精品

（3）人才觀：興企靠才，以需育才，人盡其才，企興聚才

（4）團隊觀：凝心聚力同舟共進

9、發展理念：遵循規律，超常發展

（1）創新觀：勇于探索，自主創新

（2）學習觀：學習改變命運，知識成就未來

二、同煤集團

企業愿景：走現代化、集團化、潔凈化、多元化、國際化道路，建設商品煤基地、出口煤基地、煤炭深加工基地和市場投資主體，形成以煤炭、電力、煤化工、冶金、煤機制造五大產業為主導，集工程建設、建材、物業、旅游等多業并舉，全面發展的具有核心競爭力的特大型煤電化能源集團，實現“綠色同煤、科技同煤、誠信同煤、小康同煤、和諧同煤”目標。

企業總體發展思路：樹立新思想，實施新戰略，建設新同煤。

企業作風：不干則已，干就干好。

企業發展理念：發展慢了就是退步。

企業人才理念：不識人才是失職，浪費人才是瀆職，人盡其才是天職。

企業管理理念：從宏觀處著眼，從細微處著手。

企業銷售理念：定單是生存飯碗，用戶是衣食父母。

企業質量理念：今天的質量，就是明天的市場。

企業科技理念：科學、嚴謹、務實、超前。

企業服務理念：用戶需求是我們的追求，用戶滿意是我們的目標。

企業競爭理念：競爭激發動力，競爭造就強者。

企業創新理念：領先一步，勝人一籌。、企業道德理念：敬業誠信，博愛奉獻。

企業標準化理念:事事有標準，人人抓落實。沒有做不好的標準，只有盡不到的責任。企業培訓理念:成功企業重視培訓，優秀員工終身學習。

企業精神:愛企敬業，創新發展。

企業發展方略:心齊人和、重建擴源、創新提升、共同富裕。

企業行為要求:盡心履職責，主動抓工作，提高執行力，落實全過程。

企業安全理念：安全第一，超前預防，貫穿全程，關鍵落實；人人都是安全員；人人都是通風員；安全第一，生產第二；居安思安，居安想安，居安干安，居安緊安；帶著感情抓安全，珍愛生命保安全；安全生產比天還大，瓦斯治理重中更重。

企業經營理念: 人人精打細算，個個當家理財；不花該省的錢，不省該花的錢。

企業目標：做強同煤 造福員工

三、比較總結

（一）文化建設中優點

1、社會責任感不斷增強，社會貢獻持續加大，納稅總額、社會保險費支出、公益救濟性捐贈

支出等方面大幅提高。

2、科技創新意識不斷增強。

（二）文化建設中的不足

1、文化：光鮮的面子工程

我國大中型煤炭企業大多通過兼并收購、參股控股、聯合等方式進行了企業重組。重組帶來的不只是企業規模、員工、業務上的革新，更融入了許多世界先進的管理經驗，包括對企業文化建設的認識和構建。不能不說，我國煤炭企業文化建設的成效從表面上層次分明，無懈可擊。簡要來講，煤炭企業文化建設涉及三大層次：

物質文化層也可稱為表層文化，包括礦工俱樂部、電影院、圖書館、閱覽室、讀報欄、黑板報、宣傳櫥窗、電視臺、廣播站、職工學校、培訓中心、幼兒園、醫院、籃球場、健身房、文藝宣傳隊以及常年活躍的群眾文體活動和美麗整潔的礦容礦貌等。這一層次直觀地顯

示了企業的外部形象，是企業文明程度的重要體現。

制度文化層也可稱為中層文化，包括煤礦的發展目標、管理制度、行為規范、職業道德、安全生產、理論學習、黨建活動、思想政治工作、文明單位創建活動、社會治安綜合治理、黨風廉政建設以及規范性的思想、文化、科技教育等。這一層次全面地反映煤礦建設的整體規劃、工作部署和開展的一切活動。

觀念文化層也可稱為深層文化，主要是煤礦的企業精神、價值觀念、發展戰略、干部職工的理想信念、道德水準、政治覺悟、奉獻精神、文化素養、生活習俗、煤礦傳統等。這一層次從根本上反映著煤炭企業的整體素質，是企業發展的內在動力。

2、缺陷：理想與現實的反差

從形式上看，煤炭企業文化建設成績卓著，但在實際的執行中，透過這些文化的表象，煤炭企業已經暴露出一些明顯的缺陷。

安全意識薄弱據國家安全監管局統計顯示，2003年，我國煤礦全年共發生瓦斯事故596起，死亡2 118人；2004年，全國煤礦發生死亡事故3 639起，死亡6 027人；2005年，全國煤礦共發生死亡事故3 341起，死亡5 986人……以上事故統計讓人觸目驚心。煤礦的職工大多來自農村，文化程度較低，職工的安全意識薄弱，安全知識貧乏，安全能力有限，安全行為也不規范。在許多職工甚至一些管理人員中仍存在著“煤礦事故，難以避免”、“生死有命、福禍在天”等錯誤思想。受這些錯誤觀念的影響，很多職工在接受安全培訓時，敷衍應付，不求甚解，一旦引發事故，往往認為是運氣不佳。這些存在于職工思想上、行為上的問題，已經遠遠超出了傳統安全管理所能包涵的范疇，而有著復雜的社會文化背景。

3、人才流失嚴重煤炭業與其他行業企業相比，總體學歷明顯偏低。

在學歷結構上，初中及初中以下學歷占到近1/2，擁有高中或中專學歷的技術工人比例相對較低，大專以上學歷的人才比例則更低。專業技術人才的缺失是導致企業安全生產事故的主要原因。從部門結構看，生產部門的一線員工多，營銷部門人員的比例明顯偏低，普遍存在重生產、輕營銷的現象。而且企業員工對于工資水平的滿意度普遍較低。員工普遍認為目前自己的工作量偏重，但薪酬令人不滿，從而影響到員工對企業的責任感。

管理存在缺陷從管理的角度講，要完善一個現化化企業的管理，必須建立正常的管理機制，中層管理者作為公司管理的主要力量，需要和高層管理者經常且充分的溝通。但目前我國煤礦的管理體制基本上仍是傳統垂直管理模式，中層管理者發揮的效用較弱。

4、節約意識淡薄

節約意識缺乏煤炭企業集中度低、技術和裝備水平低、資源回收率低、產品附加值和科技含量低等問題依然突出，煤礦采掘條件越來越差，淺層煤炭資源儲量衰減，部分煤礦資源

枯竭或接近枯竭，噸煤生產成本逐年上升。

5、文化建設泛而不精，脫離行業母體

對于煤炭企業來講，文化建設應該有所為有所不為，重點突出，個性鮮明。但首先煤炭企業文化建設不能脫離其行業大背景，否則再富麗堂皇，也只能是空中樓閣。

與其他企業文化不同，煤礦企業文化有其特殊的行業背景。煤炭是我國的主要能源，煤炭工業是我國重要基礎產業，是我國能源安全的基石，是國民經濟發展的動力，這一戰略地位至少50年內不會改變。煤炭工業是資源制約、環境制約、安全制約的行業。煤炭工業的發展不能以破壞環境為代價，決不能走先發展后治理的老路，必須堅持煤炭工業良性健康發展和生態良性循環、協調統一的思路。此外，我國煤礦的安全生產形勢十分嚴峻，死亡人數大大高于其他主要產煤國家，嚴重影響了煤炭工業的健康發展和社會的穩定。強化煤礦安全監察和管理，建立煤礦安全生產的保障機制和安全生產的長效機制是煤炭工業健康發展的必然選擇。

總的說來，煤礦文化不同于其他任何以獲取商業利潤為最終目標的社會團體文化。煤礦文化的產生是限制在社會主義初級階段這一特定條件下的，是有著特殊使命的文化。它必須根據自身特點和商業行為來鑄造具有鮮明個性的行業性文化。

第二篇：中國企業文化

中國企業文化“怪局”

本期主持人：《財智》記者 陳西銘

特邀嘉賓：

魏玉祺：品牌營銷傳播職業經理人

石章強：上海聯縱智達咨詢公司高級咨詢師

羅建法：《經理人》雜志高級編輯

中國的企業有文化嗎？

20世紀70年代，企業文化一詞伴隨著西方先進的管理理念闖入中國市場。在中國，它逐漸被團結、奮發、創新等詞代替。有些企業搞了幾個員工生日慶祝晚會后，就認為已建成了自己的企業文化，寫了一些標語、口號之類的東西之后，就認為企業理念已在員工心中扎下了根。大大小小的企業都捧著企業文化，將其當作發展的法寶，可他們真的理解了企業文化的精神內涵嗎？

以下我們請到的三位嘉賓分別來自不同的行業，也許他們無法為企業文化熱這種現象做一個精確的結論，但是他們的冷靜的頭腦將幫助我們分析到一些更深層次的東西。

文化是柄雙刃劍

主持人：國內的企業紛紛祭起文化的大旗，仿佛有了企業文化，企業的經營業績就能飛速提高，企業就能迅速壯大，為什么會出現這種現象呢？

魏玉祺：企業文化被當作“寶”的直接原因就是企業發展到一定程度，本身就需要一個精神，這是屬于上層建筑的事。好的企業文化也的確能為企業帶來好的收益，比如方太集團提出“產品、廠品、人品”的文化精髓，貫徹得非常好，在企業內部樹立了很好的情感形象。但是，企業文化不是點金石，文化的根本在于效應而不在于框架，拿健力寶的“三位一體（名稱、商標、產品）”企業文化理論來說，它曾是20世紀80年代后期中國企業文化建設的典范，但由于過度注重外部框架，忽視了企業內部的管理，這種所謂的文化并未給健力寶帶來多少實際的好處。羅建法：企業文化是存在于企業之中的精神層面的東西，良好的企業文化，可以促進企業的發展，我們可以看到，像松下，惠普，IBM，可口可樂等世界知名企業，無不有很好的企業文化。但是，這個幫助，是自助而不是他助，因為企業文化本身是企業存在的一種體現。它不是來自外部的。現實中，很多企業看起來很美的“企業文化”似乎都沒用，那不是因為真正的企業文化沒有用，而是它這個企業的“企業文化”不是企業存在的真實反應，企業的所有活動共同構成了企業文化的形成過程，但是很多企業的所謂“企業文化”是通過搞一些文體活動“建設”出來的，或者是 “總結”出來的，這些寫出來的“企業文化”遠遠不能涵蓋真正的企業文化。

石章強：我認為企業文化之于企業，不客氣地說就像“吃狗肉”一樣，助強不助弱。如果說它能夠助推企業飛速成長的話，那也是指那些適合企業的企業文化，其前提也只是針對那些有一定基礎的企業而言。而不適合企業的企業文化，只會加速企業的死亡步伐。三株的快速死亡和紅桃K的穩步增長，無不是企業文化的積極推動和消極妨礙產生的作用。

企業文化就像是一柄雙刃劍，究竟是寶還是利刃，都取決于企業自身。當企業是一種朝向良性的存在時，它就是寶，可以促進企業的發展，反之，就是利刃，會傷級企業自身。比如，小霸王的老板文化，就使段永平受不了，后來段離開小霸王自創步步高，使小霸王元氣大傷。安然的“壓力鍋”文化，對內部員工采取殘酷的優勝劣汰制度，迫使員工使不手段，最后弄得企業出大問題。

主持人：有人說企業文化就是老板文化，那么老板如果不在或者換人了，企業的文化將隨之改變嗎？

魏玉祺：這正是我要提出的觀點，我認為企業文化其實就是“黑螞蟻效應”。有人對黑螞蟻做過一個實驗，把一列行走的黑螞蟻最后面的一個拿起，前面的隊伍會繼續整齊行走；如果把中間一個拿起，前面的依然整齊，而后面的卻四處亂跑；如果把最前面的一個拿起，整個隊就像炸了鍋一樣亂成一團。在企業中，老板就是隊伍的領隊，文化也是老板的文化。世界上的各大企業莫不是如此，松下是松下幸之助的文化，肯德基是那個老頭子的文化。當企業把固化的企業文化當作一個精神符號時，換人不換人就沒什么大礙了，肯德基就是很好的佐證。

石章強：我不這么認為，由于中國企業的發展的局限性，制度管理和法治管理還不可能成為企業的主流，因此，絕大部分中國企業的文化都帶上老板文化的烙印，整個企業的“顯規則”和“潛規則”都會帶上老板的個人好惡。往往老板一旦發生變化，企業文化隨之也會發生變化。國內的長虹，倪潤峰與趙強上臺前后的文化表現就是截然不同，倪潤峰重掌長虹大權后，長虹又回歸到了“工人階級”的文化；伊萊克斯在中國的文化外化表現，更是帶上劉小明的本土中國味道，劉小明離職后，伊萊克斯馬上就改頭換面成為英國人唐佳敦的個人文化下的品味。

在一個成熟的企業，企業老板的變更會帶來文化的更新，以及核心理念的豐富，同時可以保持企業文化的基石，這種變化是必然的，也是企業進步和發展所需的。但是，在一個不成熟的企業，老板的變更，帶來的是突變，往往造成“一朝天子一朝臣”的現象，導致企業激烈動蕩。

羅建法：無論是中國還是國外，老板在企業內部生態系統的頂級地位，決定了老板的思想、理念、行為方式、管理風格等，都會在在企業打下烙印，在國內，很多企業的企業文化，更是與老板文化相關甚大，比如萬和集團總裁盧楚其關于多贏與協調的“和”的理念，最后就衍變成萬和的“和”文化。

老板文化與企業文化的重疊度，最主要與企業治理水平和成熟度相關，企業越成熟，治理制度越合理，老板文化的影響力越小，反之越大，國內很多企業的企業文化體現為老板文化，說明我們的企業治理水平還很低，這不是企業的光榮，而是悲哀。變化是文化的常態，老板換人，肯定會使導致企業文化的變化，問題是，這個變化是突變還是漸變，是否涉及到核心的文化。

有多少能成為文化？

主持人：誠信、以人為本、團隊合作、創新……這些美妙的詞匯我們經常聽到，很多企業就是用這些詞在印制的宣傳品上或者公司網站上描述自己的企業文化，特別是在中國的企業，尤其重視自己公司的修飾詞。然而在華麗的外表下，企業的本質卻是空虛的。很多人說中國企業無文化，而國內企業最津津樂道的就是海爾文化，三位怎么看待海爾文化呢？

魏玉祺：文化不存在有無，也不存在好壞，只是看是否適合。現在國內的好多企業對企業文化究竟是什么東西還不清楚，以為搞幾次活動就是企業文化建設，我就遇到過這樣的現象。其實海爾文化是什么，海爾高層人怕是也說不出個子丑寅卯來，我看過不少關于解讀海爾文化的專著，可都是眾說紛紜，莫衷一是。石章強：中國企業無文化，那是無稽之談。只要有兩個以上的人的地方，就有文化。文化不存在有無之分，也不存在好壞之別，有的只是相對的適合與不適合的說法。適合企業發展才會有效促進企業的進一步發展，不適合企業發展才會成為企業發展的障礙；而且這種適合也是相對的、階段性的。如適合方正創業初期的方正文化現在反而成為阻礙方正進一步做大做強。我個人認為海爾文化就是一種典型的軍隊文化，執行才是一切。

羅建法：文化的內涵非常廣泛，美國有美國文化，非洲一些落后的部落也有其獨特的文化，文化更多的是一種存在載體的表現。只要有企業的存在，就會有企業文化。只不過是發展程度不同而已。文化表現在很多層面，同時，它是一種“道”化的東西，是存在而無形的。像我們都熟知的海爾的斜坡理論，休克魚理論等，不過是海爾的管理文化，是一種次一級的亞文化，而海爾的價值觀，企業理念等，才是其企業文化的核心。作為最高層面的海爾文化，是一種“道”，而“道”卻常常是無法言明的，這似乎是一種悖論。

主持人：正如我們上面所說，企業文化是20世紀70年代從美國與日本進入中國，有些人說中國的企業文化大都是泊來品，援引過來的東西，沒有同化的本領是否會水土不服，或只是一個高帽子呢？

魏玉祺：這也正是我奇怪的，中國有著五千年的文化歷史，最能倡導民族文化的東西為什么要援引外來的呢？可事實的確給我們不得不承認的理由，在現今這樣的市場體制下，民族品牌的旗幟都扛不住，民族的企業文化就難保不夭折啊！這或許與產業的發達程度有關。

石章強：企業文化是建立在民族文化、區域文化和老板文化的基礎上的。帽子不在于高低，關鍵在于是否戴著舒服、有用。

羅建法：文化與“存在”同時存在。企業存在了，企業文化就存在。同時，企業作為社會組織的一種，企業文化的外延是非常廣泛的。比如，企業人士的理念，很多就來源于他所處的廣泛的社會領域，在這種意義上說，國內企業的企業文化中，很多因素是從更廣泛的社會領域移植和演化而來的。所以，企業包容于社會之中，企業文化就先天存在。

企業文化之中的“泊來品”，更多的表現于國外先進的現代管理模式、管理理念、乃至更廣泛的社會思潮。中國企業這些年的發展，文化的融合居功至偉。前幾年麥肯錫兵敗中國，不是說明國外的文化不行，而是我們沒有合適的，成熟的土壤。麥肯錫的失敗，是中國企業的悲哀，說明我們還沒有建立一種與國際先進文化對接的機制。

是靈魂，不是符號

主持人：現在文學好像寂寞了很多，市場經濟下的各種文化卻多的讓人數不清，企業文化、品牌文化、產業文化、人本文化等等，那么什么才是真正的文化呢？企業文化的發展有哪些趨勢？會不會演變成一種特定的符號？

魏玉祺：文化的種類雖多，但大都是市場炒作，提出的一些關鍵詞的屬性區分。這里我認為必須要明確的一點是，企業文化是企業內部管理的內在表現，而品牌文化則是企業展示給消費者或外界的企業屬性，這兩者在我們國內的品牌傳播上有著很大的誤區，好多人都把兩者等同起來。至于什么才是真正的文化，那要看

企業是否能夠把一種行為意識化。企業文化本身就是單一區域或行業文化的集中體現和融合，中國企業的企業文化必將隨著市場經濟發展的不斷成熟而日益個性化，不再是搬、抄、習的強加式，而應該建設真正的民族的、行業的、企業的真正文化，所以我們的任務就是不斷整合企業文化，而不再是硬上硬的創造所謂的“企業文化”。

石章強：真正的文化就是在組織里能夠以最小的溝通交易成本實現最好的溝通交易效果。為什么閩粵能產生大企業，而江浙就很難產生大企業，原因就在于企業文化的產生土壤，一個最根本的不同點就是閩粵的企業的內部溝通交易成本遠遠低于江浙企業的內部溝通交易成本。符號是一種外化的載體，文化是一種內蘊的意識，兩者無法取代。

羅建法：文化是物質、習慣、觀念、制度、思維模式和行為模式的總和。品牌文化也好，人本文化也好，產品文化也好，各種因素共同構成了企業文化，它是存在而無形的，同時，它像一雙看不見的巨手，扼住企業命運的咽喉。市場在不停改變，企業文化本身也是在不停變化的。必須不斷地揚棄過去，超越自我，才能達致企業的卓越。在國內，企業文化的發展趨勢，更多的表現為管理文化的提升。近年來國內企業加大了國際化的進程，前不久，TCL收購施耐德，再遠一點，海爾在海外投資設廠。入世后，國內企業已經走到了一個世界競爭的平臺，而在此過程中，國內企業在企業治理方面的缺陷日益凸現。比如說，在國內，作為頂級企業的長虹，海爾等企業的產權關系都沒有解決。而國際化則提供了一個加速改變的契機，國內企業在管理上的變革將會日益劇烈，這是一個大的趨勢。“變”是企業文化惟一的不變，企業文化的?道“化的特質，使其變無恒態，也就不會形成一種固化的東西，而是時時有創新和豐富，與企業同步發展。

主持人：最近市場上流傳一種說法，企業文化是基于各種文化系統之上的，它的存在不能夠游離在大的文化系統之外，因此企業文化塑造一定要充分考慮到企業文化的基礎格調及基本思想根源，也就是“企業文化基石”，企業文化基石模型包括五大層次：世界文化、民族文化、行業文化、區域文化、職業文化。三位如何理解這個基石模型理論？

魏玉祺：這個金字塔模型或許只能說明的是企業文化是在融合以職業、區域、行業、民族乃至世界文化的屬性。但我認為，事實上這個解釋只是大范疇的，至少國內的企業都很難做到這一點，或者說還遠沒有到這一點。

石章強：這個模型就像點、線、面、體等的相互支撐和組合關系一樣，企業是一個社會的的主要單元，企業文化也就構成了企業內內部共同的行為和語言的內在的支撐，是產生這些行為和語言的內在機制。

羅建法：這種模型其實間接表明，在一個企業之中，哪些是最根本的東西，他們之間有什么本質的關聯。這將有助于我們堅守根本。中國企業中有個很不好的習慣，就是總將簡單的事情搞復雜了，這個模型，可以幫助企業更清楚地看到自己。

當創造知識產品的腦力勞動將逐漸成為社會勞動的主要形式，并創造著更多、占比重更大的財富時，企業的管理也將逐漸從完全的科學管理（理性管理）向以人為中心的文化管理過渡。

企業文化是一種存在。它基于企業的宗旨、管理思想、管理制度以及管理者的構成而產生，正是企業在一定時期內各方面所具備的特征，才構成了當期的文化。企業文化由企業行為和員工行為所創造，又作為一個熔爐，不斷將員工的意識磨

煉趨同。

管理學家托馬斯·彼得曾講過：“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。”

或許我們還沒有形成真正的文化，但起碼，已經意識到了文化的力量。

第三篇：《現代企業文化》關于煤炭企業班組建設的四個著力點

關于煤炭企業班組建設的四個著力點

摘要：煤礦企業班組建設是煤礦基礎工作之一，班組建設內容較多，但要突出抓好班組長選拔、班組工資獎金分配、班組安全生產和營造和諧健康的班組氛圍這四個重要環節。關鍵詞：煤礦班組建設

煤礦企業的班組是企業的細胞，是企業最小行政組織，是員工落實企業各項工作任務的現場，在安全生產中的地位和作用至關重要。加強企業班組建設，對于加強員工隊伍建設，提升員工素質，搞好安全生產，完成各項生產工作任務，都具有重要意義。班組建設需要抓的工作很多，我考慮要抓好以下四個著力點：

一、選拔一個好的班組長。班組長一般不脫產，既是生產的指揮員，又是生產的戰斗員。班組長素質的高低，班組長自身模范作用發揮得好壞，直接影響到管理效果，影響安全生產和各項任務的落實。

首先，要政治上過硬。要有強烈的事業心，責任感，不怕吃苦，勇于克服困難，各項工作能起模范帶頭用。做事公平公正，堅持原則，不搞親親疏疏，能團結班組其它成員一起工作；其次，要技術上拔尖。必須是本班組員工中的技術佼

佼者，各項技術比較全面，既要懂得理論，又要會操作，在員工技術操作遇到困難時，能頂得上有辦法；再次，要有較強的組織協調能力，能圍繞工作目標和生產任務要求，將員工組織起來，完成生產任務，能協調班組內部，以及其它班組、其它工序，和它單位的關系，能處理現場突發事故；第四，有較強的安全意識和現場管理能力。懂得煤礦安全生產知識和各種規程，能自覺堅持安全第一，生產第二的安全理念，不瞎指揮，不蠻干，自覺遵守規章制度，保證安全生產。第五，會做思想工作。能及時發現員工的思想苗頭，通過耐心細致的工作，化解員工的矛盾，調動員工的積極性，創造和諧的班組氛圍。

選好班組長要堅持群眾路線，加強調查研究，充分聽取群眾意見。選拔班組長還可以通過競爭上崗，公推直選等方式進行，真正選拔出工作能力突出，員工認可，區隊放心的班組長。

二、制定一個好的分配政策。工資分配機制是調動員工生產勞動積極性的最基本的制度，它是員工的價值體現，是班組內各工種人員流動的秩序規范，分配制度制定不好，其它工作很難有效。首先，工資分配要堅持向臟、累、苦、險的崗位傾斜，合理確定各工種的收入分配差距，做到價值與崗位相匹配，體現公平性與合理性。要堅持向技術能力強的員工傾斜，促進職工學習技術的積極性。開展好職業技能鑒定、職工技術比武、首習員工選拔等活動，兌現特殊技能津貼，增加技術員工的收入；其次，要實行內部市場化運作，實施計件工資，日清日結，按產量、進尺量的多少和質量、安全等因素作為工資分配的基礎。用經濟杠桿促進企業的生產效率，調動職工的工作熱情；三是堅持公開透明，通過獎金上墻，班前會公布等形式，讓員工清楚獎金分配情況，減少員工的猜疑，以此做到獎勤罰懶，鞭策員工努力干好本職工作。

三、培育一個良好的班組安全文化氛圍。首先是搞好理念灌輸。牢固樹立安全第一，生產第二的思想，“寧可少進尺，不冒一分險”、“我的區域，安全我負責”、“糾正每一個細小差錯”等理念要深入人心，用安全理念規范員工的行為，指導員工的日常操作。其次，要抓好職工安全教育。利用好各種安全活動和安全載體，要規范班前會流程，強化周一安全活動，創新職工技術培訓等，不斷提升員工的安全教育效果；再次，制定班組長動態安全確認制度，采取班組長安全檢查匯報，安監員現場檢查，管技人員現場督導等相結合，加強班組長對現場的安全管理，把好現場安全關；第四，發揮群眾安全員作用，建立群眾安全監督員制度，加強班組的自我安全監督和自我約束能力，從班組內部真正處理好安全與生產、安全與效益的關系，當安全與生產發生矛盾時，班組能夠始終把安全放在首位，堅持隱患不排除不生產，堅持安全就是最大的效益。

四、構建一個和諧健康的班組人文環境。首先，要堅持以情感人，著力加強親情建設。煤炭生產是高危行業，職工在井下生產中身處粉塵、潮濕、噪音、空間狹小等惡劣的作業環境，面對著瓦斯、水患、礦壓等自然災害的威脅，與其他行業比具有不同尋常的心理壓力，因此，創造和諧的班組氛圍，為員工創造良好的工作環境，使員工能夠愉快工作，是增強班組的凝聚力和向心力，保證各項任務完成的重要方面。其次，要力所能及地幫助員工解決一些生產生活中的實際問題。班組長要關注工友的大事小情，增加工友間的感情投入，采取不定期的家訪、在農忙季節幫助困難職工忙農活等措施，解決員工的后顧之憂，增進員工間的感情。再次，創造條件，增強工友之間的聯系和溝通。經常組織本組員工開展一些健康有益的集體活動、以此來增進員工間的了解，拉近員工間的距離，增進員工間的感情，使員工有一種歸屬感，從而增強班組的凝聚力。

第四篇：煤炭企業構建特色企業文化的探索與實踐

創新煤炭企業人才工作機制的思考

程同軍

十七屆四中全會對人才工作提出了新的目標和要求，就是在黨管人才的原則下，形成充滿活力的選人用人機制，促進優秀人才脫穎而出的人才工作體制機制，把各方面優秀人才集聚到黨和國家事業中來。企業興盛，人才為本。煤炭企業生產環境特殊、勞動強度大、工作崗位艱苦，面臨著諸多自然災害的威脅，致使長期以來許多煤炭企業陷入了人才困境，成為制約企業發展的“瓶頸”。因此，建設一支適應需求、結構合理、素質相當的專業技術人才隊伍，創新煤炭企業人才管理的體制機制，決定著煤炭企業的生產力水平、發展潛力和前景，意義重大，十分緊迫。

一、創新煤炭企業人才吸引和成長環境

環境對于吸引人才、留住人才和人才成長至關重要。煤炭企業必須營造一個以人為本的吸納和促進人才成長的環境，以最優的環境、最大的誠意聚集最廣泛的人才、吸引最優秀的人才、留住最需要的人才。

一是創造安全穩定的工作環境。馬斯洛的需求層次理論中，安全需求是處于第二位的需求，在煤礦這個高危行業中，安全需求就是第一位的根本需求。吸引人才，首先要保證安全生產，加強安全文化建設，提升安全管理水平，營造良好的安全生產氛圍，讓人才進入企業有安全感，消除一部分人

“干什么也不干煤礦”的片面認識。

二是建立發揮人才潛能用人環境。大多數人才追求的是能夠創造價值、獲得成功的機會，得到社會的承認。企業必須為人才創造競爭發展的條件，讓人才既有競爭的壓力又有發展的機遇。打破論資排輩的陋習，營造一種“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環境，讓有才能的人員得到施展才華的舞臺。對一些崗位，采取公開競聘的方式，對于特別優秀的要破格提拔使用，鼓勵人才去創造、去超越，建立起充滿活力人才成長環境。

三是和諧寬松的人際環境。海爾張瑞敏曾說，“要讓員工心里有公司，公司就必須時時惦記著員工；要讓員工愛公司，公司首先要愛員工”。煤炭企業要優化人際關系，在企業內部營造團結、協作、融洽、和諧的人際氛圍，倡導建立盡職盡責、相互協作、求同存異、彼此寬容的人際關系。建立溝通、討論、協商、諒解的機制，加強與人才情感交流，掌握他們的思想狀況，了解他們工作生活上的實際困難和問題，并想方設法予以及時解決，使他們產生安定感、滿足感和歸宿感。

二、創新煤炭企業人才激勵機制

一些煤炭企業的分配和用人機制傳統，一味強調向苦、臟、累、險崗位傾斜，而往往忽視了知識和技術的價值，一定程度上阻礙了人才作用釋放和發揮，造成人才流失和浪

費。要探索和建立知識產權入股、期權獎勵、技術有償轉讓等要素參與分配的實現形式，創新煤炭企業人才激勵機制。

一是按崗定酬、按績取酬。把按勞與按生產要素分配結合起來，在充分考慮煤炭企業實際、保證苦臟累險崗位人員相應待遇之外，大膽探索知識、技術等參與分配的具體形式，肯定人才的知識貢獻和技術貢獻，讓專業技術人員的收入與科技貢獻率、安全管理水平、企業發展業績緊密結合起來，使人才感到企業的興衰與自己的利益休戚相關，從而把自身行為與企業利益緊密地結合起來。

二是評聘分開，落實待遇。認真落實專業技術人員的各種政策待遇，對擁有職稱、學歷的人才落實好應有政策，使人才在收入、住房、評先、提干等方面得到優先考慮；對企業原有的“土專家”、“技術大拿”，實行評聘分開，推行“首席聘任制”，聘為首席工程師、首席專家、首席管理、首席技師等等，根據其工作績效，給予不低于職稱人員的各項待遇，實現唯才是用、不論資歷學歷。同時，從企業的實際出發，建立煤炭專業技術人才最低工資保證制度、附加崗位津貼制度和獎金制度，不受所在崗位經濟效益好壞的影響，其收入差額部分由企業承擔，提高和穩定人才的收入。

三是注重貢獻，激發創造。建立以貢獻大小為依據的獎勵制度，企業人才獲得“杰出技術人才”、“技術名星”等稱號的，以及在技術大賽中佼佼者，應有上級和本企業雙重獎

勵。筆者所在單位除采取上述措施外，還設立了“科技功臣獎”、“項目技術成果獎”，對有突出貢獻的專業技術人才，參與所完成項目的收益分配并對其實行精神和物質雙重獎勵。每年固定月份為全礦性的“合理化建議月”活動，每季度評選一次科技成果，每年召開一次科技表彰大會，每年12月25日定為“科技節”，對各類科研成果和突出人才進行集中獎勵，有效調動了廣大專業技術人員的積極性。

三、搭建人才展示才華的平臺

煤炭企業搭建要想干事的給機會、能干事的給平臺、干成事的給位臵的舞臺。

1、創造廣闊的發展空間。每個人在不同階段都會有不同的需求目標，這是隨著工作性質和環境改變后自然上升的客觀需要。人才在實踐中各種能力會不斷提高，企業要適時提供發展舞臺，讓真正有能力的人來擔當重任，能夠讓人才的聰明才智得到自由充分的施展。因此，企業必須確立鼓舞人心的戰略目標和發展愿景，讓每一個員工都感到企業發展的光明前景，能夠為人才提供廣闊的事業發展空間。

2、給人才一個最佳位置。首先需要根據不同的人才結構制訂崗位標準，確定工作的質量、業績考核及待遇標準；其次要科學地評價和認識人才，科學地設定工作崗位，把各種人才擺在適當的位臵上，充分尊重并滿足員工自我發展的需要和個人成功的需要。同時，人才的個性和氣質各不相同，企業要為不同的人準備不同的尺子，要看重他們的才干，理解他們的個性，保持好他們的積極性，促使其個性得到充分發展，通過對個性的激發來調動人才積極性、主動性和創造性。

3、增強工作任務的挑戰性。企業能給人才搭建一個多大的平臺，決定著人才能闖出一個多大的天地。為人才提供富有挑戰性的工作目標和任務，可以極大地激發人才的積極性和創造性，發揮其潛能。聯想集團有一個“小馬拉大車”的用人理論，不管你才大才小，企業都給你一個略大于自身能力的舞臺。除外，目前流行的做法還有提升人才的既定目標。通過工作擴大化和工作豐富化這兩種方式，鼓勵他們積極參與管理，增強他們的責任感、成就感。同時，可以嘗試換崗交流等方式，給人才帶來工作的新鮮感和挑戰性。

4、創新人才管理機制。要堅持“黨管人才”原則，秉承“科技興礦”理念，完善人才政策運行機制，對現有的人才政策進行梳理，及時清除那些不符合發展需要、制約人才創新創業的政策文件，加強政策之間配套銜接，構建導向鮮明、重點突出、各具特色的人才政策體系。探索人才評價認定機制，應用現代人才測評技術，建立各類人才評價指標體系，提高人才評價水平。創新人才考核激勵機制，建立科技創新與人才工作考核評價指標體系。健全人才服務保障機制，為各類人才創業提供全天候、全方位、全過程“保姆式”

服務。

（作者系平煤股份一礦黨委書記）

第五篇：中國企業文化戰略

“中國企業文化戰略”淺見企業文化戰略是企業共同價值的體現，中國企業文化戰略受五千年歷史的影響始終保持著自己的風格，企業的核心價值觀在風云變幻的局勢下始終沒有改變。下面就是這個題目的論述。

企業文化戰略作為現代管理科學理論引入我國已經25年，但從來沒有像今天這么受到企業界、學術界乃至政府高層的廣泛關注和普遍重視。面對日益激烈的市場競爭，中國企業應該用什么樣的戰略思維和眼光來應對國際跨國公司的挑戰？如何用文化力打造企業的核心競爭力并保持企業基業長青？如何用美好的愿景引航，真正讓執行落地？如何構建中國特色的企業文化戰略體系等等？這一系列的問題需要認真研究和回答。

管理是一門關于組織結構和控制程序的綜合性藝術，具有大量的不確定性。從經驗管理、科學管理到文化管理，管理的內涵和外延在擴展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創新。在全球經濟一體化的知識經濟時代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。企業文化是企業的形象，企業形象關系著企業今后的發展方向，所以制定正確、長遠的企業文化戰略是非常必要的。

世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領先的技術，而是依靠一種全新的戰略思想，一種獨特的觀念，一種講求實效的商業模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評價戴爾：“在處理別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識和戰略眼光。”

在一個民族、國家或公司的經濟發展過程中，文化決定戰略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實施企業文化戰略。企業文化戰略是使公司物質與所從事的行業特性順向一致，使公司的事業高度自覺持續發展的一種戰略。我們在研究了中外眾多大企業的案例后發現，世界優秀企業，其成功背后都有不可模仿的獨特的企業文化戰略基因在其中發揮著關鍵的作用。企業文化戰略對于企業的經營業績有著至關重要的影響，它給企業帶來的有形和無形的、經濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業經營業績和經濟增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統：“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執狂才能生存”等等。的確，他們持續成長、不斷發展的動力就在于他們具有不可替代的優秀企業文化戰略，他們獨到的經營哲學，共同的價值觀念和規范的行為準則，使企業與員工休戚相關，榮辱與共。

本質上講，企業文化戰略的核心要素是企業共同的價值觀。企業核心價值觀就是企業在企業哲學的統率下，為追求愿景、實現使命而提煉出來并予以踐行的指導企業上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領導航空工業、永為先驅，應付重大挑戰與

風險，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業。”日本索尼公司早在50年代初就確立了“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”的愿景目標。企業愿景表明企業應該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業使命表明企業存在的價值和意義是什么，企業為什么要存在和持續成長；企業精神表明企業在面臨重大事件或困難時，應該具備什么樣的心理能量來面對；核心價值觀表明企業在未來三五年中的經營戰略、經營思路、業務模式、業務組合等等；管理理念則是企業在管理過程中所秉持的關于人才、領導、制度、溝通、學習、創新、質量、服務等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩定的，不論企業未來如何發展，采取怎樣的發展戰略和經營思路，都是基本保持不變的；經營理念和管理理念相對于核心理念而言，則是相對變化的，根據企業的戰略需求，可以進行適當的調整甚至變革。

愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊含在企業的產品或服務之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業，他們的成功，最重要的是共同愿景所發揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業文化當中，也使企業獲得了成功。彼得。圣吉認為，“共同愿景是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼喚企業走向真實的偉大。一個高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻。一個鼓舞人心的愿景是有生命的，她會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業員工就會認為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會感到累并快樂著。

如今，越來越多的企業家認識到，現代企業的競爭已經深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。企業文化已經成為經濟全球化后企業之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎。加強企業文化建設已經逐步被眾多有遠見的企業家列為企業發展戰略和現代科學管理的重要內容。今年7月初，國務院國資委舉辦的中央企業“企業文化建設研討交流會”上，明確提出了當前和今后一段時期中央企業企業文化建設的指導思想和總體目標，要用三年左右的時間初步構建具有中央企業特色的企業文化體系，并將出臺《國務院國資委黨委關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，引起了企業界和學術界強烈反響。這不僅表明了國資委已將加強中央企業的企業文化建設擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經濟上搞活并增強中央企業的硬實力，又重視從文化上激活和提升企業文化的軟實力，極具戰略遠見和實踐意義。

那么，提升執行力的途徑有幾條呢？

一是健全激勵機制。

影響企業員工工作積極性和創造力的主要原因有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利、業務培訓和工作環境等。從成本與收益對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業執行力的提高。

二是注意細節控制。

控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。但是很多企業管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細節，這直接影響了執行力的效果。

三是量才使用。

只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發揮企業最大的執行力。

四是設立首席文化官CCO。

中國企業不僅需要首席執行官、總工程師、總經濟師、總會計師、總法律顧問等，也需要多培養執行企業文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韋爾奇說過，“人才是企業發展的關鍵因素。人是企業的主體，是企業的活力之源。”大凡每一個企業管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個員工做得最好。微軟公司能夠長久興盛，在很大程度上依賴于其長遠的人才戰略的支撐。發現和選聘最優秀的人才，是微軟公司的首要任務。作為世界一流的軟件制造商，其獨特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是因為他為微軟培養了很多“小蓋茨”。而我們認為，最重要的還在于微軟獨特的企業文化，在那里微軟給世界最優秀的聰明人創造了一個開放的、狂熱的文化和不斷創新的自由樂園。無獨有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財富。新世紀新機遇，誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢。

有關企業文化戰略的論述不勝枚舉，其中各國有自己的文化，不同的風俗和生活習慣造就了不同的文化。不同的文化影響了不同的企業，中國的企業文化有著自己的特色。