第一篇：談邢臺大正化工有限公司人力資源管理

Lenovo User 第 1 頁 2013-04-13

吳群堂董事長談邢臺惠農(nóng)農(nóng)業(yè)技術開發(fā)有限公司

人力資源管理

邢臺惠農(nóng)農(nóng)業(yè)技術開發(fā)有限公司是邢臺大正化工有限公司建廠十八年來又一個子公司在河北省平鄉(xiāng)縣誕生了，在進入2012年末之時邢臺惠農(nóng)農(nóng)業(yè)技術開發(fā)有限公司正式注冊成功，邢臺惠農(nóng)農(nóng)業(yè)技術開發(fā)有限公司注冊資金600萬元；是年加工復混肥40萬噸新綠色環(huán)保企業(yè)，此次邢臺惠農(nóng)農(nóng)業(yè)技術開發(fā)有限公司立項得到了平多縣縣委、縣政府的大力支持。近日集團董事長吳群堂先生在邢臺惠農(nóng)農(nóng)業(yè)技術開發(fā)有限公司組建管理隊伍的座談會上，他重點提到邢臺惠農(nóng)農(nóng)業(yè)技術開發(fā)有限公司人力資源管理問題：回顧邢臺大正化工有限公司建廠十八年來，從生產(chǎn)農(nóng)用復混肥的一個小廠穩(wěn)步發(fā)展到擁有固資產(chǎn)2個億的多元化經(jīng)營集團公司。建廠十幾年公司管理模式經(jīng)過多次改革逐步完善企業(yè)現(xiàn)代化管理刷新了新的企業(yè)管理理念。但是，人力資源管理一至是企業(yè)管理難以突破瓶頸。董事長吳群堂先生在座談會上談道；公司的大部分決策者還沒有對人力資本管理有一個深層次的認識和了解，在我國目前的民營企業(yè)中，大部分的管理者只注重人才的招聘而忽視對人才的培養(yǎng)和激勵；況且擁有高知識和核心技術的員工往往要求較高的薪酬，這無疑加大了企業(yè)的成本，另一方面是缺乏培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的意識，所以職業(yè)經(jīng)理人在我國民營企業(yè)中短缺是一個普遍現(xiàn)象。還有我們的企是家族式企業(yè),在用人方面更是存在很大問題,公司重要職位都是自己的家族人士擔任,為了是求的公司的穩(wěn)定!首先在人力資本投資不足，人力資本的投資主要是對人員的教育和培訓投資。企業(yè)的專業(yè)技術人員文化素質(zhì)不適應企業(yè)發(fā)展的需要，知識陳舊老化現(xiàn)象嚴重。企業(yè)的技術工人文化素質(zhì)偏低，80%以上的工程技術人員未接受過繼續(xù)教育，不能及時了解新技術、新工藝、新材料、新設備和及時掌握先進的科學技術。管理人員中85%未受過管理專業(yè)的正規(guī)教育，對市場經(jīng)濟了解不深。這些管理技術人員對企業(yè)培訓的認識不足，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)本身也認識到培訓是人力資本開發(fā)的重要手段，現(xiàn)在有許多民營企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內(nèi)容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。究其原因在于國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學性，只注重培訓的形式和數(shù)量，而忽視培訓的內(nèi)容和質(zhì)量。

在談到公司人才流失嚴重根本原因：一是流失率過高；二是流失人員中有較大比例是中高層管理人員和專業(yè)技術人員，這些人具有專長，有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。造成人才流失的原因可歸納為以下幾點：一是工作職責設計不合理、負擔過重，使人難以承受；二是老員工、小、初、高老同學、親戚較多特別是從國企聘請高層管理人員因為這些管理人員年齡已到甲子、文化水平大部分都是上世紀60、70年高中或中專學歷、他們對工商管理知識是個空白頁，憑著在國企幾十年的奮斗歷史得到一些計劃經(jīng)濟時期企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐經(jīng)驗到公司任高管，但是隨著社會經(jīng)濟發(fā)展科學化先進的管理模式不斷更新，這些人在心理發(fā)生抵觸情緒，公司新聘高管副職還沒有坐熱就會迎來這幫老高管擠壓大潮，到董事長面前告黑狀、給新人挖陷井，甚至拉幫結派與新高管站對立面，為什么要這樣做？1.新聘高管大多是上世紀80年代畢業(yè)的本科生或者碩士研究生和90年代初、中、期畢業(yè)的本、專科管理人員、這批人知識面廣、創(chuàng)新意識強、有著豐富多年在國企、民企科學化管理經(jīng)驗適應現(xiàn)代民企發(fā)展需要。所以導至老員工職位受到嚴重的威脅才有聘來新人心理負擔重、工作壓力大；2.是員工職業(yè)生涯規(guī)劃難以實現(xiàn)；3.是企業(yè)前景不明朗或者是內(nèi)部管理混亂；4.是不能融入企業(yè)的內(nèi)部文化。

吳董長談到員工缺乏有效的激勵機制事說：現(xiàn)在企業(yè)的人力資本管理基本上還處于人力資源管理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。還有員工的責任感和忠誠感不強，企業(yè)文化太過于形式主義，使得員工的責任感和忠誠感不強。企業(yè)文化是全體員工認同的共同價值觀，它具有強大的凝聚力，對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展具有重要作用。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。但由于一些民營企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理，致使企業(yè)文化所具有的動力、導向、凝聚力、融合和約束力等功能未能得到充分的發(fā)揮，未被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以總結和應用，員工的責任感和忠誠感成為空談，不善于營造企業(yè)文化，使得企業(yè)文化停留于形式。

吳董長談到企業(yè)的規(guī)模不斷擴大的同時，如何加強人力資源管理是我們面臨的挑戰(zhàn)。這幾年企業(yè)的發(fā)展是有目共睹的，企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內(nèi)增長了一倍以上，產(chǎn)品結構也進行了很大的調(diào)整。在產(chǎn)品產(chǎn)量增長的同時，如何加強人力資源管理，對人力資源總量進行控制，有效控制勞動力成本，既是提高勞動生產(chǎn)率，有效降低產(chǎn)品成本的一個方面，也是深化改革，擴大內(nèi)涵再生產(chǎn)，提高企業(yè)綜合競爭力的一個保證。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動生產(chǎn)率的提高，又要提高職工的素質(zhì)，調(diào)動職工的積極性，滿足生產(chǎn)的需要。所以，加強人力資源管理，既是我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善解決的問題。加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力 核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的。人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上。因此，人力資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。

對于一個企業(yè)來講，合格的經(jīng)營者及決策班子是其經(jīng)營成敗的關鍵，高素質(zhì)的管理隊伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎，足夠的精良的技術人員及操作隊伍決定其提供的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，可以說，人才是企業(yè)最重要的資源。對于企業(yè)來講尤其如此。我們國家入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重要部分，因此，處于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機制條件來引進和留住人才；采用現(xiàn)代激勵機制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭力。根據(jù)企業(yè)目標和員工個人狀況，企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當成自己的義務，鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的作風，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進員工隊伍的素質(zhì)，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務，從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運作中實行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應的工作種類，確保企業(yè)組織結構和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。

建立富有凝聚力的企業(yè)文化，公司應當有意識的建設企業(yè)的文化，使之能成為企業(yè)的最為關鍵的核心競爭力。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。一個企業(yè)的文化，尤其是強勢文化，會強烈地影響員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業(yè)控制職能的應用方式。首先，給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實現(xiàn)自身的價值并感到一種歸屬感。給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，說簡單點就是讓員工對自己未來的發(fā)展有個清晰的認識，這樣可以增強員工的歸屬感，降低員工的流動率。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責任感，這種責任感會

成為一種內(nèi)在的動力讓員工付出更多的努力來促進企業(yè)的發(fā)展。其次，和員工進行良好的溝通并對他們進行培訓。溝通可以降低員工的憂慮。由于民營企業(yè)的現(xiàn)金流并非很充足，因此在員工的物質(zhì)獎勵方面會有一定的限制。而溝通恰好可以彌補物質(zhì)獎勵方面的不足。因為這樣可以使員工有一種歸屬感，是一種很好的激勵方法。對員工進行培訓，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔心員工學完知識后跳槽的問題。因為在給員工進行培訓的時候，也使一個對他們未來發(fā)展的培養(yǎng)，對他們職業(yè)生涯的規(guī)劃，這就使員工認識到即使在民營企業(yè)的發(fā)展前景也很好。再次，在企業(yè)中進行團隊建設。我們認為企業(yè)需要的不是少數(shù)的精英，而是一個能完成任務的團隊。因此在民營企業(yè)招聘員工時，不強調(diào)招聘精英，而強調(diào)的是在對員工的團隊管理。首先，精英的要求一般都很高，民營企業(yè)沒有那么多資本聘用精英。其次，精英的流動率都偏高。精英都有一種高高在上的感覺，一旦組織目標和他個人的目標發(fā)生沖突時，他們不大愿意屈服，從而損害組織利益。再次，團隊建設完全可以取代精英。首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)副總匯總、調(diào)度。二從業(yè)務員著手，根據(jù)公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務員招聘或辭退計劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計劃相結合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。任何一個員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。

內(nèi)部招聘，從公司內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。民營企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。③從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。研究表明，企業(yè)在招募人員時最好采取內(nèi)外部相結合的辦法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。在實踐過程中并不存在標準答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。

第二篇：談企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

談企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

摘要：戰(zhàn)略人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資管理發(fā)展的必然方向。本文對企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的定義，特征與如何實施，并部分結合了大型地質(zhì)勘察單位展開了探討。

關鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略人力資源管理 特征 實施

一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義

戰(zhàn)略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個領域的一個新出現(xiàn)的交叉范疇。對于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解，對戰(zhàn)略人力資源的管理、對人力資源的戰(zhàn)略管理、對戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。

在內(nèi)涵上，戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢，進行系統(tǒng)地設計與實施，以增強企業(yè)競爭能力并實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰(zhàn)略性，即人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源；（2）人力資源管理的系統(tǒng)性，即企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng)；（3）人力資源管理的戰(zhàn)略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。作為一種新的人力資源管理模式，戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應外部競爭環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現(xiàn)今，實施戰(zhàn)略人力資源管理，對于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。

二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別

戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別，具體表現(xiàn)為：

1．功能作用上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質(zhì)勘察單位，行政輔助性的人力資源管理往往占據(jù)上風，同時，這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。

戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個簡單的執(zhí)行者，它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務。具體到地質(zhì)勘察單位，通過強化和支持企業(yè)的經(jīng)營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標得以實現(xiàn)，2．指導思想上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經(jīng)費，因此在企業(yè)的實踐中往往輕視工作本身。對于地質(zhì)勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發(fā)這種問題在一定程度上長期存在著。

戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業(yè)務部門，突出強調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”，強調(diào)以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務部門的直線經(jīng)理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰(zhàn)略上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術以及投資戰(zhàn)略作為一個企業(yè)的關鍵投資；戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業(yè)的關鍵投資。強調(diào)對人力資源的動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟效益。在日常經(jīng)營管理中，大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯(lián)系最多的人，也就是各位員工的業(yè)務管理人員身上。因此，無論是地質(zhì)勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動起來。

三、企業(yè)如何實施戰(zhàn)略人力資源管理

實質(zhì)上，企業(yè)構建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標與組織條件

戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業(yè)的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環(huán)境中，構建戰(zhàn)略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業(yè)在未來相當長的一個時期內(nèi)的市場競爭優(yōu)勢，引導企業(yè)成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會的正式成員；其次，企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告，并及時提供關于每一個戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。

此外，戰(zhàn)略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：

第一，動態(tài)性原則，當企業(yè)面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化，那么，企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰(zhàn)略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實施，需要企業(yè)自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能

發(fā)揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業(yè)的人力資源管理部門應具有對來自企業(yè)戰(zhàn)略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關系，以此來應對國際國內(nèi)競爭。

參考文獻：

[1] 杰弗里·梅洛著,吳雯芳譯.戰(zhàn)略人力資源管理[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2004

[2] 李保元.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要.經(jīng)濟科學出版社,2002

第三篇：談企業(yè)人力資源管理

談企業(yè)人力資源管理

摘要：“人員是企業(yè)最大的資產(chǎn)，一個組織同另一個組織的唯一真正區(qū)別就在于人員的成績不同。人是一種獨一無二的資源，它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。”彼得·德魯克在《管理任務、責任、實踐》一書中提出的這句話充分說明了人在企業(yè)中起到了至關重要的作用。本文著重探討了人本管理的含義、基本要素及主要內(nèi)容，在此基礎上提出了企業(yè)如何實現(xiàn)人本管理。

關鍵詞：企業(yè)管理 變革 創(chuàng)新 人本管理

“管理即是處理人的關系”。這是英國著名企業(yè)家、經(jīng)濟學家帕金森很久以前說過的一句話，他道出了企業(yè)管理的真諦。不管你是一家一萬人以上的大企業(yè)，還是只有幾個人的小企業(yè)；不管你的企業(yè)存在著怎樣的管理問題，你首先要思考的是人有沒有問題；員工有沒有良好的工作意愿；積極性是否被激發(fā)；人心是否向著企業(yè)；有沒有足夠的凝聚力。

從二十世紀九十年代中期開始，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)把提高品質(zhì)和降低成本的希望寄托在管理改善上。一時間，興起了學管理做改善的熱潮，也著實收到了一定的成效。但這種成效似乎是有限的。大多數(shù)管理者在應用所學到的管理知識時感到力不從心，新的管理制度和方法得不到徹底的貫徹和實施，甚至適得其反。于是，管理學者們開出了一個救世秘方——企業(yè)執(zhí)行力。他們把管理改善得不

到應有成效的罪過推到了下屬和員工們的身上，是因為下屬和員工的阻力所造成的結果。這使得滿腹經(jīng)綸的管理者們只須策劃改善方案、制訂計劃、下達指令，然后坐在舒適的辦公室里等待目標的達成。我們可以用這樣一個等式來描述管理的核心問題：管理的問題就是人的問題；人的問題就是文化的問題；文化的問題就是老板的問題。企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，就是看企業(yè)能否持續(xù)的創(chuàng)新；企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新，就是看企業(yè)能否持續(xù)開發(fā)出人才；企業(yè)能否持續(xù)開發(fā)出人才，就是看企業(yè)是否能營造出持續(xù)吸引人才、培育人才、凝聚人才的企業(yè)文化；企業(yè)能否營造出持續(xù)吸引人才、培育人才、凝聚人才的企業(yè)文化，就是看老板能否培養(yǎng)和選拔出能繼承和發(fā)展其優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的核心人才。

企業(yè)文化必須繼承和發(fā)揚已有的優(yōu)良傳統(tǒng)以及從企業(yè)發(fā)展過程中總結出來的好的獨特經(jīng)驗，驅(qū)除不良的觀念和習慣；樹立起高效的優(yōu)良工作作風；形成良好的企業(yè)人際關系和風氣；再通過有效的激勵政策激發(fā)出員工持續(xù)的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性；從而產(chǎn)生出超強的企業(yè)凝聚力。而有一種企業(yè)經(jīng)營模式，在二十一世紀初逐漸地被管理階層所重視，它就是人本管理。作為一種新的管理理念和模式，它包含了人文精神、人性思考、人生關懷、人員激勵、人才開發(fā)等一些新的理念。它的出現(xiàn)在很大幅度上提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。

一、人本管理的含義

人本管理是企業(yè)近些年來興起的一種新的管理理念。它就是以專心致力于工作并能為企業(yè)創(chuàng)造效益的人為管理的主要對象，通過創(chuàng)造特定的環(huán)境與條件實現(xiàn)人的自由全面的發(fā)展，以不斷提高其滿意度的管理活動過程。它在本質(zhì)上是以促進人自身的自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點亮人性的光輝，回歸生命的價值，共創(chuàng)繁榮和幸福，這也是對人本管理的最精辟的解釋。

二、人本管理的基本要素

1.人。在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。作為管理主體來說，人必須具有管理的能力，必須懂管理、善管理、會管理，對企業(yè)存在的問題要學會觀察、分析、判斷和決策，運用自己的權威和手中的權力進行管理。作為管理客體，要充分發(fā)揮自己的能動性，為企業(yè)的發(fā)展盡職盡力。

2.環(huán)境。主要包括物質(zhì)環(huán)境和人文環(huán)境兩種。物質(zhì)環(huán)境是指企業(yè)的廠房、工資制度、辦公環(huán)境、文娛體育活動等，這些是影響員工工作積極性的基本因素。人文環(huán)境，主要是指管理環(huán)境或者說人際關系環(huán)境。這關系著員工的向心力，昭示著企業(yè)發(fā)展的動力，是影響員工工作積極性和企業(yè)長遠、持久發(fā)展的最根本的因素。

3.文化。主要包括四個層次的文化。表層的物質(zhì)文化，即由企業(yè)的員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設施等所構成的器物文化淺層的行為

文化，即企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營“學習娛樂、人際交往活動中的文化”中層的制度文化，即企業(yè)精神、企業(yè)價值觀等意識形態(tài)并與此相適應的制度、規(guī)章、組織機構等深層的精神文化即企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的獨具本企業(yè)特征的意識形態(tài)和文化觀念。

4.價值觀。它是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇的基本信念和奉行的行為準則。價值觀的一致性和相容性是保證企業(yè)實施管理、順利實現(xiàn)企業(yè)目標的前提和保障條件。企業(yè)應努力營造適合本企業(yè)發(fā)展目標的價值觀體系，使其發(fā)揮相應的作用。

三、人本管理的主要內(nèi)容

1.人同此心——建立和諧的人際關系。良好的人際關系是實施人本管理的基礎。很難想象在一個人際關系矛盾重重的企業(yè)里人本管理會良好的實施下去，其實這根本就是不可能。和諧的人際關系不僅包括企業(yè)內(nèi)部人與人、人與工作的和諧，而且包括企業(yè)與市場、企業(yè)與社會、企業(yè)與政府部門關系的和諧。

2.人盡其才——以激勵為主積極開發(fā)人力資源。人本管理，最重視的就是人在企業(yè)中的作用。因此，我們應該想辦法調(diào)動員工的積極性，開發(fā)企業(yè)的人力資源。激勵就是要激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一種內(nèi)在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。激勵來源于需要，需要有精神的和物質(zhì)的，因此我們應該從兩方面采取措施。

3.人人管理——使員工從“被管理者”向“管理者”轉(zhuǎn)變，同時接受消費者的“管理”。這里的管理者包涵兩個層面的意思。首先是

傳統(tǒng)意義上的管理者即管理別人。當然，不可能每個人都是企業(yè)的管理者，但每個人都潛存著成為企業(yè)管理者的可能。另一個層面是從地位上來說的，也就是說要尊重每個員工的主體地位，尊重他們的尊嚴和權利，事事尊重人、關心人，愛護人。

四、企業(yè)如何實現(xiàn)人本管理

總的來說，實施人本管理就要做到尊重人、依靠人、發(fā)展人。

1.尊重人。沒有一個人，不論是領導還是普通員工都是具有獨立人格的人，都有做人的尊嚴和做人應有的權利理，應受到尊重。要把人的價值放在首位，尊重人，尊重人的思想，尊重人的首創(chuàng)。

2.依靠人。現(xiàn)在多數(shù)管理者已經(jīng)認識到?jīng)Q定一個企業(yè)、一個社會發(fā)展能力的主要并不在于機器設備，而在于人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。人是社會經(jīng)濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源。歸根到底，一切經(jīng)濟行為都是由人來進行的，人沒有活力企業(yè)就沒有活力和競爭力。

3.發(fā)展人。人們通常都潛藏著大量的才智和能力，如何最大限度地調(diào)動員工的積極性，釋放其潛藏的能量是企業(yè)管理者的主要任務。

五、小結

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)正面臨著重整提高的挑戰(zhàn)。企業(yè)管理也從強調(diào)以物的管理轉(zhuǎn)向重視對人的開發(fā)，是管理領域一次變革和創(chuàng)新，而把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展、始終充滿生機和活

力的特殊資源來刻意地發(fā)掘，科學地管理的“人本管理”方式，已成為當代先進管理思想的重要組成部分。

第四篇：甘肅海天人力資源管理有限公司

公司簡介

甘肅海天人力資源管理有限公司是經(jīng)省人事部門批準成立的具有獨立法人資格、具備人力資源派遣和勞動保障事務代理的專業(yè)人力資源服務機構。公司注冊資金210萬，是省內(nèi)投資規(guī)模較大的人力資源公司。

公司服務范圍有：勞務派遣、社保代理、短期用工、促銷外包、勞務承包、勞務分包、勞務引進、勞務輸出、人才測評、人事代理、檔案托管、市場調(diào)研、禮儀模特、舞臺演出、人力資源優(yōu)化、培訓。

公司現(xiàn)已建立了員工管理信息系統(tǒng)MIS，運用現(xiàn)代化的管理工具對公司進行管理。為了確保用人單位的用工需求量，公司與社會各方緊密合作，在甘肅各地縣正在的建立招工辦事處，并與蘭州各社區(qū)建立了合作關系，將社會剩余勞動力集中起來，從而滿足企業(yè)的用工需求。公司成立至今已安排2000余人再就業(yè)，向企業(yè)輸送員工達3500人之多.為更好的開展本地工作，服務蘭州企業(yè)，解決蘭州企業(yè)短期用工問題，公司組建了高校部。與學校各級社團、學生會建立了合作關系，并建立了自己的大學生會員信息系統(tǒng)管理平臺，從而保證了臨時人員的供給，用大學生這一特殊群體來滿足企業(yè)的短期用工需求。同時也為大學生提供一個鍛煉自己的機會。本公司是全省第一家進行促銷外包與短期用工供應的人力資源企業(yè)，自開展本項業(yè)務以來，已經(jīng)召集學生會員3500余人，每月向企業(yè)輸送2000人次進行短期用工、臨時性的工作。得到企業(yè)的一致認可。

公司注重自身團隊建設，努力尋求精英人士。通過公司上下的共同努力，打造了專業(yè)知識性強、經(jīng)驗豐富、富有團隊精神、極具奉獻力的精英團隊。公司還聘請了多名高校的專家、教授與社會名人作為公司顧問，為企業(yè)發(fā)展、解決客戶需求打下了堅實的基礎。

海闊憑魚躍，天高任鳥飛。海天人力愿為求職者提供一個施展自己才華的平臺，也愿與更多的用人單位攜手共創(chuàng)更和諧的用工環(huán)境，更希望由海天派出的員工能為用人單位提供更優(yōu)質(zhì)的服務。

第五篇：瑞諾人力資源管理有限公司工作總結

淮南市瑞諾人力資源服務有限公司

2016工作總結

一、2016服務開展基本情況：

春去秋飛，轉(zhuǎn)瞬間已經(jīng)來到2017年的新春，告別了2016年的最后一個季度。瑞諾人力資源服務有限公司迎來了成立后的第七年。在2016年中，我們通過開展人才供求信息的收集、整理、儲存、發(fā)布和咨詢服務；人才信息網(wǎng)絡服務；人才推薦；人才招聘；人才培訓；人才測評；法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的其他有關業(yè)務；社會經(jīng)濟信息咨詢；投資信息咨詢；市場調(diào)查；培訓服務等相關服務，積累了一定的經(jīng)營經(jīng)驗和成績。2016年，瑞諾從業(yè)團隊秉承社會主義核心價值觀，在富強、民主、文明、和諧、自由、平等、公正、法治、愛國、敬業(yè)、誠信、友善的指導之下，期待通過自身的嚴格要求和努力工作，為淮南及周邊人才招聘入職狀況的優(yōu)化和資源合理分配貢獻自己的一份力量。

2016年受大環(huán)境影響，我們的業(yè)務也受到了較大的沖擊，在2016年期間為客戶提供及時有效的人才推薦和招聘工作，累計服務數(shù)百名求職人員，并為數(shù)十名從業(yè)務人員成功推薦職位，協(xié)助客戶完成招聘工作。

第二章 2016取得的主要成績

雖然在積極進取的企業(yè)方針的指導下，員工們勤奮自主的開展工作，但是由于受2016年市場環(huán)境的影響，公司的業(yè)務開展的比較困難。在困難的大環(huán)境下，公司領導帶領員工，積極拜訪

客戶，尋求業(yè)務契機，基本保障了員工的基本收益，但是從營業(yè)收入和利潤收入來看，公司在前進中處在一個比較艱難的階段，2016年企業(yè)營業(yè)總收入為12.11萬元，利潤收入為虧損6.66萬元。在比較困難的時期，公司員工仍然堅持工作，為求職人員和企業(yè)客戶服務，做到不減質(zhì)不減量，認真做好每一流程每一步驟，大大的提高的客戶和求職人員的滿意度和體驗感受，獲得了被服務人員和客戶的一致好評。

公司遵紀守法，在困難的環(huán)境下，仍然按照規(guī)章制度保障企業(yè)員工的收入和勞動保障，主動簽訂勞動合同和繳納社會保險，在員工內(nèi)部在維護了企業(yè)正規(guī)人性化的形象，贏得了員工的認可和支持！

第三章 存在的主要問題和建議

公司2016年的主要問題和建議有如下三點：

第一，業(yè)務開展狀況較差，企業(yè)利潤處于虧損狀態(tài)。利潤不高甚至虧損不利于企業(yè)的長久發(fā)展和員工的福利穩(wěn)定，一個企業(yè)想要做大做強，首先要保證企業(yè)本身和員工的雙贏，那么第一步就是在業(yè)務開展方面爭取到一個好的成績。

第二，內(nèi)部員工有一定的流失率。因為經(jīng)營大環(huán)境的影響，2016造成了部門專職員工的離職，部分是因為家庭原因，部門是選擇去更加好的企業(yè)發(fā)展。我們應該從自身反省，如何給現(xiàn)任員工提供一個更好更有利于人才發(fā)展的職業(yè)平臺。

第三，企業(yè)公益事業(yè)還需要加入投入，由于公司的經(jīng)營利潤

不理想，也影響了企業(yè)作為公益角色為社會做貢獻。希望以后能夠通過自身的努力，成長為一個能為設備貢獻自己的公益力量、成為能幫助更多人的社會經(jīng)營主體的角色。

第四章 2017年的工作計劃 在2017年我們的計劃是：

1、吸引更多的人才加入公司團隊，通過培訓、再教育、實踐等培育出更加專業(yè)的服務團隊；

2、加大開發(fā)新業(yè)務的力度，保持現(xiàn)有的服務水平，增加新客戶，維護老客戶；

3、擴寬業(yè)務范疇，多元化的進行業(yè)務拓展和企業(yè)服務，提供核心競爭力；

4、增加員工的培訓，福利和再教育學習的機會；

5、增加企業(yè)社會義務，積極參加公益活動。

淮南市瑞諾人力資源服務有限公司