第一篇：李國雄：房地產計劃運營管理

房地產計劃運營管理

課程目標和預期收益

1.探尋計劃延誤各種根源 2.年度經營計劃編制方法； 3.計劃達成各種保障機制； 4.降低與壓縮工期的方法； 5.解決計劃沒有計劃快的問題； 6.預防計劃沒有變化快的問題；

7.掌握戰略計劃、經營計劃、開發計劃相互咬合的關鍵之所在

8.掌握四級分級計劃管控體系的精髓，為構建本企業的分級計劃管控模型提供解決思路； 9.標準化工作指引的編制與使用方法； 10.執行力提升的方法與策略；

11.構建匹配的會議體系，提升運營的效率；

12.了解行業運營管理方法構建的最優路線圖與行業最佳實踐案例。例如：龍湖、卓越、中海、藍光、星河、萬科、保利、首創、美的、東京建屋等標桿企業運營管理精彩亮點分享。■ 課程周期:本課程將用2天時間 ■ 課程對象

房地產企業高層管理人員：董事長、總經理、運營管理部總監、招投采購部總監、項目總經理 ■ 課程大綱第一部分：從房地產價值鏈看計劃管控的缺失

1.現有中小房企計劃管理的誤區都有哪些？為什么計劃總是在延誤？ → 造成計劃延誤的原因有哪些？

→ 根源在哪里？

2.戰略計劃的編制方法與要訣，從“開項目”到“做企業” → 年度經營計劃的編制方法與要訣，從源頭上管控計劃缺失 案例：X企業年度經營計劃案例

3.去年經營計劃情況回顧與總結（過去做過什么？）→ 項目整體開發關鍵指標因素（重中之重是什么？）→ 去年度經營目標總體回顧（過去做得怎么樣？）→ 去年經營計劃實施總結（都有哪些亮點與不足？）→ 去年年戰略計劃實施總結（都有哪些亮點與不足？）

→ 項目如何實現對集團經營管理與未來發展的合理化建議TOP3？ 4.我們當前所面臨的環境與形勢分析（接下來打算做什么?）→ 宏觀環境分析（行業機會在哪里？）→ 行業市場與競爭分析（同行業做得怎么樣？）

→ 內部資源能力與SWOT分析（自身有多大“飯量”？）→ 業務戰略目標定位（明后年打算“吃”下多少？）→ 核心能力規劃（評估能否“吃”下去？）→ 核心能力補強計劃（如何才能順利“吃”下去？）

5.基于戰略戰略構想下的2015年度建議經營計劃書（以什么方法去做？）→ 項目當期開發計劃編制 → 今年年度經營面積指標計劃編制 → 財務指標計劃編制 → 運營指標計劃編制 → 項目開發專項計劃編制

6.今年度經營計劃書達成風險識別與保障措施（如何保障做好？）→ 項目成功標尺界定（什么標準算是做好了）？ → 項目KPI指標設置（做好了對我們有什么幫助？）→ 工作項星級劃分標準（如何做到公正公平？）→ 項目風險識別與規避（出現意外如何排解？）

第二部分：組織管控，管什么？怎么管？權責如何合理劃分？如何有效監控？ 1.貴公司該選擇什么樣的組織管控模式？ 2.項目該選擇什么樣的管控模式？

3.關鍵節點管控型VS戰略管控型&運營管控型&財務管控型的優缺點該如何吸收與規避？ 4.職能式VS矩陣式VS項目公司制優缺點該如何吸收與規避？ 5.項目公司級別該如何合理劃分？如何合理授權？ 6.各種計劃運營管理的權責分工表該如何梳理？ → 計劃運營管理，應該管什么，不應該管什么？ → 計劃運營經理的職責與素質模型要求 → 計劃運營專員的職責與素質模型要求

第三部分：項目開發分級計劃運營管控體系 1.里程碑計劃：管“經營” → 里程碑節點梳理方法與依據 2.主項計劃：管“全局” → 主項計劃的梳理方法與依據 3.專項計劃：管“執行” → 專項計劃的梳理方法與依據 案例：項目開發計劃編制方法 4.部門計劃：管“協同”

→ 部門月度計劃的編制方法與技巧

→ 部門工作計劃權重與星級標準差異是什么？如何設置權重？ 5.如何解決供應商的匹配與協同問題？ 6.如何解決各部門的協同問題？

第四部分：如何確保計劃的有效達成？如何縮短開發周期？

1．計劃運營執行的依據是什么？如何構建工作的標準化？ 為什么說不是計劃沒有變化快，而是計劃沒有計劃快？ 如何規避？運用哪些方法？

2.什么是階段性成果？房企該如何構建？ 3.如何促進各部門有效溝通？ 4.降低與縮短工期的方法 5.首五件檢查機制 6.首小時產值監督機制 7.計劃預警各種機制探討

第五部分：房企如何構建自己的會議管理機制？ 1．會議卡片的使用方法 2.會議簡報與模板的使用方法 3.項目啟動會議的作用與構建方法 4.月度運營會議的作用與構建方法 5.半年度/年度總結會議作用與構建方法 6.營銷會議體系的構建方法 7.成本、采購會議體系的構建方法 8.戰略會議體系的構建方法 9.項目開發周會體系的構建方法 案例：L項目啟動會解析 10.績效指標如何與運營相結合？ 11．行為態度考核指標從哪里來？

案例：X企業會議管理體系是如何構建出來的

第六部分：運營管理與流程再造 1．什么是流程？別總掛在嘴邊

2.如何衡量流程的效率？

→ 為什么那么多房企上了OA，流程效率始終提不起來，為什么？ 3.流程權責梳理方法 4.流程表單梳理方法 5.流程時限梳理方法

案例：A流程再造前后效率對比分析

李國雄老師

西南交大工民建專業、資深房地產企業咨詢管理顧問、曾任某知名房地產企業運營總監；實戰講師，房地產計劃運營管理專家。

中國房地產“先算后畫”理論倡導者；

《房地產成本管理模擬沙盤演練》版權課程首創者

曾任職甲方中高層10年管理經驗，從事項目運營管理、成本管理，國內知名咨詢機構合伙人。李老師擅長：房地產企業戰略管控；房地產計劃運營管理、房地產成本管理沙盤。能夠針對企業管理問題給出有針對性的輔導方案。課程特點：

李老師多年的項目咨詢與培訓生涯，積累了豐富的標桿房地產企業經典案例和實戰經驗，風趣幽默的授課方式，重視與學員的互動與交流。多元化的教學方法，實際的演練，透過實戰來啟發學員，從而使之產生體驗；并將理論與實戰、認知與實踐相結合，激發學員的潛力與反思。營造出一個歡樂的學習氛圍，真正落實快樂學習，享受學習的宗旨，讓每位學員在最快的時間幫企業創造最大效益，深受客戶的歡迎和好評。李老師核心課程：

《房地產計劃運營管理》《房地產成本管理模擬沙盤演練》

曾經服務的部分典型客戶：

濱海投資、國民地產、河東地產、生態城建投、津濱發展、經緯地產、美克置地、新華投資、鼎旺集團、盾石地產、紫城地產、北車地產、創富地產、德泰地產、國合匯邦、錦聯集團、邁克地產、美辰集團、廣浩地產、銘城地產、億達集團、益豐地產、海駿達集團、世榮兆業、鵬森集團……

第二篇：房地產計劃運營管理培訓心得

房地產計劃運營管理培訓心得

上周日公司聘請賽普公司副總經理李妍給我們公司各職能部門全員進行了一天的房地產計劃運營管理的培訓，我自己很有幸參加了此次培訓，收獲頗豐，讓我對房地產的計劃運營管理有了系統而全面的認識，深刻理解了計劃運營管理在地產管理中的重大作用，下面我對自己的學習和心得做一下總結。

首先知道計劃運營管理體系是致力于經營目標達成的管理體系。通過規劃、實施跟蹤、評估及改進活動形成閉環管理，最終確保實現經營目標的管理系統。若要實現高效的運營管理，就要分別做好計劃管理、決策管理、成果管理及信息管理。

通過講師的講解我知道了大的地產公司的計劃經營管理一般是經過了起步、規范、精細三個階段，而我們公司是處在這個發展的第二階段--規范階段，第二階段的主要標志性內容是，一個目標、兩類計劃、兩個工具、三個驅動，我們公司的各個職能部門已經健全，計劃管控開始分級管控，有項目開發三級節點，有計劃運營會議。雖然我公司已經處于計劃運營管理的第二階段，但是我們還是處在第二階段的起步階段，個別管理措施還不能很好的運作和開展，例如我們公司的績效考核機制還未真正實施，各部門職能劃分還有部分混亂，工作閉環執行不徹底等一些問題，雖然存在著問題但是公司是向著大的正確的方向在走，也給我們員工指明了發展的方向。

做一份好的經營計劃運營書應具備的條件首先是要和公司的戰略目標高度一致，有效推動目標或策略的落地，重點考慮下一，同時又為后面幾年做好鋪墊，并且要重點突出，不一定面面俱到，但是秉承公司一貫的經營管理思路；行動計劃可操作性強，衡量標準清晰，責任人明確；不需要龐大的整體經營與管理計劃，但是必須要有清晰的指導公司運作的目標。通過對經營計劃運營書的制定好學習，我理解到制定一份好的運營計劃對一個地產公司對本工作指導和切實完成的重要性，是公司規范發展的有力法寶。

在這次培訓中我們重點學習了標桿企業的項目三級節點管理，三級節點管理是房地產計劃管理的有效手段，一級節點的確定是基于項目敏感點、關鍵節點結合管理要求確定，一般有20-40個節點。一級節點又多被稱為“里程碑”，一般是對項目整體進度影響最為明顯或最為重要（如對現金流影響、對企業管理要求影響）的節點，一般用于項目運營策劃和項目開發計劃，是公司管理層對項目開發決策的判斷依據。二級節點是對項目一級節點的細化，主要是指導“部門級”的工作，一般用于部門的和季度項目開發計劃（編制，季度調整），實現在計劃編制環節各專業部門的主要工作協同，一般80-200個節點。三級節點是為完成某一方面、某一工作項、某一組工作項的工作內容而設定細化工作推進計劃，它主要由項目的職能專業負責推進。一般情況下項目的三級計劃是按“項目業務職能”劃分的，便于項目業務職能負責人更好的完成本職能工作，而將二級計劃當中工作項分解到職能下各小組或各崗位的計劃，成為項目業務職能專項計劃。培訓總也重點講解了會議的管理，會議體系一般分為經營管理工作會議、項目運營決策會議及其他類會議。經營管理會議是公司管理層參與，多為定期召開，關注公司整體經營和管理層面各類問題的解決，包括戰略規劃、經營指導討論、重大工作安排、人事安排、體系制度調整，及其他需要上升到高管層面討論的工作問題等。項目運營決策會議時相關領導、部門、專業參與，著眼項目開發線條上的關鍵點，通過集體討論、評審等方式，完成項目開發重大技術方案、成果等的確認，推進項目整體運營，確保項目計劃和總體目標的達成。其他會議可細分部門內/部門間的日常工作溝通會，著眼與解決具體問題，尚沒有上升到運營決策層面；行政事務類會議，包括但不限于各類迎送往來的接待會議、公共宣傳會、新聞媒體發布會等。這三個層次的會議時房產公司必須開好的三個會，會議結果的達成與閉環是徹底解決相關問題的重要舉措，所以我們一定要會開會，開好會。

以上是我在本次培訓中學習和領悟到的內容，有表達不當之處還請公司領導和同事們批評指正，同時非常感謝公司能給給我們提供這么好的學習機會，為公司和我們員工的發展提供了一個很好的學習的平臺。

招標部 高健 2014年10月15日

第三篇：房地產 項目運營管理方案

顧問訓練營“項目運營管理”問答集

體系篇

1、項目運營管理的價值是什么？為什么說房地產的項目運營管理不僅限于計劃的管理，而是充當房企“規模發動機利潤監控者”？

一是管目標

根據企業戰略導向下的經營目標實現項目維度的運營目標分解，事前做好目標的嚴格分級和管控，承接經營計劃管理，實現指標的PDCA循環管理；

二是控進度

針對項目總控計劃和關鍵里程碑節點進行嚴格管控，強化協同與防范風險，最終實現開發目標的過程監控，支撐項目快速高效運營；

三是防風險

強化價值鏈前端管控，通過構建投資收益跟蹤體系，在項目重大節點和事件節點進行投資收益跟蹤回顧，最終保證項目運營結束時完成既定目標。

2、項目運營管理體系包括什么？

答：項目運管管理體系是一個完整的流程體系，包括針對項目的計劃管理，基于報告的會議管理以及項目階段性成果管理。企業規模和發展歷程不同，可以分別選擇完備型體系和簡約型體系。

3、如何診斷房企業項目運營管理體系？

答：明源五步模型法用于診斷和評估房企運管管控體系是否有效。

a)體系與戰略的匹配度

b)運營管理組織的有效性

c)運管管理制度和流程的可執行性

d)運營管理體系的落地執行能力

e)決策的頻率和效果

4、什么是運營管理體系中的“管一年、看三年”

答：管一年：構建更有彈性的經營計劃管控體系，應需而變，讓開工節奏、銷售計劃等環環相扣，產供銷高度匹配，減少大量資金被存貨和土地占據，規避現金流風險。看三年：通過經營計劃的管控，能有效保證當年業績的兌現，從長遠來看，通過經營計劃調整開發節奏，有利于保證未來3-5年業績的持續穩定增長。

5、什么是運營管理的“四級管理體系”？

答：四級計劃管理體系就是將計劃分為：集團關鍵節點、項目主計劃、專項計劃、樓棟施工計劃。四級計劃的管理實質是在傳統的三級計劃管理基礎上進行了進一步優化，抓大放小，合理授權，保障計劃的合理性和科學性；另外一方面，各專業人員與部門能層層聚焦，做好各自的事情。

6、什么是運營管理的“階段性成果管理體系”？作用是什么？

答：階段性成果是指項目運營管理中階段性工作的“成績”，它以項目全生命周期和職能二個緯度為坐標，設計與各關鍵環節成果模板，同時建立與之相配套的制度與流程，系統構建階段性成果體系。

作用有四個方面：

a)工作成績的重要衡量指標

b)實現工作任務的標準化、模板化管理

c)抓住關鍵產物，實現項目的核心控制

d)形成成果管理體系，為快速復制、培養復合型人才提供支撐

7、什么是運管管理的“三級會議體系”？作用是什么？

答：三級會議包括高層會議、基于項目運營的會議、例行會議三個層面。

作用：有效的項目運營會議體系，能提高決策的效率和決策的質量。通過會議時間、參與人員、會議內容、會議目的、會議成果、會議決議、后續跟進處理等環節的標準化管理。

8、什么是簡約型運營管理體系？

答：針對成長型地產企業設計的運營體系，歸納為1-4-2-2，即1個輕組織，解決集團與區域(項目)的集分權關系(需要掌握一個輕量級運營組織架構圖案例)；4級分級計劃(需要掌握各級計劃對應的責任體系)；2例會，周例會和月度運營例會；2類考核支撐，即關鍵節點達成考核和部門組織績效考核。

9、什么是“五步模型法”項目運營管理問診體系？

答：戰略的匹配度；組織有效性；流程可行性；落地執行有效性；決策頻率和效果(雷達圖顯性化診斷)

10、房產企業構建經營計劃的要點是什么？(管一年)

答：首先計劃要有彈性，即城市布局要有彈性、產品類型和戶型面積要有彈性、產銷節奏要有彈性；其次要編制時要嚴守幾個邊界，即財務邊界、經營邊界、資源邊界；第三是強控三大計劃，即生產計劃(開工管控和現金流流出控制)、銷售計劃(回收現金流和提升去化率)、結轉計劃(交房計劃)

11、房產企業業績預演的要點是什么？(看三年)

答：步驟一：對現有項目的業績預測，根據現有項目的開發節奏，重點關注“開工、開盤、竣備、交房”等關鍵節點對項目節奏的影響，結合產銷匹配，形成銷售面積、銷售金額、回款金額、交房面積、交房金額核心運營指標。《資源盤點表》、《現有項目未來3年業績預測表》

步驟二：未來投資業績預測。就是結合企業歷史開發經驗，基于投資進度模型對未來三年業績預測。通俗解釋就是“項目開發行為導致未來業績產出模擬”。《投資進度模型表》

步驟三：企業未來業績推演。最直接的辦法就是將現有項目和未來投資二個部分業績預測值進行疊加，從而得到集團未來3-5年的業績整體預測。但由于未來市場形勢的不確認性，企業家更需要不斷調整開工節奏，同時推演未來業績變化，匹配市場環境變化。

12、體系篇重點案例龍湖、沿海，具體由講師開課時介紹詳細內容，學員需要將二個企

業的體系特點和最佳實踐記清楚。

權責篇

1、集團管控模式和項目組織形式的相關基礎理論。(參考張老師的組織管控課程資料)

2、房產企業集分權的核心是什么？

答：房產企業集分權的核心在于縱向解決總部與城市公司權責邊界，橫向解決各專業部門之間權責邊界，靈活的集團管控模式就在于不同市場、不同時間隨需而變，權變地調整權責邊界與范圍。

3、房企總部對城市公司放權的前提是什么？

答：放權是一個理性的行為，總部針對城市公司放權，一是要看總部對城市公司的管理研究和沉淀是否到位。放權模式下，總部職能線只是城市公司項目管控的輔助，放權前，總部必須保證城市公司在經營管理上能夠做到自身有效決策與風險控制。因此需要總部在放權前幫助城市公司“建好模型，定好規則”，通過標準化的管理模型與業務規則，讓城市公司普通員工一次性把事情做對。這是前提

放權的第二個前提是看區域的人才與資源匹配度，強調“成熟一個放一個”。總部“建平臺、做監控”，平臺就是統一業務語言，信息共享與集成；監控就是數據留痕，保證放權的同時能實現對城市公司核心業務的監控與預警。

4、房企總部集權模式下的管控要點是什么?

答：集權(收權)模式下就是將項目運營的關鍵審批權收回集團，做強總部職能線，實現總部投資、成本、營銷、工程、運營和財務的強管控。集權模式下總部與城市公司要做好決策管理的輸入輸出管理。即需要多做關鍵決策CP點，在關鍵業務流程中設臵CP(關鍵控制點)，實現對業務過程和審批過程的要點管控。

5、為什么說主項計劃是集分權落地的有效載體?

答：項目主項計劃實現了總部與城市公司人與事的管控，通過對主項計劃類工作項進行權責分配和界定，并通過關鍵節點的預警和強控，實現縱向的權責劃分與橫向的專業協同。通過“關鍵事項”“責任部門”“跟蹤考核”實現集分權落地的有效路徑。

6、如何有效推進集分權的落地和監控？

答：一是控流程，流程主要在于做好集分權的過程控制，對業務過程進行全面管控；二是控會議，會議控強調的是對戰略和經營目標的月度或季度回顧與調整；三是控底線，控底線主要表現為對業務階段性結果數據和成果進行預警和拉閘。

7、需要掌握的典型案例：

a)天鴻地產：跨區域開發模式下，權責劃分和集分權沒有固定模式，下放的不同區域的權限也不一樣。認為集分權就好象是一個坐標軸上來回移動，但企業的核心內容不會放。是“價值鏈管理模型”的一個典型案例。

b)廣州城建：總部強管控下的項目公司制。廣州本地項目實施總部內的項目職能制，外地項目及本地大型重點項目由項目公司或城市公司在總部強管控下實施管理。c)金科集團：職能式管理模式下的運營管控策略，這種模式對于成長型地產企業規模

化和規范化發展非常具有借鑒意義。特色主要是《目標責任書》的編制與跟蹤管理、極具特色的部門月度計劃管理，職能式月度營運會議、量化考核應用。

d)卓越集團：績效驅動的項目總控體系，嚴格考核。

計劃篇

1、計劃管理的基準是什么？對象是什么？基礎是什么？

答：運營管理以流程為基礎，項目管理以計劃為基礎，流程和計劃在項目運管管理中扮演重要角色。項目開發計劃管理的基準是目標，目標界定越清楚，計劃描述越有依據，落地就越有保障。項目開發計劃管理的對象是資源，要考慮和整合各方面資源來實現最初設定的目標。而資源以包括時間、人、財、物等。項目開發計劃的基礎是流程。流程描述給計劃設定了實現的路徑，流程管理直接承接了房企組織管控的要求。

2、計劃應該如何分級？顆粒度如何？

答：以管理層級的多少界定計劃分級的數量，計劃分級是房企組織管控的一個組成部分，體現的思路是管理聚焦。計劃分級的數量原則上是與管理層級的多少對應起來的。此外應以應流程的成熟度判斷計劃管理的顆粒度。

3、項目計劃編制時應重點關注哪些內容？

答：清楚政府對項目管理審批程序；各專業分包或者甲供材料未漏項，確認每項工作的合理進場時間；建設工期滿足銷售、交樓的時間要求；確定售樓部、看樓通道、樣板間和園林的完成時間；房企內部工作流程。

4、四級分級計劃編制的一般流程是什么？

答：四級計劃的編制以項目主項計劃的編制為軸心，主項計劃編制完成后，向上抽取，得到集團關鍵節點計劃，向下擴展，形成項目專項計劃及樓棟施工計劃。主項計劃的編制一般由集團統一定義指導性模板，在項目啟動前編制審批完成。主項計劃主要是圍繞專業線的協同，控制總工期。集團根據管控要求，從主項計劃中抽取集團關鍵節點，作為集團管控的核心環節。各職能線經理在主項計劃指引下，進一步細化本專業的專項計劃。樓棟施工計劃主要由現場工程師在項目“工程專項計劃”的指導下編制每個樓棟的施工計劃。這種從下到下逐級指導的方式確保了計劃緊扣企業的戰略目標，又逐級細化，保證了合理性和科學性。

5、分級計劃體系下如何有效評價與監控？

答：分級計劃體系下，主要有四種途徑實現對計劃的有效評價與監控。

a)階段性成果體系：工作的成績，是一種新型管理思路，強調建立不以完事為終點，而以成果為終點。實現了核心成果的監控與成績的衡量，并且形成知識沉淀。

b)三維評價：分別由項目負責人、專業線負責人和下游責任人針對工作完成的質量、進度、專業技術及配合情況進行評價，評價結果決定了下一個節點是否開啟。

c)三級會議管理體系：即通過高層會議、運營會議和例行會議，監控項目的執行，分

析執行情況，為計劃調整提供決策支撐。

d)形象進度管理：通過視頻、圖片、遠程攝像等形式監控和查看現場形象進度，直觀

顯示進度情況。

會議篇

1、目前房地產企業運營會議的現狀和問題是什么？

答：長征會嚴重浪費時間；缺乏合理規劃，導致會議粗放隨意；目的不明確，議而不決，無效會議多；會中缺乏組織，會后缺乏跟蹤管理。

2、房企運營會議粗放的原因是什么？

答：房企會議粗放的原因主要有二點：

一是會議體系缺乏整體合理規劃，導致亂開會

二是運營會議大多低效，決策效果差

3、合理規劃會議的三大步驟是什么？

答：第一步，認清企業現狀和實際管理水平，從現狀出發適當前瞻；第二步，區分項目會議和非項目運營會議，將項目事務和公司事務分開處理；第三步，聚焦項目運營七大環節，設臵關鍵決策類會議。

4、合理規劃會議的三大要素是什么？

答：第一，遵照運營關鍵節點，決策吻合項目節拍；第二，界定管理角色；第三，界定時間周期

5、按會議觸發的動因分類，有幾類會議？

答：時間觸發的會議，如周例會、月例會等；事件觸發的會議，往往是在時間和流程外的一些項目運營難點和風險點的工作專項會議；流程觸發的會議，項目關鍵工作項開啟前觸發的會議。

6、會議體系相關案例

a)萬科案例—泛關注下的會議分級，萬科早期試點的16個關鍵會議，后續濃縮為10

個關鍵會議

b)沿海案例—三令六會

7、什么是與會議相關的運營報告體系？

答：運營報告作為管理信息交換的載體，是識別運營組織成熟度的一個重要標志。目前很多地產企業的運營報告主要存在的問題包括：內容與要素不完整或者缺失、報告生成和應用隨意等問題。相對成熟的運營報告至少要包括以下內容：管理目標、要素與內容、生成與應用過程。

8、什么是運營會議“三化”策略？

答：會議三化是指：會議卡片標準化、上會資料模板化、會議議程規范化。

a)會議卡片標準化：是指對會議所指向的人、事、主題、時間、資料等相關要素和其

他內容記錄具有一定標準化程度的模板。會議卡片的制作本身就屬于會議管理工具的標準化范疇，它充分界定會議的各種相關要素，使得會議主題明確、參與人、決策人、匯報人角色清晰，而且能夠在機制上和信息上為會前、會中、會后提供服務和記錄，解決很多會前會后信息傳遞和溝通效果不佳的問題。

b)上會資料模板化：上會資料準備的標準化程度是一個企業項目運營會議規范高效的c)關鍵。上會資料模板化提升了資料準備、閱讀、批閱的整體效率，也使所有關聯人更加聚焦標準化模板里的內容本身。會議議程規范化：針對議程和大致時間進行規范，提供會議效率。

第四篇：房地產計劃管理

計劃管理

（一）、銷售計劃

1.在每初或上一末，公司由銷售部牽頭，其它部門配合編制銷售計劃。

2.銷售計劃的內容：

1）.總銷售量、階段性銷售額及資金回籠計劃；

2）.各項目年銷售量、階段性銷售額及資金回籠計劃；

3）.各項目宣傳推廣計劃及營銷費用計劃；

3.編制銷售計劃的依據：

1）.董事會批準的開發計劃

2）.公司資金情況及市場情況

3）.技術、工程部門提供的項目設計、施工進度計劃

4.銷售計劃經董事會批準方可實施，若有重大調整需向董事會匯報經

批準后方可變更，一般性的調整由公司總經理批準后即可實施。

5.末或項目售磬，做好統計總結工作，匯報公司董事會和股東大會。

（二）、銷售月度計劃

1.在每月初或上個月末由銷售部向公司“月度資金協調會”提交銷售月度計劃，經公司批準后實施；

2.銷售月度計劃包含的內容：

①月度售房計劃；

②月度資金回籠計劃；

③月度資金支出計劃；

3.銷售月度計劃的編制依制：

①銷售計劃；

②宣傳推廣計劃；

③上個月的銷售情況及本月的銷售推廣調整辦法；

④已簽合同及付款狀況統計；

附件1：年月度銷售收入計劃表

注：此表每月2日前交財務部一份。

(三)、營銷費用計劃

1.營銷費用計劃按項目的不同時期可分人項目總營銷費用計劃、項目階段性營銷費用計劃，也可根據營銷活動不同時間跨度統計出公司總的營銷費用計劃及公司月度營銷費用計劃。2.營銷費用計劃的編制依據：

①宣傳推廣計劃；

②上個月的銷售情況及本月的銷售推廣調整辦法； 3.營銷費用計劃的內容：

1)銷售現場計劃

a.售樓處企劃、設計、施工、布置；

b.小區內及工地圍墻、看板、指標等P.O.P設計、制作； c.售樓處圖表、模型、效果圖、道旗等裝飾物的設計、制作； d.多媒體影片(電視片)之企劃、撰寫、設計、拍攝、制作； e.2)廣告計劃

a.報紙廣告企劃、設計、文案、印刷、刊出； b.雜志廣告企劃、設計、文案、印刷、刊出； c.電視、網絡廣告企劃、設計、文案、印刷、刊出； 3)宣傳促銷計劃

a.樓書、套型圖、會刊的企劃、設計、文案、印刷；

b.DM、海報、請柬、慰問函、賀卡、信封、刻字等的企劃、設計、文案、完稿、印刷；

c.促銷活動(如推介會)的策劃、設計、布置等； 4)其它項目

a.銷售人員名片、名牌、制服、培訓等； b.代理公司的酬金； c.其它。

4.銷售月度費用計劃需于當月三號前提交公司資金協調會批準通過后實

施。

附件2 ：年月月度銷售費用資金需求計劃表

注：此表一式二份并于每月2日前交財務部一份。

第五篇：計劃運營管理筆記

房地產高級管理---

計劃運營管理

筆記：

計劃運營管理主要圍繞二級計劃、三級計劃、專項計劃、施工總進度計劃展開，擬主要從以下五個方面開展計劃運營管理工作：

1、計劃編制；

2、計劃管控；

3、會議管理；

4、成果管理；

5、計劃運營管理體系建設。

1、計劃編制；

計劃編制是計劃運營管理工作的基礎，為此，工程管理部計劃組將在以后工作中牢牢掌握計劃編制組織工作的主動性，具體舉措如下：（1）在與區域計劃管控體系保持一致的情況下，根據公司項目實際運營情況提前組織各項目部、各業務部門編制全景節點計劃、三級計劃、專項計劃等；（2）組織召開公司計劃評審會審核以上計劃，確保計劃編制科學、嚴謹，并以公司領導簽字確認版作為計劃考核依據；（3）審核總包上報的施工總進度計劃；

（4）當運營計劃因外部不可抗力或者公司運營需要進行調整時，及時組織各項目、各部門進行調整并重新上會評審。

2、計劃管控；

項目進度計劃管控作為計劃運營管理的常態重點工作，將主要采取如下措施確保管控工作全面、有力、有效： ?

進度計劃監控：

（1）定期準確發布各類報表：項目進度計劃周報、督辦事項周通報、施工總進度計劃周報、專項計劃日報（雙日報/周報/雙周報等）；（2）各項目群在每周計劃例會匯報各專業進度計劃進展，每月經營會工程管理部計劃組做公司項目運營計劃執行情況專題分析報告；（3）完善公司預警機制，明確預警責任人，預警時間點及各部門對于預警節點的主要職責等；

（4）發揮工程管理部計劃組的監督職能，重點監控各項目設計、招采、成本等職能計劃執行情況；

（5）以事實為依據，嚴格把控節點完成質量，擬由工程管理部作為節點完成與否的最終確認部門。?

運營問題協調解決：

計劃運營管理不是僅僅反映節點完成情況，還需要牽頭配合項目部找出問題根源及其解決辦法，具體方法如下：

（1）對于計劃管控中發現的各類問題，及時通知相關領導或責任部門、責任人予以解決；

（2）對于部分力所能及的問題，由計劃組牽頭協調公司各級領導、各部門共同解決；

（3）對于制度、流程建設等方面不完善的地方由計劃組協調區域、城市公司相關部門予以解決。

?

運營風險管控：

（1）及時梳理和總結各項目重大運營風險，督促責任部門制定專項計劃，工程管理部計劃組重點跟蹤、反饋和落實；

（2）對于部分重大風險項，督促責任部門及時向公司領導專項匯報解決思路；

（3）及時預警，及時將問題暴露出來，避免小問題逐漸演變為大事故。

3、會議管理；

目前，計劃運營管理方面的會議主要有如下兩大類，其中公司級運營會議還有待最終確認：（1）公司級：

計劃周例會：工程管理部計劃組召集，項目總主持，主要內容為檢討本周項目計劃執行問題，布置下周工作重點。

月度經營會：工程管理部計劃組召集，總經理主持，主要內容為分析本月項目計劃執行情況，重難點問題推進情況；財務、質量、安全等當月工作專題匯報；布置下月工作重點等。

成本專題會：合約管理部召集，每月底召開，總結回顧當月成本執行情況及存在的問題等。

招商專題會：招商部召集，視情況召開，協調解決招商過程中需要配合的各類事宜。

決策會：工程管理部計劃組召集，擬每周召開，對于城市公司層面需決策事宜進行快速決策。（后續擬出臺決策會議召開流程指引）（2）部門級：

項目群（部門）周例會、合約工作周例會、設計工作周例會（項目總召集）、工程周例會、各類專題會等。

4、成果管理；

目前由于上游部門工作成果不達標對下游工作產生重大負面影響的例子已不在少數，為保證節點計劃高效完成，計劃運營管理工作必須狠抓成果管理，具體思路如下：

（1）基于已確定的項目一二級節點計劃模板，識別項目關鍵成果；（2）工程管理部計劃組牽頭制定項目運營成果管理辦法，明確規范成果文件標準與模板要求并監督執行；

（3）結合會議管理體系，多種手段強化成果標準的應用管理；（4）注意成果的梳理和管理，做好知識積累與傳承工作。

5、計劃運營管理體系建設。

根據區域現有計劃運營管理體系進一步細化和完善，建立適合城市公司的計劃運營管理體系，具體舉措如下：

（1）參照區域頒布實施的《XX公司項目計劃管理辦法》、《項目計劃考核辦法》、《城市公司專業決策會議實施細則 》等管理文件，建立適合本公司的計劃管理考核辦法、運營會議管理辦法、決策指引、預警制度、督辦制度等；

（2）明確各項目部、各業務部門、總包單位計劃管控人員及其職責，通過集中學習、培訓、會議等方式加強運營管理組織體系建設；（3）與人力資源部密切配合，加強新老員工計劃運營管理制度、流程相關知識的培訓，讓全員對計劃運營管理體系形成統一認識并掌握其管理思路和方法；

（4）尋求人力資源部的支持，將計劃完成率與部門、個人績效考核緊密掛鉤，提高全員重視程度，保證節點完成率。

計劃的六要素： 1.各項任務的名稱 2.總時間 3.開始與完成時間 4.責任部門

5.關聯任務（前置任務）6.成果標準

二級節點圍繞開盤和入住兩個最重要的節點來推導各個節點時間.搭建運營體系該如何起步？

謀定而后動，只有了解企業現在在什么階段，運營管理要達到什么目的想清楚了，真正從公司戰略和發展需求出發，有的放矢，才能搭建起適合自己的運營體系，否則就可能水土不服，甚至造成拖累。本質而言，運營體系的搭建是要解決企業內部管理的不順暢，提升分散資源的整合效率，保障經營目標的達成。

企業管理體系的建立也要循序漸進。管理者所要理解的是，包括運營體系在內的所有管理體系，能夠滿足解決現有問題并且適度超前就可以了，畢竟企業的內外環境在不停的變化，企業本身也在不停地變化，作為企業內部管理保障的一系列規范亦可能需要不停的變化調整。如果本末倒置，一味追求長久、最大、最全，反而可能制約企業的發展。

賽普每次幫助客戶搭建運營體系前，都要經過診斷調研，以發現客戶運營管理真正需求的原因。

運營管理部門組建的問題？

（1）運營部門應是一個“強勢”的部門。這里的“強勢”不表示高人一等，而是要求運營部門有很強的推動力，而這種推動力應該是公司管理層所明確賦予的。

（2）運營管理部門應具備全程運營的意識。任何活動都可以劃分為PDCA四個環節，運營管理也不例外。（計劃管理為例，運營部門應該從計劃的編制就開始介入，例如提供統一的計劃模板、組織計劃編制研討、跟進編制進度、流轉審批等；在計劃的執行監控環節，運營部門要定期的檢查、組織協調、對重要節點及時預警等；在計劃的考核環節，運營部門要搜集計劃執行數據，分析達成情況并傳遞給績效考核部門。會議管理亦是如此，從會議體系和會議標準的制定，到會議事前的申請批復，到重要會議的與會跟進，到會后決議的知情跟蹤等，運營部門要全程參與。只有全程參與了，才能真正對公司各方面的運營情況心中有數，才能真正發揮運營體系的威力。）

（3）協同運作。運營體系的運轉，除了運營管理部門外，離不開其他部門、項目的參與。

如何讓其他部門接受運營的理念，并且主動參與進來呢？

需要通過流程制度、培訓宣貫等形式讓其他部門明白，運營體系的建立是對公司和他們都有利的。舉個例子，在沒有運營體系和運營部門之前，各部門如果計劃沒有達成一般要被考核扣分；現在有了運營體系和運營部門，各部門或者項目一旦發現計劃可能不能達成，可以轉向運營管理部門進行協調，如果這個節點確實很重要，運營管理部門可以向管理層建議調配資源并推動配合，哪怕最后確實沒達成，至少公司層面可以最大限度的預知和采取補救措施；甚至，如果一個節點的不能達成是源于外界不可抗的因素，相關主責部門事前向運營部門報知經審核屬實后，可以免于因最終不能達成而可能導致的考核扣分。

（4）運營體系各項職能的發揮，可以根據需要分散于幾個主導部門，但應注意合理有效。

設置單一的運營管理部門還是將運營管理的不同職能分散在不同部門，取決于公司實際需要及與管理習慣、企業文化等的匹配，說到底還是要看怎樣才能發揮最大價值。

4.客觀看待標桿

房地產企業在搭建運營管理體系時要參考標桿，但又要客觀而不盲從，應該正確理解標桿企業運營體系是“這樣”或者“那樣”的原因，并且審視自己企業是否有同樣的土壤，只有這樣的參考才是有價值的參考。

跳出運營管理體系，聚焦到房地產企業一個項目的成功及成功的程度，我們會發現，影響因素有很多，歸納起來有下面幾點：（1）項目運作策略：比如，是進度優先還是質量優先？（2）標準化程度：

（3）團隊人員能力：顯而易見地，一個配合默契，整體能力與素質較高的開發團隊能夠更快、更好的完成項目運作。（4）外部供方水平：（5）內部協同意識：

計劃預警頻頻亮紅燈的原因可能是對標準工期研究不夠，導致計劃編制時雖然也討論了，但時間根本不合理；或者是因為公司為了節省成本選了一家水平比較低的施工單位，導致出現了很多乙方引起的計劃延誤；又或者是因為內部沒有形成及時溝通反饋的文化，導致某個部門調整計劃了沒及時傳遞給關聯部門? ? 6.時間與效果

運營管理體系從搭建到真正發揮作用，需要經過運作一段時間后才能體會到。房地產企業的管理者們應該給運營體系，給運營管理部門，給全體員工一些時間，讓大家通過持續的學習與培訓接受運營管理的理念，熟悉運營管理的流程，并最終融入運營體系之中。，公司的結構不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結構；公司的組織設定不再以權力和專業劃分，而是以做好每件事來設定。權力關系上，也實現了“三權分立”，避免了權力的過分集中而產生腐敗，也能確保不出現互不合作、互相推諉的情況。

在房地產企業內部也或多或少出現了運營管理上的不足，如企業發展戰略不清晰、各類資源配置不合理、管理制度不健全、各項制度落實不足，執行力不足、考核缺失等問題，面對跨區域多項目管控的發展要求，日益規范的市場現狀，企業要實現規模經營，必須要通過高效的運營管理，最大限度的整合資源，提高項目附加值和利潤率，實現企業有質量的持續增長。

每個房地產企業需要根據企業自身戰略發展和實際能力水平選擇相匹配的運營管理模式。

在運營管理的過程中，需要以運營計劃為綱，確定運營管理過程中的時間節點（項目進度）和關鍵成果（各個節點完成的結果），通過會議、季度會議、月度會議、周例會、專題會等各種會議決策形式，跟蹤、檢查、協調公司各部門的工作，以提高組織工作效率，實現公司利益最大化。

通過以下幾方面提高企業的運營管理能力：

1、做好組織上保證

2、公司各項管理制度、流程要逐步建立和完善

3、明確工作關鍵節點

4、建立良好的會議決策系統

5、建立業績評估與反饋系統

6、建立信息管理系統

工作職責：

1)

組織公司綜合計劃的分解落實和執行監控，督促各部門編制部門工作計劃，并進行匯總平衡協調；

2)

組織指導督促各部門編制部門季度、月度工作計劃，并進行匯總平衡協調；

3)

負責跟蹤監控公司各部門工作計劃、季度及月度工作計劃的實施情況

4)

組織編制項目開發節點控制計劃

5)

根據項目開發節點控制計劃組織編制項目開發總體計劃 6)

跟蹤監控協調推動項目開發總體計劃和項目開發各專項計劃的實施情況

7)

負責跟蹤落實上級部門和公司確定的重要項目開發工作事項或計劃安排

8)

組織各級計劃變更的論證審核備案和發布實施及監控 9)

負責定期收集各部門工作總結，組織編制報送各類計劃執行情況報告

10)負責組織計劃執行情況的總結、分析，根據對計劃執行的跟蹤督辦分析，適時發布預警