第一篇：生產計劃控制程序

《生產計劃控制程序》

1.目的

規范生產計劃的制訂與實施，確保按客戶要求交付產品。2.適用范圍

本程序適用于生產計劃制訂、分發與執行。3.定義

3.1客戶F/C：公司對客戶未來訂單的預估，雖未向公司發出正式訂單，能為公司未來生產提供一定的依據。

3.2客戶訂單：客戶正式向公司發出的訂購相應型號、數量產品的具體要求的書面的協議，一經確認不能輕易更改和取消。4.職責

4.1營銷部負責接收客戶F/C及訂單,組織訂單評審及出貨安排； 4.2資材部部負責生產計劃制作、發行及生產進度控制； 4.3采購部負責按生產要求供應物料；

4.4生產部負責按生產計劃組織生產及進度控制； 4.5倉儲部負責按要求備料、發料以支持生產。5.流程圖： 6.作業程序 5.1訂單(F/C)評估

5.1.1營銷部負責接收客戶訂單及未來三個月F/C信息，并將其轉發資材部進行評估。物控經理收到客戶訂單或F/C后，指定生產計劃員（PC）確認產品型號、數量、走向、要求交期及客戶簽名是否準確完整。生產計劃員（PC）全面了解人力、設備及工模具狀況，評估產能負荷及物料能否滿足交期的要求。如屬新產品訂單，評估時還需注意以下因素： a.與品技部確認研發進度，是否可滿足客戶要求。

b.確認新產品所需設備、工模夾具可否在要求的時間內滿足生產。5.1.2物控經理綜合各方面因素，對客戶訂單或F/C作出判斷，如能滿足要求營銷部與客戶確認訂單；如不能滿足客戶要求，則提出建議并反饋至營銷部與客戶溝通。

5.1.3營銷部根據客戶確認后的訂單制定公司內部訂單并分發至資材部，資材部將其編號及重要內容記錄于《訂單資料管制表》中，以便隨時與營銷部核對訂單生產情況。6.2生產大計劃制作、發行

6.2.1生產計劃員（PC）匯總客戶訂單及客戶F/C，于每月5日前完成包含當月在內的連續三個月之生產預估安排，即生產大計劃制作。生產大計劃制作應考慮如下因素：

a.各月間總體訂單生產量趨于平衡或穩定發展趨勢。b.客戶訂單出貨期的滿足，c.各種設備能力、工、模、治具能力及物料配合滿足程度。d.生產線的生產特性。

6.2.2生產大計劃完成后，經物控經理批準后提供如下部門： 營銷部：了解客戶訂單的安排狀況。

采購部：物料（采購周期較長之物料）配合準備工作。

生產部：了解生產發展趨勢，作出相應的生產配合及人力的預估工作； 品技部：新產品研發進度配合；各種設備、工、模、治具的準備。6.3生產月計劃制作、發行

6.3.1生產計劃員（PC）參考生產大計劃的制作，于每月5日前完成未來三個月生產參考計劃，生產參考計劃應匯總客戶訂單生產總量并考慮影響生產因素。包括：

a.匯總下月所有客戶訂單，計算客戶訂單生產總量； b.匯總客戶對訂單的出貨要求（含各客戶的優先順序）； c.參照采購部物料尤其及特殊物料（如IC等）的供應狀況； d.各種設備、模具、治具的產能，包括供應商各模具之產能； e.各生產單位的生產工作量的平衡性（含生產設備使用的平衡性）。6.3.2生產月參考計劃確認發行流程：生產計劃員（PC）→物控經理→總經理→資材部發行。批準后的計劃提供給如下部門： a.營銷部：客戶出貨要求與實際生產的進一步確認；

b.采購部：通知供應商備料及安排生產和物料供應日期的確認； c.生產部：人力的確認與調配準備工作；

d.品技部：新產品量產時間的配合與確認，設備、模具、治具、人力預算準備工作； 6.3.3生產計劃員（PC）依物料狀況、產能負荷及各部門反饋信息，對月生產參考計劃調整完善，于每月25日完成下下月生產計劃（第二版）。正式月生產計劃制作應考慮如下因素：

a.確定投產日期：以訂單要求交期逆推確定每一批貨的完成期限，以各工序生產周期確定每一批貨的投產日期；

b.確定人力計劃：依品技部提供之標準工時，結合生產部人才狀況和訂單生產量調整拉線婁數，即確定生產線規模。

c.解模、治具、生產設備狀況：對于大訂單，同時最多可以開多少條拉，新產品模治具是否配備。

d.訂單安排的先后順序：A→B→C→D A單：上月訂單剩余部門，A單必須優先安排生產； B單：本月訂單計劃在上月生產而剩余的部分；

C單：當月訂單，同一型號之當月訂單（C單）盡可能同時完成，下月訂單同時開始生產；

D單：下月訂單，D單生產盡可能安排在每月25日以后，且考慮物料供應狀況；

e.同一型號盡可能安排同一生產線生產，以保持生產的連貫性，避免頻繁上落模具及機種切換，更好地提升工作效率。

f.同一訂單一般不宜分散生產，盡可能安排同一時間段且一次性生產完畢。g.同一型號不同生產線生產時，必須考慮模具、工具、物料配合狀況，并針對特殊型號進行特殊安排（不可隨意更改生產線）

h.如本月訂單不足而下月訂單過多時，盡可能安排在本月底生產；當計劃出現產能不夠時，生產計劃員（PC）應策劃解決辦法，如安排加班、增加臨時人員、外發等，如需外發平衡產能時，則依外發作業程序處理。6.3.4月正式生產計劃核準發行流程：生產計劃員（PC）→資材部經理→生產部經理→總經理核準→文控中心發行。6.4輔助生產計劃制作、發行

6.4.1輔助生產計劃是在月生產計劃無法執行情況下作出的生產安排，主要針對下述情況制定的臨時生產計劃，故無固定時間限制。a.所有樣品單之生產安排。

b.部分生產工藝特殊型號需更加明確各項安排。6.4.2輔助生產計劃制作要點：

a.確認客戶要求（樣品、生產時間點、數量、出貨日期）； b.確認該樣品的物料狀況；

c.制作輔助生產計劃在生產相同或相類似的產品每一生產工序的具體時間，并將其錄入文檔。

d.輔助生產計劃一般安排在生產相同或相似的產品時生產，如有特殊要求，必須優先安排生產。6.4.3輔助生產計劃發行要點

a.輔助生產計劃確認核準流程同正式行生產計劃,一般情況下由文稿控中心派發，緊急情況下可先派給各相關的部門；

b.輔助生產計劃是受控文件，所以務必準確，一經發行，各生產單位必須遵照執行。6.5生產計劃調整

6.5.1正式生產計劃發行后，如遇以下情形應以重新調整： ① 客戶增加、減少取消訂單生產量時； ② 原物料、工模具無法配合投產日期時； ③ 制程及其它因素變動導致計劃無法實施時； ④ 其它不可預知事項導致計劃需變動時。

6.5.2生產計劃變動時，資材部部發出《生產計劃變更通知單》，由總經理核準后通知相關部門，同時回收全部已發出的《月生產計劃表》，對原計劃及變動后的差異考量后，重新分發新的生產計劃。

6.5.3由于客戶緊急需求而產生的急單，可于訂單評審階段，由營銷、物控、生產等部門協調，進行生產調整或換單。并由采購、物控、倉儲等部門先行備料作插單準備。6.6生產通知單制作、發行

6.6.1月生產計劃發布后，生產計劃員（PC）應依據產品類別、投產及完成時間將其分解細化為針對各部門的具體生產任務，于每周三制定一周至十天詳細的日程計劃即生產通知單。生產通知單制作時應考慮以下因素： ① 確認物料交期，生產通知單的安排是以主要物料交期為依據的，其他物料必須絕對配合。因此，對主要物料交期采購部必須第一時間確定并通知資材部。② 進一步確認客戶的出貨要求，按交期、物料齊套數、本周生產進度、半成品日報數據，合理平衡物料供給及生產需求后安排生產。

③ 生產通知的制定應保留一定生產時間的余地，便于急單和退貨返修生產計劃的安排。

④ 生產計劃員（PC）綜合各方面因素制定生產通知單，并在生產通知單中標明每一工序的生產時間將其錄入文檔。6.6.2生產通知發行要求

① 每周三發布下周生產通知單，其確認及發行流程同月生產計劃。② 生產通知單是受控文件，所以務必準確，一經發行各生產單位必須遵照執行，原則是不許更改的（品質異常除外）

③ 生產通知單所安排的訂單的物料一定要有準確的交期，物控和采購部門必須按準確的交期到貨，倉儲按生產通知單執行發料。6.7生產計劃執行

6.7.1相關部門簽收《生產計劃通知單》進行相關生產前準備。

a.品技部安排相關設備、儀器、夾具、模具等，同時向生產線派生產工藝文件，如有樣板（確認板）時也一齊交生產線。

b.倉儲依預定投產日期，提前進行備料動作，并依制令單別將物料置于相應的發料區。

c.產線主管按計劃排拉，安排各條拉及班組的生產任務，并領取相應的物料后投料生產。

6.7.2生產投產后，生產主管隨時控制各條拉及機臺的產量，避免生產超量或欠數。各工序每一次物品的交接或入庫，必須進行品質、數量的驗收且有QC的簽名確認。

6.7.3生產過程出現如品質異常、設備故障等導致生產暫停時，生產計劃員（PC）督促相關部門解決問題，并根據停產時間長短發出《排程變更通知》重新調整生產。6.8生產進度控制

6.8.1生產線投料后, 生產計劃員（PC）應根據以下內容隨時了解和掌握生產線實際情況及生進度。如發現生產線進度延誤時，應督促相關部門改善，以確保計劃按時完成。

① 根據各生產單位的日報表了解生產進度是否扁離生產計劃，并不定期到現場了解生產實際情況。如每天生產入庫數、各工序的傳遞狀況、品質狀況。將生產過程中物料及不良品返修情況及時反饋給物控人員，并督導QC加強對各品質控制點的管理。

② 對已發現的問題或不良現象，生產計劃員（PC）應會同相關單位查明原因，并組織生產管理人員對每天生產狀況總結。如生產效率不高是由于作業員還是作業條件的影響？在制品太多是因為投入太多還是產出太少？ ③ 根據掌握和了解的情況對現狀進行分析，如哪些進度與計劃不符，是否存在在制品過多等現象。

④ 對影響生產進度的問題要求相關單位整改并落實責任人。如缺料或料有問題要同采購部、IQC等一起商量解決，如排拉不均造成在制品太多則要求生產部重新排拉。生產計劃員（PC）對于所有阻礙計劃執行的問題點，不管發生是哪個部門都要一跟到底，協調不成報上一級處理，確保計劃的嚴肅性和可執行性，以推動生產計劃之達成率。

6.8.2物控經理于每周三定期召開生產會議，營銷、采購、生產、品技、倉儲等各部門代表于

會上逐單、逐拉討論各種問題，包括出貨要求、物料及生產配合狀況、品質狀況、后續生產安排等。各部門應對討論的問題形成決議并予以執行，資材部監督決議執行狀況。

6.8.3生產計劃員（PC）按計劃于規定時間了解產品是否入倉，是否經過QA檢驗合格。如產品未能按時入倉，應追查問題所在并督導解決；已入倉產品則告知營銷部按客戶要求安排出貨。6.9生產計劃總結

6.9.1生產計劃員（PC）根據生產計劃完成率，比較計劃與實際情況的差距并提出相應的分析。

6.9.2物控主管對生產計劃各項指標進行分析，每周進行一次小結，每月進行一次整體生產分析，查找生產計劃未達成原因。同時將突出的重點問題發布至各相關部門，督促各部門對存在問題予以改善并檢查改善效果，以不斷提高生產計劃達成率。

第二篇：生產計劃控制程序

生產計劃控制程序

作者：點擊數：100 次文章屬性：普通2007-4-3 22:36:21

⒈目的:

保證產品的生產按合同交貨期有計劃地進行。

⒉范圍:

適用于本公司產品的生產安排。

⒊職責:內審員

3·1生產部負責制訂并實施生產計劃。

3·2業務部負責合同信息的傳遞與交付的監控。

3·3其他各職責部門配合生產計劃的實施。

⒋工作程序:內審員

4·1業務部有關人員及時將所有合同信息通過需求通知單傳遞給生產部經理。

4·2生產計劃的制訂

依據銷售合同訂單要求及市場預測,根據公司能力、分供方能力及庫存情況,由生產部擬制生產計劃草稿提供總經理預審核,然后召集有關部門和生產車間負責人參加生產協調會議,在會議上確定生產計劃任務、采取的措施和方法,由生產部匯總會議情況,正式制訂生產計劃并經總經理批準。內審員

4·3生產計劃的實施

經過批準后的正式生產計劃分發到各相關部門,各部門根據計劃要求組織實施,每月月底召開生產會議,總結生產計劃完成情況及布置下月計劃,做好記錄,記錄本月完成情況和分析、提出的改進措施和下一月的生產安排。

4·4生產計劃的變更內審員

4·4·1 在制造過程中用戶要求更改合同,由業務部以內部信息單形式及時通知生產制造部,由生產制造部進行臨時修改,修改后經總經理批準,再通知有關部門和生產車間，及時調整生產任務。

4·4·2 當生產中出現異常情況上報生產部,由生產部進行臨時修改，與業務部聯系，并報總經理批準。4·5業務部應建立生產反饋系統，確保100％按時交付，并統計合同的履約率。

4·5·1業務部通過反饋系統對產品的交付實現監督，參閱《搬運、貯存、包裝、防護和交付控制程序》。4·5·2當發生影響產品正常交付的偶發性事故時，生產部應立即啟動《偶發性事故反應計劃》。⒌相關文件:

5·1QS/TSB21501—2002《搬運、貯存、包裝、防護和交付控制程序》

5·1QS/TSB3090101《偶發性事故反應計劃》

⒍相關表單:

見清單。

第三篇：生產計劃與過程控制程序

生產計劃與過程控制程序

1.目的：

為使本公司的產能安排有所依據，滿足客戶訂單品質及交期要求，以保證本公司有履行合約的能力，降低庫存、成本，提高生產效率。

2.范圍：

適用于本公司所有生產產品的生產計劃控制。

3.定義：

3.1 《生產計劃表》《制造通知單》：指由PC部門簽發作為通知生產的依據。3.2 《制程標識單》：指由生產計劃部門簽發，規范批量和記錄制作流程的單據。

4.職責：

4.1 銷售部。

4.1.1 銷售主管：接受客戶訂單，組織評審及審核，重要訂單之協調。4.1.2 銷售業務員：接受客戶訂單，對訂單進行評審，協調訂單變更事宜。4.2 PMC部。

4.2.1 生產計劃主管：負責生產計劃安排，生產進度控制及督導生產計劃管理作業的執行

4.2.2 生產計劃員：負責生產指示與生產計劃管理及生產進度控制的執行，且責出貨作業的執行。

4.3 采購部：負責生產物料的采購及交期進度的控制。4.4 倉儲部：負責物料收發等作業。4.5 PIE部：負責物料料號的編訂和生產流程條件的確定。4.6 制造部：負責領用材料、生產進度控制及品質控制。

5.作業流程：

5.1 接收訂單：銷售部業務人員按（訂單評審程序）規定暫時接受客戶訂單，填寫《顧客訂貨單》，經主管審核后交給PMC部門人員。

5.2 生產負荷評估

5.2.1 PMC部門人員應根據《顧客訂貨單》做生產計劃賬目。生產計劃主管據《生產能力負荷表》上所顯示的生產能力，組織進行生產能力負荷評估。

5.2.2 如評估確認生產能力無問題者，生產計劃員、物控員與貨倉人員確認物料是否可以滿足生產，如不能滿足者，填寫《物料請購計劃表》通知采購人員。

5.2.3 采購人員根據《物料請購計劃表》詢問有關廠商是否能滿足交期，得到較為肯定的答復后，將結果回饋給物控人員，由物控員開出請購單，采購人員根據《采購控制程序》進行采購作業。

5.2.4 如評估的結果會影響訂單交期者，生產計劃人員應通知銷售部門人員與客戶協商，客戶同意后，即可正式將訂單接受。5.3 安排生產計劃：

5.3.1 生產計劃員根據《顧客訂貨清單》的接單狀況，依產能負荷預排4周內的《月生產計劃表》，以作為生產安排的初步依據。

5.3.2 生產計劃人員每周應更新《月生產計劃表》的資料，作為生產進度控制的依據。5.3.5.3.3 生產計劃人員依《月生產計劃表》排出具體的《周生產計劃表》，作為生產執行的依據。5.4 生產指示：

5.4.1 生產計劃員應將《周生產計劃表》與《制造通知單》（五聯），經生產計劃主管核準后，一聯交制造部門準備領料，一聯交貨倉部門進行備料，一聯交物料控員做賬，一聯交財務部門，一聯自留存檔。5.4.2 生產計劃員同時填寫《制程標識單》，交PIE部門確認制程條件后分發制造部門安排生產。

5.5 領發料：制造部門物料人員接到《制造通知單》后，在規定的時間，與貨倉員溝通協調后，由貨倉人員送往制造車間指定地點，一齊清點物料。

5.6 生產：制造部門應按《周生產計劃表》及《制程標識單》的交期需求進行生產并進行度控制，有關作業參照《制程控制程序》。5.7 品質、交期、數量確認：

5.7.1 生產計劃員應按《周生產計劃表》的數量及交期跟催生產進度。

5.7.5.7.2 如生產過程中發現進度落后或有品質異常情況，將影響訂單交期或數量時，PMC部主管應協調各有關部門主管進行協商處理，當交期最終不能符合訂單要求時，應出具聯絡單給銷售部門，述明原因，銷售人員按《訂單評審程序》有關規定與客戶重新協商變更交期。5.8 入庫和出貨：

5.8.1 完成生產后，由品管部人員驗收，包裝入庫。

5.8.5.8.2 在無異常的情況下，報關人員和船務人員根據計劃自行辦理報關手續和船運聯絡事宜。

5.8.5.8.3 如須出貨者，由生產計劃員開出《出貨通知單》及《出貨排柜表》，通知貨倉和品管部門有關人員辦理出貨作業，有關作業參照《成品包裝出貨控制程序》。6.參考文件。

6.1 《訂單評審程序》。6.2 《采購控制程序》。6.3 《制程控制程序》。

6.4 《成品包裝出貨控制程序》。7.使用表單。7.1 《顧客訂貨單》。7.2 《生產能力負荷表》。7.3 《物料請購計劃表》。7.4 《顧客訂貨清單》。7.5 《月生產計劃表》。7.6 《周生產計劃表》。7.7 《制造通知單》。7.8 《制程標識單》。7.9 《出貨通知單》。7.10 《出貨排柜表》。

第四篇：生產計劃控制程序-2012版(MMOG所需)

生產計劃控制程序

本頁第5次修改

Q/GH·MMOG01-40 1． 目的

本程序描述了生產計劃的編制、跟蹤、調整過程和要求，以確保生產指令滿足顧客要貨要求。2． 職責

物流部計劃處負責、月度、周生產計劃的編制、協調、跟蹤及調整，并歸口管理；

銷售公司、采購部等部門給予配合，生產部執行。3． 生產計劃控制

3．1產能評估分析及瓶頸處理

3．1．1

每年年末銷售公司根據次年公司經營計劃和主機廠計劃裝車情況下達各產品銷售預測計劃，計劃處得到銷售預測計劃后，組織生產、采購、技術、質量、設備等部門根據：各產品各工序的單班定額、目前設備情況、人員情況、班次、計劃有效工作時間等計算當前產能與需求的差異，以識別產能和工序瓶頸，發現不足，及時提出設備需求計劃和人力需求計劃，原則是先考慮增加班次再增置設備。

采購部每年也必須對供應商的供貨能力進行定期評估，以發現不足和作出供應商產能提升、新供應商開發等計劃。

產能評估時要根據顧客最大預測量考慮15%-25%的彈性余量以作應急應變能力。

銷售公司、物流部、設備部每3個月對外部中儲、發運交付、內部倉儲、及設備方面進行瓶頸分析。產品交付方面由運輸處通過對交付的數量和時間進行評估，并分析人員、設備及空間是否有瓶頸； 物料接收方面，由物資處評估接收數量和時間、空間，分析資源及空間是否滿足。

以上評估在顧客產量出現較大爬升或有增加訂單時也應立即進行，當有任何不能滿足的情況時責任部門需及時制定行動計劃。

根據瓶頸分析，若有差異，可用增加設備、人員、提高工效等辦法評估解決瓶頸。經核算，投入產出不成比例，可考慮放棄訂單。

3．1．2

每月物流部計劃處根據接收到的銷售預測需求計劃、目前內外部庫存情況、安全庫存規定等安排當月生產計劃時，進行產能評估；同時要評估至少接下來的3個月滾動預計需求，（CFMA產品基于830/DELFOR信息），以對比現有資源是否足夠滿足顧客未來的需求，以便及早發現可能影響客戶需求的潛在問題，及時制定糾正行動措施。

銷售、采購、物流、生產、質量等部門根據各自的具體情況編制應急計劃，本頁第5次修改

Q/GH·MMOG01-40 在緊急情況下啟動應急措施盡量滿足顧客要求。在此情況下按《意外事故和生產計劃偏離控制程序》執行。

當有任何情況不能滿足需求時，銷售公司負責通知顧客。

生產車間負責做每周訂單與產能的對比，銷售公司每天做訂單與交付的差異，以及時發現問題，適時采取措施，把對顧客的影響減少到最低程度。3．2安全庫存的設定和定期維護

生產部負責制定在制品存量；銷售部門協同計劃處負責制定內外部成品庫存安全存量；采購部協同計劃處負責制定原材料安全庫存；質量部負責制定檢驗提前期。安全庫存量在顧客有特殊要求時按顧客要求執行。

內外部成品安全庫存量=顧客日用量×（單次交貨數量的制造周期+運輸周期）

原材料安全庫存量=平均日產量×（1+廢品率）×（每批送貨數量的制造周期+運輸周期+檢驗周期）

在制品存量=平均日產量×（1+廢品率）×（平均日產出量的制造周期-1）安全庫存的制定要綜合考慮顧客日需求量、發運時間（運輸方式、運輸工具、運輸途徑）、提前期、存貨水平、包裝（單次經濟交付數量）、供應商限制條件、產品制造周期（作業準備時間）、平均日產出量、廢品率等因素，各責任部門必須在每月末下達次月月預測計劃之前根據以往數據跟蹤、分析和顧客需求變化等情況評估以上參數的適宜性和合理性，并提交評審調整，及時傳遞信息以免影響生產計劃的制定。

以上數據的制定和調整必須經銷售、采購、生產等部門評審后由計劃處負責組織會簽后方能交編碼小組修改錄入ERP系統并登記存檔。安全庫存等參數的修改必須在MPS、MRP計算之前。ERP系統管理員保留存檔1份每月參數評審調整記錄表，在每3個月必須對系統參數的正確性進行檢查一次，并保留審查結果記錄作為考核依據。3．3生產計劃的編制和下達

生產預測計劃根據銷售預測計劃輸入必須全額滿足，并據此作資源配備計劃；同樣，采購部按物流計劃處下達的生產預測計劃作采購能力分析，以發現不足和作出供應商產能提升、新供應商開發計劃。

計劃處在編制下月度生產計劃時，要綜合考慮目前生產能力，內外部庫存、本月原材料到貨情況作調整安排，可能根據顧客需求情況調整班次、委外加工等。

本月計劃生產（成品）數量=本月需求數量+成品安全庫存-現有內外部庫存

本月（周）計劃投料數量=（1+廢品率）×本月（周）計劃生產成品數量+在制品經濟存量－現有在制品數量

本頁第5次修改

Q/GH·MMOG01-40 生產計劃（調整計劃）經銷售、采購、生產等部門評審會簽后下發執行，當月如有PAP的新產品生產，生產安排時必須將PAP產品置于最高優先級。

生產計劃員根據銷售預測計劃進行MPS和MRP運算，經審核后形成生產計劃和采購計劃，每月計劃數量根據主機廠要貨時間節點按四周拆分、量小的一次下達。每周末下達下周生產計劃，以便指導生產。

目前CFMA公司產品計劃根據每周二接收到的“862”定單通過EDI接口自動進入ERP-K3系統下推生成：每周二銷售公司負責根據本周訂單情況調整CFMA產品安全庫存交編碼小組更新；生產車間和采購按系統中的計劃執行。3．4顧客末次訂貨計劃流程

銷售公司在得到顧客末次訂貨信息后，應立即組織物流、采購、技術、質量、生產及編碼小組等部門人員通報此信息，并立即會簽將ERP系統中該產品的成品、原材料等安全庫存調整為零；如成品、原材料有整包裝要求的需將系統中該產品的整包裝數量參數調整為1。

各責任部門清查目前成品、原材料、在制品的數量匯總并錄入ERP系統，再由銷售公司內勤在系統中錄入銷售訂單、生產計劃員進行MPS和MRP運算，以此生成凈需求的生產計劃、采購計劃指令，以滿足末次訂貨按客戶需求而非整包裝，并確保沒有多余的材料訂購。

3．5生產計劃跟蹤

生產部/車間要將周生產計劃分解到每天、各工序、每個操作工，各班組要在《交接班記錄》中如實報告每天生產任務完成情況、未完成原因及對策，計劃處、生產部要在每日快速反應會上審視昨日計劃完成情況，對影響生產任務完成的因素要督促跟蹤相關責任部門及時整改。

生產車間應對每日/每周/每月的生產任務完成情況做好統計、分析，并按時報計劃處，以對生產計劃偏離、差異等情況進行關注，及時反饋和調整，保證總體計劃的完成，滿足顧客需求。4． 相關文件

《意外事故和生產計劃偏離控制程序》

Q/GH.MMOG01-8 《潛在生產中斷的識別和處置程序》

Q/GH.MMOG01-7 《應急控制程序》

Q/GH.MMOG01-16 《重要資源受源受限時通知顧客的流程》Q/GH.MMOG03-7 《安全庫存制定流程》

Q/GH.MMOG03-15 5． 記錄

6． 編制：楊宏國

批準：羅書明

日期：2010年3月1日 更新人：王連

更新時間：2012年3月22日

第五篇：生產計劃

生產計劃

什么是生產計劃

生產計劃是指一方面為滿足客戶要求的三要素“交期、品質、成本”而計劃；另一方面又使企業獲得適當利益，而對生產的三要素“材料、人員、機器設備”的適切準備、分配及使用的計劃。

生產計劃的任務

1、要保證交貨日期與生產量；

2、使企業維持同其生產能力相稱的工作量（負荷）及適當開工率；

3、作為物料采購的基準依據；

4、將重要的產品或物料的庫存量維持在適當水平；

5、對長期的增產計劃，作人員與機械設備補充的安排。

生產計劃的內容

1、生產什么東西—產品名稱、零件名稱；

2、生產多少—數量或重量；

3、在哪里生產—部門、單位；

4、要求什么時候完成—期間、交期。

生產計劃的用途

1、物料需求計劃的依據；

2、產能需求計劃的依據；

3、其他相關計劃的制定依據。

生產計劃的種類

按不同性質劃分,生產計劃有各種類型見下表:

劃分種類 對象 期間 期別

大日程（長期）長期生產計劃 產品群 2-3年 季

生產計劃 產品群、產品別 1年 月

中日程（中期）3-6月生產計劃 產品別 季、半年 周、月

月份生產計劃 產品別 零件別 月 日

小日程（短期）周生產計劃 產品別、零件別 周 日

日生產計劃 產品別、零件別 日 小時

生產計劃應滿足的條件

1、計劃應是綜合考慮各有關因素的結果；

2、必須是有能力基礎的生產計劃；

3、計劃的粗細必須符合活動的內容；

4、計劃的下達必須在必要的時期。

生產計劃的標準

1.作業計劃的標準

作業及加工的場所；

作業及加工的種類、順序；

標準工時等。

2.制程計劃、余力計劃的標準

作業及加工制程別的能力基準；

作業及加工制程別的負荷基準。

3.材料、零件計劃的標準

零件構成表及零件表；

安排分區、供給分區；

批量大小、產出率。

4.日程計劃的標準

基準日程表；

加工及裝配批量。

5.擬定庫存計劃的標準

庫存管理分區；

訂購周期；

訂購點、訂購量；

安全庫存、最高庫存、最低庫存。

上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維持！

主生產計劃

生產計劃是工廠管理內部運作的核心。一個優秀的工廠，其內部管理應該是圍繞著生產計劃來進行的。生產計劃有月度計劃、周計劃、日計劃。不過隨著MRP的使用，“主生產計劃”成為控制工廠內部運做的核心了。

主生產計劃（Mster Production Schedule,簡稱MPS）

一、MPS意義

主生產計劃是按時間分段方法，去計劃企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計劃是一種先期生產計劃，它給出了特定的項目或產品在每個計劃周期的生產數量。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續的所有計劃及制造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。

二、MPS編制原則

主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。

? *最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不

同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

? *獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

? *關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

? *全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

? *適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。? *適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

三、主生產計劃的對象

主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。

編制生產計劃的步驟

生產計劃的編制必須遵循四個步驟

（1）收集資料，分項研究。編制生產計劃所需的資源信息和生產信息。

（2）擬定優化計劃方案統籌安排。初步確定各項生產計劃指標，包括產量指標的優選和確定、質量指標的確定、產品品種的合理搭配、產品出產進度的合理安排。

（3）編制計劃草案做好生產計劃的平衡工作。主要是生產指標與生產能力的平衡；測算企業主要生產設備和生產面積對生產任務的保證程度；生產任務與勞動力、物資供應、能源、生產技術準備能力之間的平衡；生產指標與資金、成本、利潤等指標之間的平衡。

（4）討論修正與定稿報批通過綜合平衡，對計劃做適當調整，正確制定各項生產指標。報請總經理或上級主管部門批準。

同時，生產計劃的編制要注意全局性，效益性，平衡性，群眾性，應變性。

第一、算主構件（把所有的鋼梁鋼柱用鋼量統計出來！）第二、算檁條重量

第三、算拉接，拉條重量

第四、算屋面板面積

第五、算墻面板面積

第六、算門窗面積

第七、就是、螺栓、收邊、統計

第八、乘單價，匯總

第九、安裝吊裝費用

第十、管理費、稅金

第十一、總造價

第十二、平方造價