第一篇：如何樹立新的理念、創(chuàng)新方法全方位提高員工和企業(yè)績效的研究與思考

如何樹立新的理念、創(chuàng)新方法全方位提高員工和企業(yè)績效的研究與思考

企業(yè)是社會經濟的主體，是推動社會生產力前進的動力。企業(yè)以營利為目的，依法開展經營活動，其直接目的是實現利潤最大化。企業(yè)管理者將通過有效的企業(yè)管手段，在企業(yè)與員工、企業(yè)與部門、企業(yè)與市場、企業(yè)和社會之間建立并創(chuàng)造先進、和諧的企業(yè)文化，以及融洽、和諧的內外部人文環(huán)境，從而形成一整套富有個性的企業(yè)文化氛圍，促進企業(yè)的和諧發(fā)展。工會作為企業(yè)管理者與職工之間的橋梁作為一種粘接劑。如何將勞資之間的矛盾有效地進行化解，將經營者與勞動者的裂痕在細微處就進行粘接。這也是中央領導同志對工會工作在新的經濟環(huán)境下所要求的。

“擴大覆蓋面，增強凝聚力”的要求。

一、對增強工會凝聚力的思考

在新的經濟環(huán)境中，擴大覆蓋面是基礎，增強凝聚力是目的。如果工會組織缺少凝聚力，怎么能擔當起團結動員職工的重任？怎么能在關鍵時刻穩(wěn)定好職工隊伍？所以，增強工會凝聚力是擺在我們面前一個重大而緊迫的課題。工會凝聚力是指工會組織對廣大職工的吸引力。衡量的標準本人認為主要有三點：第一是職工對工會的認識。每個職工應該對工會的性質、地位、作用和工作有所了解。當前在電力企業(yè)中部份基層工會工作不到位，在職工中認為工會就是組織職工玩一玩，吃一頓飯。不能實質性地為職工辦實事。因此每一個工會干部自已必須明確工會在企業(yè)中的性質、地位、作用。努力履行工會職責，繼而使職工真正理解、明確工會的性質、地位、作用。第二是職工對工會工作的活動參與程度。凝聚力強的工會，各項工作和活動職工都能積極參加，送變電工

程公司工會由于注重這方面的工作，因此開展活動就感到比較順利，比如一些募捐活動，再一次只要將募捐活動告示一張貼出去，80%的職工就主動響應。第三是職工對工會的滿意度。這是衡量工會凝聚力的根本標準。滿意度決定凝聚力，只有職工對工會滿意了，才能對工會組織產生歸屬感，把工會當成自己的家，職工才能團結、凝聚到工會周圍。總的看來，我們公司的凝聚力是好的，但也存在一些問題，有些工作停留在工會委員會，小組長和積極分子層面上的比較多。因此在增強工會凝聚力上，我們還需要面向職工、服務職工，在提高職工的參與度上下功夫。提高職工的參與度是增強工會凝聚力的關鍵。工會工作是群眾性工作，只有廣大職工都參與到工會的各項工作和活動中來，才能有廣泛的群眾基礎，從而產生凝聚力。為此，工會工作必須堅持以職工為本、面向職工、強化服務功能。在工作指導上堅持職工在工會工作中的主體地位，最

廣泛地動員、引納職工參與到工會工作中來，使職工成為工作的參與者、實踐者和受益者。在工作內容上，要避免職工想要的工會得少，職工不需要的工會得多的狀況。在工作品牌上，要打造服務職工品牌，定位在服務職工，職工受益和職工滿意上。在工作機制方法上，上級工會要變指令性為指導服務型，多從政策、辦法手段上給基層工會以指導幫助。

二、加強基層工會活動的思考

中國工會十四大提出“要加強基層工會建設、重視基層、活躍基層、努力增強基層工會的活動”。基層工會是工會組織中最基本的組織單位。處在改革和發(fā)展的第一線，不斷激發(fā)基層工會活動，既是擴大黨的階級基礎，鞏固黨的執(zhí)政地位和要求，也是堅持中國特色社會主義工會發(fā)展道路和需要。

加強基層工會建設，增強基層工會活動，必須按照全總《關于進一步加強基層工會工作的決定》和要求，以組織

建設為基礎、以機制建設為核心、以職工評價為標準、以企業(yè)發(fā)展為目標，準確把握當前企業(yè)改革發(fā)展的狀況和趨勢，企業(yè)職工面臨的困難和問題，企業(yè)工會工作的重點和難關，提出有針對性的工作思路、措施和建議，并認真抓好落實，努力把企業(yè)工會建設提高到一個新的水平。

增強基層工會活動必須圍繞大局，組織職工開展各種有益的活動，是基層工會增強活力、發(fā)揮作用的有效載體，也是實現工會組織有為有位的有效途徑。如圍繞企業(yè)的發(fā)展需要開展群眾性經濟技術創(chuàng)新活動和“創(chuàng)爭”活動，這既是提高職工隊伍素質，也是提高企業(yè)經濟效益的“雙贏”活動，近年來舉行的“安康杯”活動，既能保證職工不受到傷害也不傷害他人的目的，也能保證企業(yè)安全穩(wěn)定的生產形勢。

增強基層工會活動，必須不斷提高工會干部隊伍的素質。本人認為提高工會干部隊伍的素質必須強化三個意識：

強化政治意識，堅持信念，思想上、政治上、行動上要同黨中央保持高度一致，緊緊圍繞南網公司和黨委的工作大局開展工作，強化責任意識，樹立強烈的事業(yè)心，責任感和敬業(yè)精神。淡薄名利、樂于奉獻，強化群眾意識，牢記“兩個務必”。發(fā)揚優(yōu)良傳統(tǒng)，改進工作方法，置身于職工，傾聽職工群眾的呼聲和要求，了解他們的安危和冷暖。敢于為職工群眾說實話、辦實事，全心全意為他們服務。增強觀察分析問題的能力、增強改進工作方法的能力、增強處理問題化解矛盾的能力、增強協(xié)調溝通的能力、增強獨立工作的能力，以適應并不斷開創(chuàng)工會工作的新局面。

三、加強職工參與民主管理的思考

構建和諧社會與和諧勞動關系。只有讓職工參與民主管理才能充分調動職工的生產積極性，發(fā)揮職工的聰明才智和增強企業(yè)的活力。職工參與民主管理會體會到企業(yè)尊重自已、承認自己，從而與企業(yè)建立密切的關系，達到增強企

業(yè)的凝聚力的目的，這有利于創(chuàng)造和諧的勞動關系，維護職工的合法權益。職工參與民主管理還有利于監(jiān)督和制止企業(yè)的違法行為，防止企業(yè)的不正之風。我們必須深刻（認識到企業(yè)民主管理是現代企業(yè)管理的必由之路）。

保障職工享有民主管理的權利，在我國《憲法》《勞動法》、《工會法》等法律中都有明確的規(guī)定。南網公司各公司都盡力在做，但是我們需要考慮的是如何做得更好。凡是企業(yè)經營方面的重大問題。凡是企業(yè)管理和勞動權利方面的問題，如工資、獎金分配方案、勞動安全衛(wèi)生保護方案，企業(yè)有責任及時地向職工公開。目前有些基層單位在企業(yè)的發(fā)展前景、企業(yè)的經營狀況等不能向職工公開，以為與職工不相關，這樣不但使基層領導及經營狀況蒙上一層神密感，其實更拉遠了企業(yè)與職工的距離，淡薄了職工的主人翁意識。

管理學大師彼得·德魯克曾說過，把社會問題轉化為企業(yè)發(fā)展的機會可能

不在于新技術、新產品、新服務，而在于社會問題的解決，即社會創(chuàng)新。這種社會創(chuàng)新直接和間接使企業(yè)得到效益和加強。工會無疑于是做好企業(yè)的社會工作。使每一個職工都能主動承擔自已的責任，讓社會主義榮辱觀深入人心，與企業(yè)取得共同的認同與共識。由此凝聚力量、激發(fā)斗志，成為企業(yè)競爭力的決定性力量。

第二篇：評估員工思想傾向 提高企業(yè)績效

評估員工思想傾向 提高企業(yè)績效

經理人的本能告訴他們，員土的基本觀念和行為對企業(yè)事關重大。但是直到今天，大多數衡量這一關鍵組織特征的工作收效甚微。現在有一種新方法，可望改變這種狀況，幫助企業(yè)綜合評估那些關乎卓越績效的員工思想觀念。

以一家成功的美國生物科技企業(yè)為例。該公司的增長計劃雄心勃勃，員工的預期也相當高。然而到了2006 年冬季，公司高管們注意到，員工態(tài)度出現了不少值得警惕的現象——他們開始擔心企業(yè)有沒有能力執(zhí)行宏大的新戰(zhàn)略。連續(xù)兩年的內部調查結果顯示，無論是公司的中層管理者還是基層員工，無不心懷忐忑，擔心決策速度減慢，責任分散，以及企業(yè)在達成共識方面花費了太多時間而得不到多少實質性結果。這一趨勢令人堪憂：它會打亂公司的發(fā)展計劃嗎？

這家生物科技企業(yè)所面臨的問題其實很常見。員工思想觀念― 即員工的態(tài)度、行為和活動，這些關系到企業(yè)如何實施對企業(yè)的戰(zhàn)略至關重要的關鍵任務，決定了企業(yè)能否實現或保持卓越績效。錯誤的思想觀念，就像出現在前面那個生物科技公司里的例子，會阻礙企業(yè)實現或維持卓越績效。許多企業(yè)運用了各種調查方法來從不同角度評估員工的思想觀念，如工作滿意度、員工敬業(yè)度和員工學習，但這些方法很少能夠對這些思想觀念的影響力做出全面而有意義的評估。經理人常用“盲人摸象”來形容這種困境。即便是那些把思想觀念評估納入到平衡記分卡的人們也缺乏可以利用其提高績效的手段。

“80 ％的員工滿意或者非常滿意他們的工作”，這樣的信息看似與卓越績效有關，而且高層管理者也許能從中捕捉到一些信息。但實際上卓越績效與員工思想觀念之間的聯(lián)系并非具有如此明晰的因果關系。證實不了它們與卓越績效之間的確切聯(lián)系，通過優(yōu)化思想觀念來實現卓越績效的努力往往只是碰運氣的摸索。

為此而煩惱的管理者通過直覺知道，這種思想觀念影響著企業(yè)的發(fā)展，但它究竟是怎樣起作用的呢？他們怎樣才能給員工灌輸積極的思想呢？

在長達三年多的時間里，埃森哲對卓越績效企業(yè)的特征進行了大量的研究。我們發(fā)現有五種思想觀念與企業(yè)績效直接相關。在卓越績效企業(yè)中，人們培養(yǎng)這些思想觀念并將它們轉化為創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)務成果的企業(yè)活動。一旦高層管理者弄清了思想觀念到實踐再到成果之間的關系，他們就可以開始發(fā)揮文化的作用，創(chuàng)造更高的績效。我們

1將思想觀念與業(yè)務的關系稱為企業(yè)的績效底蘊。

我們現在提出了一種綜合性評估方法——埃森哲績效底蘊機會目錄(Performance Anatomy opportunity Inventory，簡稱PAOI）。這種方法有助于管理者了解他們所在企業(yè)的思想觀念和活動的協(xié)調狀況．幫助他們發(fā)現那些能夠啟發(fā)思想觀念、創(chuàng)造價值和實現卓越績效的戰(zhàn)略動議。此外，PA0I還能幫助企業(yè)培養(yǎng)下一代領導人．讓高層管理者認清企業(yè)的優(yōu)先戰(zhàn)略并運用實際數據處理靈活的問題。

協(xié)調一致

下面介紹一下前文提到的那家生物科技公司運用PA0I方法的情況。利用PA0I，人們對企業(yè)中存在的許多不一致狀況進行評估，深入剖析了內部調查反映出來的執(zhí)行力下降的深層原因。當然更重要的是，把這些深層原因與表層癥狀分離開來．這樣企業(yè)才能成功實施其成長戰(zhàn)略。

根據高層管理者所制訂的產品線擴展計劃．企業(yè)將會出現許多變化，如人員擴編（包括增加新的管理人員）、企業(yè)重組、流程規(guī)范化。出色的執(zhí)行將是企業(yè)保持市場滲透和財務業(yè)績的關鍵但大量的新人和新崗位似乎讓決策過程和責任分配變得混亂起來。

該公司的PA0I方法具體包括如下內容：一項結合定性訪談的多維度調研，一項針對全體員工、旨在衡量績效觀念程度的調查．以及包含組織網絡分析的結構化觀察。評估結果證實，公司管理層對執(zhí)行力的擔心是有道理的。PAOI 分析顯示，盡管高層領導者已經描繪了一幅壯麗的宏觀市場圖景，但他們沒有考慮到相關戰(zhàn)略對企業(yè)內部執(zhí)行力的影響。按照績效底蘊的術語來說，就是管理團隊在打造市場和執(zhí)行之間的注意力分配有失平衡，天平過多地向前者傾斜。

先來看看員工看待企業(yè)決策的態(tài)度與高管有多么的不同。通過采訪全部80 名高級和中級管理者中的54 名，我們發(fā)現．很多人都認為高管團隊在確定決策負責人的問題上朝令夕改，缺乏一貫的政策。一些高級管理者抱怨．高管團隊堅持把大小事務都集中到一個小圈子里頭。他們還就此提出了大量事實來說明自己的觀點。

評估結果證明了高層管理者與企業(yè)員工之間思想觀念的不一致。事實上．越是在企業(yè)基層，這種不一致就越明顯。結果顯示，高層管理者與企業(yè)員工在另外一些問題上也存在分歧。例如，中層和基層員工還心存擔憂，懷疑他們是否能相信高層管理者，以及是否能在提出有創(chuàng)意的想法上進行適度冒險。

最后，組織網絡分析證實，高管團隊正好處于組織決策的中間位置是企業(yè)有效的執(zhí)行工作中的瓶頸。組織網絡分析描述的是一種非正式的組織結構，它揭示了企業(yè)運作的真實情形，包括決策者在決策時需要依賴哪些人，而這些內容是正式的組織結構圖很難反映出來的。這一發(fā)現與相關的調查結果相吻合．該調查顯示，除了高層管理者以外，其它員工都將層級結構視為負面的組織特征。

多種調查方法的應用不僅揭示了共同思想觀念的分崩離析——以往，該企業(yè)正是憑借這種共同思想觀念實現了市場份額的迅猛增長，還幫助管理層找到了重新修正這些思想觀念的方法。PA0I的結果讓企業(yè)高管們可以在數據的基礎上討論一些重要問題。并據此提出相應對策：梳理決策權力和責任的分配．重新調整高管團隊結構、使之能夠反映更大更復雜的組織中的種種現實情況，向新近提拔的經理人員灌輸公司的文化、使他們的執(zhí)行工作仍然能夠像企業(yè)原先規(guī)模較小、結構簡單時那樣井然有序。

盡管這項工作還在進行之中，但管理團隊反思調查結果所帶來的變化已經開始產生積極的影響。該公司總裁表示，”光是看某些決策給我們節(jié)約的開支．這個項目就已經是物超所值了。這還不包括它給企業(yè)行為以及未來實現大規(guī)模增長帶來的影響。“

簡單可行的建議

幫助這家生物科技企業(yè)邁向卓越績效的PAOI 方法是一個分階段、多維度的工具．它提供的建議簡單可行。

PA0I的出色表現基于如下四個特點。第一，它是一種用來檢查組織思想觀念的可靠方法．能夠確定本企業(yè)的思想觀念在埃森哲認定的構成績效解析的關鍵領域中處于什么位置。第二，它向我們揭示了在從高管團隊到一線員工的企業(yè)內部，思想觀念在多大的廣度和深度上有相通點。第三，當這些思想觀念不一致時，它還會幫我們找到可以讓其恢復一致的機會。最后，它幫助企業(yè)制定優(yōu)先戰(zhàn)略、開展相關項目．從而改

善企業(yè)的績效底蘊。

PA0I通過六個步驟搜集定量和定性數據（見圖）。

埃森哲績效底蘊機會目錄（PAOI)：實施步驟

步驟1 ：采訪高管團隊

通過采訪高管團隊了解企業(yè)戰(zhàn)略以及管理團隊在關鍵問題上的協(xié)調情況。步驟2 ：采訪產品線和職能部門主管

通過采訪一線員工和部門經理調查者就能確定中層管理者是否理解企業(yè)價值，以及企業(yè)員工如何將思想觀念轉化為行動。

步驟3 ：對實踐活動的結構化觀察

通過對實踐活動的結構化觀察，研究人員可以衡量管理者想象中的基層情形與員工實際行為這二者之間的一致程度（這里還包括一項組織網絡分析，用來確定人員之間的實際聯(lián)系）。

步驟4 ：橫向調查

利用互聯(lián)網進行PA0I調查。為了使調查盡量精確并且貼近實際應對調查方案進行微調，使之反映本組織績效底蘊的各個主要方面這些方面關系到卓越績效。步驟5 ：高管審查機遇目標報告，確定戰(zhàn)略計劃

通過與高管的結構化非現場會議，演示全面的組織績效底蘊圖．'

步驟6 ：組織、培訓并推出求勝團隊

執(zhí)行步驟5 提出的計劃。

鑒于評估員工思想觀念的極度重要性，企業(yè)不應當寄希望于那些得不到多少實效的措施。隨著各行業(yè)各種規(guī)模的企業(yè)逐漸意識到創(chuàng)造和倡導積極的態(tài)度、行為和活動的重要性，這些企業(yè)未來會需要像PAOI 這樣的工具，幫助它們將關鍵性思想觀念統(tǒng)一起來，優(yōu)化它們的績效底蘊。

為什么多數組織評估都沒有成功

不管是由內部設計的還是從外部引進來的，很多用來衡量員工態(tài)度、行為和活動等思想現念的工具都流于表面。他們設計的具體問題沒有指向更高層次的概念或定義（這些概念能夠準確反映組織績效底蘊這一卓越績效企業(yè)必備的三大基石之一）例如，“描述一下你對自己工作的滿意程度”．這個問題只衡量了一個方面內容，即員工滿意度，并沒有與更廣泛的組織特征聯(lián)系在一起．如員工是否把lT 視為戰(zhàn)略資產或者他們是否根據嚴格挑選的衡量工具來認識企業(yè)的成功（它們是埃森哲發(fā)現的五種關鍵績效底蘊觀念中的兩種）。

此外大多數評估都沒有把具體問題與戰(zhàn)略性可衡量目標聯(lián)系起來比如利用具體分析工具來確定企業(yè)是小是義十本行業(yè)前四分之一的地位

除了調查本身的問題之外這些評估還通常缺乏全面的程序。也就是說它們的起點和結論都相當潦草，沒有采取任何切實的行動這就導致了一個共同的結果：給數據所揭示的問題尋找借口——將問題的癥結歸咎于管理者鞭長莫及的外部因素，如經濟衰退——或者干脆因為缺少明確的解決方案而對問題視而不見

如果高管人員一開始就沒有對這種程序全力以赴．他們可能就不愿意依據結論做出相應調整。時間一長，這種不作為只會讓員工們更為不滿：而一旦發(fā)現給員工以不切實際的期望是需要付出成本的很多企業(yè)可能干脆不對員工進行調查。

但大多數方法的最大問題在于它們沒有把握員工思想觀念與企業(yè)績效之間的關系。人們也許會想當然地認為滿意并且敬業(yè)的勞動力會促進績效，但要證明這種聯(lián)系卻相當困難。事實上滿意度和敬業(yè)度對績效帶來的可能負面作用同樣很明顯。例如員工可能滿足于長期存在的、無需太努力的舒適工作方式

另一種可能是員工非常敬業(yè)，忠于職守而且異常努力但卻總是做一些無助于實現卓越績效的工作。例如．敬業(yè)度調查顯示某個經理非常敬業(yè)，但他可能會花很多時間去開一些毫無意義的會議，而不是去接觸消費者。

這些評估的另外一個缺陷在于：很多調查都因果不分。比如說．究竟是敬業(yè)的員工帶來了良好的財務結果．還是良好的財務結果造就了敬業(yè)的員工：如果手頭的數據指向不明，那么就沒有理由去指責管理者的不作為。

第三篇：管理創(chuàng)新與企業(yè)績效

生產部培訓資料請傳閱

管理創(chuàng)新與企業(yè)績效

隨著文明進化與社會發(fā)展，人類社會異彩紛呈，高速、資訊、多元、交互滲透，逼人而來，目眩神迷的景象令人在慨嘆的同時頓生無所適從之感。而在市場中搏殺的企業(yè)，如何在激烈的競爭之中立于不敗之地，搶占制高點，則至為重要。

新世紀經濟增長點——不斷創(chuàng)新的企業(yè)管理

在人類短暫的商業(yè)發(fā)展史上增長點有四大類：

1、原始資源搶占及積累。

2、投機增長點。

3、企業(yè)管理增長點。

4、高新科技增長點。

隨著各種社會資源的不斷開發(fā)及商務市場的培育完善，第一類經濟增長點幾乎已絕跡，第二類也越來越難以尋求及實施。預測21世紀的趨勢，只有向后二類增長點要效益。分析這兩種經濟增長點，我們不難發(fā)現，對于不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)界來說，高新科技畢竟是鳳毛麟角，不易尋求。

從另一個角度來說，即便是企業(yè)有幸找到高科技增長點，若缺乏優(yōu)秀的管理技術將其推廣運用，恐怕高科技也會很快成為昨日黃花，風光難繼。

唯有管理是每個企業(yè)的必修課。

實現高績效的要徑——管理創(chuàng)新

幾乎每一位企業(yè)家窮其一生都在尋求提高企業(yè)績效的良方。追求效益可以說是企業(yè)存在的根本目的。

企業(yè)管理是取得效益的必由路徑。

在《財富》雜志99年統(tǒng)計的全美最受贊賞的前十位公司與排名最后十位公司的比較中，我們發(fā)現前十位公司總收益平均為70.5%，同時排名最后十位的公司的總收益平均為-26.8%。驕人的業(yè)績哪里得來？分析他們獲得聲譽的八個主要標志，我們可以看到：

1、創(chuàng)新。

2、管理質量。

3、員工才能。

4、產品/服務質量。

5、長期投資價值。

6、財務健全。

7、社會責任。

8、善用公司資產。

在這些評估因素中，與管理直接相關的有一半，另一半也只有通過良好的管理才能達到。其中，創(chuàng)新被排在第一位。

老牌國營企業(yè)春蘭集團正是不斷地進行企業(yè)管理創(chuàng)新，實現了從“行為管理”到“效益管理”的轉變，在13年的發(fā)展歷程中總資產的平均遞增率達90.3%！

春蘭集團為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了有利條件，這一點尤其體現在低成本擴張上。多年

1來，他們先后兼并、收購了上海、南京、蘇州、無錫和泰州市的14家嚴重虧損企業(yè)，對其不僅注入關鍵技術和必要資金，更重視輸入春蘭管理模式和經營理念，使這些企業(yè)脫胎換骨。據不完全統(tǒng)計，就低成本擴張一項，春蘭集團盤貨資產存量近10多億元，吸收下崗職工7,000多人，產生了巨大的社會效益和經濟效益。

提高績效方法多，管理創(chuàng)新有優(yōu)勢

首先，管理創(chuàng)新并不一定需要你花費大量的金錢才能做到。

1997年，英國石油公司（即現BP AMOCO）的首席執(zhí)行官JOHN.BROWNE請KENT.GREENS領導一個項目，通過分享最好的做法、加快學習過程以及諸如此類的手段來改善公司業(yè)績。結果，GREENS和他的小組中的九名伙伴用第一年的時間深入鉆研，對所采取的做法進行了一些調整，當年節(jié)省了2,000萬美元，第二年當他們專心運作時，全年使公司的財務贏余增加了2.6億美元，此外還很可能在帳面外產生了四億美元資金，總計金額將近七億美元。

其次，管理創(chuàng)新不一定在實驗室才能產生。

可口可樂的首席業(yè)務官道格拉斯.艾佛廝特說：“每個人都陷進了誤區(qū)。他們只注意最新出現的小發(fā)明，或認為創(chuàng)新只出現在藝術界或科學界。但你必須要鼓勵員工的創(chuàng)新精神，鼓勵制定策略。”管理創(chuàng)新并不是要你絞盡腦汁地提出一個管理學上革命性的理念才能作到。借鑒、引入一些先進的管理經驗，并根據自己的實際經驗加以調整運用，你也能達到想要的目標。

海爾集團超越日本企業(yè)管理中的“5S”概念而提出了“6S”，以及“追求卓越”將五星級服務的標準引入到制造行業(yè)的創(chuàng)新舉動，不僅將一個虧損累累的集體小企業(yè)在15年中做成一個銷售額近200億的家電王國，挽救了數家在死亡邊緣掙扎的國營企業(yè)，同時也帶來了中國企業(yè)界的巨大震動，并被編寫入“哈佛”經典案例。

其三，管理創(chuàng)新是一項系統(tǒng)工程的創(chuàng)新，有別于單項的技術創(chuàng)新或產品創(chuàng)新。

單項的技術創(chuàng)新或產品創(chuàng)新離具體操作實施可能還有遙遠的距離，需要大量的資源投入，各因素的配合、協(xié)調等。而管理創(chuàng)新在方案提出之初已綜合考慮到上述因素，因而可能在組織內有效實施。

深圳科興生物制品有限公司成立于1993年夏，由國家科委中國生物工程開發(fā)中心牽頭，在深圳科技工業(yè)園組建了我國目前最大的基因工程藥物產業(yè)化基地。在1995年5月，以陳章良教授為首的北大未名管理隊伍全面接管科興公司，在企業(yè)定位、生產管理、質量控制、產品檢測、成品包裝、市場拓展、企業(yè)形象、企業(yè)管理等方面進行了一系列創(chuàng)新改革，經過短短幾年的發(fā)展，使賽若金成為中國干擾素市場第一品牌，占國內同類產品60％的市場份額。1996年銷售額6000萬元，利稅近600萬元，1998年銷售額2億元，利稅6000多萬元。科興的成功顯然得益于創(chuàng)新的支撐。

管理創(chuàng)新的現實性

就象任何一個創(chuàng)新與變革一樣，管理創(chuàng)新在組織中也可能遇到一些阻力。

1、組織的控制：當組織要強化其控制職能時，勢必要求組織內各成員工作上的規(guī)范、程序及統(tǒng)一性，而這些正是創(chuàng)新的大敵。

2、短期考慮：事物的發(fā)展是一個不斷自我否定的成長過程，如果目光短淺，僅考慮眼前利益，或墨守成規(guī)，畏難不前，這樣的組織中是不可能產生創(chuàng)新火苗的。

3、過度的分析論證：既是創(chuàng)新，就意味著前無古人，它總包含著一定的風險因素。挑

剔的眼光、過度的分析、論證都可能將創(chuàng)新扼殺在搖籃之中。實質上任何一種行動方案，在實施過程中勢必都會隨著實際情況的變化而調整，通過一個反饋的環(huán)路而日趨完善。沒有天生完美的方案，這是實踐中屢試不爽的真理。

這里還需要指出的是，管理創(chuàng)新不僅是企業(yè)績效的需求，也是企業(yè)內外各種因素推動的結果。

1、環(huán)境的變化。在這個只有“變”才是永恒不變的世界中，文化、經濟、技術等因素的變革勢必引起管理上的創(chuàng)新與變革。從泰羅制的產生到現代的“Z”理論、A管理模式、項目管理、目標管理、矩陣管理等等，我們大略可以把握一些企業(yè)管理創(chuàng)新變革的脈絡。一成不變、墨守成規(guī)只能自取滅亡。

2、競爭的需要。在競爭的社會中，某一“人無我有”，或“人有我優(yōu)”的優(yōu)勢就可能是出敵制勝的法寶。而管理創(chuàng)新正是這樣一個可循的佳徑。

3、企業(yè)領導者的要求。現代優(yōu)秀領導人的最重要的素質之一是創(chuàng)新。一個成功的領導人在其職業(yè)生涯中經常會遇到前所未有的問題與挑戰(zhàn)，環(huán)境逼迫其以創(chuàng)新的手段去解決，企業(yè)家創(chuàng)造性的思考、運作和不斷革新的經營方法就是現代企業(yè)經營的實質。

4、組織有效性增長的需要。組織一般都會通過激勵員工、改善個人技能、提高團隊業(yè)績等手段來提高其有效性，而這些管理范疇的問題都可以通過管理創(chuàng)新來逐步提升。

不斷創(chuàng)新的境界確實引人入勝，但也并非鏡花水月，只要我們每一位企業(yè)管理者都能多考慮不斷改善企業(yè)管理，多實現創(chuàng)新，能經常捫心自問：“這一次我們的管理可以來一點什么樣的創(chuàng)新嗎？”

第四篇：創(chuàng)新思維與創(chuàng)新方法研究

創(chuàng)新思維與創(chuàng)新方法研究考試思考題：

1、思維定勢的含義（包括從眾定勢、經驗定勢、阿希測試等）

在長期的思維實踐中，每個人都形成了自己所慣用的、格式化的思考模型。當面臨外界事物或現實問題的時候，我們能夠不假思索地把它們納入特定的思維框架，并沿著特定的思維路徑對它們進行思考和處理。這就是思維定勢。

1、從眾定勢

思維定勢的一個重要表現就是“從眾定勢“。“從眾“就是服從眾人，順從大伙兒，隨大流。在“從眾定勢“的指導下，別人怎樣做，我也怎樣做；別人怎樣想，我也怎樣想；用孔夫子的話說，就是“鄉(xiāng)愿“之類的人物。人類是一種群居性的動物，為了維持群體的穩(wěn)定性，就必然要求群體內的個體保持某種程度的一致性。這種“一致性“首先表現在實踐行為方面，其次表現在感情和態(tài)度方面，最終表現在思想和價值觀方面。然而實際情況是，個人與個人之間不可能完全一致，也不可能長久一致；一旦群體發(fā)生了不一致，那怎么辦呢？在維持群體不破裂的前提下，可以有兩種選擇，一是整個群體服從某一權威，與權威保持一致；二是群體中的少數人服從多數人，與多數人保持一致。本來，“個人服從群體，少數服從多數“的準則只是一個行為上的準則，是為了維持群體的穩(wěn)定性的。然而，這個準則不久便產生了“泛化“，超出個人行動的領域而成為普遍的社會實踐原則和個人的思維原則。于是，思維領域中的“從眾定勢“便逐漸形成了。不論生活在哪種社會、哪個時代，最早提出新觀念、發(fā)現新事物的，總是極少數人，而對于這極少數人的新觀念和新發(fā)現，當時的絕大多數人都是不贊同甚至激烈反對的。因為每個社會中的大多數人都生活在相對固定化的模式里，他們很難擺脫早已習慣了的思維框架，對于新事物新觀念總有一種天生的抗拒心理。

2、權威定勢

思維中的權威定勢是從哪里來的呢？它來自于后天的社會環(huán)境，是外界權威對思維的一種制約。根據我們的研究，權威定勢的形成，主要通過兩條途徑：一是兒童在走向成年的過程中所接受的“教育權威“。二是由于社會分工的不同和知識技能方面的差異所導致的“專業(yè)權威“。“人是教育的產物“。來自教育的權威定勢使人們逐漸習慣以權威的是非為是非，對權威的言論不加思考地盲信盲從，其結果正如我們傳統(tǒng)的“聽話教育“那樣：在家聽父母的話，在學校聽老師的話，在單位聽領導的話──而唯獨缺少“自我思索、沖破權威、勇于創(chuàng)新“的意識。權威定勢形成的第二條途徑，是由深厚的專門知識所形成的權威，即“專業(yè)權威“。一般來說，由于時間、精力和客觀條件等方面的限制，個人在自己的一生中，通常只能在一個或少數幾個專業(yè)領域內擁有精深的知識，而對于其他大多數領域則知之甚少甚至全然無知；這就是“聞道有先后，術業(yè)有專攻“的道理。某一領域內的權威確立之后，除了會出現不斷強化的情況之外，還會產生“權威泛化“的現象。所謂“權威泛化“，是指把個別專業(yè)領域內的權威，不恰當地擴展到社會生活的其他領域之內，這種泛化加劇了人們思維過程的權威定勢。

3、經驗定勢

從思維的角度來說，經驗具有很大的狹隘性，束縛了思維的廣度。這種狹隘性主要有三方面的表現。首先，經驗具有時空狹隘性。任何經驗總是在一定的時空范圍中產生的，而有往往也只適應于一定的時空范圍；一旦超出這個范圍，某種經驗能否有效，就要打上一個問號。第二方面，經驗具有主體狹隘性。每一個思維主體，不管經驗多么豐富，從數量上說總是有限的，他沒有經歷過的事情總是無窮多的。這樣，當他面臨自己所從沒遇到過的事物或者問題的時候，他常常會手足無措，如果單憑已有的經驗推斷，其結果大多是錯誤的。最后一個方面，個人的經驗在內容上僅僅抓住了常見的東西，而忽略了少見的、偶然的東西。但是在每一個具體的現實環(huán)境中，總會有大量的平常很少見到的、偶然性的東西出現，如果我們仍然用以往的經驗來處理，則不可避免地要產生偏差和失誤。

4、阿希測試

1956年心理學家阿希進行了從眾現象的經典性研究—?三垂線實驗。

實驗內容：

他以大學生為被試，每組7人，坐成一排，其中6人為事先安排好的實驗合作者，只有一人為真被試。實驗者每次向大家出示兩張卡片，其中一張畫有標準線X，另一張?畫有三條直線A、B、C。X的長度明?顯地與A、B、C三條直線中的一條等長。實驗者要求被試判斷X線與A、B、C三條線中哪一條線等長。

實驗者指明的順序總是把真被試安排在最后。第一二次測試大家沒有區(qū)別，第三至第十二次前六名被試按事先要求故意說錯。這就形成一種與事實不符的群體壓力，可借此觀察被試的反應是否發(fā)生從眾行為。阿希多次實驗，所得結果非常相似。

實驗表明:

(1)大約四分之一到三分之一的被試保持了獨立性，沒有發(fā)生過從眾行為。(2)所有被試平均從眾行為百分比為35%。

(3)大約有15%的被試，從眾行為的次數占實驗判斷次數的75%。

實驗結論：

實驗后，阿希對從眾的被試作了訪談，歸納從眾的情況有三種:(l)被試確實把他人的反應作為參考框架，觀察上就錯了，發(fā)生了知覺歪曲。(2)被試意識到自己看到的與他人不同，但認為多數人總比自己正確些，發(fā)生了判斷歪曲。

(3)被試明知其他人都錯了，卻跟著作出了錯誤反應，發(fā)生了行為歪曲。

在阿希之后，研究者參照阿希的實驗程序，做了大量的實驗，進行重復驗證。雖然在實驗中并非有那么多的從眾現象，但是實驗確實表明在下列情況下從眾現象會增加：（1）個體感到力不從心或有不確定感；（2）團體中至少要有3個人；（3）團體的意見是一致的(只要有一個人持不同意見，就會大大增加其他人做出不從眾行為的勇氣)；（4）個體崇尚團體的地位和吸引力；（5）個體對任何回答都沒有作出預先的承諾；（6）個體的舉動可以被團體中的其他人看到；（7）個體所處的文化非常鼓勵人們對社會標準的尊崇。

2、光明心態(tài)的意義（包括良性暗示、皮格馬利翁效應等）

光明心態(tài)就是要我們用輕松、平靜、寬容、樂觀的精神看待世界和人生。現代社會的活動大都是以團隊的方式進行的，人的活動往往下意識的會受到別人的影響。如何才能避免受到別人的干擾及影響，是值得我們認真思考的方法。

首先我們要給自己某些暗示，暗示又可分為積極的暗示即“良性暗示”、消極的暗示即“負面暗示”。學者們認為，暗示通過顯意識進入潛意識，到達意識的深層部分。從這個方面講，潛意識乃是暗示的積累與沉淀。它深刻地，從根本上影響著、折射著、塑造著人的生命。暗示在深層潛意識中深沉地潛伏著，廣大地彌漫著、持久地延續(xù)著、多方地溝通著。與顯意識相比，潛意識平時處于壓抑狀態(tài)，暗示積淀的各種各樣的圖景處在被壓抑、被封鎖、被束縛、少自由、被控制狀態(tài)。遇到偶然的機會，也會冒出來，在意識中出現，其表現形式即為靈感、直覺、想象等。積極暗示能夠開發(fā)頭腦中的思維潛能，應該盡可能多地從周圍環(huán)境和別人那里得到積極暗示，或者直截了當地對自己進行良性暗示，同時要拒絕和拋棄那些壓抑思維潛能的消極暗示。自我暗示的五條原則：（1）簡潔：默念的句子要簡單有力。例如：“我越來越進步“等等。（2）正面：這一點極為重要，消極的語言會印在潛意識里。（3）信念：句子要有“可行性“，以避免與心理產生矛盾與抗拒。（4）觀想：默誦或朗誦自己定下的語句時，要在腦海里清晰地形成意象。（5）感情：要把感情貫注進去，否則光嘴里念是不會有結果的，潛意識是依靠思想和感受的協(xié)調去運作的。

人為什么會不自覺地接受別人的影響呢？其實，人的判斷和決策過程，是由人格中的“自我”部分，在綜合了個人需要和環(huán)境限制之后做出的。這種決定和判斷就是“主見”。一個“自我”比較發(fā)達、健康的人，通常就是我們所說的“有主見”、“有自我”的人。但是，人不是神，沒有萬能的“自我”、更沒有完美的“自我”，這樣一來，“自我”并不是任何時候都是對的，也并不總是“有主見”的。“自我”的不完美、以及“自我”的部分缺陷，就給外來影響留出了空間、給別人的暗示提供了機會。我們發(fā)現，人們會不自覺地接受自己喜歡、欽佩、信任和崇拜的人的影響和暗示。這使人們能夠接受智者的指導，作為不完善的“自我”的補充。這是暗示作用的積極面，這種積極作用的前提，就是一個人必須有充足的“自我”和一定的“主見”，暗示作用應該只是作為“自我”和“主見”的補充和輔助。表面上看，有些積極暗示似乎起著決定性作用，其實，積極暗示對于被暗示者的作用，就像是“畫龍點睛”。換句話說，如果你不是那塊材料，再多的暗示也無濟于事。心理暗示發(fā)揮作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一個人的“自我”非常虛弱、幼稚的話，這個人的“自我”很容易被別人的“暗示

”占領和統(tǒng)治。暗示也有消極的方面，那就是容易受人操縱、控制。心理暗示發(fā)揮作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一個人的“自我”非常虛弱、幼稚的話，這個人的“自我”很容易被別人的“暗示”占領和統(tǒng)治。這種人的人格本身，就存在著嚴重的依賴傾向。所以，皮格馬利翁效應雖然會對你的生活產生積極或者消極的影響，但是千萬不要盲目地相信它，完全被它所左右。因為外界的鼓勵或是批評是每個人都必須要面對的問題，如果總是因為別人的態(tài)度而改變自己的話，那就永遠也不會成熟。

皮格馬利翁效應的由來

皮格馬利翁是希臘神話中的塞浦路斯國王，善雕刻。他不喜歡塞浦路斯的凡間女子，決定永不結婚。他用神奇的技藝雕刻了一座美麗的象牙少女像，在夜以繼日的工作中，皮格馬利翁把全部的精力、全部的熱情、全部的愛戀都賦予了這座雕像。他像對待自己的妻子那樣撫愛她，裝扮她，為她起名加拉泰亞，并向神乞求讓她成為自己的妻子。愛神阿芙洛狄忒被他打動，賜予雕像生命，并讓他們結為夫妻。

“皮格瑪利翁效應”留給我們這樣一個啟示：贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變人的行為，當一個人獲得另一個人的信任、贊美時，他便感覺獲得了社會支持，從而增強了自我價值，變得自信、自尊，獲得一種積極向上的動力，并盡力達到對方的期待，以避免對方失望，從而維持這種社會支持的連續(xù)性。

皮格馬利翁效應告訴我們，對一個人傳遞積極的期望，就會使他進步得更快，發(fā)展得更好。反之，向一個人傳遞消極的期望則會使人自暴自棄，放棄努力。

在現代企業(yè)里，皮格馬利翁效應不僅傳達了管理者對員工的信任度和期望值，還更加適用于團隊精神的培養(yǎng)。即使是在強者生存的競爭性工作團隊里，許多員工雖然已習慣于單兵突進，我們仍能夠發(fā)現皮格馬利翁效應是其中最有效的靈丹妙藥。

人類本性中最深刻的渴求就是贊美。每個人只要能被熱情期待和肯定，就能得到希望的效果。管理者應該而且必須賞識你的下屬，要把賞識當成下屬工作中的一種需要。贊美下屬會使他們心情愉快，工作更加積極，用更好的工作成果來回報你，何樂而不為呢!

所以別吝嗇你的口才，對你周圍的人說出贊美之詞吧。

3、團隊創(chuàng)新的方法（包括頭腦風暴、六頂思考帽等）

創(chuàng)新是21世紀最熱門的話題，各行各業(yè)都在高倡“創(chuàng)新”：不論你的年齡性別和工作崗位，你都必須在創(chuàng)新中生存，在創(chuàng)新中發(fā)展，不創(chuàng)新就意味著失敗與死亡！因此，掌握思維創(chuàng)新的理論與方法，不斷提升自己解決現實問題的能力，已經成為每位領導者和有識之士無法回避的當務之急。我們正處在一個高速變化的新時代，這個時代出現了許多傳統(tǒng)中國社會聞所未聞的新情況新問題，因而必須改變以往的舊理念并建立相應的新理念才能加以應對。“

團隊創(chuàng)新的方法有很多，在此我們舉例頭腦風暴及六頂思考帽等方法。

頭腦風暴法是由美國創(chuàng)造學家A·F·奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權威或大多數人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。

采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發(fā)表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們“自由”提出盡可能多的方案。頭腦風暴何以能激發(fā)創(chuàng)新思維？根據A·F·奧斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下幾點：

第一，聯(lián)想反應。聯(lián)想是產生新觀念的基本過程。在集體討論問題的過程中，每提出一個新的觀念，都能引發(fā)他人的聯(lián)想。相繼產生一連串的新觀念，產生連鎖反應，形成新觀念堆，為創(chuàng)造性地解決問題提供了更多的可能性。

第二，熱情感染。在不受任何限制的情況下，集體討論問題能激發(fā)人的熱情。人人自由發(fā)言、相互影響、相互感染，能形成熱潮，突破固有觀念的束縛，最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造性地思維能力。

第三，競爭意識。在有競爭意識情況下，人人爭先恐后，競相發(fā)言，不斷地開動思維機器，力求有獨到見解，新奇觀念。心理學的原理告訴我們，人類有爭強好勝心理，在有競爭意識的情況下，人的心理活動效率可增加50%或更多。

第四，個人欲望。在集體討論解決問題過程中，個人的欲望自由，不受任何干擾和控制，是非常重要的。頭腦風暴法有一條原則，不得批評倉促的發(fā)言，甚至不許有任何懷疑的表情、動作、神色。這就能使每個人暢所欲言，提出大量的新觀念

六頂思考帽是英國學者愛德華·德·博諾（Edward?de?Bono）博士開發(fā)的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執(zhí)上。強調的是“能夠成為什么”，而非?“本身是什么”，是尋求一條向前發(fā)展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng)造，使每個人變得富有創(chuàng)造性。

所謂六頂思考帽，是指使用六種不同顏色的帽子代表六種不同的思維模式。任何人都有能力進使用以下六種基本思維模式：

白色思考帽???白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽，人們只是關注事實和數據。

黃色思考帽???黃色代表價值與肯定。戴上黃色思考帽，人們從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設性的觀點。

黑色思考帽???戴上黑色思考帽，人們可以運用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發(fā)表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。

紅色思考帽??紅色是情感的色彩。戴上紅色思考帽，人們可以表現自己的情緒，人們還可以表達直覺、感受、預感等方面的看法。

綠色思考帽??綠色代表茵茵芳草，象征勃勃生機。綠色思考帽寓意創(chuàng)造力和想象力。它具有創(chuàng)造性思考、頭腦風暴、求異思維等功能。

藍色思考帽??藍色思考帽負責控制和調節(jié)思維過程。它負責控制各種思考帽的使用順序，它規(guī)劃和管理整個思考過程，并負責做出結論。

4、多視角思維的價值（包括逆向思維、換位思維等）

視角就是思考問題的角度、層面、線索或立場，觀察思考任何事物都會存在某一特定的視角。但是由于受到傳統(tǒng)“唯一標準答案”的影響，我們往往只習慣從一個視角觀察事物并且只滿足于得到一個答案。

現實世界是個多維度多層面的無限復雜的系統(tǒng)，只從一個視角得出一個答案往往是不夠的。我們要想提升創(chuàng)新能力，應該盡量多地增加思維的視角，學會從多種角度觀察同一個問題，從而容易發(fā)現被大家忽略的事物新內容或者解決問題的新方法。增加思維視角的方法有很多：如逆向思維、換位思維等。

逆向思維也叫求異思維。它是對司空見慣的似乎已成定論的事物或觀點反過來思考的一種思維方式。敢于“反其道而思之”，讓思維向對立面的方向發(fā)，從問題的相反面深入地進行探索、樹立新思想、創(chuàng)立新形象。逆向思維法，不是一種培訓或自我培訓的技法，而僅僅是一種思維方法或發(fā)明方法，然而要挖掘人才能力，有必要了解這一方法。因為在實踐中使用這一方法，可能取得驚人的效果。

當大家都朝著一個固定的思維方向思考問題時，而你卻獨自朝相反的方向思索，這樣的思維方式就叫逆向思維。人們習慣于沿著事物發(fā)展的正方向去思考問題并尋求解決辦法。其實，對于某些問題，尤其是一些特殊問題，從結論往回推，倒過來思考，從求解回到已知條件，反過去想或許會使問題簡單化。實踐證明，逆向思維是一種重要的思考能力。個人的逆向思維能力，對于全面人才的創(chuàng)造能力及解決問題能力具有非常重大的意義。

換位思維，即換位思考。是設身處地為他人著想，即想人所想，理解至上的一種處理人際關系的思考方式。人與人之間要互相理解，信任，并且要學會換位思考，這是人與人之間交往的基礎：互相寬容、理解，多去站在別人的角度上思考。換位思考是融洽人與人之間關系的最佳潤滑劑。人們也都有這樣一個重要特點：即總是站在自己的角度去思考問題。假如我們能換一個角度，總是站在他人的立場上去思考問題，會得出怎樣的結果呢？最終的結果就是多了一些理解和寬容，改善和拉近了人與人之間的關系，這一切都是從換位思考做起的，寬容這一美德的得來，也開始于換位思考。在一個團隊之中，只有換位思考，才可能增強凝聚力。對于一個管理者來說，換位思考的能力是能否成功進行管理的一個重要因素。人們觀察思考外界的事物總習慣以自我為中心，用自我目的、自我需要、自我態(tài)度、自我價值觀念、情感偏好、審美情趣等等，作為標準尺度去衡量外來的事物和觀念。

但是人與人是有差別的，現代社會價值多元化的趨勢越來越明顯，當我們站在另外一個人、另外一群人、直至另外一個國家民族的人，再對同一個事物進行一番重新思索，才可能擺脫自我的狹小天地，走出“圍城”來到“城外”，往往會得出不同的結論，發(fā)現其中只站在自我視角永遠都看不到的新內容和創(chuàng)意的苗頭。

多視角思維能使人們更加順暢的相互理解、相互寬容，提高溝通能力，不斷發(fā)現新事物和解決問題的新方法。

5、怎樣理解“真理往往在少數人手里”

真理往往在少數人手里，這是對從眾心理的一種突破。

從眾，是一種普遍存在的心理現象，它是在社會團體壓力下，個人放棄自己的意見而采取與“大多數人”一致的行為。其產生的原因是由于在實際存在的或頭腦中想象到的社會輿論與群體壓力下，認知和行動上不由自主地趨向于跟“多數人”（相對）一致。我們平時講的“隨大流”就是一種從眾心理的表現。

從眾的主要因素：1、群體因素：一般地說,群體規(guī)模大、凝聚力強、群體意見的一致性等,都易于使個人產生從眾行為。2、情境因素：這主要有信息的模糊性與權威人士的影響力兩個方面。即一個人處在這兩種情況下,易于產生從眾心理。3、個人因素：這主要反映在人格特征、性別差異與文化差異等三個方面。一般地說,智力低下、自信心不足、性格軟弱者,較易從眾;又婦女比男子容易從眾;不同文化背景的人,其從眾表現有一定差別。就個人從眾的發(fā)生看,從眾可能是盲目的,也可能是自覺的;可能是表面的順從,也可能是內心的接受。而就其意義說,從眾可能是消極的,也可能是積極的。

人們的從眾行為，既有積極方面，又有消極方面。研究人們的從眾現象，對于優(yōu)化群體結構，利用從眾行為的積極影響，防止其消極作用，具有重要的意義。

從眾行為的過分普遍，反映了部分大多數人自我意識弱化，獨立性較差，缺乏個體傾向性的世界觀、人生觀、價值觀，這是從眾行為中消極現象抬頭的主要原因，即使從眾行為出現積極效應，但一旦失卻這種從眾氛圍，又很容易不知所措，找不到自己努力的方向，走向社會后的迷憫、失落，實際上這是從眾現象最直接的后遺癥。

從眾心理人皆有之，但以被動為前提的從眾，勢必使你的獨特失去價值。一味從眾便意味著自己失去了一片晴朗的天空,拋卻了一片屬于自己的領地。盲目從眾意味著部分大學生丟失了以個體色彩的思維和行動編織的草帽，在喧嘩與騷動中麻木自己，“創(chuàng)新意識“在頭腦中只成了四個機械的漢字，所接受的高等教育也銹蝕成了斑駁的條條框框，畢業(yè)證書和學位證書只成了人生進程中的標志，卻難以成為升華人生的動力。

有的人對“從眾”持否定態(tài)度。但是根據馬克思唯物主義辨證分析法分析可知其實它具有兩重性：消極的一面是抑制個性發(fā)展，束縛思維，扼殺創(chuàng)造力，使人變得無主見和墨守成規(guī)；但也有積極的一面，即有助于學習他人的智慧經驗，擴大視野，克服固執(zhí)己見、盲目自信，修正自己的思維方式、減少不必要的煩惱如誤會等。

我認為在日常生活中，我們要揚“從眾”的積極面，避“從眾”的消極面，努力培養(yǎng)和提高自己獨立思考和明辨是非的能力；遇事和看待問題，既要慎重考慮多數人的意見和做法，也要有自己的思考和分析，從而使判斷能夠正確，并以此來決定自己的行動。凡事都“從眾”或都“反從眾”都是要不得的。

6、知識與智慧的聯(lián)系與差異

知識就是及經驗的固化，概念之間的連結。它是概念的內容的一個方面。概念的內容的另一個方面，就是與直觀之間的連結。我們構造概念的目的歸根結底是為了把握直觀。因此，概念與概念之間必需彼此連結形成知識。有了知識才有力量，才能去把握直觀。智慧就是對事物能迅速、靈活、正確地理解和解決的能力。

對人來說擁有知識與智慧都非常重要，但這兩者還是有很大的分別。“知識”強調了人所知道的所擁有的學問。人類有史以來一直在求知識、探學問，人們從社會到自然界的一切事物中不斷地分析、研究、討論、歸納產生了各個不同范疇的理論知識，人類社會也在知識的增長與社會的發(fā)展中建立了教育制度。可以說一個人從嬰兒開始，都在增長知識的過程中能哭、能聽、漸漸地能知道別人的意思，也能表達自己的想法。再大了，就進幼兒園、到學校、從小學到大學、再到研究生飽學之士將各樣知識傳授給人們，知識愈研究愈深，似乎沒有窮盡，所以俗語說，“學海無涯苦作舟”，人窮盡一生，也有學不完的知識，“活到老學到老，還有三分學不好”。知識使人知道了許多事，使人更聰明。人們能獲得豐富的知識固然很好，但智慧更為重要，智慧表現在人如何正確地運用所掌握的知識。所以人僅僅有知識，還是遠遠不夠的。人有了知識，還應該明白如何正確地將所掌握的知識在實踐中應用。知識積存得再多，若沒有智慧的加以應用，這些知識就失掉了價值。所以智慧包含了知識和聰明，它是頭腦的智能，是洞察人生和實踐道德的才能，是豐盛生命美好人生所需要的，成功的人生是在于不斷地把擁有的知識，有智慧地應用實際生活中。

知識是有限的，再博學的知識在無限面前也會黯然失色。智慧是富于創(chuàng)造性的，其不被有限所困，面對無限反而顯得生機勃勃。知識學習是智育的首要目標，但不是惟一的目標。知識學校的目的不在為知識而知識，知識應該為人的發(fā)展奠定基礎。知識必須轉化為智慧，才顯示出它的價值。也只有在智慧的引導下，才可能有真正意義上的心智活動。知識若不轉化為智慧，知識越多越是身心發(fā)展的沉重負擔。杜威曾經指出：教育要區(qū)分兩種人，一種是擁有許多知識的人，另一種是睿智的人。前者擁有一大堆“間接知識”、“外在的公共經驗”，這些知識非但無助于其經驗、智慧的增長，反而有可能阻滯生命的靈性和智慧的閃現。后者是機智的、消息靈通的并善于處理他所遇到的各種問題。教育活動的目的應該是培養(yǎng)

“睿智的人”。新的知識觀的提出，把智慧技能，程序性知識和策略性知識，納入知識的范疇，初步改變了知識與智慧的分離。但必須指出的是，我們對智慧的理解必須超越邏輯思維和傳統(tǒng)理性主義的狹隘智慧觀，認識到非邏輯的直覺、想象、靈感的重要性，樹立全方位、多層次的智慧觀。

有知識不等于有智慧。一個人可能學富五車，但他不一定是智慧之人。因為他完全可能千萬次地重復人家的思想，卻自己不善思考，不去探究，更不會發(fā)明創(chuàng)造。相反，像蘇格拉底那樣，逢人便說我只知道自己一無所知，倒可能最富智慧。因為他自認無知，所以總想與人理論，探究真理在何方。知識關注的是現成的答案，現成的公式，現成的歷史事件的歸納，而智慧關注的是未知的世界，這就是知識與智慧的區(qū)別。知識只是為了達到真正認識的出發(fā)點，而智慧，是在知識的基礎之上，通過經驗、閱歷、見識的累積，而形成的對事物的深刻認識、遠見體現為一種卓越的判斷力。因此，有知識不一定有智慧，但有智慧一定有知識，知識必須轉化為智慧，才能顯示其真正的價值。“知識”是死的，“智慧”是活的，能夠靈活運用知識的人便擁有了智慧，擁有智慧卻不懂得堅持學習新知識的人便成了只有小聰明的人。

知識是人類對有限認識的理解與掌握，智慧是一種悟，是對無限和永恒的理解和推論。因此，博學家與智者是兩種不同類型的人，智者掌握的知識不一定勝過博學家，但智者對世界的理解一定深刻得多。兩者比較就如一個知識女性和一個聰慧女性的比較，后者令人心儀的不是其掌握知識的多少而是在其靈性。

知識是有限的，再博學的知識在無限面前也會黯然失色。智慧是富于創(chuàng)造性的，其不被有限所困，面對無限反而顯得生機勃勃。

第一，有知識不等于有智慧。一個人可能學富五車，但他不一定是智慧之人，因為他完全可能千萬次地重復人家的思想，卻自己不善思考，不去探究，更不會發(fā)明創(chuàng)造。相反，像蘇格拉底那樣，逢人便說我只知道自己一無所知，倒可能最富智慧，因為他自認無知，所以總想與人理論，探究真理在何方。知識關注的是現成的答案，現成的公式，現成的歷史事件的歸納，而智慧關注的是未知的世界，這就是知識與智慧的區(qū)別。

第二，掌握很多實用技能也不等于智慧。一個人學會駕車，學會電腦，但他卻不一定富有智慧，因為他很可能是被迫去做，內心卻對這些行當毫無興趣，更談不上從中悟出智慧。我想，真正的智慧之人，都會對自己所從事的活動深感興趣，他不是被迫去做，而是自愿去做，只要感興趣，即使沒有什么實際好處，也仍然樂此不疲，因為他從做的過程中體驗到生活的愉快，人生的樂趣。還有什么比品嘗生活的愉快和樂趣更接近智慧呢？此外，他也可能武藝十八般，謀生之道樣樣精通，但卻思想貧乏，內心空虛，沒有信仰，沒有對真善美的渴望，你能說這是有智慧的人嗎？

知識只是為了達到真正認識的出發(fā)點；而智慧，我認為是，在知識的基礎之上，通過經驗、閱歷、見識的累積，而形成的對事物的深刻認識、遠見，體現為一種卓越的判斷力。

關于知識與智慧的關系,我簡單的理解是：有知識不一定有智慧，但有智慧一定有知識，知識必須轉化為智慧，才能顯示其真正的價值！“知識”是死的，“智慧”是活的；能夠靈活運用知識的人便擁有了智慧，擁有智慧卻不懂得堅持學習新知識的人便成了只有小聰明的人。

。“知識”強調了人所知道的，所擁有的學問。人類有史以來，一直在求知識、探學問，人們從社會到自然界的一切事物中，不斷地分析、研究、討論、歸納，產生了各個不同范疇的理論知識，人類社會也在知識的增長與社會的發(fā)展中建立了教育制度。智慧表現在人如何正確地運用所掌握的知識。所以人僅僅有知識，還是遠遠不夠的，人有了知識，還應該明白如何正確地將所掌握的知識在實踐中應用，知識積存得再多，若沒有智慧的加以應用，這些知識就失掉了價值。所以智慧包含了知識和聰明，它是頭腦的智能，是洞察人生和實踐道德的才能，是豐盛生命美好人生所需要的，成功的人生是在于不斷地把擁有的知識，有智慧地應用實際生活中。包括你所獲得的圣經知識，屬靈知識，如果懂得一大堆知識，還算不得什么，關鍵你如何應用，屬靈智慧使你曉得怎樣實踐主道，你才能成為一個滿有智慧的人。猶太人的智慧來自圣經，他們很注重對孩子的家庭教育。在猶太人觀念中，人類的智慧是心思的發(fā)展，知識的擴展，也是對生命的意義和生活方式的理解，有著強有力的道德內涵。在猶太人看來，一個人有智慧，不僅僅是知識，是個知識分子，而在于這人明事理，有忍耐，勤勞，可靠，自律，謙遜，有德性，才是一個智慧的人。所以，比起知識來，猶太人更重視智慧，這種觀念，源自圣經，圣經的啟示一再叫我們明白，人類最有價值的知識是怎樣更好地生活，實踐生命的真實意義。所羅門王是一位智慧的君王，一個最聰明的王，他是今天我們所讀的《箴言》書的作者，而箴言書可稱為智慧格言的匯編，在教會中流傳一種說法，不會禱告讀詩篇，缺少智慧讀箴言。《箴言》書涉及內容甚廣，包括對年輕人的勸誡，道德倫理，夫妻生活之道，言談舉止，認識真神等等，為我們善用知識，管理人生提供了語重心長的建議，因此，這卷圣經也被稱作智慧書，領受這卷書，我們也當從中受教，成為智慧之人。一個人有知識，不一定有智慧，在這樣一個知識豐富的時代，我們需要不斷地追求、學習，在知識上多而又多，更要竭力追求得著智慧，圣經教導我們要“側耳聽智慧，專心求聰明。”

第五篇：淺談企業(yè)員工培訓方法的創(chuàng)新

淺談企業(yè)員工培訓方法的創(chuàng)新

摘要：創(chuàng)新是企業(yè)在知識經濟時代求生存和發(fā)展的根本手段，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本途徑。企業(yè)要進行有序，有力，創(chuàng)新，就必須對職工進行創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和積累。在現代企業(yè)職工培訓中，要樹立新的理念，強化創(chuàng)新的培養(yǎng)。

關鍵詞：員工培訓 方法

創(chuàng)新 淺談企業(yè)員工培訓方法的創(chuàng)新

引言

21世紀企業(yè)的競爭，實際上是人才的競爭，而人才是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。在現在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)培養(yǎng)人才、凝聚人才若僅僅依靠提高員工待遇是遠遠不夠的，人力資源部還應當采取一定的方法和措施來提高員工各方面的素質,員工的培訓就是其中一個必不可少的環(huán)節(jié)。世界上很多大型企業(yè)的成功經驗表明，如果不花時間和金錢去做有效培訓，企業(yè)很難實現發(fā)展目標；培訓是企業(yè)持續(xù)競爭力的?發(fā)動機?；培訓費用的投入，不是沷出去的水，而是存下來的一份對未來的期望，一份未來的效益

一、員工培訓面臨的問題

近年來企業(yè)員工培訓工作有了長足的進步，許多企業(yè)能針對自己行業(yè)的性質和員工崗位特點，在提高員工素質，增強企業(yè)競爭力方面，有其獨特的做法，取得了很大的成效，但仍存在不少的困難和問題，主要表現在：①員工培訓工作還不能適應市場經濟發(fā)展的要求。②未能充分調動員工參加培訓的主觀能動性，不能充分調動員工培訓的積極性。③培訓效果反饋機制不夠健全，無法保證培訓效果和質量。④少數單位對職工培訓工作重視不夠。特別是有些基層單位領導，還沒有認識到市場經濟條件下的企業(yè)危機感，以?忙?取代知識、技術的培訓。當今世界?投資培訓?已成為大企業(yè)和公司的投資重點，隨著市場競爭的日益激烈，要把企業(yè)員工培訓升華到人力資源開發(fā)，擴大企業(yè)人力資本積累的高度去認識，對于企業(yè)來說，人才是第一生產力要素，是企業(yè)最寶貴的資源，是實現可持續(xù)發(fā)展的重要保證，這就對員工素質提出了更高的要求。

二、企業(yè)員工培訓工作的創(chuàng)新

企業(yè)在國際國內市場競爭中，不斷發(fā)展壯大，加強員工培訓，不斷提高其綜合素質，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎。

（一）觀念創(chuàng)新是做好員工培訓的前提

企業(yè)在國際國內市場競爭中，不斷發(fā)展壯大，加強員工培訓，不斷提高其綜合素質，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎。要實現新時期企業(yè)員工培訓工作的創(chuàng)新，應著重做好以下幾方面的工作。在新形勢下，提高員工素質，必須打破慣性思維，重新認識和定位我們的員工培訓工作，無論是在激勵約束機制、實施措施上，還是培訓內容和方法上，都要重新審視是否符合企業(yè)新的發(fā)展目標、工作要求和崗位實際，有針對性地進行探索和創(chuàng)新，才能為建設一支高素質的員工隊伍收到事半功倍的效果。而企業(yè)培訓的效果在很大程度上取決于培訓方法的選擇，當前，企業(yè)培訓的方法有很多種，不同的培訓方法具有不同的特點，其自身也是各有優(yōu)劣。但是為了適應監(jiān)管工作的要求，必須對員工進行一些必要的培訓，以提高員工的知識水平和實際工作技能。至此要選擇到合適有效的培訓方法，需要考慮到培訓的目的、培訓的內容、培訓對象的自身特點及企業(yè)具備的培訓資源等因素。

（二）培訓模式創(chuàng)新是做好企業(yè)員工培訓的根本途徑 員工培訓教學是相互交流的過程，在這個過程中，被培訓者處于決定性的地位，以人為本的觀念體現在培訓中就是要依靠被培訓者，激發(fā)被培訓者的學習興趣，發(fā)揮其學習的主動性，而提高學習興趣，發(fā)揮學習主動性，關鍵在于符合實際，形式多樣化。

(三)、從根源處做好員工培訓創(chuàng)新工作 1．培訓思路創(chuàng)新

這就要我們在培訓的思路上，圍繞從?要我學?的點名培訓向?我要學?的按需培訓轉化，從應急培訓向系統(tǒng)教育轉化。

2．培訓內容創(chuàng)新

培訓中，要反映在市場經濟條件下企業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的新內容，同時要注重學以致用，解決工作中的現實問題，滿足企業(yè)生產經營的需要，還要為適應競爭激烈的經濟全球化和新科技革命面向未來的超前培訓。

3．培訓方法要創(chuàng)新

由于員工素質培訓涉及面廣，員工的水平、素質不一，情況不同，需要根據不同培訓對象和內容，制定培訓計劃，工作要求和措施，既要符合實際，因地制宜，緊貼企業(yè)需求，又要精心設計和選擇諸如討論式、觀摩式、情景模擬、安全分析等靈活多樣的培訓方法，充分發(fā)揮學習者的主動性。

4．培訓手段創(chuàng)新

長期以來，許多企業(yè)都有行之有效的員工培訓方式，如：師傅帶徒、短期輪訓、委托培訓、分層培訓等，在新的條件下，我們應該在繼承過去好的培訓方式的同時，要廣泛動用各種先進培訓手段和電化教學設備，利用多媒體進行交互式學習。5．培訓制度創(chuàng)新

建立一套與之相適應的管理制度，諸如培訓項目策劃制度，培訓項目主持人制度，工作協(xié)調制度，檢查考核制度等。

三、員工培訓方法創(chuàng)新的具體模式

（一）、講授法：

屬于傳統(tǒng)模式的培訓方式，指培訓師通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。

這種學習效果易受培訓師講授的水平影響；由于主要是單向性的信息傳遞，缺乏教師和學員間必要的交流和反饋，學過的知識不易被鞏固，故常被運用于一些理念性知識的培訓。例如:上級領導接到一個新的指示，便馬上要求組織相關人員開會，傳達指示及任務，此時運用的便是教授法，領導通過他對指示的認識和理解，將文字性的理念轉化為語言表達給下一級人員。這種方法好的方面就是運用簡便，可以同時對許多人進行培訓，經濟高效，有利于學院系統(tǒng)地接受新知識

（二）、工作輪換法：

這是一種在職培訓的方法，指讓受訓者在預定的時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗，一般主要用于新進員工。

現在很多企業(yè)采用工作輪換則是為培養(yǎng)新進入企業(yè)的年輕管理人員。這種工作輪換能豐富培訓對象的工作經歷，從而更好的開發(fā)員工的所長；工作輪換能增進培訓對象對各部門管理工作的了解，擴展員工的知識面，對受訓對象以后完成跨部門、合作性的任務打下基礎。

（三）、工作指導法或教練/實習法：

這種方法是由一位有經驗的技術能手或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓。

如果是單個的一對一的現場個別培訓則被稱為我們企業(yè)常用的師帶徒培訓。負責指導的教練的任務是教給受訓者如何做，提出如何做好的建議，并對受訓者進行鼓勵。這種方法一定要有詳細、完整的教學計劃，但應注意培訓的要點：一是對關鍵工作環(huán)節(jié)的要求；二是做好工作的原則和技巧；三是須避免、防止的問題和錯誤。這種方法應用廣泛，可用于基層生產工人。這種方法優(yōu)點在于能在培訓者與培訓對象之間形成良好的關系，有助于工作的開展；一旦師傅調動、提升、或退休、辭職時，企業(yè)能有訓練有素的員工頂上。不足之處就是不容易挑選到合格的教練或師傅，有些師傅擔心?帶會徒弟餓死師傅?而不愿意傾盡全力。所以應挑選具有較強溝通能力、監(jiān)督和指導能力以及寬廣胸懷的教練。

（四）、研討法：

按照費用與操作的復雜程序又可分成一般研討會與小組討論兩種方式。

它的優(yōu)點在于它強調學員的積極參與，鼓勵學員積極思考，主動提出問題，表達個人的感受，有助于激發(fā)學習興趣；討論過程中，教師與學員間，學員與學員間的信息可以多向傳遞，知識和經驗可以相互交流、啟發(fā)，取長補短，有利于學員發(fā)現自己的不足，開闊思路，加深對知識的理解，促進能力的提高。據研究，這種方法對提高受訓者的責任感或改變工作態(tài)度特別有效。不足之處在于這種方法 運用時對培訓指導教師的要求較高；討論課題選擇得好壞將直接影響培訓的效果；受訓人員自身的水平也會影響培訓的效果；不利于受訓人員系統(tǒng)地掌握知識和技能。

（五）、視聽技術法：

就是利用現代視聽技術（如投影儀、錄像、電視、電影、電腦等工具）對員工進行培訓。此法優(yōu)點就是 由于視聽培訓是運用視覺和聽覺的感知方式，直觀鮮明，所以比講授或討論給人更深的印象；缺點是視聽設備和教材的成本較高，內容易過時；選擇合適的視聽教材不太容易；學員處于消極的地位，反饋和實踐較差，一般可作為培訓的輔助手段。

（六）、具體案例研究法：

指為參加培訓的學員提供員工或組織如何處理棘手問題的書面描述，讓學員分析和評價案例，提出解決問題的建議和方案的培訓方法。

這種方法在專業(yè)性強的企業(yè)較為常用，它的優(yōu)點在于學員參與性強，變學員被動接受為主動參與；教學方式生動具體，直觀易學；容易使學員養(yǎng)成積極參與和向他人學習的習慣。缺點是案例的準備需時較長，且對培訓師和學員的要求都比較高；案例的來源往往能滿足培訓的需要。

（七）、角色扮演法： 指在一個模擬的工作環(huán)境中，指定參加者扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內容，模擬性地處理工作事務，從而提高處理各種問題的能力。

這種方法的優(yōu)點是學員參與性強，學員與教員之間的互動交流充分，可以提高學員培訓的積極性；通過扮演和觀察其他學員的扮演行為，可以學習各種交流技能；通過模擬后的指導，可以及時認識自身存在的問題并進行改正。不足之處在于，角色扮演法效果的好壞主要取決于培訓教師的水平；扮演中的問題分析限于個人，不具有普遍性；容易影響學員的態(tài)度、而不易影響其行為。

（八）、企業(yè)內部電腦網絡培訓法：

這是一種新型的計算機網絡信息培訓方式，主要是指企業(yè)通過內部網，將文字、圖片及影音文件等培訓資料放在網上，形成一個網上資料館，網上課堂供員工進行課程的學習。

這種方式由于具有信息量大，新知識、新觀念傳遞優(yōu)勢明顯，更適合成人學習。因此，特別為實力雄厚的企業(yè)所青睞，也是培訓發(fā)展的一個必然趨勢。優(yōu)點，使用靈活，符合分散式學習的新趨勢，學員可靈活選擇學習進度，靈活選擇學習的時間和地點，靈活選擇學習內容，節(jié)省了學員集中培訓的時間與費用；在網上培訓方式下，網絡上的內容易修改，且修改培訓內容時，不須重新準備教材或其他教學工具，費用低。可及時、低成本地更新培訓內容；網上培訓可充分利用網絡上大量的聲音、圖片和影音文件等資源，增強課堂教學的趣味性，從而提高學員的學習效率。不足就是網上培訓要求企業(yè)建立良好的網絡培訓系統(tǒng)，這需要大量的培訓資金；該方法主要適合知識方面的培訓，一些如人際交流的技能培訓就不適用于網上培訓方式。以上培訓方法中培訓師都起著主導性的作用。所以說企業(yè)培訓師擔負著組織學員學習,向學員傳授知識與技能的重要職責,是培訓活動的組織者與指導者。開班伊始，首先要對學員進行普查式了解，通過與學員交談，進行培訓前講課重點征求意見，座談會了解學員培訓要求等，整體了解學員的性格和語言表達能力，從中找出在班級中能夠積極發(fā)言，樂于經驗共享的優(yōu)秀人才。

松下辛之助說：企業(yè)在人。企業(yè)是興衰，關鍵在人，企業(yè)能否發(fā)展，在很大程度上取決于是否具備高素質的 員工隊伍。在如今競爭日益激烈的中國市場，人才已經是一個企業(yè)能否成功，能否在競爭對手之前搶得先機，能否在市場爭奪站中保持不敗的一個非常，非常重要的棋子。

四、提升員工培訓效果的的創(chuàng)新方式

員工培訓如何走出俗套，創(chuàng)新積極明顯的理想效果，就必須在培訓的理念，方式等方面不斷進行創(chuàng)新。在提升培訓效果在員工培訓方面需要具備的五個創(chuàng)新：

1.員工培訓的觀念要創(chuàng)新，我們必須轉變員工培訓是浪費人力，物力，財力的觀念，而要樹立起員工培訓是企業(yè)的一種投資行為，是可以使企業(yè)獲得長期綜合收益的行為，其重要性比企業(yè)看見的廠房投資，設備投資更為重要。

2.員工培訓的方式要創(chuàng)新，必須改變你說我聽，課后考試的傳統(tǒng)培訓模式。這種老化的方式導致參加培訓的員工對培訓缺乏興趣很難取得很好的效果。因此，在員工培訓方式上，要體現出層次性，多樣性，要拉開梯度，采用不同性質的，不同水平的培訓。要靈活，生動，活波，易于被職工接受。要緊密聯(lián)系實際，形成雙方良性互動。

3.員工培訓計劃要有創(chuàng)新，在注重針對性的前提下，必須體現出系統(tǒng)性的前瞻性。員工培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發(fā)展。要根據企業(yè)的現狀及目標，系統(tǒng)制定各部門，崗位的培訓發(fā)展計劃。要根據不同部門，不同的層次，不同崗位制定具體多樣的培訓主題，在培訓的內容上體現不同的深度。制定涵蓋企業(yè)所有員工的，持續(xù)的，經常性的培訓機制。

4.員工培訓授課者的選擇要創(chuàng)新。專門培訓師的選擇固然非常重要，但企業(yè)內部領導以及內部員工成為培訓師在相互的認同上更為親近。企業(yè)內部的領導成為培訓師有以下幾個方面的優(yōu)勢：他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經驗；他們是在培訓自己的員工，肯定能保證培訓內容與工作有關。企業(yè)內部員工成為培訓師應具備以下幾個條件：足夠的工作能力受到同事的尊敬；善于與人溝通；愿與別人分享自己的經驗與能力；關心企業(yè)的發(fā)展。當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且這樣也鍛煉了員工本人的領導才能。

5.員工培訓的考核方式要創(chuàng)新。員工往往認為培訓的意義在于獲得證書，而忽略了培訓的實質，一旦獲得所需的證書，員工進一步提高自我甚至應用從培訓只能怪獲得技能的積極性就消失了證書不一定要權威機構的，也可以使企業(yè)內部的，但每個企業(yè)要盡量使這個證書變得權威些，變得有吸引力些，因為改善職工的硬技能固然重要，同時改善他們的軟技能，如紀律觀念，職業(yè)道德和工作態(tài)度等也尤為重要。總之，員工培訓是人力資源管理的重要內容之一，其實質是企業(yè)對人力資本的投資，企業(yè)真正重視員工培訓，對企業(yè)，對職工將會是一個雙贏的選擇。

五、根據實際打造適合企業(yè)自身的創(chuàng)新培訓方式

德興銅礦石亞洲第一大銅礦，有13000多名職工，礦山的技術水平，建設規(guī)模，發(fā)展速度在國內都走在前列，但主要生產設備及工藝大都是從國外引進的。2005年，德興銅礦提出了‘提高自主創(chuàng)新能力，建設創(chuàng)新型德銅’的口號，要求培訓中心開拓思路，轉變思維，創(chuàng)新培訓方式，加快創(chuàng)新型人才培養(yǎng)，推動創(chuàng)新型礦山建設。德興銅礦就是通過加強職工技術創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，提高職工創(chuàng)新意識，增強了職工技術創(chuàng)新能力，給礦山生產帶來效益，生產設備維修質量和運轉率大大提高。多年來德興銅礦引進了許多國內外先進技術和裝備，在生產實踐過程中，職工不崇洋媚外，本著實事求是的科學態(tài)度，以實際生產需要出發(fā)，對洋設備大膽改革和消化，提高了設備的使用效率和積極效益。通過創(chuàng)新培訓方式，使職工技術創(chuàng)新能力有了顯著提高不但適應了企業(yè)發(fā)展，更帶動了職工的創(chuàng)新意識和能力，指引著企業(yè)走向科技創(chuàng)新之路，科技興企之路。

杜邦公司在化工界稱為龍頭老大，公司在很多方面都獨具特色，因為他不僅注重對每一位員工的培訓，而且培訓方法也很獨特：首先，公司不僅具有周密的管理體系，而且擁有一套全面的，獨特的培訓體系。公司的培訓協(xié)調員只有幾個人，每年他們會根據杜邦公司員工的素質，工作經驗，各部門的業(yè)務發(fā)展需求等擬出一份培訓大綱。此份大綱清楚地列出了該培訓課程的題目，培訓教員，培訓內容，以達到效果，授課時間及地點等。此份大綱在每年年底前分發(fā)給杜邦各業(yè)務主管，公司的各位業(yè)務主管會根據培訓大綱的內容結合下屬的工作經驗及需求有針對性地選擇課程，為下級員工報名參加培訓。除了公司的培訓大綱里的內容之外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，只要合理，公司會安排員工參加。其次，特殊的培訓軟件。杜邦公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓公司的教師或大學教授，技術專家等。而更多的 是杜邦公司內部的資深員工。在杜邦，任何一位有業(yè)務或技術專長的員工，小到普通職員，大到資深經理都可作為知識教師給員工們講授 相關的業(yè)務知識。最后，杜邦公司如此特殊的培訓方法，令全體員工眾質普遍提高，因而杜邦的人員流動率一直保持在很低的水平。在杜邦總部連續(xù)工作三十年以上的員工隨處可見，這在美國是很難得的。

結論

員工培訓的有效管理與創(chuàng)新在知識經濟時代日益凸現其重要性，現代企業(yè)的競爭是人才的競爭，是知識的競爭，而培訓正是培養(yǎng)人才，傳播知識，實現知識共享的有效途徑。因此，加強員工培訓的管理與創(chuàng)新是企業(yè)在21世紀培育核心競爭力，取得不斷成功的關鍵所在。

參考文獻

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