第一篇：績效考核工具運用

案例分析——績效考核工具

? ? 績效考核工具的運用，是推動績效考核實施的重點。通過績效工具的運用，可以針對不同的部門，不同的工作崗位，對員工的工作業(yè)績，工作能力，工作態(tài)度等進行全方位的評估，保證績效考核的客觀性和有效性。那么，請問：

1、你們公司在績效體系建設時，有沒有采用考核工具？

A、有 B、沒有

2、如何選擇績效考核工具，保證績效考核工作的客觀性，有效性，請結合實際，談談你的看法和實操經驗。

解答一：A（僅供參考）今天的討論話題似乎與周一（如何選擇績效考核方式）有相同的地方。在我看來，績效考核工具包括在績效考核方式里，也就是說，績效考核方式比績效考核工具的范圍更廣些。

具體而言，績效考核方式既包括績效考核工具，還包括一些績效結果的排序法、類比法、強制比例分配法、自評、互評、上級評、同級評、客戶評、述職評、書面評、結果評、過程評等；但是，績效考核工具包括上級直接考核、MBO、關鍵事件法、360度、KPI、BSC等，其中也或多或少地使用了以上不一種或工程績效考核方式。所以說，這二者既有相同之處，也有不同之處。

就我們公司來講，目前主要采用KPI績效考核工具，下面簡單分享下我們的運用。

1、找出關鍵績效指標。

實施時，我們是兩條腿走路，既各崗位、各部門找出自己的關鍵績效指標，并設定當年、當月目標。同時，公司領導集體研究，根據公司生產經營情況，找出公司的關鍵績效指標并設定年、月目標。然后，二者對照、結合、簡化，便是公司的關鍵績效指標。反過去看，如果各部門、各崗位關鍵指標有欠妥之處，也應做出適當修改，以保證公司關鍵指標和目標的上下一致。

2、制定考核辦法和方案。

經過多次研討和按照公司意圖，HR部門便可著手制定公司績效考核管理辦法初稿，主要包括各部門職責、考核流程、結果運用、績效反饋等，考核方案可根據不同職級和部門制定一個樣本，然后經過集中討論修改審批后，各部門依此制定，然后層層審批執(zhí)行?？己宿k法和方案如果在實施過程中發(fā)現明顯不合理的可按流程進行修改和審批后執(zhí)行，而且每年應當進行檢討。

3、采用KPI考核的原因。

我們公司目前成立不久、業(yè)務不穩(wěn)、規(guī)模不大、人數不多、組織結構相對清晰明了，工作流程、規(guī)章制度、崗位職責存在著不完善，如果采用360度考核容易流于形式，如果采用BSC考核則基礎管理工作不具備，如果采用MBO方式則過于簡單，如果采用關鍵事件進行考核難以覆蓋到所有崗位，經過公司領導多次討論，還是采用了KPI的績效考核工具。

4、仍然兼顧CPI考核指標。

重點設置KPI指標的同時，也應設置通用考核指標CPI，比如“出勤率、違紀情況、5S工作、服從情況”等，沒有這些指標，也難以全方位考核部門或員工的整體業(yè)績。

5、使用考核工具的檢討。

公司使用考核工具的有效性、充分性、適合性，每年底HR部門都會組織各部門負責人、公司骨干員工、公司高層領導一起來檢查，大家根據績效考核實施過程，提出各自看法，以更適合公司績效考核，提高員工工作績效。雖然每次討論都只提出了一些小的建議和意見，并未提出要改變考核工具的運用，只是在一些指標、目標和考核細節(jié)上做了局部修改和完善，這也是一種進步，目前而言，公司績效考核基本起到促使員工努力工作的作用。

解答二：

績效考核的工具很多。不同的考核工具具有不同的特點與適用范圍，因此，為保障績效考核工作的客觀性與有效性，可以對績效考核進行分類，根據不同的類別與特征，采用不同的績效考核工具，以確保確保其信度與效度，減少誤差與失真。

1、針對品質特征性考核

即以考察員工的個人品質特征為目的，用以判斷“員工是一個什么樣的人”。如忠誠度、領導藝術、人際關系、工作主動性等。該類考核一般我們采用360°考核法和混合標準尺度法。

360°考核法在周一的打卡中已有介紹，在具體應用中，只要將品質特征設置為360°考核指標即可。它能承擔品質特征考核的功能但并不僅限于此。

混合標準尺度法，就是將被考核的每一特征，按照績效等級設定，并按該特征占整體特征考評總數的比重賦值。高于陳述水平的（+），相當于的（0），低于的（-）。分別計算每一特征的得分，最后匯總出的分數以確定被考核者特征強度。

該類考核，從某種角度而言似乎更接近于素質測評，與工作績效的相關性較弱。

2、針對行為導向的考核

目的是考察員工怎樣工作。行為導向性的績效考核工具很多，經典教科書上往往還進一步細分為主觀考評法和客觀考評法。前者包括排序法、結構敘述法等，后者包括關鍵事件法、行為觀察法等。

行為導向型的績效考核工具比較適合人際交往頻繁、相關工作質量難以具體量化的工作崗位。我們對前臺的績效考評，就采用了行為觀察法。我們首先進行崗位分析，收集關鍵行為，將包含特定的工作績效所要求的一系列公司期望的行為一一列出，再從中選擇并確定為績效考評的指標，并分別賦上不同的權重，對這些行為的發(fā)生頻率進行評價。舉例如下：

接待訪客時，保持微笑。5（總是如此）4（經常這樣）3（有時）2（偶爾）1（從不）

3、針對結果導向的考核

目的為考察員工工作得怎么樣。尤其適用于以工作目標達成情況為指標的情況。包括目標管理法、短文法、成績記錄法、勞動定額法等。今日介紹一下短文法。

短文法在企業(yè)中很常見，許多企業(yè)都實施工作總結制度，這即是短文法的一種。但以年度、季度或月度為周期進行的評價稍顯長了一些。目前在我們團隊中推行工作周報制度。首先要求被考評者對照工作職責與分工，對本周工作進行總結，描述任務完成情況，即對一周內的業(yè)績作出評價，并制定下周工作計劃與目標，作為考評依據?？荚u者根據被考評者的工作職責與業(yè)績描述，撰寫考評短文進行點評，并對具體工作作出指導。

該種績效考評工具與其他考評工具相結合（如目標管理法等），能夠取得良好的效果。

4、綜合型考核應用

單一的考評工具畢竟有其局限性，為了保證績效考核工作的客觀性與有效性，更多的時候往往要多種績效考評工具交叉和綜合使用。如圖解式評價量表法、合成考評法等，不再一一贅述。在綜合運用多項績效考評工具時，HR們還應注意把握績效考評的工作量與成本，并非工具越多越好。

總而言之，考核工具只是一種手段，往往各具特點，既有不同優(yōu)勢，又有各自缺陷和不足。我們應該根據績效類型、特征與需要作出合理判斷與選擇，揚長避短，才能最大限度保證績效考評的客觀性與有效性。對于各種考評工具的特點，參見下圖：

各考評工具匯總表

注：經濟性--實施過程耗費成本大小 可行性--貫徹實施難易程度 準確性--考評結果誤差偏向程度

功能性--在一般性評比、獎勵、和人事決策中的作用 開發(fā)性--對員工技能開發(fā)與行為激勵可發(fā)揮的作用 有效性--可靠、實用、有效程度 X--特別好 Y--比較好 Z--比較差

第二篇：績效考核工具+實施辦法

7個非常經典實用的績效考核工具

工具 績效考核

1、swot分析法：

strengths：優(yōu)勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

2、pdca循環(huán)規(guī)則

plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施 check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查

action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目 標，制定下一輪計劃。

意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生3、5w2h法

what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負責人

when：在什么時間、什么時間段進行工作 where：工作發(fā)生的地點 how：用什么方法進行how much：需要多少成本

意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。

4、smart原則

s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的t：time based 時間的人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。

——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；

——m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

——a代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

——r代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

——t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

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5、時間管理-重要與緊急

| 急迫| 不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

| ⅰ| ⅱ

| 緊急狀況| 準備工作

重要| 迫切的問題| 預防措施

| 限期完成的工作| 價值觀的澄清

| 你不做其他人也不能做| 計劃

|| 人際關系的建立

|| 真正的再創(chuàng)造

|| 增進自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－

| ⅲ| ⅳ

不| 造成干擾的事、電話| 忙碌瑣碎的事

重要| 信件、報告| 廣告函件

| 會議| 電話

| 許多迫在眉捷的急事| 逃避性活動

| 符合別人期望的事| 等待時間

優(yōu)先順序=重要性*緊迫性

在進行時間安排時，應權衡各種事情的優(yōu)先順序，要學會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。

6、任務分解法【wbs】

wbs：任務分解法（work breakdown structure）如何進行wbs分解：目標→任務→工作→活動

wbs分解的原則：

將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成每個任務原則上要求分解到不能再細分為止

wbs分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論

wbs分解的標準：

分解后的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點 所有活動全部定義清楚

學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時間表

7、二八原則

巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”編排事務優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。舉例說明：80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的電話是來自20%的朋友；

80%的總產量來自20%的產品；

80%的財富集中在20%的人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最

重要、最緊迫的事情上。

HR如何應對績效管理？

在績效管理活動中，直線經理的作用至關重要，績效管理的所有舉措最終都要落實到具體的員工，而直線經理則是最佳的傳遞者，所以直線經理的執(zhí)行能力是否足夠強，將直接決定企業(yè)績效管理決策的成敗。

下面談談直線經理如何應對績效管理。

一、與員工成為績效合作伙伴

直線經理應轉變工作方式，重新定義自己和員工的關系。就績效管理而言，直線經理和員工是一種彼此獲益的雙贏關系，任何一方的成績都有對方的努力在里面，員工的成長進步離不開經理的支持、輔導和幫助，經理的業(yè)績也不是憑空得來的，而是員工積極配合，共同努力的成果。

所以，經理和員工之間絕對不是簡單的管理與被管理的關系，而是績效合作伙伴。

對此，經理必須有更加清楚的認識和更加深入的思考，并做出相應的轉變，只有先在角色扮演上做到位，員工才會更加合作，更加支持，才會真心與你溝通，積極參與部門的建設和發(fā)展，一種基于信任的績效溝通環(huán)境才可以逐步得到建立。

與員工成為績效合作伙伴看似簡單，實則不然。我們的直線經理多年來已經養(yǎng)成了權威的管理習慣，如果馬上放下經理姿態(tài)，凡事都去和員工溝通，達成一致，恐怕一時很難做到，這需要一個過程。

沒有關系，任何事情的成功都需要一個過程，何況對直線經理來說績效管理又是一個相對陌生的領域。問題的關鍵在于，直線是否意識到了這個問題，是否認真思考過，權衡過，只要你去想了，去做了，那就一切都好。

二、與員工一起分解并制定績效目標

以往，那種完成任務式的填表工作通常不需要經理和員工去共同制定目標，目標都是人力資源部制定的，而且大多和員工的具體工作沒有太大關系，所以，那個時候的績效考核沒有起到什么作用。

現在則不同，直線經理為了做好本部門的績效管理，為了自己的職業(yè)生涯得到更好的發(fā)展，為了員工的績效能力得到更大的提高，為了本部門能對企業(yè)做出更大貢獻，就必須與員工一起，作為績效合作伙伴，共同分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從中獲取部門為了完成企業(yè)的任務所必須承擔的目標任務，進而根據部門的崗位設置和具體崗位職責，將目標分解到每個員工。

通過這個分解目標、確定目標的過程，讓員工更加清楚未來一段時間的努力方向，使他

們工作起來目標更加明確，職責權限更加清晰。這樣，員工不但知道該做哪些工作，而且更知道每項工作做到什么程度才是好的，評判標準更加確定，這就有利于員工在工作當中不斷獲得提高，不斷地補充完成目標所需要的知識、經驗和技能，績效水平獲得更大的提升。

同時，因為每個員工的目標已經明確，經理管理起來也就更有的放矢，根據每個員工的目標去指導幫助他們，經理會在很大程度上得到解放，有更多的時間去幫助員工獲得發(fā)展，去做自己該做的事，不用再整天為“救火”而疲于奔命，也不用深入到每個工作的細節(jié)去進行過細管理。

三、抽出更多時間對員工進行績效輔導

目標制定完成之后，經理的職責就基本上已經分解到了每個員工身上，這不是說經理就沒事可干了，可休閑度假了，不是，別忘了，經理可是員工的績效合作伙伴呢！

這個時候，經理的角色就演變成了員工績效輔導員，在完成績效目標的過程中對員工進行績效輔導，及時與員工溝通，經常從員工那里獲取他們?yōu)閱T工績效目標而發(fā)生的困難，比如，他們?yōu)榱送瓿赡稠椖繕?，員工需要什么樣資源支持，經理應及時了解提供，為了完成目標，員工需要什么樣的培訓，經理也應根據實際情況進行安排。當員工在完成目標的過程中，有什么樣的優(yōu)秀表現，經理應及時出現在員工面前，對其進行表揚，激勵他們不斷保持并發(fā)揚優(yōu)秀的工作作風，獲取更大的進步，當員工出了什么差錯，經理也應及時予以糾正，讓員工在第一時間發(fā)現錯誤并在以后的工作中進行改進。

通過持續(xù)不斷的溝通與輔導，員工將不斷受到激勵，得到幫助，更好地完成績效目標，一種基于績效的團隊文化也將不斷得到建立和發(fā)展。

四、為員工建立業(yè)績檔案

我們知道，每個員工都一份完善的人事檔案，通過查閱檔案，我們可以對一個人的生平有比較清楚的了解。同樣，績效管理也需要建立相應的檔案，即員工業(yè)績檔案。

為什么要建立業(yè)績檔案呢？

兩個方面的原因：一是，建立員工業(yè)績檔案可以幫助員工不斷取得進步、獲得發(fā)展，更好地完成績效目標。二是，建立員工業(yè)績檔案可以有效避免在績效考核反饋面談的時候經理和員工對考核結果出現不必要的分歧。

通過建立員工檔案，經理可以幫助員工回憶他們在執(zhí)行績效目標的時候所表現出來的好的和差表現，以便于他們更好地總結提高，另外，績效考核的一個很重要的原則是“沒有意外”，所謂沒有意外，就是說在績效面談的時候，經理和員工對績效考核結果不應出現意外的理解，這個問題，很多經理都有切身的體會，每到考核的時候，他們總是和員工就一些問題爭論不休，誰也說服不了誰，之所以會出現這種情況，最根本的原因就是當初沒有意識到員工業(yè)績檔案的重要性，更沒有為員工建立業(yè)績檔案。

所以，經理應把建立員工業(yè)績檔案作為一項重要的工作來抓，逐步建立并完善員工的業(yè)

績檔案。

五、對員工進行公開、公平、公正的評價。

人們評價以往的績效考核是暗箱操作，一點沒錯，那個時候的考核員工并清楚自己是怎樣被考核的，考核的結果是什么，怎么使用的，經理對自己的哪些表現滿意，對哪些表現不滿意，員工都一概不知道，考核結束之后也沒有反饋，至多也就是找員工簽字確認了事。

這顯然是行不同的，也顯然不能幫助員工提高績效水平，所以，經理應對員工進行公開、公平、公正的評價。

要做到這一點，經理有幾項工作要做：

1、對照當初制定的績效目標和標準對員工進行考核，考核的主要依據是員工的業(yè)績檔案；

2、考核結束后與員工進行一對一的面談溝通，并與員工一起對考核過程進行細致的分析，讓員工非常清晰地了解自己是怎樣被考核的，讓員工認識到自己的長處和不足。

3、與員工一起制定績效改進計劃。針對員工在過去一段時間所表現出來的績效不足，制定建設性的改進計劃，為以后的績效工作掃除障礙。

4、就績效考核結果的使用對員工有所交代?？己送炅酥?，績效的結果是怎么使用的，應該告知員工，以便于他們更加明確自己的奮斗目標。

六、績效滿意度調查

所謂績效滿意度調查，就是經理就過去一段時間所采用的績效管理體系對員工進行滿意度調查，調查的主要目的是為了使績效管理體系不斷得到完善和提高，比如，員工是否有明確績效目標、是否有明確的績效標準、標準的適意程度如何、員工是否得到了經理的輔導、是否得到了必要的培訓和資源支持，等等。

通過滿意度調查，經理可以準確知道自己在哪些方面做得還不不夠，從而加以改進，為以后更好地做好績效管理奠定基礎。

以上六個方面實際上就是一個完善績效管理體系必備的流程，是直線經理必須做好的工作，只有做到了這六個方面，經理的績效管理工作才能做得更好！

第三篇：常用績效考核工具及法律風險

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常用績效考核工具及法律風險

在咨詢服務中，經常遇到企業(yè)和員工勞資糾紛案過程中，單位辭退員工的理由大部分是能力不足或業(yè)績欠佳或態(tài)度不端正等各種理由甚至無書面理由而“開掉”員工。從勞動合同法來說就是認定員工是否勝任工作的標準不一，這其中牽涉到的一個關鍵問題是績效考核工具如何運用。比如，有個化工廠炒掉一位鍋爐工的理由是“態(tài)度較差，與同事難溝通”。后來員工申請了仲裁，其理由就是績效考核結果不成立，憑此解除合同違法。最后，經調解，單位補償了一筆費用結案。以下談談幾種常見考核工具及其存在的法律風險。

一、幾種常見或常用的績效考核工具

1、“德能勤績”考核法

這是我國傳統(tǒng)的績效評價方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機關單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績，“德能勤”也占到非常大的部分?！暗履芮诳儭笨己朔ㄗ畲髥栴}是人情因素占的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考核分數會很高，考核結果與實際績效相脫節(jié)。作為考核工具其風險最高。

操作難度指數：★☆☆☆☆風險指數：★★★★★2、360度績效反饋

360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優(yōu)點，一是它打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風險也較高。

操作難度指數：★★★☆☆風險指數：★★★★☆

3、目標管理法

目標管理（MBO）是管理學家德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中首先提出的，它被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統(tǒng)布什在將2002的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得。德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。

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目標管理優(yōu)點有：一是形成激勵。目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標；二是有效管理。因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現；三是明確任務；四是達到自我管理。

但目標管理的局限主要有以下幾點：一是強調短期目標。大多數的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：季度的、月度的等。短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。所以，在目標管理中，組織似乎常常強調短期目標的實現而對長期目標不關心；二是引導期長。目標管理對管理人員的要求是非常高的，尤其在目標管理初期，要求組織要通過不斷地培訓，來提高管理層員工的考核能力、識別能力、目標設置能力、總結能力；三是動態(tài)性差。目標管理執(zhí)行過程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會導致組織混亂。

操作難度指數：：★★★☆☆風險指數：★★★☆☆

4、平衡記分卡

平衡計分卡BSC（BalancedScorecard）是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特。卡普蘭和復興方案公司總裁戴維。諾頓在創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系和戰(zhàn)略管理工具。它把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經營過程、學習與成長。

其核心思想是：以財務為核心的思想，從而實現了績效評價與財務目標的結合。平衡計分卡作為修正指標體系較為合適，而不宜作為績效評價的上層指標，因為平衡計分卡涉及財務、顧客、內部經營過程、學習與成長四套業(yè)績評價指標（具體的指標可多達20多個）。一方面如果每個指標都成為被測評的目標，那么企業(yè)就有眾多的目標同時去追求和實現，管理者往往就會失去行為準則而茫然無措；另一方面如果有的指標不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的作用。BSC設計指標復雜，因此能運用BSC的基本上是世界500強，而中小企業(yè)或國內企業(yè)能運用或即使運用成功的極為罕見！

操作難度指數：★★★★☆風險指數：★★☆☆☆

5、關鍵績效指標考核法

關鍵績效指標（KPI）即完成某項任務、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作任務密切相關的衡量標準，體現了各崗位的工作重點。進行考核時，從每個崗位的考核指標中選取3-5個與員工本階段工作密切相關的重要指標，以此為標準，對員工進行績效考核。關鍵績效指標一般不能單獨使用，在目前企業(yè)考核方法中，有的企業(yè)將關鍵績效指標和目標管理相結合，有的企業(yè)將關鍵績效指標和平衡計分卡相結合。也有企業(yè)的單獨使用，關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業(yè)績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合的或階段性的員工能力素質考評，而不適合短期目標實現情況的考核。

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操作難度指數：★★☆☆☆風險指數：★★☆☆☆

二、績效考核工具作為評定是否勝任存在的法律風險

在HR流行一句話“成也績效考核，敗也績效考核”，著名的SONY公司就曾經栽在績效管理手里。運用績效考核工具要因地、因時制宜，不同企業(yè)規(guī)模運用不同考核工具，中小企業(yè)運用BSC是不現實的。但考核必須要指標化、量化，要遵循指標設計的SMART原則，因此個人比較推崇的考核工具是KPI.但所有的方法工具都是為人所用，如何將結果運用才是最關鍵！績效考核的最大價值在于發(fā)現員工不足從而幫助改進員工績效！當然從純法律角度而言，考核的附產品是發(fā)現不能勝任工作的人。根據法律規(guī)定，不能勝任工作，經過培訓或調崗后，仍然不能勝任的，企業(yè)有權提前一個月或者發(fā)放代通知金后，解除勞動合同，當然，還需要支付經濟補償金。

在運用績效考核結果時要注意二方面：一是在制定能否勝任的標準時，必須要有合法合規(guī)的邏輯遞進關系，如果考核結果不能和勝任標準掛上鉤，一旦盲動，就會賠了夫人又折兵。二是績效考核制度本身就是一項規(guī)章制度，必須經過討論協(xié)商、民主程序和公示。如果，要變換考核方法，這樣的合法性流程必須要重來一次，否則，對被考核人來說，不能勝任的評價就缺乏法律效力。

第四篇：研修工具運用心得體會

研修工具運用心得體會

------以《美篇》與PPT比較為列

澠池文科坊

李偉民

這次網絡研修培訓從各學科的實際出發(fā)，研修培訓內容有選擇地從不同方面做了重點介紹，很好地體現了學習習慣、教學構思、教學的難點和重點在學科教學中的重要作用，很好地幫助大家解決了實際教學中的許多困惑。今天，我主要從網絡研修工具方面談談學習感受。

經過多年來制作PPT，以及近半年來開始利用手機制作《美篇》，通過PPT和美篇的使用，感受如下。

PPT是大家非常熟悉和經常使用的圖文分享方式。PPT的優(yōu)勢：

1、Office從win32版到2016版，歷經20多年，PPT技術成熟，功能強大，制作方便，便于保存。

2、PPT幾乎是每個家庭電腦和辦公電腦必備的預裝軟件，對硬件和軟件的配置要求不高，只要有臺電腦就能制作和觀賞，并通過網絡分享給好友。

3、在電腦上制作，保證了音樂、圖像、視頻和文字資料等素材的前期積累和制作。

4、由于PPT制作是在電腦上進行，調取本機原始素材和搜尋網絡資源十分方便快捷，既可以快速制作，也能夠慢工出細活。

5、PPT也可以轉換為視頻、PDF等文件格式，擴展其傳播速度和范圍。

PPT的劣勢： 隨著互聯網信息技術的飛速發(fā)展，特別是開始普及智能手機和微信，PPT的熱度最近兩年開始降溫和萎縮。越來越多的人逐漸放棄電腦而改用手機。這是因為：

1、PPT最終還是要在電腦上制作和欣賞，才能達到最佳效果。電腦需要不斷殺毒和升級維護，也比手機麻煩。制作和欣賞者長久端坐在電腦前，如無節(jié)制，有傷身體。

2、PPT的離不開電腦，不能像美篇那樣，隨時隨地都能在手機上分享和觀看。PPT在手機上分享需要預裝軟件，受到手機版本限制，加之手機屏幕小，觀賞效果受到影響。

3、PPT文件的容量相對較大，動輒十幾兆、二十幾兆，如果加了視頻，更達上百兆。如無Wifi，會消耗巨大流量資費，不利于在手機平臺傳播。

4、和目前手機上大量的媒體制作App相比，PPT遠沒有手機上的圖片和視頻制作軟件那么傻瓜化和多種多樣。這也分流了部分本來對電腦操作不甚熟練的人。

5、PPT設計初衷是機械幻燈片演示的電腦版，所以受眾群體針對性很強，版面圖文多以提綱挈領呈現。遠不及微信《公眾號》豐富多彩的開放性信息資源，自主選擇余地很大。

6、人類的本性是去繁求簡，什么方便、快捷就推崇什么。顯然，作為僅僅是觀賞者來說，手機微信上的信息已是海量了，表現方式更多元化。

7、觀賞PPT是一個比較被動的過程，受到電腦性能、網絡、時間、地點和制作者設置的播放方式等種種限制。觀看一部PPT往往需要十幾分鐘，這在當前人心浮躁的快餐時代，真是對一個人耐心的考驗。

8、PPT制作雖然看似簡單，但要想制作一部好的片子還是需要一定的電腦操作基礎，包括對色彩搭配，配樂選擇，文字推敲等方面的基本功。本人制作一部50--80頁的PPT，從修飾照片，收集資料，選配音樂，前后總要花費7天左右的時間，這顯然要付出較大的精力和毅力。

9、隨著網絡科技的發(fā)展，除了一些資深PPT玩家還在堅持外，應該看到，多數原來只是PPT的普通受眾群體，已經移情別戀、另有所愛。

關于美篇 隨著互聯網技術的突飛猛進，手機成了一部小巧的掌上電腦，幾乎成了人們當今不可或缺的東西。一部手機、一個微信，加上各種手機App應用軟件，使得人們的生活發(fā)生了翻天覆地的變化。如果不會使用智能手機，不會運用微信，那就意味著有被社會邊緣化的危險。而在人們嘗試了眾多App之后，能在手機上方便快速分享圖文的非“美篇”莫屬。

美篇的優(yōu)勢

1、操作簡單，功能實用，美篇能夠一次性導入100張圖片，可建150個純文字段落。每段可輸入5000字，文字可以設置粗體、大號、居中、彩色等。

2、導入的圖片不需要事先壓縮處理，可以旋轉頁面，也可通過裁剪或添加預設的濾鏡來修飾、美化圖片。方便處理邊旅行，邊攝影，邊即時分享單反相機拍攝的大容量照片。

3、既有自帶的背景音樂庫，也可以在網絡上搜索音樂，也可以方便地插入視頻鏈接?？梢越o文章設置模板，有多種效果絢麗的模板供選擇。

4、可以隨時隨地修改和調整，包括補充圖片，修改文字等。每一步編輯操作都會實時保存，可以隨時退出，不用擔心內容丟失。已發(fā)布的文章，可以再次編輯。分享出去的文章內容會同步更新，無需再次發(fā)布。

5、最令人喜歡的地方是方便、快捷，不受時間和地點的限制。

6、美篇會自動為每個作者建立個人專欄庫，新作品會自動收錄進個人專欄，并且有機會被美篇推薦。

7、閱讀主動性得到了充分的尊重。音樂可以自動打開，也可以由讀者關閉；可以一張張圖片慢慢欣賞，也可以一劃而過，快速瀏覽；更可以點開圖像，放大細看，非常人性化。

8、美篇推出了電腦版后，更方便了那些習慣在電腦上慢慢精心制作的作者。

9、自從有了美篇，我可以在旅途中，也可以坐在家中沙發(fā)上，躺在床上，邊看電視，聽著音樂，用個幾十分鐘就可以把美篇做好發(fā)了出去。

10、美篇就成了我PPT的“手機版”。每當在電腦上完成一個PPT，先將其改成美篇版，這樣朋友們無論在手機上還是在電腦上都可以及時看到。美篇的劣勢 應該說美篇的劣勢就是PPT的優(yōu)勢。當然這是功能和受眾完全不同的兩款應用軟件。美篇的某些功能還有待完善和開發(fā)。實際上，這也是一把刀的雙面刃，功能多了，就復雜了，也就可能失去簡單、易學、易用、易推廣的優(yōu)勢。美篇和PPT在我看來是互補的，我將美篇當作PPT的姐妹篇，或者更形象一點說，是PPT的快餐版和預告版。既然是快餐就不能要求過于精細，它的最突出功能是實時發(fā)布，沒有時間、地點、設備、環(huán)境等太多條件限制。任何應用軟件都不可能十全十美，我們注重的是它的實用性。對我來說，需要精雕細琢就使用PPT，要圖省事就使用美篇。無論什么App，能用，好用，習慣用就好。畢竟，這些應用軟件只是工具和手段，最終還是為個人喜好和表達內容服務的。

希望研修工具能夠為我們的教學所用，也希望我的體會給大家以借鑒。謝謝大家！

第五篇：綜合運用畫圖工具

課題：綜合運用畫圖工具（2）

授課人：

授課班級：

授課周次：

教學目標：

1、知識目標：學會利用直線、刷子、橢圓等工具完成簡圖的繪制。

2、能力目標：熟練使用幾何工具繪制圖形；將繪制的內容抽象成為簡單的幾何形狀的能力。

3、情感目標：體驗“雨后彩虹”的豐富內涵；美不僅指自然景觀，還有和諧之美，人類必須和世界萬物和平共處，從而使學生樹立環(huán)境保護的意識。

重點：綜合地、創(chuàng)造性的使用各種工具繪制圖形。

難點：將繪制的內容抽象成為簡單的幾何形狀。

教學過程：

一、繪制圖片

1、用繪圖工具繪圖

（1）選擇“直線”工具繪制地平線。（2）選擇“刷子”工具畫出山的輪廓。

（3）用“橢圓”工具繪制彩虹輪廓，多余部分用“橡皮/彩色橡皮擦”工具擦去。（4）使用“橢圓”工具繪制樹葉，用“直線”工具繪制樹干。

（5）使用“橢圓”工具+Shift鍵繪制太陽，用“鉛筆”工具繪制太陽的光輝。

2、為圖片上色

使用“用顏色填充”工具在圖上添加色彩。

3、添加文字

使用“文字”工具，采用“背景透明”效果，為圖片添加文字：“雨后彩虹”。

二、圖片選區(qū)的選取與復制

1、打開素材文件。

2、單擊“任意形狀的裁剪”工具，選中一只“小鳥”。

3、單擊“編輯”菜單的“復制”命令，將選中區(qū)域復制到剪貼板中。

4、打開“雨后彩虹”圖，單擊“編輯”菜單的“粘貼”，將“小鳥”粘貼到圖片中。然后將“小鳥”用鼠標拖到合適位置。

三、選區(qū)圖像的修改設置

1、改變選區(qū)圖像的大小

我們可以通過拖動鼠標來改變選中區(qū)域的大小。

2、選區(qū)的拉伸和扭曲

作業(yè): 繪制你家鄉(xiāng)某景點的圖片,并標明是什么景點.教學反思：

本節(jié)課基于自主學習的任務驅動式教學模式，通過教師示范與學生自主操作完成任務。課堂教學新穎，有趣，有效地激發(fā)學生的學習興趣，展開了聯想，發(fā)展了能力。主題活動鮮明，富有極強的教育意義。這個主題活動是通過自主、合作、、探究的學習方式來完成的，充分展示了學生的想象能力和繪畫才能，培養(yǎng)了創(chuàng)新精神。在對學生作品的評價過程中，評價形式多樣化，教師做到了以積極樂觀的學生觀和欣賞的眼光，從多角度來評價，尋找每一位學生的閃光點，挖掘學生的潛能，達到了理想的教學效果。