第一篇：如何做好員工績效考核實施細則及結果運用

如何做好員工績效考核實施細則及結果運用？ 我們是內地一家民營企業，主要做保健食品的研發、生產及銷售，公司有一百多號人，效益不錯。為了提高員工的積極性，年中公司調高了工資，但也對薪資結構做了修改，即加入了績效考核機制。

因為公司從沒有實行過績效考核，所以自7月份提出這個主題以來一直多有言論。員工說：這樣就是為了多扣錢；部門主管說：這就是增加工作量，而且還只會是走形式化，因為考核根本做不到公平公正。從老板提出考核到現在已經3個月了，大家還一直在為考核細則能不能量化，結果到底公不公平議論不休。也有人私下跟我說，我這樣會慢慢被做死。

從文案中可以看出，公司是一家研產銷一體的民營企業，規模不大，只有100多人。雖然你們公司還沒有實施過績效考核，但是哪家公司的績效考核不是從無到有呢？其實你們有一次很好的實施績效考核的時機，那就是你們公司年中提高了工資。聰明的人力資源管理者會緊緊抓住這樣的機會，把績效考核實施下去。也許，是因為你們公司存在各種各樣的問題，才導致你無法很好地落實，基于此，如果要順利實施績效考核，并且取得各部門的認可，有一定的效果，我對你有如下的建議：

一、先不要急著與工資掛鉤。既然員工都說你就是為了扣錢，那你為什么還要和工資掛鉤呢？績效考核要實施起來，必然要讓公司各部門的員工配合你，一開始就和工資掛鉤，很容易讓他們對你有抵觸的情緒，這樣你的績效考核可能還沒有實施起來，就可能已經“胎死腹中”。既然公司的績效考核目的是提高員工的積極性，那就應該采取績效獎金的方式。畢竟獎勵往往會比懲罰更加能讓員工接受，同時也能提高他們的積極性。如果老板覺得成本高，那就從加薪的一部分預算中拿一部分出來做績效獎金，這樣老板也可以接受，畢竟這些錢都是要出的。

我的第一家公司剛開始做績效考核的時候，首先采取的就是績效獎金的方式，我們很快就將績效考核開展起來，實施了兩年以后，當公司形成了績效考核的文化，再慢慢地改為與工資掛鉤，員工會更容易接受，你的實施阻力就會小很多。

二、先做起來再說。到現在你還一直在關注員工的那些負面的評價，所以你瞻前顧后，導致你的績效考核的工作開展緩慢。其實績效考核無論在哪家企業，都會存在很多問題。但是這一切，都需要在在實施的過程中改善。所以，根據公司的實際情況，趕緊先出績效考核實施細則，先做起來，邊做邊完善。

三、設立績效管理委員會和績效管理小組。設立委員會是為了借力領導的力量，告訴員工，績效考核不是人力資源部領導的，而是公司高層領導的。績效管理委員會由公司高層組成，主要負責績效考核方案的審核、績效結果的審批以及申訴的復核等。設立績效管理小組，是為了把各部門的負責人拉到一起，告訴他們，你們跟人力資源部是一條船上的，所以我們的利益是一樣的。績效管理小組由各部門負責人組成，主要是負責各部門考核指標、標準的討論以及各部門的績效評價。通過設立績效管理委員會和績效管理小組，可以讓全體員工從上而下地重視績效考核，從而保證考核實施順利進行。

四、編寫適合公司的可行的績效考核實施細則。績效考核實施細則一般包含幾大方面：

1、考核的目的；

2、考核的對象（全體員工）；

3、考核周期（一般為季度）；

4、考核的依據（上級和下級簽訂的《績效責任書》）

5、考核方式（即明確績效考核關系樹，一般是主要對誰負責，就由誰負責考核）

6、考核結果和績效獎金掛鉤（a.對同層級員工進行績效結果排名，按照“強制比例方法”確定ABC類員工；b.考核結果和績效獎金掛鉤：一般來說，A類員工的績效系數是1.5，B類員工的績效系數是1，C類員工的績效系數是0.6）看到這里，很多人可能會不明白，不是說不扣錢嗎？其實在季度考核里面，我們只有A類員工才有獎金，C類員工的懲罰，體現在年終獎上，系數越低，年終獎越少。另外一個就是制度要規定，被評為C類的員工，將無法參加晉升、評優等。

7、申訴規定；

8、其他規定。

做績效考核，首先要有一個考核細則，指導大家怎么去做績效考核。上面是績效考核細則的框架，大家可以根據自己公司的實際情況來填補內容，以更順利地實行。

五、設定公平公正的考核指標、標準。于小公司來說，我建議采用目標管理法+kpi結合的考核方法。這樣可以讓公司集中精力辦大事、要事。接下來，大家就要開始做一樣很基礎的東西了，那就是設定績效考核指標和標準。要解決各部門的考核公正的問題，就必須從設定考核指標、標準開始。設定考核指標、標準，需要采取自上而下的原則，并且要橫向打通，明白各部門的客戶是誰，并且要從客戶的角度去設定考核指標和標準，這樣才能保證公平公正，提高部門的接受度。例如作為一家高新制造企業要設定指標和標準，就必須要從銷售端開始，假如銷售目標是1個億，要完成1個億的目標，那就要知道，要生產多少產品，生產及時率和交貨率是多少，還要了解采購的及時率和合格率，還有研發新產品的速度，人力資源部招聘的及時率和達成率等。每個部門的指標，都要和他的客戶部門掛鉤，才能保證公平公正。例如你要求生產及時率是90%，而采購及時率才80%，那就存在不公平的現象了。

所以大家在設定考核指標之前，一定要先弄清楚公司的業務流程是怎樣的，誰對誰負責，根據客戶關系來設定指標，會讓部門更容易接受。

六、績效考核一定要多溝通。其實績效考核的過程，就是溝通的過程，無論是前期的績效指標、標準的制定，還是考核的實施、以及后期績效面談，都需要不斷溝通。其實績效考核總會存在問題，關鍵是我們要記住一點就是，我們是站在幫助公司、員工不斷發展的角度去做績效考核，我們的方向就不會錯，這樣我們溝通起來也有底氣。在考核實施前，要專門組織考核會議，對各個部門的考核人員進行培訓和指導，介紹績效管理方案的重點內容，公布考核的時間和考核人員安排、考核表填寫標準等，保證績效考核的有效實施。

七、績效考核結果一定要運用。其實績效考核不僅僅是運用到工資上，還有評優、晉升，學習先進、鞭策后進的作用。績效結果出來后，一定要多宣傳先進員工的事跡，同時對后進員工也要進行管理，如實施PIP計劃（績效差員工管理計劃），這樣讓員工有成長的標桿。

總而言之，制定適合公司績效考核細則，得到高層的支持，再把各部門負責人串聯起來，設定公平公正的考核指標和標準，并且不斷地運用考核結果，最后還要不斷地進行良好的溝通，我相信績效考核會慢慢開展起來。

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【作者簡介】

劉仕祥，生涯規劃師，演講口才訓練教練，國家心理咨詢師，專欄作家。新書《在最能吃苦的年紀，遇見拼命努力的自己》十一月出版，敬請期待！

第二篇：如何做好經濟責任審計結果運用工作

如何做好經濟責任審計結果運用工作

經濟責任審計作為考察了解和監督管理領導干部的一個重要方式，在豐富干部監督管理的內容和信息來源渠道，提高干部監督管理工作的質量等方面起到了重要作用。但也應當看到，領導干部經濟責任審計工作的確還存在著一些不足和薄弱環節，比如有關部門之間的協調配合尚未實現經常化、制度化。領導干部“先審后離”制度尚未完全建立起來。經濟責任審計結果運用不充分等，針對存在的問題，筆者認為應該從以下幾個方面來做好領導干部經濟責任審計結果運用工作。

第一，抓好經濟責任審計結果運用的統一規范。一般來講，對于經濟責任審計結果，組織人事部門應當將其作為領導干部考察任用、教育管理和考評的依據，同時將審計結果列入干部考核檔案；紀檢監察部門應將其作為對領導干部追究責任和查辦違法違紀案件立案的依據，同時將審計結果列入干部廉政檔案。因此，各地各單位應結合實際，在認真分析研究本地或本單位干部管理狀況、發展等情況的基礎上，由黨委負總責，組織人事、紀檢監察和審計部門在各自的職權范圍內對不同審計結果的運用方式、運用要求、運用責任、運用考核辦法、運用反饋方式作出明確統一規范。

第二，加強各有關部門之間的協調配合。組織人事、紀檢監察和審計等部門應當建立聯席會議制度，制定議事規則，使各有關部門能夠協調運轉、相互配合、各司其職，切實抓好審計結果的運用。對審計結果的運用要講究方法，根據不同的情況，區別對待，慎重確定使用方式。對肯定性的審計結果，審計部門應適當宣傳，組織人事部門應按規定給予表彰、獎勵或提拔重用。對問題性的審計結果，按問題的性質區別對待。對只涉及一般性問題的，由組織人事或紀檢監察部門對審計對象開展談話教育，打招呼，防止問題的進一步發展。對問題較多但夠不上黨紀政紀處分的，先由審計機關按照財經法規規定對審計對象及其所在單位給予處理處罰，然后，由組織人事或紀檢監察部門對審計對象進行談話誡勉，誡勉期限為一年。對誡勉對象每年跟蹤審計一次，經兩次審計仍沒有改進的，由組織人事部門對審計對象給予組織處理。對因工作失誤造成重大損失或確有經濟責任問題的，先由審計機關按規定進行處理處罰，然后由組織人事部門對審計對象的職務進行降免。對嚴重違法違紀的，由紀檢監察和司法機關立案查處。

第三，采取先免職、再審計、后任用的措施。根據新形勢發展的要求和干部任用條例的有關規定，應試行先免職、再審計、后任用的做法。在組織人事部門決定干部離任或有調整意向前，先免除其領導職務，再委托審計機關進行審計。待審計結果出來后，由有關領導和組織人事部門參考審計結果，綜合全面情況決定是否任用。組織人事部門要做到未進行經濟責任審計或經濟責任不清的不研究、不任免，切實把經濟責任審計結果運用到干部選拔任用工作中去。同時還可以試行把干部經濟責任審計結果作為干部任前公示的內容之一的做法，使經濟責任審計與干部任前公示制度二者有機結合起來。

第四，健全干部任用失察責任追究制度。為了防止出現審計結果與組織人事部門的任用意見不一致、任用干部出現偏差的情況，應當建立完善干部任用失察責任追究制度。這里所說的失察主要指的是組織人事部門對干部經濟責任方面的失察。如果審計對象在經濟責任方面存在重大問題，按照規定應當給予相應的組織處理甚至需要移交紀檢監察或司法部門立案查處，而組織人事部門違背先審計、后任命的原則，不采用審計結果，濫用干部選拔任用權的，要依據有關規定，嚴肅追究組織人事部門和有關人員的責任，嚴重的要給予黨政紀處分。同時，也應當認識到，經濟責任審計是干部監督管理的一種重要手段，而不是全部手段。審計結果只是干部選拔任用的參考依據，而不是決定性因素。在干部的使用上，組織人事部門要根據工作原則統籌考慮，審計不可直接干預，如果發現問題，可采取適當的形式向上級有關部門反映。

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第三篇：績效考核結果應用

績效考核結果的應用

一、績效考核在招聘中和選拔中的應用

1企業選拔對考核結果的依賴

1)業績與能力的統一

2)建立一職位為基礎的晉升階梯

2、考核結果對企業提高招聘有效性的作用

1）對招聘有效性的檢測

2）對招聘篩選的參考

1、基于考核結果的員工晉升

1)職位的晉升步驟

2)篩選晉升員工

3)晉升的評價

通過考核的結果可以進行人員的調配

人員調配不僅包括縱向的升遷或者降職，還包括橫向的工作論換

如果考核結果說明某些員工無法勝任現有的工作崗位，就需要查明原因并果斷的進行職位調換

還可以發現優秀的、有發展潛力的員工

二、績效考核在人力資源規劃中的作用

1、提供人力資源信息

2、預測人員需要

3、清查內部人力資源情況

4、決定招聘內容

三、績效管理在員工培訓中的作用

1、績效考核作為員工個方面的評定過程，通過績效考核的結果，管理者能夠有效的了解到

2、員工的不足和薄弱環節，因而也給人力資源開發與培訓提供；餓決策依據

3、沒有績效考核，管理者就無法作出最佳的人力資源開發與培訓

4、還可以發現人員培訓與開發的需要，即績效考核為人力資源開發與培訓提供了依據

5、可以作為培訓的效標，也就是績效考評結果衡量培訓的效度

四、績效考核在企業公平激勵機制建立中有著不可低估的作用：

確定員工績效的依據、工作態度差異、確定人員待遇差異

五、績效考核最重要的一點是與薪酬有關

主要用于員工報酬的分配和調整

異般而言，為了強調薪酬的公平并發揮薪酬的激勵作用，員工的薪酬都會有一部分與績效掛鉤

根據績效對員工進行績效付薪

四大付薪方式：基于市場的付薪方式，基于崗位的，基于能力的。績效的付薪方式

付薪途徑：績效工資，獎金分配。股權激勵

第四篇：績效考核結果報告范文

第一步：準備

成功的關鍵在于充分的準備。在績效管理中，準備意味著首先要制訂工作目標，并且要確保員工們都明確他們的工作目標。

工作目標好比路線圖上的方向標，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標的前提下，員工的工作才會有方向性。如果員工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達到目標，控制他的工作進程。而讓員工自己制定他們的工作目標又是促使員工提高效率完成目標的關鍵。在自我的約束下，他們會更加地努力以實現自己的目標。

第二步：評估

管理者關鍵的職責在于對員工的業績作出及時地評估和反饋。盡可能快地對員工的業績作出反饋，被證明在提升員工的業績方面是最有效的。如果在一項工作結束數周以后，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時地找出問題，復制成功，提高績效。

其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔心會出現的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以回避將考核的結果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結果。

如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進展的唯一時間，特別是如果員工認為這樣的考核將會對他們薪酬的調整帶來重大的影響時，考核工作將會占用管理者和員工的大量時間。特別是因此而讓整個的討論過程都將充斥著緊張的氣氛，那么這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。當問及這樣一年一度的考核會讓人聯想到什么時，絕大多數的員工的都把他看作是“一次到負責人辦公室的旅行”。那么如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之間不間斷的溝通是關鍵。

當面對考評結果，管理者和員工都認為是在情理之中，并沒有感到任何奇怪。這才是我們最期望的結果。盡管我們很想了解每一位員工的工作方式和業績，但并不是每一個人都喜歡被眾人關注，特別是當他們對以往的工作沒有任何機會去改進的時候，他們不希望在這最后的時刻來集中對他們的過往評頭論足、挑三揀四。他們希望成為績效考核工作的合作者，得到應有的尊重。那么，對員工的工作成績及時的評估和反饋，是降低員工對績效績效不理解和敵對情緒的關鍵。通常，對考評結果的不理解會招致員工的敵對情緒，而良好持續的溝通是防止這種情況出現的好方式。

第三步：回顧相關的文件

在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來所有文件。回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標、工作計劃書，這一年來與員工相關的所有紀錄文件。

管理者需要翻閱一下這一年來所有與員工開會的會議紀錄，起草第一份有關員工績效的總結文件。同時，也要給員工一個機會，讓他們也總結評估一下自己這一年的績效。然后，在正式的評估開始之前，管理者和員工要首先討論一下這一年來員工所取得的進步，這樣可以使員工在整個考核過程中保持一個積極的態度，并且可以讓他感受到他將接受的是一個公正的評估。這也是減少員工不理解的一個有效的方法。

第四步：選擇合適的地點

與員工溝通評估的結果，地點的選擇也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點。管理者的辦公室不能體現溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好，也不管你與你的員工共事了多長時間，這里始終是你的領地。

會議室會是最好的選擇，但是如果爭取不到會議室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有創造力。自助餐廳不會像是一個私人的領地, 但是在進餐時間，可能在一個角落里找一張隔離的桌子，坐下來進行交流。而你需要使你的職員盡可能的放松,不增加他們的顧慮。因此，餐廳并不是一個理想的地方。也有一些經理會選擇在午餐的時間與員工進行交流。如果是獎賞職員，這是一個方法。但是進餐時間的餐廳沒有任何私人空間，甚至因為他們討論的話題，而影響到員工的食欲。

如果員工的辦公室有一個獨立的空間，那么你可以考慮在他們的辦公室里進行；或者你可以考慮借用同事的辦公室。事實表明，不在你的辦公室里進行會議，在時間的控制上似乎更加容易。

第五步：考評信息的清楚傳遞

把你對員工的評估結果，用最簡潔的語言傳遞給他，不要用任何的專業術語，也不要瑣碎冗長。即使評估的結果很可能會讓員工失望，但是千萬不要回避、不要用含糊不清的語句。如果你的員工感到，你對于你做出的評估的準確性并不是很自信時，他會認為他現在還有改進的機會，而事實上并非如此，因為年初你們所商定的工作目標和標準并不會因此改變。

不管評估結果是好是壞，你都必須清楚的反饋給你的員工。有的管理者會考慮到，如果有一天你因為某種原因必須辭退一名員工，而他以往績效考核的結果是非常

不錯的，那么，到時該怎樣找一個好的理由，于是，他們會選擇在一開始就不告訴員工他們的績效考核的結果。但是，這絕對不是一個好的方式。并且，我們相信，隨著你日益純熟的溝通技巧，你完全可以向員工解釋清楚，取得他們的理解。

現實中出現的更多情況是，管理者喜歡隱藏聽起來不那么好的評估結果。他們怕傷害到員工的感情，不希望因此而引起和員工之間的爭論，或者，他們根本不喜歡去談論員工的缺點。在一些管理者看來，員工的業績達不到他們的期望值，是他們管理失敗的表現，所以他們不愿意談論這些方面；而當員工取得了驕人的成績，他們往往會把這些歸功于員工自己的努力、公司的支持和他們的幫助，因而也愿意與員工一起分享這樣的成績。

如果管理者在一年中，能夠不斷地保持與員工的溝通，對他們的工作情況進行及時地評估和反饋，那么就可以大大降低在年終的績效考核會議中發生沖突和爭論的可能性。直接告訴你的員工，他哪些方面做得好，哪些方面還有待改進。他們會因此而更加尊敬你、信任你和理解你。

第六步：鼓勵員工

績效考核總結會議，意味著這一年的績效考核工作的結束，同時也意味著下一輪績效考核工作的開始，在這個會議上，管理者的工作就是要激勵員工。要調動他們的積極性，激勵他們發展優勢、改進不足。對于那些考核結果不是很理想的員工，要建立他們的信心，肯定他們的自身價值，明確你在今后的工作中將給與他們的支持和幫助。

同時，管理者需要制定下關于員工職業發展的計劃。這體現出你對他們的幫助，讓他們感受到你在時間上、培訓的資源上給與他們支持的最好方式。讓你的員工相信他們有能力做的更好，加上你的幫助和支持，他們將取得更好的成績。

ai890407 2009-09-18 16:37:57

一、績效考核的定義、目的和用途

1.績效管理的核心是保證企業目標和使命的實現，發展組織，發展員工。

2.績效考核是績效管理的重要內容。績效考核是指用系統的方法、原理，評定測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

3.考核的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

4.考核的結果主要用于壓力傳遞、報酬管理、職務調整、工作反饋、工作改進、組織發展和員工發展。

5、本制度適用于公司全體員工

第五篇：淺談運用情感做好員工思想政治工作

淺談運用情感做好員工思想政治工作

【引言】黨的思想政治工作在企業發展歷程中，發揮了巨大的作用，它是凝聚人心，鼓舞士氣，不斷創造輝煌的有力法寶。在當前企業完成股份制改造、穩定生產經營、全面推進各項重點項目建設、應對金融危機、保民生、促發展的形勢下，基層思想政治工作應責無旁貸地肩負起“內強素質，外樹形象”的責任，增強思想政治工作的滲透力，注重針對性，提高思想政治工作的效力，堅持群眾性，黨、政、工、團一起抓，掌握靈活的思想政治工作的必要方法，引導職工進一步解放思想，轉變觀念，最大限度地調動職工的積極性，為企業發展提供思想保證和精神動力。但在管理實踐中,我們不斷發現積極情感力的價值，運用情感管理調動員工的積極情感力,建設和諧企業,推進企業發展,已經成為領導者的有效選擇。

【關鍵詞】方法 思想 工作 情感管理 企業

一、情感管理的作用

所謂情感管理就是要最大限度地激發和利用廣大員工的積極情感,化解和消除消極情感。樹立情感管理的理念，將會使管理更具有人情味，促使領導者時刻關注員工的情感變化并及時采取措施解決管理中存在的問題,完善管理制度。俗話說，人非草木，熟能無情，“感人心者，莫先乎情”。思想政治工作是做人的工作，其本身就是一個交流的情感，轉化思想的過程，而情感就如同沖破雙方溝通障礙的清泉，又似開啟員工心靈之門的鑰匙。因此，運用情感加大員工思想教育，不僅非常必要，而且勢在必行。

2008年6月，華能公司順利完成股份制改造，正逐步建立和完善現代企業制度，需要廣大員工全身心的投入。如果沒有改制期間廣大員工的廣泛認同，沒有員工的積極行動，企業改制就難以順利地進行下去。

企業改制期間，職工思想復雜多變，思想工作抓不住重點，就會得不償失。一要抓重點問題。在整個改制過程中，職工最關心的問題是：企業資產情況、債務問題和補償金問題，所以思想工作一定要敢于面對這些問題，這方面思想工作做好了，其他工作就會水到渠成。比如：在2004年企業改制期間，為了使廣大員工享受更多的實惠，企業按照國家政策，根據個人工齡年限發放補償金。但是，由于國家政策原因限制到某時段，致使一些在時間限前退休的員工無法享受到補償金；還有某些員工總是在懷疑是因為工齡不符，導致補償金的減少，使他們多次找到車間各層組織及公司領導反映情況。針對這一問題，企業領導在不厭其煩地向他們解釋相關改制程序、改制政策、安置方案、核對等問題的同時，也體恤他們的實際情況，每到逢年過節，就向退休職工發放物資慰問品，使他們與在崗職工一起感受企業的溫暖和關懷。企業還出資新建了退休辦公大樓，并填置許多棋牌等娛樂設施，讓退休職工們老有所樂、老友所養。

二要抓重點階段。思想工作不像生產經營，必須瞄準時機，把握火候，比均衡用力效果更佳。哪一個階段思想不到位，改制工作寧可慢一拍，也不可急于求成。三要抓重點對象。職工反映思想問題，往往有自己的“代言人”。這些人除少數人外，大部分能代表職工的意見。做好重點對象工作，就能以點帶面，起到四兩撥千斤的作用。比如：改制時期，由于員工身份的轉變，從一名國有企業的正式員工突然間轉變為公司的合同工，直接涉及職工利益，表現出一些員工覺得

企業對自己不公平等各種各樣的心態。企業這時進行了及時的政策宣講和宣傳，使員工深入了解政策，明白了身份的轉變是適應企業發展所需的，是打破大鍋飯局面的必然性和必要性所需的，增強了廣大員工的主人翁意識和競爭意識，共同為公司的健康、持續發展努力拼搏。因此，溝通也是情感管理的重要方式。比如：據報載，擁有肯德基、必勝客等知名企業的美國百勝集團總裁諾瓦克，為了調動員工的積極性，親手給員工寫過數千張“感謝您”的信函，還有趣地在簽名之后畫上一張笑臉，員工接到信時，非常感動，大家都把總裁的感謝信當成公司里的最高獎賞，當成最值錢的紅包。豐田汽車將“心存感激，為了報恩、感謝地生活”寫進社訓，以此作為企業精神，教育員工團結協作。由此可見，感情也是最值錢的紅包。哪怕只是一句話或一個電話，但是它在接受者的心中分量最重。因為紅包的金額再大，總有用完的時候，而感謝，那是一種發自內心的情感，這種情感包括對人的才能、辛勞、進步的充分肯定，它能讓人產生強烈的自豪感和受尊重感，而這種情感是花錢買不到的，紅包是經濟上的，只能給人帶來片刻的感動，可能接受者還沒有用完里面的錢物，就已經忘記了贈與者的好。而感謝卻有持久的影響力，良言一句三冬暖，感謝是良言中的良言，它會讓人感到一生的溫暖。所以精明的管理者，都把發自內心的情感當成最好的紅包，及時地送給應當受到獎賞的人。

由此推理，企業思想政治中情感運用得好，將可改變過去工作的呆板面孔，增添工作的人情味，使思想政治工作收到意想不到的效果。

二、情感的運用方式

1、關愛員工。現代社會人們的生活、工作節奏日益加快，彼此的溝通逐漸減少，而壓力卻與日俱增。在許多人眼里，這是個沒有情感的世界，是個沒有眼淚的社會。激情是一種美好的感情，有著對未來美好的憧憬，而這一切的基石就是“愛”。如果在一個工作環境里，充滿了沖突與爭斗，員工怎能安心工作？帶著不滿與憤怒，員工會生產出優質的產品、提供一流的服務嗎？每個員工都會有情緒低落的時候，這就需要周圍人的關愛。這種關愛會激發出員工的工作熱誠，而熱誠又會像野火一般迅速散播開來，這時的企業更像是一個熱熱鬧鬧的大家庭。在如此的環境下工作，會讓員工放下“包袱”，將情緒調整到最佳狀態，使潛能充分發揮出來。

2、尊重員工。相信每個員工都有所長，都有能力成就一番事業，這對激發員工的工作熱情是極為重要的。今天的年輕工作者更看重自己是否是企業的一部分，是否對企業的發展有用，他們堅信“天生我材必有用”。這種覺得“自己對企業很重要”的感覺使員工從中獲得了極大的滿足，并激發出他們的工作熱情，使之充滿激情地投身到工作中去。而這種情緒所釋放出的能量之巨大，令人驚嘆。所以，在現代企業里，領導應賦予員工更多的權力與責任，讓員工真正感受到自己的價值所在。一旦員工將“命運的控制權”掌握在自己的手中，他們一定會迸發出沖天的干勁。

3、認可員工。當員工完成了某項工作時，最需要得到的是領導對其工作的認可。領導對下屬的認可是一個秘密武器，當下屬做出優異的表現或者取得了哪怕是微小的進步的時候，領導不妨發一封郵件給員工，或是打一個電話祝賀下屬取得的成績，或在公眾面前跟他握手并表達對他的賞識。每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類看似簡單的非正式的小小認可與鼓勵，比起公司一年一度召開模范員工表揚大會，效果可能會更好。如果員工取得了很好的業績，就應該及時認可并予以獎勵。

只有這樣，工作優秀的員工在以后的工作中才會產生更高漲的熱情，才會加倍為公司效力。

綜上，人是有思想有豐富感情的高級動物。作為組織或是單位的各級領導干部、生產骨干，特別是從事思想政治工作的同志，必須要把這些從表面上看起來不算是大事，它又是我們日常生活和工作中司空見慣很平常的事情??主動把它看成是跟自己有關的事情和親兄弟、親姐妹的大事情，主動地去關心和幫助他們，解決問題的效果就必然會截然不同。

人在遇到困難的時候，最需要的是要得到組織上和領導的關心，也需要親人與朋友的幫助。只要你在這個時候伸出援助之手給他一點關心與幫助，向他說幾句暖心窩的話語，他會像俗話講的那樣“滴水之恩當涌泉相報”。如果某一位職工在生活和工作中遇到困難的時候，我們的各級組織、領導干部、親人和朋友能主動地去關心和幫助他，他就會用做好自己本職工作的實際行動來回報社會。不論我們的職工在什么時候，無論他是誰，只要他的家庭生活中出現了“生、老、病、死”之類的“紅、白”喜事或是有什么自己難以解決的矛盾與困難，以及他的思想上產生了什么解不開的疙瘩的時候，我們的各級組織、單位和班組，特別是各級領導干部要主動地進行“必訪”，掌握第一手資料，千方百計想辦法為他們解決好生活和工作上確實存在的實際困難。

毋庸置疑，我們企業的黨群組織，通過長期以來不斷地加強和改進思想政治工作，深入開展群眾性的精神文明建設活動，提高了員工的素質，發揮了員工的智慧，煥發了員工的勞動熱情，員工為企業和社會創造了大量的物質財富和精神財富。愛崗敬業，愛企如家已成為廣大員工的自覺性。長期的教育和熏陶，企業和員工的目標是一致的，員工對企業的熱愛，對未來發展的向往，情感是非常真摯的，這是企業一筆不可多得的寶貴財富。

三、正確對待情感的運用

情感是發自內心的真情實感，不能像一把雨傘，下雨時撐起來，雨停了就棄之不用。情感要在整個思想政治工作中滲透全程，貫穿始終，須臾不離棄。這樣思想政治工作就一定會事半功倍，取得卓越成效。

1、正確處理好情感運用與物質鼓勵的關系，保持良好的干群關系，形成融洽的群體氛圍，在日常工作中，一次促膝談心，都是領導與員工交流思想感情的渠道。

2、正確處理“以情感人”與“以理服人”的關系。車間領導在對員工進行感情投入的同時，要堅持不懈地做好員工的思想政治工作。要防止只一味地說順耳話，回避矛盾，甚至是非不分，遷就、姑息錯誤的不良影響。

3、正確處理嚴肅批評與傾心愛護的關系。思想政治工作的過程，從一定意義上講也是教育者與受教育者雙方思想交流的過程。實現這種交流的關鍵在于真誠，以心換心，以情動人。因此在具體的工作中，必須立足于一個“愛”字。對違反勞動紀律的同志，應給予嚴肅批評，甚至懲處，但作為企業領導，尤其是思想政治工作者，絕不能把懲處當作唯一的手段，甚至以懲處代替思想政治工作，而應該把必要的嚴懲與傾心愛護結合起來。

江澤民同志指出，“我們黨來自人民，植根于人民，服務于人民。建設有中國特色社會主義全部工作的出發點和落腳點，就是全心全意為人民謀利益。”思想政治工作要善于疏導，注意發揚民主，尊重人，理解人、關心人，以深厚的感情，關心愛護教育對象，相信員工都會在認識和改造主觀世界中的力量和能力，尊重與增強其自尊心，研究和關心員工追求、愿望、情感和需要，與員工建立起民主、平等、團結、友愛的新型關系，這是思想政治工作者的天職使然，是有效

開展思想政治工作的感情基礎和基本條件。

比如: 逢年過節，企業一如既往開展“送溫暖”活動，上門慰問離退休員工，平時遇上職工生病住院，也照樣及時組織人員入院探望。這些活動都充分體現了企業黨組織對員工的關心和愛護，拉近了領導和員工之間的距離。激發了員工獻身企業的工作熱情，因此，在2008年抗凝凍、保民生攻堅戰中，華能員工棄小家，顧大家，加班加點，在全體干部員工的齊心協力，公司順利完成了市局下達的供氣任務，取得了保冬季供氣的全面勝利。

實踐證明，時刻把員工的疾苦和冷暖掛在心頭，我們華能焦化的思想政治工作，才能一抓就靈，一呼百應，干群關系就能水乳交融，親密無間，思想政治工作就深入人心，卓有成效。

此外，企業要“做有情領導”，思想政治工作的“根基”是人心。溫暖人、才能激勵人，凝聚人、才能振奮人。當前車間職工的工作競爭、精神壓力加大，所以當前的員工較過去更加需要真情和呵護、溫情的關心。在實踐中，黨組織要牢固樹“職工利益無小事”的服務觀念，從小事入手，這比如：節假日的一次探望，生日里的一聲祝福，生活中的一次幫助等等使車間真正成為了員工心中溫暖的家園，溫暖著職工的情感。企業用真情暖了職工的心坎，職工會自覺把真心捧給企業，與企業同舟共濟。這樣在企業內部形成一種朝氣蓬勃、奮發向上的文化氛圍和團結友愛、互幫互學的人際關系，這才是我們企業興旺發展的需要。

總之，我們只要做到知人心、得人心，以心換心，凝聚人心，真心實意的釋其所惑，解其所難，幫其所需，給其所求，答其所問，就能以科學的理性，架御其情感的流動，促進華能員工思想問題的解決和思想政治素質的提高。只有深入調查研究，了解職工“所思”、“所盼”、“所想”，積極解決職工的實際問題，才能使職工心情舒暢的干好工作，為企業的發展奉獻聰明的才智。

參考文獻：

《領導科學》作者姜法奎劉銀花出 版 社： 東北財經大學出版社

《心理學大辭典》 作者林崇德出 版 社： 上海教育出版社

貴州華能焦化制氣股份有限公司

黨委工作部王應菲

2009年5月3日