第一篇：PMC物料需求計(jì)劃與原料庫(kù)存控制

PMC物料需求計(jì)劃與原料庫(kù)存控制.txt我的優(yōu)點(diǎn)是：我很帥；但是我的缺點(diǎn)是：我?guī)浀牟幻黠@。什么是幸福？幸福就是貓吃魚，狗吃肉，奧特曼打小怪獸！令堂可是令尊表姐？我是胖人，不是粗人。物料需求計(jì)劃與原料庫(kù)存控制物料需求計(jì)劃（MRP，Materials Requirement Planning）的主要工作涉及到兩個(gè)方面：一是根 據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和物料清單（BOM，Bill of Materials）計(jì)算出分時(shí)段的原材料的生產(chǎn)消耗計(jì)劃；二是結(jié)合上述原料消耗計(jì)劃、已制訂的原材料庫(kù) 存控

物料需求計(jì)劃與原料庫(kù)存控制物料需求計(jì)劃（MRP，Materials Requirement Planning）的主要工作涉及到兩個(gè)方面：一是根 據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和物料清單（BOM，Bill of Materials）計(jì)算出分時(shí)段的原材料的生產(chǎn)消耗計(jì)劃；二是結(jié)合上述原料消耗計(jì)劃、已制訂的原材料庫(kù) 存控制方法和原材料采購(gòu)的特性，制訂原材料的補(bǔ)足計(jì)劃（或采購(gòu)計(jì)劃）。只知道物料的生產(chǎn)消耗計(jì)劃，對(duì)于我們的物流管理（或采購(gòu)工作）還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因?yàn)槲覀?還希望原材料庫(kù)存能恰當(dāng)?shù)刂С稚a(chǎn)的消耗，既不由于原材料的頻繁斷貨或不足而影響生產(chǎn)，又避免產(chǎn)生原料庫(kù)存對(duì)企業(yè)資金的無(wú)謂占?jí)骸Ｉa(chǎn)耗用計(jì)劃

第 1周 第2周 第3周 第4周 第5周 原村料A 300 250 原村料B 1000 700 550 原村料C 350 400 300 原村料 D 500 500 原村料E 1000 4000 4000 3500 800 原村料F 5 30 25 30 4 …… 表1為經(jīng)過(guò)BOM和生產(chǎn)計(jì) 劃的計(jì)算后的物料生產(chǎn)耗用計(jì)劃的示例。有時(shí)不同的產(chǎn)成品會(huì)耗用相同的原材料。在上述計(jì)算過(guò)程中，對(duì)于每種原材料，應(yīng)計(jì)算各種耗用的總和。另外，雖然本例中 采用的時(shí)間間隔為1周，但實(shí)際工作中，應(yīng)根據(jù)不同的原材料制訂不同的時(shí)間間隔。時(shí)間間隔的確定，應(yīng)根據(jù)物料的最小訂量、物料的重要性（主要是通過(guò)ABC分 析的結(jié)果）和物料計(jì)劃工作量與人員的計(jì)劃能力。時(shí)間間隔越細(xì)，計(jì)劃做得越準(zhǔn)確，對(duì)庫(kù)存控制也就越嚴(yán)格。

◆ 最小訂量：如果每周的耗用量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于與供應(yīng)商約定的最小訂量，則不妨采用每天為時(shí)間間隔。這是因?yàn)槲覀兘?jīng)常談到的，小批量補(bǔ)足系統(tǒng)的平均庫(kù)存小于批量大的補(bǔ)足系統(tǒng)。

◆ 物料的重要性：如果某種原材料的庫(kù)存價(jià)值很高，或該原料對(duì)于生產(chǎn)的進(jìn)程極為重要，則較小的時(shí)間間隔將有助于對(duì)該原材料的及時(shí)監(jiān)測(cè)和控制。

◆ 工作量：對(duì)于較為復(fù)雜的生產(chǎn)過(guò)程以及耗用多種原材料的情況，如果每天對(duì)每種原材料都進(jìn)行庫(kù)存監(jiān)測(cè)和MRP計(jì)算，會(huì)產(chǎn)生物料計(jì)劃人員（或部門）的巨大 工作量。這對(duì)于尚未采用MRP或ERP軟件的企業(yè)將是一項(xiàng)繁重的工作。最小訂量：50 訂貨周期：14天

訂貨量： 滿足期末庫(kù)存為下期耗用的 110%的量

第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 期初庫(kù)存 50 330 275 25 25 生產(chǎn)耗用 300 250 當(dāng)期收 貨 280 245 0 0 0 期末庫(kù)存 330 275 25 25 25 表2為在第1周時(shí)的物料需求計(jì)劃的一個(gè)簡(jiǎn)單例子。本例對(duì)于原材料A采用的 時(shí)間間隔為1周。同樣地，時(shí)間間隔的確定應(yīng)與我們前面提到的方法一致。其中的生產(chǎn)耗用即表1的耗用計(jì)劃量。由于對(duì)于任一周，總會(huì)有：期末庫(kù)存＝期初庫(kù)存－ 生產(chǎn)耗用＋當(dāng)期收貨。因此有：當(dāng)期（應(yīng)）收貨＝期末庫(kù)存＋生產(chǎn)耗用－期初庫(kù)存。在每次計(jì)算物料需求計(jì)劃時(shí)，由于生產(chǎn)耗用和期初庫(kù)存可視為已知量，因此通過(guò) 對(duì)期末庫(kù)存目標(biāo)的調(diào)整，就可以確定當(dāng)期(應(yīng)）收貨量。而不同的期末庫(kù)存目標(biāo)，體現(xiàn)了不同的庫(kù)存計(jì)劃方法。（參加本刊以前的文章《物料概述》中有關(guān)庫(kù)存控制 的章節(jié)）本例中，計(jì)劃方法采用了間斷批量制（Discrete Lot Sizing），即原料補(bǔ)足量等于各時(shí)間段的生產(chǎn)耗用。這也是大多數(shù)MRP計(jì)算所 采用的方法。但本例中還簡(jiǎn)單地考慮了安全庫(kù)存量，安全庫(kù)存量為下期耗用的10%。

一般地，MRP計(jì)算時(shí)的安全庫(kù)存，可考慮如下幾個(gè)方面： ★ 生產(chǎn)耗用的不穩(wěn)定性（或稱不確定性）：

◆ 實(shí)際生產(chǎn)量的多少將決定原材料實(shí)際的耗用。如實(shí)際產(chǎn)品大于計(jì)劃產(chǎn)量，原材料的實(shí)際耗用將多于耗用計(jì)劃，從而原材料到時(shí)的實(shí)際庫(kù)存將小于計(jì)劃的期末庫(kù) 存。這時(shí)，如果不針對(duì)產(chǎn)量的不穩(wěn)定性而事先設(shè)訂安全庫(kù)存，將肯定短料。需要指出的是，如果在物流資源計(jì)劃（DRP）或生產(chǎn)計(jì)劃管理階段，制訂中心倉(cāng)庫(kù)成品 的安全庫(kù)存時(shí)，已考慮到生產(chǎn)的不穩(wěn)定性。則實(shí)際工作時(shí)，即使不設(shè)置針對(duì)產(chǎn)品不穩(wěn)定的原材料的安全庫(kù)存或設(shè)置的很小，也可能對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的服務(wù)水準(zhǔn)影響不 大。反之，對(duì)原材料環(huán)節(jié)的安全庫(kù)存充分考慮，將有助于保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性，從而可能減少對(duì)成品安全庫(kù)存（中心倉(cāng)庫(kù)）的投入。從價(jià)值鏈和靈活性的角度考慮，我 們會(huì)建議企業(yè)盡量在上游（原材料的安全庫(kù)存）投資。

◆ 即使實(shí)際產(chǎn)品與計(jì)劃相符，也會(huì)由于生產(chǎn)設(shè)備或人員操作的誤差，造成實(shí)際原 材料的耗用與計(jì)劃耗用不符。我們知道，MRP計(jì)算中所依據(jù)的BOM考慮了原材料的標(biāo)準(zhǔn)耗用以及耗用的平均誤差。而一定時(shí)期內(nèi)，BOM中的原材料耗用率是相 對(duì)固定的。因此，實(shí)際中超出該標(biāo)準(zhǔn)的耗用，將同樣可能產(chǎn)生短料。這種情況多發(fā)生于新產(chǎn)品的生產(chǎn)或設(shè)備陳舊、生產(chǎn)操作人員較新的階段。對(duì)于生產(chǎn)耗用的不穩(wěn)定 性，依賴于物料計(jì)劃人員平時(shí)對(duì)數(shù)據(jù)的記錄積累和分析。我們?cè)谇懊娴纳a(chǎn)計(jì)劃管理中建議，要定期進(jìn)行工廠服務(wù)水準(zhǔn)的回顧以及原材料耗用的回顧。這將有助于對(duì) 該項(xiàng)安全庫(kù)存的設(shè)訂。生產(chǎn)耗用的安全庫(kù)存的嚴(yán)格計(jì)算，將依賴與統(tǒng)計(jì)數(shù)學(xué)的方法。這里，僅給出一個(gè)簡(jiǎn)單的算法。如果某一時(shí)期內(nèi)，工廠的PSL（參加以前的文 章）為95％，原材料的耗用誤差為3％，則安全庫(kù)存＝SQRT（（5％）2＋（3％）2）＝5.8％。

★ 原材料供應(yīng)的不穩(wěn)定性：

◆ 原材料訂貨周期的不穩(wěn)定性主要表現(xiàn)在實(shí)際交付周期與事先約定（并用以制訂采購(gòu)計(jì)劃）的周期不符。如果當(dāng)期材料交付延遲，將勢(shì)必造成當(dāng)期期末庫(kù)存小于事先計(jì)劃的存量，從而使得生產(chǎn)計(jì)劃難以實(shí)施。

◆ 原材料訂單交付量的不穩(wěn)定性經(jīng)常表現(xiàn)在供應(yīng)商雖能按時(shí)交貨，但數(shù)量上經(jīng)常存在著溢短裝。這種情況多發(fā)生于數(shù)量大的或大宗散裝的訂單。通常地，采購(gòu)人 員與供應(yīng)商的約定允許溢短裝控制在一個(gè)很小的百分比范圍之內(nèi)。單次或少數(shù)次數(shù)的交貨短裝，尚不致影響生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施。但如果是一段時(shí)間內(nèi)連續(xù)交付短裝的積 累，將可能使得期末庫(kù)存與預(yù)期值有很大偏差，從而影響后期的生產(chǎn)。特別是，這里我們必須要考慮交付原材料的質(zhì)量問(wèn)題。很多情況是，供應(yīng)商交付的數(shù)量是可以 接受的，但由于質(zhì)檢的時(shí)間滯后，可能在1～2天后才發(fā)現(xiàn)一定比例（有時(shí)可能是致命的）的原材料質(zhì)量不符，從而立即造成原料的短缺。同樣地，原材料供應(yīng)的不 穩(wěn)定性計(jì)算，也依賴與管理人員平時(shí)對(duì)數(shù)據(jù)的記錄、積累和分析。而計(jì)算原材料供應(yīng)的不穩(wěn)定性主要有兩種方法：采購(gòu)訂單完成率和訂單執(zhí)行周期。

★ 某種原材料采購(gòu)訂單完成率的計(jì)算：即統(tǒng)計(jì)一段期間內(nèi)，該種原材料訂單按時(shí)交付的比率采購(gòu)訂單完成率＝該種原料按時(shí)交付的采購(gòu)訂單數(shù)/期間內(nèi)該原料訂 單總數(shù) x 100% 其中，按時(shí)交付的采購(gòu)訂單數(shù)，是指在事先規(guī)定的時(shí)間周期內(nèi)（一般按采購(gòu)人員與供應(yīng)商簽訂的合同），按照訂單規(guī)定的數(shù)量或按規(guī)定的溢 短裝范圍內(nèi)，交付的訂單數(shù)量。這時(shí)，原材料供應(yīng)的不穩(wěn)定性表現(xiàn)為：1.訂單完成率。這個(gè)參數(shù)可大致代表著該原材料在這段時(shí)期內(nèi)，訂單未被執(zhí)行的幾率。如果 某種原材料的不穩(wěn)定性表示為2%，而其生產(chǎn)耗用的不穩(wěn)定性為5.8%，則整個(gè)的安全庫(kù)存為 SQRT（（5.8%）2＋（2%）2），即6.1%。這樣，在的例子中，期末庫(kù)存即可控制為下期消耗的106%。而訂單應(yīng)在14天前下出。

★ 某種原材料訂單執(zhí)行周期的計(jì)算，可參照我們 以前介紹的成品庫(kù)存控制方法中有關(guān)訂單周期的計(jì)算。在一定期間內(nèi)，統(tǒng)計(jì)記錄該種原材料訂單每次執(zhí)行的周期時(shí)間。計(jì)算出其平均值和標(biāo)準(zhǔn)偏差量。這種控制方 法，同樣地要求制訂各種原材料的服務(wù)水準(zhǔn)，以便決定計(jì)算中所采用的偏差量。而原材料的服務(wù)水準(zhǔn)，主要考慮該原料在生產(chǎn)工藝中的重要性。如原料庫(kù)存不足時(shí)，是否可很方便地采用其它替代材料。另外，該供應(yīng)商的評(píng)估也是很重要的（參見以前的文章《供應(yīng)商的評(píng)估》）。如果原料訂單執(zhí)行周期的平均值為14天，標(biāo)準(zhǔn) 偏差為2.5天，服務(wù)水準(zhǔn)訂為85％，周生產(chǎn)耗用的不穩(wěn)定性為5.8%，進(jìn)行物料需求計(jì)劃的時(shí)間間隔為每3天，則整個(gè)的安全庫(kù)存為：2.5 天＋5.8%x7天＝2.9天。訂貨量為未來(lái)19.5天（14＋3＋2.5）的耗用量減去當(dāng)期期初庫(kù)存和19.5天應(yīng)收貨物（以前的訂單）。上面兩種方 法在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，略有不同。按訂單完成率計(jì)算供應(yīng)不穩(wěn)定性的方法，計(jì)算起來(lái)較為簡(jiǎn)略，卻忽視了各種原材料的重要性差異，即各種原材料的庫(kù)存控制策略是相同 的。但其平均庫(kù)存會(huì)低，且由于是嚴(yán)格按間斷批量制（Discrete Lot Sizing）的思想，庫(kù)存控制比較靈活。特別是，如果近期（未來(lái)）沒(méi)有生 產(chǎn)耗用，庫(kù)存水平可以立即下降。因此，這種方法一般適用于生產(chǎn)需求比較不連續(xù)的原材料，以及訂單周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于進(jìn)行物料需求計(jì)劃的間隔周期的材料。而按訂單 執(zhí)行周期計(jì)算供應(yīng)不穩(wěn)定性的方法，計(jì)算起來(lái)較為復(fù)雜，并要求事先有一套清晰的原材料庫(kù)存服務(wù)水準(zhǔn)的政策。這種方法實(shí)際上是一種目標(biāo)水準(zhǔn)補(bǔ)足系統(tǒng)（Replenishment Level System)。由于其考慮得較為周密，所以斷貨機(jī)率小，但平均庫(kù)存較高。對(duì)于未來(lái)近期沒(méi)有生產(chǎn)耗用的原材 料，其控制的庫(kù)存水準(zhǔn)下降得較慢。這種方法往往用于生產(chǎn)需求連續(xù)的原材料以及訂單周期時(shí)間不很長(zhǎng)的原材料。

通過(guò)以上MRP過(guò)程的介紹，我們以了解了它對(duì)原材料庫(kù)存的控制。而下述一些業(yè)務(wù)的提高，將有利益對(duì)原材料庫(kù)存的進(jìn)一步控制：

● 縮短計(jì)劃間隔周期以及原材料庫(kù)存檢查周期，有助于減少原材料安全庫(kù)存的設(shè)置。同時(shí)使得物料需求計(jì)劃能更及時(shí)地反映生產(chǎn)需求的變動(dòng)。但是，較短的物料需求計(jì)劃間隔，要求有足夠的計(jì)算能力。這往往要求企業(yè)采用MRP或ERP等系統(tǒng)軟件。

● 通過(guò)采購(gòu)人員的努力，縮短供應(yīng)商上供貨的周期時(shí)間，同時(shí)提高供應(yīng)周期的穩(wěn)定性。

● 通過(guò)與生產(chǎn)人員和技術(shù)人員的合作，減少生產(chǎn)過(guò)程中原材料耗用的誤差。

● 對(duì)原材料進(jìn)行ABC分析，制訂細(xì)分的原材料庫(kù)存政策

● 通過(guò)自身計(jì)劃和預(yù)測(cè)能力的提高，為供應(yīng)商提供未來(lái)的需求預(yù)測(cè)，縮短供應(yīng)商的生產(chǎn)和采購(gòu)周期，并使得供應(yīng)商減少不必要的庫(kù)存積壓。有時(shí)，企業(yè)的原材 料物流管理，可能比本文談到的模式更為復(fù)雜，例如增加了原材料的中心倉(cāng)庫(kù)，如圖1所示。這增加了供應(yīng)鏈中的庫(kù)存點(diǎn)（層次）。對(duì)于這樣的體系，應(yīng)根據(jù)各層次 的庫(kù)存點(diǎn)分別制訂其補(bǔ)足計(jì)劃或訂貨計(jì)劃。這與我們前面談到的成品庫(kù)存的控制方法思路是一致的，只是方向相反。

第二篇：生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC)

生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）

【課程對(duì)象】PMC主管、經(jīng)理、生產(chǎn)副總、生產(chǎn)主管、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、生管、物控、計(jì)劃員、財(cái)務(wù)管理員

【授課方式】案例分析＋知識(shí)講解＋互動(dòng)研討＋現(xiàn)場(chǎng)答疑

【課程背景】

生產(chǎn)計(jì)劃與庫(kù)存控制(PMC)是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的心臟，在精益生產(chǎn)時(shí)代，PMC顯得尤為重要?，F(xiàn)列出一些PMC運(yùn)營(yíng)不當(dāng)易引發(fā)的問(wèn)題。

（1）經(jīng)?；煜a(chǎn)管理與制造管理，沒(méi)有明確區(qū)分和界定兩者的職能；

（2）忽視生產(chǎn)計(jì)劃的重要性，生產(chǎn)計(jì)劃體系混亂，生產(chǎn)計(jì)劃頻變，計(jì)劃失去了其指導(dǎo)意義；

（3）物料控制方面：該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的倉(cāng)庫(kù)一大堆，生產(chǎn)計(jì)劃有變化，但物料計(jì)劃未修改，導(dǎo)致物料庫(kù)存積壓；

（4）生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變更，生產(chǎn)管理者天天救火，生產(chǎn)線怨聲載道，交期經(jīng)常延誤，客戶抱怨不斷；

（5）物料呆滯，庫(kù)存積壓資金無(wú)人管，究其根源在于PMC職能；

（6）面對(duì)多品種小批量的生產(chǎn)方式，只能以庫(kù)存為代價(jià)去接單，無(wú)法適應(yīng)精益時(shí)代的變革；

（7）PMC組織結(jié)構(gòu)不健全，生產(chǎn)計(jì)劃與物控流程不清晰，職責(zé)不明確,出了問(wèn)題誰(shuí)都沒(méi)責(zé)任?！菊n程目的】

在多品種小批量的精益生產(chǎn)時(shí)代，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC)越來(lái)越發(fā)揮其重要職能，是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的核心部門，PMC統(tǒng)籌公司資金、信息、物流、人力資源、前端市場(chǎng)營(yíng)銷等職能，是企業(yè)生產(chǎn)和物流運(yùn)作的總指揮和總調(diào)度。應(yīng)對(duì)精益時(shí)代和企業(yè)微利時(shí)代，由于市場(chǎng)的變化莫測(cè)，導(dǎo)致公司生產(chǎn)計(jì)劃頻變，由于生產(chǎn)計(jì)劃頻變導(dǎo)致公司物料控制、采購(gòu)控制、庫(kù)存控制、呆滯料控制變得更復(fù)雜，物料占企業(yè)資金的比率在不斷攀升，一般達(dá)到55%—80%之間。應(yīng)對(duì)當(dāng)今微利時(shí)代，我們調(diào)研并收集如西門子、通用電氣、豐田、富士康、施耐德、飛利浦、上汽集團(tuán)、聯(lián)想、華為等公司PMC運(yùn)作實(shí)操案例，精心完善PMC課程，幫助中國(guó)制造業(yè)提升PMC綜合管理水平，更好地適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境。【課程大綱】 第一篇：生產(chǎn)計(jì)劃 第一部分：生產(chǎn)方式導(dǎo)論 1.按業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為三類生產(chǎn)方式 a.備貨型生產(chǎn)（MTS）的特點(diǎn)

b.訂貨生產(chǎn)方式（MTO=ODM+OEM）的特點(diǎn)

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c.混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）的特點(diǎn) 2.按批量大小分

a.大批量生產(chǎn)方式的特點(diǎn) b.多品種小批量生產(chǎn)的特點(diǎn) c.單件生產(chǎn)方式的特點(diǎn) 3.按時(shí)間延續(xù)性分 a.間斷性生產(chǎn)方式特點(diǎn) b.連續(xù)性生產(chǎn)方式特點(diǎn) 4.精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn) a.追求生產(chǎn)均衡化 b.追求生產(chǎn)的同步化 c.追求“一個(gè)流”生產(chǎn) 5.生產(chǎn)計(jì)劃模式取決于生產(chǎn)方式

6.案例：西門子、通用電氣、飛利浦、富士康、施耐德等企業(yè)的生產(chǎn)方式特點(diǎn)

第二部分：生產(chǎn)管理(PMC)的組織結(jié)構(gòu) 1.制造管理與生產(chǎn)管理的職能分離 2.生產(chǎn)管理的職能定位及追求的目標(biāo)

3.PMC（生產(chǎn)管理）=PC（計(jì)劃管理）+MC（物料管理）4.PC的職責(zé)、MC的職責(zé)、PC與MC間規(guī)范流程 5.傳統(tǒng)的PMC結(jié)構(gòu)不適應(yīng)于生產(chǎn)管理的有效運(yùn)作 6.規(guī)范的PMC組織結(jié)構(gòu)分析案例

7.案例：富士康集團(tuán)公司的PMC部門設(shè)置案例

第三部分：主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)運(yùn)作 1.需求的確定流程，需求=預(yù)測(cè)+訂單 2.預(yù)測(cè)是生產(chǎn)計(jì)劃順利執(zhí)行的前提和基礎(chǔ) 3.合同評(píng)審關(guān)鍵管理因素 4.預(yù)測(cè)與產(chǎn)銷計(jì)劃 5.預(yù)測(cè)模式及實(shí)務(wù)預(yù)測(cè)方法

6.如何組織生產(chǎn)規(guī)劃會(huì)議協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃 7.主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）周期滾動(dòng)規(guī)則及作用 8.案例：蘇州西門子公司主生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作模式 9.案例：上海通用電氣公司主生產(chǎn)計(jì)劃案例 10.案例：上海大眾汽車公司周生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃 11.案例：某化工集團(tuán)的計(jì)劃管理案例

第四部分：主生產(chǎn)計(jì)劃的編排 1.主生產(chǎn)計(jì)劃編排流程及組織要求

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2.主生產(chǎn)計(jì)劃的基本形式

3.案例：青島海爾工廠季/月/周生產(chǎn)計(jì)劃編排案例剖析 4.周生產(chǎn)計(jì)劃制定時(shí)須考慮四個(gè)關(guān)鍵因素 5.計(jì)劃變更后的信息溝通流程 6.生產(chǎn)計(jì)劃適用的基本表格形式 7.生產(chǎn)進(jìn)度的控制方法

8.案例:飛利浦(上海)各部門進(jìn)度控制實(shí)例 9.案例:中國(guó)某著名民營(yíng)公司的插單及急單管理辦法

第二篇：物料需求規(guī)劃與庫(kù)存控制 第一部分:物料需求規(guī)劃基本概念 1.MRP的基本原理及邏輯流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求與凈需求的展算方式

4.現(xiàn)有庫(kù)存量、現(xiàn)有庫(kù)存可用量、庫(kù)存可用量、在途庫(kù)存量的區(qū)別 5.何謂ATP量？ATP量作用是什么？ 6.供應(yīng)鏈（SCM）基本理念及操作案例 7.案例：上海通用電氣ERP-SAP系統(tǒng)實(shí)施 8.用友的ERP軟件實(shí)施要點(diǎn)案例

9.ERP實(shí)施中基本步驟及實(shí)施中的八大忠告

第二部分：物料需求計(jì)劃的制定 1.通用性、常規(guī)性材料需求計(jì)劃的制定

2.中長(zhǎng)期采購(gòu)周程（超過(guò)2個(gè)月）的物料需求計(jì)劃的制定 3.中長(zhǎng)期生產(chǎn)周程零件、半成品需求計(jì)劃制定 4.零件生產(chǎn)與外協(xié)加工生產(chǎn)計(jì)劃的制定 5.工作指派方法與自制部品生產(chǎn)進(jìn)度的控制 6.物料采購(gòu)計(jì)劃的滾動(dòng)規(guī)則（與供應(yīng)商約定規(guī)則）7.物料進(jìn)度跟催

案例分享：企業(yè)實(shí)際排產(chǎn)案例、制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃體系案例 集體討論：應(yīng)對(duì)計(jì)劃變動(dòng)頻繁的一些工作技巧和方法 8.案例：上汽集團(tuán)旗下公司的物料控制實(shí)例

第三部分：物料采購(gòu) 1.實(shí)用的訂購(gòu)方法

a.固定訂購(gòu)批量法（Fixed Order Quantity）b.經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法（EOQ法）

c.固定時(shí)訂購(gòu)法（Fixed Period Requirements）d.凈需求訂購(gòu)法（Lot For Lot）

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e.復(fù)倉(cāng)法與訂購(gòu)點(diǎn)法 2.庫(kù)存的分類

3.衡度庫(kù)存合理性的指標(biāo)：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)期計(jì)算和分析 4.物料在庫(kù)天數(shù)分析和計(jì)算 5.庫(kù)存積壓資金的原因分析

6.降低庫(kù)存的有效途徑（安全庫(kù)存的設(shè)置,庫(kù)存的分類管理,縮短采購(gòu)周期,提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性等十幾種具體方法）

7.廣東某電子廠降低300萬(wàn)美元庫(kù)存行動(dòng)計(jì)劃案例 8.某工廠材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率分析案例 9.廣州豐田汽車公司的供應(yīng)鏈管理實(shí)例

第四部分：庫(kù)存控制(Stock Control)1.影響倉(cāng)庫(kù)高效運(yùn)作的因素 2.倉(cāng)庫(kù)日常作業(yè)與注意點(diǎn) 3.有效處理呆滯料的途經(jīng)

4.導(dǎo)致物料賬實(shí)不符的因素及不良后果 5.循環(huán)盤點(diǎn)與定期盤點(diǎn)

6.通過(guò)一些倉(cāng)庫(kù)的現(xiàn)場(chǎng)圖片，找到不足點(diǎn)并提出改善方法 7.案例：杜邦公司的倉(cāng)庫(kù)安全管理八條準(zhǔn)則

【老師簡(jiǎn)介】

趙老師：雙碩士學(xué)位（MBA、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)碩士），國(guó)內(nèi)著名生產(chǎn)、物流、成本、現(xiàn)場(chǎng)管理專家，國(guó)家注冊(cè)管理咨詢師認(rèn)證，美國(guó)注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師認(rèn)證（CMA），高級(jí)培訓(xùn)師。具有近20年的生產(chǎn)制造業(yè)管理背景，其中國(guó)企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）職業(yè)經(jīng)理及咨詢、培訓(xùn)（2年）經(jīng)驗(yàn)，歷任生產(chǎn)主管、生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)副總、行政副總、總經(jīng)理、資深咨詢師、高級(jí)培訓(xùn)師等職務(wù)。深刻了解國(guó)企、外企、民企的不同特點(diǎn)，培訓(xùn)極具針對(duì)性；擅于現(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)鏈與物流、生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、成本控制、TPS、精益生產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等領(lǐng)域的咨詢和培訓(xùn)；擅長(zhǎng)SPC，QCC、全面品質(zhì)管理（TQM）、品管手法、ISO9001、TS16949等課程培訓(xùn)；

【研究方向】生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制，企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)商管理，高效物料管理與庫(kù)存控制，高效的倉(cāng)儲(chǔ)管理，制造業(yè)成本全面削減、工廠成本控制、現(xiàn)場(chǎng)管理，卓越的現(xiàn)場(chǎng)管理與現(xiàn)場(chǎng)改善、班組建設(shè)與班組長(zhǎng)管理技能提升

【代表客戶】中國(guó)電信、上海匯眾、正大集團(tuán)、通用藥業(yè)、南京永新光學(xué)、寧波工貿(mào)、拜耳、臺(tái)州大江實(shí)業(yè)、上?；ㄍ?、杭州瓊瓏服飾、義烏雙林起重設(shè)備、新昌迅達(dá)機(jī)械、運(yùn)城印刷機(jī)械、瑞寶科技、和華照明、生力液壓、新京福紡織染整、全美實(shí)業(yè)、圣氏生物制品、新雅麗服飾、格菱地板、威典電子、偉速達(dá)安全系統(tǒng)等。

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第三篇：PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制

Production planning and material control techniques

《 PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制技巧 》

●對(duì) 象：生產(chǎn)總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)人員、車間主任、物料主管、采/購(gòu)主管及相關(guān)人員。

備 / 注：

1.凡參加認(rèn)證的學(xué)員，在課程結(jié)束參加考試合格者由<<國(guó)際職業(yè)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合會(huì)>>頒發(fā)<<生產(chǎn)經(jīng)理管理師>>國(guó)際國(guó)內(nèi)中英文版雙職業(yè)資格證書，（國(guó)際國(guó)內(nèi)認(rèn)證／全球通行／雇主認(rèn)可／官方網(wǎng)上查詢）；2．凡參加認(rèn)證的學(xué)員須提交本人身份證號(hào)碼及大一寸數(shù)碼照片；3．課程結(jié)束后15個(gè)工作日內(nèi)將證書快遞寄給學(xué)員；4．此證可申請(qǐng)中國(guó)國(guó)家人才網(wǎng)入庫(kù)備案（需另外繳費(fèi)）。

●課|程|簡(jiǎn)|介:

生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制部門是一個(gè)企業(yè)“心臟”,統(tǒng)籌營(yíng)運(yùn) 資金、物流、信息等動(dòng)脈,其制度和流程決定公司盈利成敗.),這個(gè)部門(PMC)掌握企業(yè)生產(chǎn)及物料運(yùn)作的總調(diào)度和命脈.直接涉及影響生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購(gòu)、貨倉(cāng)、品控部、開發(fā)與設(shè)計(jì)部、設(shè)備工程、人力資源及財(cái)務(wù)成本預(yù)算控制等。生產(chǎn)及物料控制部門和相關(guān)管理層必須充分了解：物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制(收、發(fā)、退、借、備料等)、生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度控制，并諳熟運(yùn)用這門管理技朮來(lái)解決問(wèn)題。

●課|程|大|綱:

◇第一室:銷售計(jì)劃/生産計(jì)劃/物料計(jì)劃協(xié)調(diào)接口管理

1、銷售計(jì)劃/生産計(jì)劃角色和定位---訂單總導(dǎo)演／總指揮

2、銷售計(jì)劃/生産計(jì)劃/物料計(jì)劃先進(jìn)組織架構(gòu)

東莞諾基亞公司銷售計(jì)劃/生産計(jì)劃/物料計(jì)劃組織架構(gòu)

3、生産計(jì)劃/物料控制五大職能----欠料分析跟進(jìn)／備料功能/呆料預(yù)防--處理---------

4、生產(chǎn)計(jì)劃與銷售業(yè)務(wù)鏈接流程-

銷售預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接與平衡生產(chǎn)計(jì)劃

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃VS市場(chǎng)業(yè)務(wù)部VS客戶“三贏”規(guī)則

中興通訊銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃接口職能圖/資源圖實(shí)例分析

美的集團(tuán)連續(xù)滾動(dòng)周計(jì)劃負(fù)荷分析和三天生產(chǎn)計(jì)劃不能變職能圖

一汽大眾鎖定一周生產(chǎn)計(jì)劃不能變控制流程實(shí)例分析

有效控制扦單、急單、補(bǔ)單/加單五種措施(范例)-----中山某有限公司

5、銷售預(yù)測(cè)與主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃（MRP）

鏈接流程--order managemen/APS系統(tǒng)

銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃變化反饋和預(yù)測(cè)庫(kù)存控制協(xié)調(diào)管理

一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)供銷平衡制度-上海某醫(yī)療公司-

一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃制訂和下達(dá)流程--上海某醫(yī)療公司APS系統(tǒng)

滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃微調(diào)制度化降低預(yù)測(cè)庫(kù)存成本原理分析

銷售計(jì)劃流程――銷售預(yù)測(cè)流程／銷售計(jì)劃流程／備貨計(jì)劃流程／

生產(chǎn)計(jì)劃流程

華強(qiáng)三洋銷售預(yù)測(cè)流程／銷售計(jì)劃流程／備貨計(jì)劃流程／生產(chǎn)計(jì)劃

流程案例分析

◇第二室:銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃控制流程---order management-（包括項(xiàng)目計(jì)劃）

1、銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃/主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計(jì)劃控制

流程七途徑---講師/學(xué)員點(diǎn)評(píng)某公司現(xiàn)場(chǎng)診斷

通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查/信息反饋提高訂單預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率三大做法

提升編制銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃編制準(zhǔn)確性六大步驟

華潤(rùn)集團(tuán)華晶銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃編制六大步驟實(shí)例分析

青島海爾新產(chǎn)品項(xiàng)目計(jì)劃總體方案控制流程實(shí)例分析--order management

蘇州西門子月/周/日項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)協(xié)調(diào)流程實(shí)例分析---MIS系統(tǒng)

富士康集團(tuán)ERP—SAP/R3系統(tǒng)主生產(chǎn)計(jì)劃流程案例分析---order management

大金空調(diào)（日資公司）計(jì)劃控制流程實(shí)例分析----MES系統(tǒng)

青島海爾月/周/日項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)流程實(shí)例分析----MES系統(tǒng)

富士康集團(tuán)（臺(tái)灣）公司月度滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析/三天生產(chǎn)計(jì)劃不能變的滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析實(shí)例分析

2、透過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)機(jī)制解決訂單頻繁變更三種方法--Production plan change management 順德美的日用集團(tuán)扦單、急單、補(bǔ)單/加單/生産計(jì)劃緊急控制流程實(shí)例分析--Production plan change management

飛利浦扦單/急單計(jì)劃緊急控制流程案例分析-Production plan change management

◇第三室:一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃/二級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制----order deliverymanagement1、縮短產(chǎn)品周期流程--lead time reduction

西門子產(chǎn)品周期縮短流程價(jià)值流案例分享

某公司縮短產(chǎn)品周期電腦系統(tǒng)（用友）流程主界面實(shí)例分析

2、月/周生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能連續(xù)滾動(dòng)負(fù)荷分析制度化

中國(guó)某著名公司月度主排產(chǎn)計(jì)劃制定十三依據(jù)

中國(guó)某著名公司三天生產(chǎn)計(jì)劃依據(jù)制定九依據(jù)

3、周生產(chǎn)計(jì)劃要點(diǎn)、內(nèi)容及編制演練----

月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定與執(zhí)行重點(diǎn)演練--上海某公司五張

訂單月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定個(gè)案演練

4、分析產(chǎn)能負(fù)荷七要素方面---人力負(fù)荷/機(jī)器負(fù)荷??

廣州某配件公司2007/04月產(chǎn)能負(fù)荷會(huì)實(shí)錄文件分析

產(chǎn)能負(fù)荷分析表實(shí)例-----廣州某汽車配件公司

`

5、生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個(gè)階段---事前/事中/事后--信息化在生產(chǎn)管理中運(yùn)用

5.1如何統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)----MIS系統(tǒng)

5.2通過(guò)生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集計(jì)算機(jī)系統(tǒng)圖監(jiān)控計(jì)劃與進(jìn)度---東莞某公司MES系統(tǒng)

5．3現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)用LED/條形碼同步監(jiān)控生產(chǎn)進(jìn)度實(shí)物展示分析---事中管理

6、協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問(wèn)題--八條改善措施（NCR goods management）

7、產(chǎn)銷失調(diào)原因與對(duì)策--跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟

8、飛利浦（上海）各部門異常工時(shí)/各部門產(chǎn)能損失圖案例分析

9、中國(guó)某公司生產(chǎn)能力效率表/綜合效率分析-------生產(chǎn)績(jī)效管理

深度案例：中國(guó)某著名公司生產(chǎn)計(jì)劃各相關(guān)部門控制流程（共46頁(yè)）

◇第四室:物流計(jì)劃跟進(jìn)與存量管制

0.物流計(jì)劃流程七步驟----某公司學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)診斷(學(xué)員與講師互動(dòng)點(diǎn)評(píng))

產(chǎn)品交期短/物料采購(gòu)周期長(zhǎng)物流計(jì)劃流程

定期縮短供貨商lead time工作制度化流程--Real Lead time monitoring

在銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)條件下避免預(yù)測(cè)采購(gòu)導(dǎo)致庫(kù)存量提升工作流程

扦單、急單、補(bǔ)單/加單/生産計(jì)劃緊急update物料計(jì)劃流程解析

上海西門子ERP—SAP/R3系統(tǒng)RUN-MRP流程主界面分析

北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種采購(gòu)工作流程

三菱電機(jī)（廣州）有限公司(歐洲全資)ERP—SAP/R3系統(tǒng)采購(gòu)訂單管理流程主界面實(shí)例分析

1.供貨商交期管制十大之道--lead time reduction

2.采購(gòu)物料交期跟催監(jiān)控三張表格/工具

偉創(chuàng)力（美資）在采購(gòu)物料欠料分析跟進(jìn)表實(shí)例分析

某世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)采購(gòu)物料預(yù)防欠料表案例/

中國(guó)某企業(yè)采購(gòu)備料齊套表實(shí)例分析

某世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)（美資）采購(gòu)物料跟蹤表案例研討――捷普科技

中國(guó)某著名家電民營(yíng)企業(yè)ERP-ORACLE系統(tǒng)物料查詢/跟進(jìn)主界面實(shí)例分析

1、物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策

2、物料管理相輔相成十四流程--warehouse management3、存量管制--inventory management

歐普照明公司需求預(yù)測(cè)與庫(kù)存控制職能圖現(xiàn)場(chǎng)分析

青島海爾公司需求預(yù)測(cè)變化和庫(kù)存相應(yīng)調(diào)整控制流程實(shí)例分析

TCL遠(yuǎn)期采購(gòu)庫(kù)存模式實(shí)例分析---海外lean time長(zhǎng)物料采購(gòu)

安全存量VS最高存量VS.最低存量定義

安全存量三種設(shè)定方法

ABC控制法--warehouse management

使用條形碼及與供貨商進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)降低庫(kù)存量方法

庫(kù)存量降低五大方法

九大庫(kù)存指標(biāo)管理/考核

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率定量計(jì)算

提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的途徑

深圳某實(shí)業(yè)有限公司物料周轉(zhuǎn)速度/周轉(zhuǎn)率/存料率簡(jiǎn)例

.某著名電訊公司透過(guò)打破常規(guī)實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”故事

尾聲:當(dāng)頭棒喝—捅破窗紙

1學(xué)習(xí)/興奮兩天,回到公司后??結(jié)合公司實(shí)際情況-

2通過(guò)學(xué)員成果發(fā)表--體會(huì)分享/經(jīng)驗(yàn)回顧/講師點(diǎn)評(píng)實(shí)踐/活用所學(xué)五步驟

●講|師|介|紹:

雷老師：香港理工大學(xué)MBA,香港生產(chǎn)力促進(jìn)局特約講師、美國(guó)管理學(xué)會(huì)(AMA)授權(quán)專業(yè)培訓(xùn)師、清華大學(xué)/北京大學(xué)/中山大學(xué)EMBA班特邀實(shí)戰(zhàn)型講師.....北京時(shí)代光華簽約誁師，2004/2005/2006年被培訓(xùn)論壇推譽(yù)為“十大實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師”、專業(yè)課程講授專家、資深顧問(wèn).曽任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理,擁有十幾年的物料采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn).企業(yè)高層管理及課程講授經(jīng)驗(yàn)非常豐富，講授/輔導(dǎo)過(guò)4524家中外企業(yè)(至2006底)、融集中、港、臺(tái)多家企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之精華.并由北京大學(xué)出版《如何做好物料計(jì)劃控制》系列叢書和北京時(shí)代光華出版管理光盤,特別是2004/2005/2006年間定期輔導(dǎo)順德美的日用集團(tuán)/富士康集團(tuán)供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目(精益/JIT-生產(chǎn)/物料計(jì)劃/采購(gòu))“寓觀念于談笑間,蘊(yùn)哲理于詼諧中”,風(fēng)格生動(dòng)、幽默,講解

深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,且提供多種實(shí)用的解決問(wèn)題之工具及技巧.至今有四萬(wàn)九仟以上人次接受專業(yè)課程訓(xùn)練，其務(wù)實(shí)的作風(fēng)深受廠家好評(píng)如潮。

曾經(jīng)講授及輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)有：青島海爾,中國(guó)移動(dòng)。中國(guó)北京聯(lián)通。廣東移動(dòng)。深圳華為。順德/武漢美的空調(diào).聯(lián)想、南方電網(wǎng)。甘肅電力。長(zhǎng)江三峽電站。白沙集團(tuán)?；涬娂瘓F(tuán)、海南航空、上海日立.可口可樂(lè).施德電氣.上海松下半導(dǎo)體.西安楊森制藥、蘇州/上海西門子.偉創(chuàng)力(MULTEK)/捷普科技（Jabil）.蒙牛。河南思念食品。龍大食品集團(tuán)．南京巴斯夫。杭州/長(zhǎng)沙博世。香港長(zhǎng)實(shí)集團(tuán).東莞?jìng)ヒ走_(dá)集團(tuán)、加拿大北電.泰科電子/卡西歐電子、上海米其林/固特異.雅居樂(lè)房地產(chǎn).美贊臣。珠江啤酒、步步高電子、格力空調(diào).上海通用汽車.成都豐田。華晨寶馬。海南馬自達(dá).比亞迪汽車.長(zhǎng)安汽車.鄭州日產(chǎn).北ABB等多家知名企業(yè)。

第四篇：PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制

PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制

開課時(shí)間：

2011年9月17-18日深圳金百合大酒店 | 2011年9月24-25日廣州萬(wàn)事達(dá)酒店-------------------------

《PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》課程綱要(李慶遠(yuǎn)主講)

● 前 言:

生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制（PMC）部門是一個(gè)企業(yè)“心臟”，掌握著企業(yè)生產(chǎn)及物料運(yùn)作的總調(diào)度和命脈，統(tǒng)籌營(yíng)運(yùn)資金、物流、信息等動(dòng)脈，直接涉及影響生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購(gòu)、貨倉(cāng)、品控部、開發(fā)與設(shè)計(jì)部、設(shè)備工程、人力資源及財(cái)務(wù)成本預(yù)算控制等，其制度和流程決定公司盈利成敗。因此PMC部門和相關(guān)管理層必須充分了解：物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料控制（收、發(fā)、退、借、備料等）、生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度控制，并諳熟運(yùn)用這門管理技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題，學(xué)習(xí)PMC課程從計(jì)劃價(jià)值流切入剖析工廠制造成本和縮短制造周期，提高物流過(guò)程循環(huán)效率（庫(kù)存、資金的周轉(zhuǎn)率）及客戶滿意率；為降低或消除物流過(guò)程中的非增值活動(dòng)。

● 培訓(xùn)能量：

1、建立制定完善的生產(chǎn)與物控運(yùn)作體系、提升準(zhǔn)時(shí)交貨和降低庫(kù)存成本；

2、預(yù)測(cè)及制定合理的短、中、長(zhǎng)期銷售計(jì)劃，達(dá)成公司策略管理目標(biāo)；

3、對(duì)自身的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)分析；

并建立完善產(chǎn)品數(shù)據(jù)機(jī)制，協(xié)助公司建立產(chǎn)品工程數(shù)據(jù)；

4、生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和周生產(chǎn)計(jì)劃，提高備料準(zhǔn)確率,保持生產(chǎn)順暢；

5、配合生產(chǎn)計(jì)劃做到良好物料損耗控制和備料，完善降低物料損耗機(jī)制和停工待料工時(shí)；

6、對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時(shí)跟進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)，縮短生產(chǎn)周期,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力● 相關(guān)認(rèn)證(可選)

資格證書費(fèi)：800元/人(參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納比費(fèi)用，不參加認(rèn)證考試的學(xué)員無(wú)須交納)

備注：

1、凡希望參加認(rèn)證的學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束參加考試合格者，頒發(fā)(國(guó)際職業(yè)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合會(huì))>國(guó)際國(guó)內(nèi)雙職業(yè)資格證書，（國(guó)際國(guó)內(nèi)認(rèn)證／全球通行／雇主認(rèn)可／網(wǎng)上查詢）

2、凡參加認(rèn)證的學(xué)員須提交本人身份證號(hào)碼及大一寸藍(lán)底電子版數(shù)碼照片！

3、課程結(jié)束后20天內(nèi)將證書快寄給學(xué)員。

● 課程大綱：

一、生產(chǎn)的本質(zhì)

1、生產(chǎn)管理人員的主要工作職責(zé)

2、生產(chǎn)管理的范疇

3、明確的產(chǎn)銷組織與部門間的溝通、協(xié)調(diào)

4、銷售與生產(chǎn)運(yùn)作流程圖

5、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式

6、銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、出貨計(jì)劃的協(xié)調(diào)

7、綜合性產(chǎn)銷計(jì)劃表

8、定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度

9、日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖

10、案例分析

二、生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵

1、生產(chǎn)計(jì)劃的任務(wù)

2、生產(chǎn)計(jì)劃的用途

3、生產(chǎn)計(jì)劃的種類

4、生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容

5、生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)滿足的條件

6、生產(chǎn)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)

7、途程計(jì)劃

8、途程計(jì)劃的內(nèi)容

9、途程計(jì)劃的要點(diǎn)

10、途程計(jì)劃的編制

11、案例分析

三、生產(chǎn)能力的掌握

1、負(fù)荷計(jì)劃

2、負(fù)荷計(jì)劃的目的和標(biāo)準(zhǔn)

3、負(fù)荷計(jì)劃的要點(diǎn)

4、生產(chǎn)能力不足時(shí)的對(duì)策

5、案例

6、負(fù)荷計(jì)劃步驟

7、案例分析

四、個(gè)別訂貨生產(chǎn)型生產(chǎn)計(jì)劃

1、個(gè)別訂貨生產(chǎn)與預(yù)估生產(chǎn)的比較

2、各生產(chǎn)相關(guān)計(jì)劃要點(diǎn)

3、個(gè)別訂貨生產(chǎn)計(jì)劃程序

4、生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容及訂立依據(jù)

5、銷售別、產(chǎn)品別生產(chǎn)計(jì)劃表

6、月份生產(chǎn)計(jì)劃表

7、生產(chǎn)日程表

8、日程計(jì)劃

9、生產(chǎn)日程計(jì)劃架構(gòu)

10、生產(chǎn)日程計(jì)劃體系

11、日程計(jì)劃擬定

12、日程計(jì)劃實(shí)施步驟

13、影響日程計(jì)劃的因素

14、案例分析

五、計(jì)劃生產(chǎn)型的系統(tǒng)構(gòu)成1、生產(chǎn)計(jì)劃程序

2、生產(chǎn)計(jì)劃量的確定

3、月份生產(chǎn)計(jì)劃的擬定

4、案例：月份生產(chǎn)計(jì)劃表

5、日程計(jì)劃追求的目標(biāo)

6、日程計(jì)劃擬定的考量點(diǎn)

7、日程計(jì)劃的類型

8、日程計(jì)劃的擬定要點(diǎn)

9、基準(zhǔn)日程—日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)

10、基準(zhǔn)日程表

11、案例分析

六、滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制訂

1、游戲規(guī)則[合同評(píng)審表]

2、生產(chǎn)異常對(duì)策

3、生產(chǎn)異常的掌握

4、生產(chǎn)異常的反應(yīng)

5、生產(chǎn)進(jìn)度異常因應(yīng)對(duì)策表

6、交期延誤的原因探討

7、交期延誤的改善原則

8、交期延誤的改善對(duì)策

9、交期作業(yè)及管制重點(diǎn)

10、推式控制系統(tǒng)與拉式控制系統(tǒng)

11、對(duì)生產(chǎn)管理指標(biāo)的追求

12、生產(chǎn)績(jī)效評(píng)估、分析指標(biāo)

13、案例分析

七、企業(yè)物料管理的職能

1、企業(yè)物料管理的精髓

2、常備性物料的需求計(jì)劃

3、月份物料需求計(jì)劃表

4、周物料需求計(jì)劃表

5、專用性物料需求計(jì)劃

6、專用性物料需求計(jì)劃表

7、BOM 表的分析與運(yùn)用

8、做扼要型BOM 表

9、扼要零件表

10、扼要零件表的作用

11、做結(jié)構(gòu)型零件表

12、結(jié)構(gòu)型零件表

13、案例分析

八、采購(gòu)與供應(yīng)商管理在價(jià)值鏈中的作用

1、采購(gòu)杠桿原理

2、成本分析表

3、采購(gòu)進(jìn)度控制

4、采購(gòu)交貨延遲檢討表

5、評(píng)核

6、外協(xié)廠商的審查基準(zhǔn)

7、訂貨數(shù)量時(shí)間安排

8、準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)環(huán)境下的供需合作關(guān)系

9、雙贏供應(yīng)關(guān)系管理

10、案例分析

九、企業(yè)庫(kù)存管理

1、庫(kù)存管理通病

2、企業(yè)庫(kù)存管理運(yùn)作架構(gòu)

3、采購(gòu)、生產(chǎn)與倉(cāng)儲(chǔ)

4、ABC 管理法

5、A、B、C 分類特征

6、A、B、C 分類原則

7、庫(kù)存掩蓋問(wèn)題

8、庫(kù)存相關(guān)成本

9、案例分析

十、生產(chǎn)方式/物料需求計(jì)劃（MRP）

1、JIT生產(chǎn)方式的要點(diǎn)

2、JIT和采購(gòu)功能

3、JIT對(duì)供應(yīng)商的影響

4、物料需求計(jì)劃（MRP）

5、MRP在中小企業(yè)中的應(yīng)用

6、MRP在實(shí)施中的問(wèn)題

7、物料需求計(jì)劃的運(yùn)作方式（MRP）

8、案例分析

● 講師介紹

李慶遠(yuǎn) 老師，畢業(yè)于美國(guó)紐約州立大學(xué)工商管理碩士，曾任職于廣西金美集團(tuán)化工公司副總經(jīng)理、桂林公司總經(jīng)理、飛亞精密工業(yè)公司廠務(wù)部經(jīng)理、制造部經(jīng)理，東聚電業(yè)有限公司掃描器廠制造部經(jīng)理，廣東領(lǐng)亞電子科技有限公司制造中心總經(jīng)理等職，李老師從事企業(yè)管理工作二十年，擔(dān)任過(guò)多個(gè)企業(yè)的中高級(jí)管理職位，既是一名成功的職業(yè)經(jīng)理人，又是一名資深的生產(chǎn)管理專家和講師，尤其擁有豐富的生產(chǎn)管理和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。自己在企業(yè)中推行過(guò)5S、QCC、TQM（TQC）、TPM、IE。JIT。提案改善活動(dòng)等，還擔(dān)任過(guò)ISO9000、ISO14000、QS9000的管理者代表和推行委員會(huì)主任。近年于時(shí)代光華陸續(xù)錄制了《PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》《5S與TPM實(shí)務(wù)》.《精益生產(chǎn)之JIT》 >〈工廠一線成本管控〉 《PDCA循環(huán)在工廠管理中的應(yīng)用》等課程光盤，還著書《改善生產(chǎn)管理的利器——5S與TPM實(shí)務(wù)》出版發(fā)行。

李老師對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特的心得，課程中采用不同上課形式：講演、小組研討、個(gè)案分析、角色扮演、活動(dòng)練習(xí)等多元化教學(xué)及實(shí)際演練與評(píng)鑒，讓學(xué)員當(dāng)場(chǎng)吸收實(shí)用經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于實(shí)際工作帶來(lái)很大啟發(fā)與助益。

李老師服務(wù)的客戶有（包含但不限于）：

機(jī)械、汽車、摩托車及配件企業(yè)：五羊-本田摩托（廣州）有限公司、廣州廣日專用汽車公司、東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司（中日合資）、比亞迪公司、廣西柳工機(jī)械股份、北京雷諾汽車配件廠、一汽馬自達(dá)汽車銷售公司、廣州柴油機(jī)廠、廣州文沖船廠有限責(zé)任公司、廣州市第三公共汽車公司、深圳市寶安公共汽車公司

電子、電腦、手機(jī)及配件企業(yè) ：東莞東聚電業(yè)有限公司、NEC-東金(廈門)電子公司、深圳桑菲消費(fèi)通信有限公司、聯(lián)想集團(tuán)惠州廠、北京市京東方集團(tuán)有限公司、泰科電子?xùn)|莞創(chuàng)寶達(dá)公司（美資）、安特工業(yè)/科技(惠州)公司

家用電器、電梯行業(yè) ：格蘭仕集團(tuán)公司、美的集團(tuán)中央空調(diào)事業(yè)部、廣州市海爾公司、歐普照明（中山）公司、珠海飛利浦家庭電器有限公司、珠海格力電器有限公司、志高空調(diào)公司、步步高公司、無(wú)錫小天鵝洗衣機(jī)公司、珠海松下馬達(dá)有限公司、廣州松下空調(diào)器公司、廣州華凌空調(diào)設(shè)備有限公司、珠海雙喜集團(tuán)、廣州廣日電梯工業(yè)有限公司

銀行、人壽、金融.稅 政府機(jī)關(guān) ：信誠(chéng)人壽廣州公司、泰康人壽廣州分公司、中國(guó)平安保

險(xiǎn)上海公司、中國(guó)人壽廣州公司、中國(guó)銀行、中國(guó)工行貴州分行、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)光大銀行、深圳市地稅局寶安分局、深圳市寶安區(qū)政府、深圳市組織部

鋼鐵、房地產(chǎn)、建筑、建材、裝飾設(shè)計(jì)行業(yè) ：深圳百仕達(dá)集團(tuán)、深圳市天健集團(tuán)、廣東省長(zhǎng)大公路工程有限公司、廣州工程總承包集團(tuán)有限公司、廣州石油化工總廠建筑安裝工程公司、廣東省電力通信有限公司、廣州水電二局、廣東藝邦（星藝）有限公司(裝修)、廣東美涂士涂料集團(tuán)有限公司、廣東華潤(rùn)涂料集團(tuán)有限公司、嘉俊陶瓷有限公司、佛山新中原陶瓷集團(tuán)、佛山華興玻璃集團(tuán)公司、吉事多衛(wèi)浴公司(臺(tái)資)

紡織、服裝、鞋業(yè)行業(yè) ：福州嘉達(dá)紡織公司、敏興毛織(海豐)有限公司、三星天津紡織公司(中韓合資)、北京順美服裝股份有限公司、寧波羅蒙集團(tuán)股份有限公司、馬克華菲（上海）業(yè)發(fā)展有限公司、廣州麥克米倫皮具公司、浙江紅蜻蜓集團(tuán)有限公司

食品.飲料、醫(yī)藥、煙酒行業(yè) ：李錦記廣州公司、廣州市天源公司、廣州統(tǒng)一企業(yè)有限公司、南昌統(tǒng)一企業(yè)有限公司、廣州風(fēng)行牛奶有限公司、廣東健力寶集團(tuán)有限公司、河北小洋人生物科技發(fā)展有限公司、廣州養(yǎng)和堂鄧?yán)蠜霾栌邢薰?、廣州甘蔗糖業(yè)、上海市糖業(yè)煙酒公司、珠海麒麟統(tǒng)一啤酒有限公司、桂林漓泉啤酒廠、中國(guó)煙草總公司鄭州培訓(xùn)中心、石家莊卷煙廠、廈門卷煙廠、昆明卷煙廠、廣州僑光制藥有限公司、深圳九新藥業(yè)、深圳三九醫(yī)藥有限公司、南京醫(yī)藥合肥天星公司、興達(dá)國(guó)際集團(tuán)有限公司、柳州市鐵路總醫(yī)院、廣州市兒童醫(yī)院、深圳市水務(wù)公司；

化工、冶金、行業(yè) ：南海霸力化工制品有限公司、中信化工(海南)公司、廣東佛崗佳特金屬有限公司、石化集團(tuán)廣州石油化工總廠、廣州市延安油漆集團(tuán)股份有限公司、廣州立邦公司/成都立邦公司/北京立邦公司/上海立邦公司、廣州化學(xué)試劑廠、廣東利農(nóng)康盛實(shí)業(yè)有限公司(農(nóng)藥)、湖南五強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)

服務(wù)行業(yè)：廣州市友誼商店、深圳卡頓美容美發(fā)中心、福州美倫.華美達(dá)大飯店、廣東南湖國(guó)際旅行社有限責(zé) 任公司

木業(yè)、家具、包裝行業(yè) ：佛山鴻裕木業(yè)公司、鴻運(yùn)家具（東莞）公司、廣州中寶包裝制品有限公司、美祺印刷有限公司、云南玉溪市環(huán)球彩印紙盒有限公司、廣州番禺美特包裝有限公司、順德金榜塑料包裝有限公司、廣州廚房用具有限公司、聯(lián)眾（廣州）不銹鋼有限公司電力、石油、能源.礦業(yè)行業(yè) ：鄭州市供電局(國(guó)營(yíng))、甘肅省電力公司、中國(guó)南方電網(wǎng)、中國(guó)南方電網(wǎng)廣東公司、中國(guó)南方電網(wǎng)廣西公司、廣西電網(wǎng)調(diào)度中心、廣東威恒輸變電工程有限公司、廣東省電力線路器材廠、廣東俊溢電力工程有限公司、中國(guó)石油化工股份有限公司廣州石油分公司、中海殼牌石油化工有限公司、中海油深圳市公司、中石化西北局完井測(cè)試中心、中石化西北局監(jiān)督中心、中石化西北局塔河采油一廠、中原油田、廣州市電車公司、杭州鍋爐集團(tuán)有限公司、廣州勁馬動(dòng)力設(shè)備企業(yè)集團(tuán)有限公司、福建天寶礦業(yè)集團(tuán)公司、山東濱州光華生物能源公司、廣東核電集團(tuán)大亞灣核電服務(wù)公司、三洋能源（蘇州）公司（日資）

網(wǎng)絡(luò)、電信、移動(dòng)行業(yè) ：騰訊QQ公司、中國(guó)移動(dòng)黑龍江公司、中國(guó)移動(dòng)江蘇公司、中國(guó)移動(dòng)海南公司、中國(guó)移動(dòng)廣東江門分公司、中國(guó)移動(dòng)廣東佛山分公司、中國(guó)移動(dòng)廣東中山分公司、中國(guó)移動(dòng)廣東東莞分公司、中國(guó)聯(lián)通南京公司、上海市電信有限公司浦東電信局、廣東省電信局、南京電信局、廣東省電信佛山分公司、江蘇省電信系統(tǒng)集成公司

航空.機(jī)場(chǎng).港口.物流行業(yè) ：上海虹橋機(jī)場(chǎng)、廈門國(guó)際航空港集團(tuán)、上海東方遠(yuǎn)航物流公司、廣州廣日物流有限公司、深圳招商港務(wù)公司。

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參加對(duì)象：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理/專員及相關(guān)工作人員、部門經(jīng)理等

參加費(fèi)用：2800元/人（包括資料費(fèi)、午餐及上下午茶點(diǎn)等）

會(huì)務(wù)組織：森濤培訓(xùn)網(wǎng)．森濤培訓(xùn)咨詢服務(wù)中心

咨詢電話：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前報(bào)名可享受更多優(yōu)惠,歡迎來(lái)電咨詢）

第五篇：生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC)

《生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC)》

【課程背景】

生產(chǎn)計(jì)劃與庫(kù)存控制(PMC)是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的心臟，在精益生產(chǎn)時(shí)代，PMC部門顯得尤為重要?，F(xiàn)列出一些PMC運(yùn)營(yíng)不當(dāng)易引發(fā)的問(wèn)題。

（1）經(jīng)?；煜a(chǎn)管理與制造管理，沒(méi)有明確區(qū)分和界定兩者的職能；

（2）忽視生產(chǎn)計(jì)劃的重要性，生產(chǎn)計(jì)劃體系混亂，生產(chǎn)計(jì)劃頻變，計(jì)劃失去了其指導(dǎo)意義；

（3）物料控制方面：該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的倉(cāng)庫(kù)一大堆，生產(chǎn)計(jì)劃有變化，但物料計(jì)劃未修改，導(dǎo)致物料庫(kù)存積壓；

（4）生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變更，生產(chǎn)管理者天天救火，生產(chǎn)線怨聲載道，交期經(jīng)常延誤，客戶抱怨不斷；

（5）物料呆滯，庫(kù)存積壓資金無(wú)人管，究其根源在于PMC職能；

（6）面對(duì)多品種小批量的生產(chǎn)方式，只能以庫(kù)存為代價(jià)去接單，無(wú)法適應(yīng)精益時(shí)代的變革；

（7）PMC組織結(jié)構(gòu)不健全，生產(chǎn)計(jì)劃與物控流程不清晰，職責(zé)不明確,出了問(wèn)題誰(shuí)都沒(méi)責(zé)任。

【課程目的】

在多品種小批量的精益生產(chǎn)時(shí)代，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC)越來(lái)越發(fā)揮其重要職能，是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的核心部門，PMC統(tǒng)籌著公司資金、信息、物流、人力資源、前端市場(chǎng)營(yíng)銷等職能，是企業(yè)生產(chǎn)和物流運(yùn)作的總指揮和總調(diào)度。應(yīng)對(duì)精益時(shí)代和企業(yè)微利時(shí)代，由于市場(chǎng)的變化莫測(cè)，導(dǎo)致公司生產(chǎn)計(jì)劃頻變，由于生產(chǎn)計(jì)劃頻變導(dǎo)致公司物料控制、采購(gòu)控制、庫(kù)存控制、呆滯料控制變得更復(fù)雜，物料占企業(yè)資金的比率在不斷攀升，一般達(dá)到55%—80%之間。本課程結(jié)合國(guó)內(nèi)外企業(yè)PMC規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)，參考并收集了大量成熟PMC案例，精心開發(fā)PMC課程，旨在幫助制造業(yè)的管理者提升PMC控制水平，更好地適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

【課程大綱】

第一篇：生產(chǎn)計(jì)劃

第一部分：生產(chǎn)方式導(dǎo)論

1.按業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為三類生產(chǎn)方式

a.備貨型生產(chǎn)（MTS）的特點(diǎn)

b.訂貨生產(chǎn)方式（MTO=ODM+OEM）的特點(diǎn)

c.混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）的特點(diǎn)

2.按批量大小分

a.大批量生產(chǎn)方式的特點(diǎn)

b.多品種小批量生產(chǎn)的特點(diǎn)

c.單件生產(chǎn)方式的特點(diǎn)

3.按時(shí)間延續(xù)性分

a.間斷性生產(chǎn)方式特點(diǎn)

b.連續(xù)性生產(chǎn)方式特點(diǎn)

4.精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)

a.追求生產(chǎn)均衡化

b.追求生產(chǎn)的同步化

c.追求“一個(gè)流”生產(chǎn)

5.生產(chǎn)計(jì)劃模式取決于生產(chǎn)方式

第二部分：生產(chǎn)管理(PMC)的組織結(jié)構(gòu)

1.制造管理與生產(chǎn)管理的職能分離

2.生產(chǎn)管理的職能定位及追求的目標(biāo)

3.PMC（生產(chǎn)管理）=PC（計(jì)劃管理）+MC（物料管理）

4.PC的職責(zé)、MC的職責(zé)、PC與MC間規(guī)范流程

5.傳統(tǒng)的PMC結(jié)構(gòu)不適應(yīng)于生產(chǎn)管理的有效運(yùn)作

6.規(guī)范的PMC組織結(jié)構(gòu)分析案例

第三部分：主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)運(yùn)作

1.需求的確定流程，需求=預(yù)測(cè)+訂單

2.預(yù)測(cè)是生產(chǎn)計(jì)劃順利執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)

3.合同評(píng)審關(guān)鍵管理因素

4.預(yù)測(cè)與產(chǎn)銷計(jì)劃

5.預(yù)測(cè)模式及實(shí)務(wù)預(yù)測(cè)方法

6.如何組織生產(chǎn)規(guī)劃會(huì)議協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃

7.主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）周期滾動(dòng)規(guī)則

8.主生產(chǎn)計(jì)劃的作用

9.沒(méi)有規(guī)則和約定生產(chǎn)計(jì)劃方式，生產(chǎn)計(jì)劃將形同虛設(shè)

第四部分：主生產(chǎn)計(jì)劃的編排

1.主生產(chǎn)計(jì)劃編排流程及組織要求

2.主生產(chǎn)計(jì)劃的基本形式

3.某工廠季/月/周生產(chǎn)計(jì)劃編排案例剖析

4.周生產(chǎn)計(jì)劃制定時(shí)須考慮四個(gè)關(guān)鍵因素

5.計(jì)劃變更后的信息溝通流程

6.生產(chǎn)計(jì)劃適用的基本表格形式

7.生產(chǎn)進(jìn)度的控制方法

8.生產(chǎn)進(jìn)度失控后的應(yīng)對(duì)處理案例

9.如何應(yīng)對(duì)插單和緊急訂單案例

第二篇：物料需求規(guī)劃與庫(kù)存控制

第一部分:物料需求規(guī)劃基本概念

1.MRP的基本原理及邏輯流程

2.BOM的基本形式和作用

3.毛需求與凈需求的展算方式

4.現(xiàn)有庫(kù)存量、現(xiàn)有庫(kù)存可用量、庫(kù)存可用量、在途庫(kù)存量的區(qū)別

5.何謂ATP量？ATP量作用是什么？

6.供應(yīng)鏈（SCM）基本理念及操作案例

7.ERP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之間相互關(guān)系

8.ERP實(shí)施中基本步驟及實(shí)施中的八大忠告

第二部分：物料需求計(jì)劃的制定

1.通用性、常規(guī)性材料需求計(jì)劃的制定

2.中長(zhǎng)期采購(gòu)周程（超過(guò)2個(gè)月）的物料需求計(jì)劃的制定

3.中長(zhǎng)期生產(chǎn)周程零件、半成品需求計(jì)劃制定

4.零件生產(chǎn)與外協(xié)加工生產(chǎn)計(jì)劃的制定

5.工作指派方法與自制部品生產(chǎn)進(jìn)度的控制

6.物料采購(gòu)計(jì)劃的滾動(dòng)規(guī)則（與供應(yīng)商約定規(guī)則）

7.物料進(jìn)度跟催

案例分享：企業(yè)實(shí)際排產(chǎn)案例、制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃體系案例

集體討論：應(yīng)對(duì)計(jì)劃變動(dòng)頻繁的一些工作技巧和方法

第三部分：物料采購(gòu)

1..實(shí)用的訂購(gòu)方法

a.固定訂購(gòu)批量法（Fixed Order Quantity）

b.經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法（EOQ法）

c.固定時(shí)訂購(gòu)法（Fixed Period Requirements）

d.凈需求訂購(gòu)法（Lot For Lot）

e.復(fù)倉(cāng)法與訂購(gòu)點(diǎn)法

2.庫(kù)存的分類

3.衡度庫(kù)存合理性的指標(biāo)：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)期計(jì)算和分析

4.物料在庫(kù)天數(shù)分析和計(jì)算

5.庫(kù)存積壓資金的原因分析

6.降低庫(kù)存的有效途徑（安全庫(kù)存的設(shè)置,庫(kù)存的分類管理,縮短采購(gòu)周期,提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性等十幾種具體方法）

7.廣東某電子廠降低300萬(wàn)美元庫(kù)存行動(dòng)計(jì)劃案例

8.某工廠材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率分析案例

9.庫(kù)存控制基本組織保障要求

第四部分：庫(kù)存控制(Stock Control)

1.影響倉(cāng)庫(kù)高效運(yùn)作的因素

2.倉(cāng)庫(kù)日常作業(yè)與注意點(diǎn)

3.有效處理呆滯料的途經(jīng)

4.導(dǎo)致物料賬實(shí)不符的因素及不良后果

5.循環(huán)盤點(diǎn)與定期盤點(diǎn)

6.通過(guò)一些倉(cāng)庫(kù)的現(xiàn)場(chǎng)圖片，找到不足點(diǎn)并提出改善方法

【授課方式】案例分析＋知識(shí)講解＋角色模擬＋互動(dòng)研討＋現(xiàn)場(chǎng)答疑

【適用對(duì)象】PMC主管、經(jīng)理、生產(chǎn)副總、生產(chǎn)主管、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、生管、物控、計(jì)劃員、財(cái)務(wù)管理員