第一篇：對標華為-人力資源主題班

對標華為-人力資源主題班

丁守海

第一節 華為人力資源管理的十一條主線

1、人力資源規劃

2、員工招聘

3、內部調配

4、績效管理

5、薪資體系

6、員工的晉升通道

7、任職資格體系

8、培訓體系構建

9、勞動關系管理

10、員工留存管理

11、離職員工管理

12、華為是如何讓這十一條主線與企業戰略相匹配的？

第二節 華為的人力資源規劃

1、人力資源規劃的“因事原則”

2、華為是如何設計崗位的？

3、工作量及工作負荷的測算

4、四定：定崗、定編、定員、定薪

5、人力資源規劃中一線部門與后勤部門的不對等原則

6、如何打好“班長的戰爭”？

助理 小祖 電話一七三四三零五零六六九

7、華為人力資源規劃中的“狼性特色”

第三節 華為的招聘

1、華為招聘的三步走：先內調、次舉薦、再招聘

2、華為招聘條件的特點：合適就好、價值認同

3、優先招聘白紙型人才還是成熟型人才？

4、華為是如何做到招聘中的薪酬競爭性的？——競爭性薪酬不等于高工資

5、華為在招聘中是如何正確識人的？——識人法

6、如何把招聘工作前置？——以華為選修課為例

第四節 華為員工的內部調配

1、華為的基本理念：人崗錯配就是最大的浪費

2、發射、瞄準、再發射——內部人力資源市場對人崗錯配的矯正

3、電子公告牌與華為大學在內部調配中所扮演的角色

4、為什么要把員工在國內國外、不同地區之間調來調去？

5、不同部門間的強制輪崗制度——以研發部和市場部為例

6、無故降職的用意

第五節 華為的績效管理

1、縱橫交互的立體化考評體系——考核主體既有上級主管，也有下游崗位

2、從崗位職責出發推導考核指標

3、考核標準具體而富有挑戰性，強調增量，而不是存量

4、華為的績效跟蹤體系

5、華為考核中的面談機制

6、華為的過程考核——以態度考核和能力考核為例

助理 小祖 電話一七三四三零五零六六九

7、華為對考核結果的全方位應用

第六節 華為的薪酬體系

1、華為價值分配的基本導向

2、工資、獎金、股利的三三制

3、后勤部門的寬帶薪酬結構與績效加薪特點

4、華為業務部門為什么不采取提成制工資？

5、華為如何將個人工資與團隊業績掛鉤？

6、為什么人人都愿意到艱苦的地方工作——華為的補貼組成

7、華為股權激勵的運作實踐——虛擬受限股

第七節 華為的晉升通道

1、華為提拔干部的基本原則——做人與做事的四象限坐標

2、從泥坑里爬出來的是圣人、燒不死的鳥是鳳凰

3、華為五級雙通道的晉升體系設計

4、如何延長晉升的職位鏈條？

5、橫向流動是華為很有特色的一種晉升體系

6、地區+事業部的組織結構與干部歷練

7、輪值制度與干部培養

第七節 華為的任職資格體系

1、任職資格是卡住“只會做事不會帶團隊”領導的關鍵

2、華為的五級任職資格體系

3、任職資格的三層要素——基本條件、核心素質與技能、參考條件

4、華為是如何開展任職資格測評的？

助理 小祖 電話一七三四三零五零六六九

5、華為大學已成為任職資格體系開發與測評的樞紐

第八節 華為的培訓體系

1、華為如何通過組織診斷來發現培訓需求的？

2、頗有特色的新員工培訓——以軍訓、產品知識、企業文化為例

3、誰來進行培訓？——干部提拔的一個先決條件

4、華為培訓課程設置的特點——縱橫分割的課堂體系

5、干中學——新員工的跑步上崗

6、華為的導師制——如何提高導師的培訓積極性？

7、華為已將培訓體系延伸到客戶培訓，并將其作為一種營銷手段

第九節 華為的勞動關系管理

1、華為反對勞動關系固化——從兩次集體辭職說起

2、華為是如何應對新的《勞動合同法》的？

3、華為是如何處理五險一金問題的？

4、本土化與國際化勞動關系的處理

5、勞務派遣——華為新的殺手锏

6、“狼性”的兩面性——以近年來華為工傷事故及其處理為例

第十節 華為的員工留存管理

1、華為強調員工留存與淘汰的統一性

2、華為的獎金發放辦法——遞延支付與留存壓力

3、華為是如何通過股權激勵來實現員工留存目的的？

4、通過內部人力資源市場留存

5、“硬漢”形象的背后，華為也有感情留人的一面。

助理 小祖 電話一七三四三零五零六六九

6、華為為什么討厭員工炒股炒房？

7、讓員工成為一顆離不開這個平臺的螺絲釘——以研發模塊化為例

第十一節 華為的離職員工管理

1、離職前的三個步驟：調配、溝通、安置

2、離職員工的跟蹤管理——爭取回頭與竟業條款

3、離婚不離家——防止叛變，內部創業

4、對叛變員工的打擊

5、華為的黃金降落傘

助理 小祖 電話一七三四三零五零六六九

第二篇：人力資源對標工作計劃

人力資源對標工作計劃1

一、目標概述：

員工培訓與開發是公司著眼于長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高公司的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。對員工培訓與開發的投資不是無償的投入，而是回報頗豐的長期投資。人力資源部20xx年計劃對員工培訓與開發進行有計劃有步驟有目標地進行，使公司在人才培養方面領先一步。

二、具體實施方案：

1、根據公司整體需要和各部門20xx年培訓需求編制20xx公司員工培訓計劃

2、采用培訓的形式：外聘講師到企業授課;派出需要培訓人員到外部學習;選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓;購買先進管理科學vcd、軟件包、書籍等資料組織內部培訓;爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓;以老帶新培訓;員工自我培訓(讀書、工作總結等方式)等。

3、計劃培訓內容：根據各部門需求和公司發展需要而定。主要應重點培訓以下幾個方面內容：營銷管理、品質管理、人力資源管理、生產管理、財務管理、計算機知識、服裝專業知識、采購與談判、心靈激勵、新進員工公司企業文化和制度培訓等。

4、培訓時間安排：外聘講師到公司授課和內部講師授課根據公司生產營銷的進度適時安排培訓。外派人員走出去參加學習根據業務需要和本部門工作計劃安排;組織內部vcd教學或讀書會原則上一個月不得低于一次。

5、所有培訓講師的`聘請、培訓課目的開發均由人力資源部全部負責。

6、針對培訓工作的細節，人力資源部在20xx年2月28日前完成《公司培訓制度》的擬定。并報總經理批準后下發各部門進行宣貫。20xx年的員工培訓工作將嚴格按制度執行。

7、培訓費用：約需xx萬元。

三、目標實施注意事項：

1、人力資源部平時注意培訓課題的研究與開發，及時搜集國內知名顧問咨詢和培訓公司的講師資料、培訓課目資料，結合公司需要和部門需求，不定期地向有關部門推薦相關培訓課題信息。

2、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來后必須進行培訓總結和內容傳達宣貫，并將有關資料交人力資源部。人力資源部應注意培訓后的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。

3、人力資源部在安排培訓時一要考慮與工作的協調，避免工作繁忙與培訓時間的沖突，二要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓，而其他部門卻無機會參加培訓的現象，綜合考慮，以公司利益和需要為標準，全面提高員工隊伍素質。

四、目標責任人：

第一責任人：人力資源部經理

協同責任人：人力資源部經理助理(培訓專員)

五、實施目標需支持與配合的事項和部門：

1、各部門應綜合部門工作和職員素質基礎在編制20xx年工作目標時將本部門培訓需求報人力資源部;

2、鑒于各部門專業技術性質的不同，人力資源部建議各部門均應挑選一名內部培訓講師。

人力資源對標工作計劃2

一、績效管理

“沒有考核，就等于沒有管理!”貫徹公司戰略發展意圖，20xx年作為公司的“績效考核年”，績效管理將成為最重要的人力資源管理工作。

1.輔助形成所有部門及崗位的績效考核標準(元旦至春節期間)

2.使績效面談成為公司溝通機制的一部分

正式績效面談為一季度，績效面談之后要做相應的績優推廣和績效不足的改進。

二、培訓交流

人力資源部倡導20xx年作為公司的“績效考核年”，績效管理理論和實踐將成為管理人員交流學習的'重點。第一季度人力資源部重點組織公司范圍內的績效管理培訓，按規范的流程輔助各部門將績效管理工作落到實處，人力資源部介入績效管理的不同階段，與各部門主管探討操作中的實際問題，有針對性地開展交流和培訓。

由人力資源部牽頭，公司管理人員參與。每雙周一次，結合績效管理理論就公司中的具體問題深入探討。

三、薪酬體系

按照“崗位+技能+績效”的薪資結構完善現有薪資體系，20xx年底對現有體系做必要調整。

四、員工溝通

1.半年在公司范圍內開展員工滿意度調查一次。

2.輔助各職能部門將公司內部溝通機制落到實處。

內人力資源部與公司每一位同事至少溝通一次。所有溝通均形成書面記錄，記錄中問題附人力資源部建議提交各級相關主管。讓溝通形成機制，將新同事入職、轉正及離職作為關鍵溝通點，生日、合同續簽作為輔助溝通點。

五、營造氛圍

1.歡迎新同事加盟;

2.心靈啟示;

3.輕松一刻，周末愉快;

4.生日祝福;

5.中高層管理交流會

六、下屬培養

通過培訓交流及日常綜合管理活動的參與，用半年時間使招聘及員工關系專員可獨立進行新同事入職培訓及招聘面試等工作內容。

七、管理制度

對員工手冊中的公司管理制度做進一步完善，20xx年1月份提交公司管理制度調整意見，6月份形成《員工手冊》2.0版。

八、工作分析

平均每周提交工作分析一份，確定綜合管理部對各部門服務和對高層領導輔助的角色。

九、提煉企業文化

形成公司文化手冊。

人力資源對標工作計劃3

為加強公司人力資源部工作的計劃性及制度執行性，人力資源部將結合公司整體發展規劃及企業發展方向，參考公司20xx年相關能收集到的資料為基礎，制訂出人事行政部20xx年工作目標及計劃。

人力資源部20xx主要工作計劃和目標：

一、建立健全人事行政管理的各項規范及管理制度、員工手冊等

建立健全人力資源管理的各項規范及管理制度、員工手冊規范的管理制度是企業用人留人的起碼前提條件，員工從進入公司到崗位變動，從日?？荚u到離職，人事行政部都按照文件的程序進行操作，采取對事不對人的原則，希望能達到各項工作的合法性、嚴肅性。

二、勞動合同管理

做好勞動合同的簽訂、解除及勞動合同檔案管理等工作。本工作計劃的重點是：

1、勞動合同簽訂，續簽、終止及時性；

2、員工轉正及時性；

3、勞資關系（勞動糾紛次數、原因等）；

4、檔案管理完整性等描述。

三、員工評價的收集

為進一步加強對員工在一定時期內工作能力等方面的評價，正確把握每位員工的工作狀況，建立公司正常、合理的人事考核評價制度，從而為員工的獎懲、晉升、調整等提供客觀依據。根據公司目前經營狀況，每月收集個門店人事評價表，對每個人進行考核評價。對不合格人員實行在崗試用、待崗培訓或轉崗，以保證員工隊伍的高效率、高素質。

四、人力資源人力需求計劃

（一）人力資源人力需求計劃目的

1、根據公司現狀，結合先進企業的管理經驗，了解企業人力資源狀況及需求情況，靈活選擇聘用方式：

（1）參加吳江地區的周六大型人才交流洽談會，

（2）在吳江人才招聘網上發布招聘信息，

（3）與勞務市場的中介合作把招聘信息放到中介那里請其代為招聘，

（4）內部培養，

（5）引進企業事業單位成熟的管理人才。

并充分利用企業現有人力資源，吸引并儲備一定數量的具備特定技能、知識結構和能力的專業人才。

2、為人力資源管理提供重要信息及決策依據。

（二）影響因素分析

影響本公司人力資源需求的因素主要包括以下兩個方面。

1、公司的戰略

企業的發展戰略目標、發展方向、發展規模等是影響企業人力資源需求的重要因素，人力資源需求計劃的制訂應服從于企業的`發展戰略需要。

2、預期的員工流動

企業以往員工流動情況數據和當前員工狀況對企業人力資源需求預測會產生重要影響，員工流動率是制訂人力資源需求計劃的參照依據。

（三）數據收集與需求預測

1、數據收集

人力資源部組織開展20xx人力資源需求調查，各門店應積極配合人力資源部，提供有關數據及資料。

（1）人力資源部統計、匯總格門店人員數量、工作崗位情況以及人員培訓、人員流動、人員變動情況等數據資料，為人力資源需求預測提供數據支持。

（2）需求預測

1、人力資源部根據各門店填報《20xx年的招聘計劃表》和《20xx標準配置表》分析，確定各門店人員標準配置。

2、盤點人力資源現狀，統計人員的缺少、超多的情況。

3、統計預測短時間內未來可能離職人員，預測企業未來人員流失數據。

4、根據企業發展戰略規劃，以及各部門工作量的增長情況，預測企業未來人力資源需求量。

五、其他人事管理工作

1、做好員工人事檔案材料的收集、整理建檔工作，保證檔案的完整性、齊全性、保密性；

2、工作開展過程遇到的困難與其他部門協調。

人力資源對標工作計劃4

1、招聘方面：

配合碳黑廠的開工建設和投產，做好人員的招聘與配置。做好日常的人員招聘和配置。做好xx年電廠改制的人員配置工作。

2、培訓方面：

1、組織中高層領導干部每月一次的學習。

2、抓好機電儀表班的教培管理工作和取證考試工作。

3、4、5月開展班組長培訓班。

4、7月開展全員安全月的學習

5、9月抓好碳黑項目開工前新員工的崗前培訓工作。

6、11月對部分崗位進行三規和安全生產的抽查考試。

7、全年認真對各單位的培訓工作進行考核。

8、教培科每月盤點整理培訓臺帳形成記錄。對各分廠報送的培訓計劃落實情況進行嚴格考核，要求各分廠建立自己的`培訓臺帳并進行考核。

9、加強內部學習，對勞動法、勞動合同法、公文寫作、人力資源管理知識等進行培訓。

3、考勤和勞動紀律方面

繼續完善指紋考勤機的各項管理，在化工廠增加一臺指紋考勤機，和信息中心配合把所有指紋考勤機都用攝像頭進行監控。對考勤數據報表進行考核，各單位每月必須對手工考勤和電子考勤以及各類請假手續進行雙向核對，以最終核對后的結果計算工資，防止兩張皮現象。

4、勞資方面

1、對各單位各類勞資人事報表的報送及時與準確性進行考核。

2、強化人事信息動態管理與數據統計工作。

3、人勞科每月末對各類人事信息進行盤點形成報表。

4、對工資核算核發進行考核，確保工資核算核發的準確性。

5、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。

5、制度建設方面

1、配合公司經營政策對20xx年人員進行再次編制。

2、配合碳黑廠的開工做好定編定員編制和倒班編制工作。

3、完善《員工培訓管理辦法》等有關培訓管理制度，規范管理，提高培訓開發的效率。

6、其他

做好理工大學實習學生的入學工作。

總之，通過20xx年全年的工作，人力資源部正逐漸向規范化、制度化、條理化發展，希望通過我們的工作能夠努力提升公司人力資源職能的運行質量，為太興集團20xx年的發展做出應有的貢獻。

第三篇：龍湖運營對標分析-華為

龍湖運營對標分析-華為

引言：

據說龍湖的吳亞軍是王石的弟子，但除了聽說吳曾于十幾年前經拜訪過王之外，似乎也沒有太多的依據，這樣的說法，勢必有些牽強。龍湖的運營管理體系，專業而精細，若說是對萬科有所借鑒，自也在情理之中，誰讓萬科是國內房地產行業的管理標桿呢，倒也未就見得誰是誰的弟子。

去年在成都，同一個新進入龍湖幾個月的朋友聊天，他應該就是龍湖所謂的PMO召集人吧，也是地區知識管理官，負責兩個在建項目的協調和管理。這位朋友以前也在另一家大型房地產企業做了許多年，聊起龍湖，前后對比起來，頗有些感觸。而我聽著這些龍湖的人和事，慢慢的竟有一種似曾相識的感覺，就似早就遇到、聽到過一樣，不知不覺竟將這家房地產企業的黑馬，同當年中國通訊行業的黑馬、今天中國通訊行業的龍頭：華為公司，聯系了起來。兩者居然有許多相似之處。

相似點之一：戰略聚焦

這些年來，當很多房地產企業熱衷于“快速滾動、快速開發”的“搶錢”、熱衷于“3+X”、“3R+ 3C+nP”的全國圈地的時候，龍湖的戰略卻是“區域聚焦”，即“城市占比優于區域規?！?，說得直白點，就是先作強，再作大，而不是一味追求利潤和規模。據說，龍湖總部對于重慶公司的考核，就是看其與第二名拉開的差距有多大，所以，在重慶這樣一個平均房價只有4500元左右的城市，2008年可以實現38.1億元的銷售額。對于其它城市公司的考核，則是看其與第一名的差距有多小。而對于新進入城市，龍湖的要求是在三年內成為NO.1和NO.2，否則堅決退出。這里又是一個聽起來耳熟的名詞，“數一數二”戰略？GE??

同時，對于產品，龍湖也作了非常清晰的定位，即住宅集中于中高端市場，不做首置產品，只做再改和豪宅客戶。這點相對于萬科的“全面客戶細分研究”、金地的“有選擇的專門化??為中產階層各個主要層次的客戶提供高品質的生活和增值服務??”要聚焦和清晰的多，是以龍湖才能在二三線城市也能獲得比較高的收入水平。

與龍湖類似，華為公司也采取了戰略聚焦的策略。該公司在《華為基本法》第一條便提出“我們將永不進入信息服務業”，從其1988年殺入“七國八制”的通訊行業后，始終堅持“有所不為，才能有所為”的理念，在其發展歷程中拒絕無數誘惑。到今天，華為公司已在全球建立了100多個分支機構，服務全球運營商前50強中的36家，在全球范圍內與世界通訊巨頭比肩競爭。

確實，作為企業，到底是先作大，還是先作強，一直是個令人糾結的問題。但個人認為，作為企業家，首先應考慮的是作強而非作大，只有這樣，才是正道，才能成就百年老店。龍湖2007年4個地區公司就已經銷售額超過百億，華為2008年全球簽約額逾400億美金，這些業績，我相信都絕非偶然。而將作大作為首要考慮的，乃是投資家而非企業家要做的事情。

相似點之二：干部能上能下，不拘一格用人才

1996年，華為市場部集體大辭職，開創了中國企業“干部能上能下”的先河，事實上，到今天為止，這點也鮮有幾家企業可以做到的。在這次競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的干部被替換下來。毛本人降為區域經理，在山東地區一扎就是4年，后來回到總部后被任命為執行副總裁，被任正非稱作“燒不死的鳥是鳳凰”而樹為典范。

同樣華為另外一個更為知名的人物李一男，其在華為的經歷就更為傳奇：

1985年，考入華中理工大學少年班，1992年，就讀碩士研究生二年級時，在華為實習。1993年6月從華中理工大學碩士畢業后，正式加入華為，兩天升任工程師，半個月后升任主任工程師，半年后升任中央研究部副總經理，兩年后被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁，四年后（27歲）被任命為華為公司副總裁。

上兩個人雖然是華為的特例，但其靈活的用人機制可見一斑。類似的，龍湖也有過同樣的做法，某工程部經理崗位調整為土建工程師，某置業顧問一個星期擢升為營銷經理。如此靈活的人力資源策略，能與業務的穩定持續發展相得益彰，不能不說，是一種管理藝術。

相似點之三：也低調，也高調

說龍湖低調，相信很多人都認可。龍湖有個“從不接受采訪的吳亞軍”，龍湖見諸報端的相關消息，也是少之又少，關于龍湖，更多的是傳說、故事。同樣，華為也有個從不接受采訪的任正非，其理念為“埋頭賺大錢”，不需要聲張，不需要炫耀，專心做事，曾有人把任正非放入百富排行榜，結果“任老板很生氣”，后來也就很快拿掉了。他們有著相同的理念：競爭對手的關注不是好事，外界媒體的關注，更會使企業無法專注于業務發展，浪費不必要的精力。

但他們又不完全低調。對于客戶，他們是非常高調的。無數關于龍湖的故事，都在告訴人們：龍湖是如何全心全意為客戶著想、是如何為客戶提供無微不至的服務的。龍湖的賣場下班后，你去龍湖，一個賣場保安介紹項目的詳細程度，會遠遠超過大多數房地產公司的置業顧問。龍湖敢于將北京、西安的客戶請到重慶參觀項目，除了龍湖對自己產品的絕對信心外，也給了客戶實實在在的信心和感動。同樣，邀請全球客戶參觀公司也是華為的絕招，凡參觀過的人，無不嘆服，這顯然就是世界一流企業，僅僅一個華為培訓中心，其硬件就不會遜色于一家五星級酒店，接待服務水準更是一流，那可不，人家連接待車的駕駛員都是三軍儀仗隊下來的呢。

這種低調和高調，還是源于聚焦，源于企業知道自己想要什么，和不想要什么。

相似點之四：簡單

如果看看龍湖的組織結構，會發現，龍湖自上而下，除了地區公司有一個運營副總，也就是PMO最高負責人外，居然連一個副總也沒有，而這個運營副總，其實也不是地區公司總經理的副手，而是運營體系在地區公司的負責人，除此之外所有的領導都沒有副手。有些部門倒是設立了總監，但這些所謂的總監，只是職稱，而不是職位。也就是說，此人也是部門第一負責人，只是根據其任職資格的不同，叫法可能是部門總監、部門經理、部門助理經理，但無論如何，都是只此一人，沒有副手。所有的部門，都沒有部門秘書或者助理，包括董事長在內的所有領導，都是自己做PPT。公司沒有駕駛員，領導出門都是自己開車。同事關系也很純粹，沒有大多數房地產企業的酒文化、聚餐文化。

聯想起以前公司的幾位同事，雖然也曾經擔任過華為的高級職務，但從來沒覺得需要獨立辦公室或是專門的秘書，因為在華為從來都沒這個習慣，倒是我作為主要業務負責人，還享受過專門秘書的待遇。

這些看上去沒有什么，但相對于那些動輒把自己抬得高高的房地產企業和房地產企業領導來說，龍湖的做法，無疑更體現了一種務實精神和親和品質，對于提高員工的凝聚力和團隊的戰斗力，有著極大的幫助。

所以說，每一個成功的企業，除了優秀的管理體系之外，一定還有其文化土壤，而企業文化的形成，則來源于企業最高領導人的企業抱負和核心價值觀。龍湖、華為的成功之道，便是明證。管理體系可以復制，但是，成功，未必可以復制。管理咨詢，從某種意義上說，也只能解決管理體系復制的問題，而成功之道，最終還須企業自己去探究。

第四篇：人力資源對標管理工作方案

人力資源管理對標工作方案

根據分公司發2011(85號)文件指示精神，本著實事求是、開拓創新的原則，以增強機制分公司綜合競爭能力和創新能力為戰略目標，特制定此對標工作方案。

一、指導思想

以科學發展觀為指導，切實開展全面對標活動，提高分公司綜合管理水平，優化分公司產業結構，突出“提升能力、提升標準、提升效率”，扎實開展對標定位，學先進、趕先進、爭先進，進行多方位、多層次、多角度對標。

二、對標工作實施措施

(一)、人力資源管理對標工作。截止11月末，分公司現有管理人員108人，工人崗位529人，50歲以上28人占4％，40-50歲198人占31％，40歲以下411人占65％。管理人員平均年齡36歲，操作人員平均年齡27歲。由此可看，職工隊伍正趨于年輕化。文化水平上，大專及以上文化程度144人占23％，中技及高中文化程度424人67％，初中文化程度69人占10％。2012年，人力資源將通過宣傳、招聘、等方式，并大力開展年輕職工的培訓工作，通過每月1-2期的培訓，加強年輕職工隊伍建設，增強年輕職工隊伍的文化水平、技能水平。(由人力資源主管負責，時間為2012年全年)(二)、職教培訓對標工作。2011年人力資源職教培訓26次，執行率達到了100%。2012年，人力資源將繼續按照分公司發展目標及管理配置以下列方式開展培訓工作，使職教培訓達到100%。(由人力資源主管及職教干事負責，時間為2012年全年)

1、制定全年培訓計劃、方案。

2、組織培訓方式。

3、制定培訓考核方案。

4、跟蹤調查、總結培訓結果。

(三)、績效考核對標工作。2011年，分公司1-11月人均收入3.08萬元，預計全年達到3.6萬元。2012年，人力資源將繼續完善績效考核辦法，加強績效考核管理工作，在現有收入的基礎上，使職工收入有所提升。(由人力資源主管及薪酬干事負責，時間為2012年全年)

1、生產單位按產值、成本、利潤、任務量及其他管理專項考核。

2、職能科室按核定人數核定工資基數，效益工資按生產單位的平均效益比例核定。

3、輔助單位按定員核定人數，實行定崗定薪。

4、完善、加強中層管理考核，細化崗位職責考核內容，量化考核指標，按中層管理崗位的技術含量、工作效率等因素核定考核標準，效益與與考核結果及平均效益掛鉤。

(四)、人力資源管理制度建設對標工作。2011年，人力資源在崗位管理、人事管理、勞動紀律管理、薪酬管理、績效考核管理、職教培訓管理、勞動保護及職業健康管理等一系列管理制度上都取得了初步成效。2012年，人力資源科將根據體系標準，將現有的管理制度完善，使其系統化、規范化。(由人力資源科全體負責，時間為2012年全年)

1、制定2012年人力資源工作計劃。

2、更新、完善各項人力資源數據。

3、健全崗位職責、明確崗位職能。

4、制定完善各項管理措施及管理辦法。

三、對標工作保障措施

1、建立長效機制。及時將對標實踐過程中形成的行之有效的措施、手段等適時進行總結，持續改進對標標準，及時修正、完善下一階段對標活動計劃，以循序漸進的方式開展對標工作，推動人力資源管理工作健康持續發展。

2、做好宣傳發動。充分調動廣大干部職工參與的積極性和創造性,充分利用公示欄、標語等形式，重點宣傳“對標”活動的重要意義、主要目的、進展情況和活動中的先進經驗、典型事例等，營造良好的輿論氛圍。

3、強化素質培訓。依托干部培訓、業務培訓等有效形式，加大培訓教育力度，增強責任意識、形象意識、服務意識，切實提高職業道德素養和服務水平。

人力資源科

第五篇：市場管理班對標情況匯報

國家電網公司2011年班組

建設經驗交流研討會材料

深化班組對標，實現“四個”創新

棗莊供電公司市場管理組

營銷部市場管理組以“創建先進班組、爭當工人先鋒號”活動為契機，實施創新管理，深化班組對標，規范工作流程、健全工作標準，強化責任考核，班組基礎建設明顯加強，有力促進了班組綜合管理水平提升。

一、班組簡介

營銷部市場管理組成立于2008年，主要負責有序用電管理、一戶一表、低壓集抄改造和營銷稽查監控工作。班組現有員工4名，平均年齡35歲，均具有大專及以上學歷，是一支腳踏實地、精益求精、不斷進取、團結奮進的隊伍。近年來，市場組以精細化管理、創建一流供電企業班組為主線，以制度建設為基礎，齊心協力，努力工作，創新服務，在戶表、低壓集抄改造、營銷業務稽查和電力市場開拓取得了突出成績。班組曾榮獲棗莊供電公司“巾幗文明崗”、“先進班組”、“三八紅旗”集團等稱號，組長吳衛真多次獲棗莊公司“先進個人”稱號，在2011年集團公

司舉辦營銷稽查監控系統應用技能競賽中，班組成員高秀芳獲得

1個人第五名、組織的競賽團體獲得第二名的好成績。

二、活動理念

集思廣益 謀求發展集班組成員凝聚力

夯實基礎 精益求精促管理再上新臺階

三、班組對標開展情況

班組建設是企業建設的基礎，市場管理組結合自身實際，不斷加強班組建設，創出了班組建設管理特色。

一是建立工作制度。為提升市場組綜合管理水平，建立完善了管理辦法、施工驗收標準、班組例會、學習培訓等規章制度，建立了一系列的考核措施和指標對標體系，將班組考核指標細化進行科學分解、量化崗位工作任務，形成公平公正、獎懲分明的激勵約束機制。

二是健全組織體系。按照《國家電網公司班組建設管理標準》要求，成立了市場組組長牽頭，班組成員全員、全過程參與的班組建設組織機構。根據班組“八大建設”要求，對班組成員進行了具體分工，形成了“人人有指標、人人有責任、人人抓落實”的工作格局，實現了“管理標準全覆蓋”。

三是強化責任落實。將涵蓋班組“八大建設”的對標小項進行分解，指定班組對標專責人，明確工作任務，形成“指標具體到崗位，崗位落實到個人”的管理體系。學習借鑒優秀班組的管理模式、典型經驗，每月底根據指標分析結果，查找弱勢指標，納入指標考核體系。通過班組對標對短板指標進行了著力提升，進一步提升了班組管理水平。

四、深化班組對標，實現“四個”管理創新

1．電力市場管理實現創新。本著“正視歷史、面對現實、真誠相待、合作共贏”的原則，通過“主動溝通、分析利弊、互惠互利”的方式與棗莊華潤紙業有限公司和棗礦集團公司簽訂了并網協議，對入網地方電廠采取“主動上門指導”、“遇事特事特辦”的工作方法在半個月時間內使地方電廠具備入網條件并順利入網，不僅為公司售電量過百億打下堅實的基礎，也極大地提高了市場占有率。

2.戶表及低壓集抄管理實現創新。營銷部成立一戶一表和低壓集抄領導及工作小組，各供電部成立工作小組。建立周報表和月度例會制度，定期召開調度會公布工作進展情況。項目開工編制“一圖兩表”工作（“一圖”指現場勘查圖，“兩表”指材料計劃表和臺區（村）明細表），編制“三大”措施，竣工實行“三級”驗收，驗收以低壓集抄在線率和上線率達到100%為標準。

3.需求側管理實現創新。為提高低壓集抄終端在線率和采集成功率，營銷部聯合網通公司，在全省率先使用光纖網通訊方式進行低壓集抄，并與網通公司簽訂了合作協議。使用光纖通訊不僅減少了終端維護量，同時也提高終端的在線率和采集成功率，并且凡是有光纖的地方，原則上不再使用GPRS通道，光纖網抄表速度快，運行效果好，2011年運用光纖通訊的終端在線率和采集成功率均達到100%。為下一步智能電網建設和階梯電價的實施奠定堅實的基礎。

4.營銷稽查監控工作實現創新。一是對上崗人員開展隊內“導師帶徒”和“班組講堂”活動，讓有關專工當“講師”，講學習、講技能、講心得；創新推出了“稽查學習角”，組織開展營銷稽查監控業務應用技能、操作技能評比競賽等活動，將崗位練兵和崗位技能比武相結合。二是對稽查監控主題進行分解到人，形成“主題到人，責任到人、整改到人”的局面，對監控到的異常數據采用“線上派發、線下整改”的辦法，對異常數據整改情況做到“月統計、周通報、月考核”，整改數據800萬條，大大降低了異常數據數量。三是建立業務溝通機制，提高解決問題效率。作為新型業務開展，班組成員不恥下問，做到向集團專工學習、向兄弟單位學習、下基層學習，定期組織專業調度溝通會，個人和團隊業務得到較大提升。

五、班組對標取得的成果

1.電力市場管理實現重大突破。堅決遏制私自轉供電行為，通過艱苦卓越的談判，與華潤電廠等3家電廠簽訂并網協議，與創新山水等三家并網自備電廠簽訂參照公用機組規范結算協議，拉動電量增長近2億千瓦時，實現市場占有率同比增長2.96%。

2.一戶一表及低壓集抄改造全省進度領先。2011年1-10月份戶表改造完成率92.18%。計劃今年率先實現棗莊全市城鄉客戶一戶一表全覆蓋。2011年1-10月份低壓集抄完成67.14萬戶。計劃率先實現棗莊市城鄉客戶集抄全覆蓋、全采集、全應用。

3.需求側管理指標領先。2011年1-10月份客戶側供電質量監控系統數據可用率84.93%，排名第1位。2010年客戶側供電質量評價體系建設對標全省排名第一，獲得標桿單位。

4.營銷稽查工作實現突破。9月份稽查監控系統中稽查到異常數據515萬條，經過整改，10月份異常數據已降低到50萬條。

5.有序用電管理做法得到肯定?？茖W、嚴謹制定有序用電方案，在限額用電期間，從未發生拉路和涉及有序用電投訴事件，做到了“缺電不缺服務，限電不限真情”，中央電視臺、山東廣播電臺、棗莊市電視臺等新聞媒體先后對我公司有序用電工作中的經驗做法進行了宣傳報導。

結 束 語

為進一步深入推進“班組對標”活動的開展，在今后的同業對標工作中，市場組將著重抓好以下兩方面工作：

1.以“班組對標”活動為契機，夯實班組管理基礎工作，堅持科學管理全面提升班組管理水平。

2.積極做好營銷稽查中心建設，完善相關功能，進一步加強與省營銷部之間的專業協作關系，有效提高市場管理組的工作效率和管理水平。

市場組將會不斷探索和總結班組對標方面的經驗，通過“創建先進班組、爭當工人先鋒號”活動來促管理水平的不斷提高。