第一篇：KA經理及KA專員崗位說明書

KA經理（主管）崗位職責

上級：省總

一、工作目標：

負責本省KA操作城市KA專員管理和KA業務管理，組織指導協助KA專員的日常工作和促銷活動的開展；貫徹落實公司營銷戰略和KA營銷思路，在區域內樹立企業形象和品牌形象，實現區域銷售目標。

二、工作職責：

1、根據區域特點，制定、執行KA銷售計劃和銷售措施，完成公司下達的銷售目標。

2、負責KA操作城市連鎖的產品上架、鋪貨、陳列、價格維護、培訓、推廣動銷的合作洽談及實施，協助非KA操作城市的OTC片區經理（主管）開展連鎖的新產品上架洽談。

3、執行KA操作城市的公司和地區制定的終端推廣計劃。

4、組織、指導、協助、監督KA操作城市的KA專員和宣傳員的具體工作，有策略的逐層開展公司制定的各種終端拉動措施和市場部的推廣活動。

5、對實施KA操作城市的導購員、促銷員的招聘、培訓、指導負責，監督管理日常工作并跟蹤績效。

6、指導、協助KA專員對終端店員進行產品知識和銷售技巧培訓。

7、指導、協助KA專員完成區域內硬終端建設，建立良好銷售氛圍。

8、指導、協助宣傳員規劃、確定階段性市場推廣重點，協助進行活動聯絡及策劃工作，指導開展各種消費者宣銷活動。

9、協助省總對OTC代表實施備案KA操作藥店的工作進行指導。

10、及時向省總傳遞、反饋真實的終端和市場信息。

三、工作內容：

1、市場調研：

（1）收集地方政策、自然、經濟、人文、消費習慣等信息，及時分析和上報，并指導銷售和推廣計劃的調整和實施。

（2）熟練掌握區域、競品、終端藥店、社區、活動中心、消費人群等各方面情況，及時分析，并指導、調控銷售和推廣活動的推進。

2、制定KA線銷售計劃，并對任務指標分解、落實：

（1）制定KA操作區域的藥店開發目標、方向、措施、銷售的月、季的工作計劃。（2）對KA專員進行任務分解并指導采取有效措施進行落實。

3、業務指導：

（1）協助制定KA專員和宣傳員的月、周工作重點并及時調整，指導實施。（2）及時修正KA專員的每日拜訪路線，督導實施過程，跟蹤實施效果。

（3）原則上每周四天會同KA專員隨訪終端并填制隨訪表，對A類店和大型連鎖親自拜訪和掌控。

（4）協調營造OTC外部環境，實施公關策略。（5）設計、組織、實施終端促銷活動并進行效果評估。

（6）協助、組織、督促KA操作城市KA藥店的軟、硬終端建設，做好產品陳列工作，創建良好銷售氛圍。

（7）制定并實施KA操作城市KA專員和宣傳員的培訓計劃和培訓內容，提高業務水平。

（8）組織、實施對連鎖的集中式店員培訓，指導KA專員對店員的一對一培訓。（9）、協助省總及OTC片區經理對非KA操作區域的重點連鎖洽談，實施KA操作門店的工作指導。

4、管理工作：

（1）隨時了解KA操作城市的KA專員、宣傳員、促銷員的工作狀態，適時調整，規范行為、樹立良好形象。

（2）對KA操作城市的市場宣傳品、小禮品、贈品、物料的申請、計劃、到位及使用情況進行監督檢查，確保使用合理有效，嚴禁貪占、浪費、變賣。

（3）對KA操作的各種促銷活動費用、運費等各項費用核實監督，確保真實，發現問題及時上報省總并提出處理意見。

（4）負責對KA操作城市的KA專員和宣傳員的KPI考核、業績考核和人力評估。（5）漢計劃產品商業調出價和終端零售價的價格管理。

5、潛在客戶群的開發：

（1）指導、協助KA專員提高鋪貨率，培育重點銷量店和VIP店員，提高產品銷量。（2）指導、協助宣傳員開展各種宣銷活動，實施商圈活動計劃，加強消費者教育，源源不斷的挖掘潛在消費群。

6、通路管理：

（1）隨時掌握終端的進、銷、存情況，及時溝通協調，嚴禁斷貨現象。（2）嚴密跟蹤貨品批號、箱號，堵截竄貨、打擊回收貨。

7、計劃與總結：

按公司和辦事處要求做好周計劃和周總結，確保周、月工作重點順利推進，完成月計劃和月總結。

8、廣告管理和門店宣傳管理。

9、積極配合公司總部、地區各線開展臨時性工作。

KA專員崗位職責

上級：KA經理或KA主管

一、工作目標：

通過對轄區內備案KA終端拜訪溝通、宣傳促銷、軟硬終端建設、通路控制、售后服務等活動，樹立和維護公司OTC品牌形象，營造良好銷售氛圍，促進銷量提升，完成區域銷售指標和任務。

二、崗位職責：

1、原則上實行5+1工作制：五天終端拜訪，一天促銷或市場推廣活動。

2、進行市場調研，嫻熟掌握轄區內終端、競品、消費、商業等情況，隨時收集地方政策、市場等信息并及時向上級匯報。

3、對銷售任務合理分解到各終端，設計實施終端動銷策略和措施，執行公司和地區制定的終端推進計劃，確保銷售任務的完成；

4、堅持做好周、月工作計劃和工作總結，堅持做好每日工作日志，按要求完成市場銷售報表。

5、自主進行終端拜訪：制定合理的終端拜訪路線，保持拜訪頻次（每天拜訪終端數不少于13家，A類店每周2次，B類店每周1次，C類店每2周1次）；每次拜訪保持飽滿的熱情、充分的準備，在堅持原則下采取靈活的處理，達成拜訪目的，并為下次拜訪打下基礎。

6、對硬終端建設的設計和制作提出建議，對擺放的形式和內容做出決定，并隨時對POP維護、清潔、更換，擺放醒目、美觀。

7、通過溝通和培訓，自主進行軟終端建設，實現鋪貨率、首推率、認知度、忠誠度、滲透率及客情的不斷提升。

8、根據本區特點，把握時機，及時提出宣傳計劃，組織、實施不同場所的多種宣銷活動，不斷挖掘潛在消費群體。

9、對轄區內導購員、促銷員進行招聘、培訓、管理、指導和監督，公平合理考核，及時跟蹤績效。

10、合理申請、使用宣傳品和小禮品，確保真實、有效使用，嚴禁貪污、挪用、變賣、侵占及濫發濫贈。

11、協助KA經理進行區域內連鎖的洽談合作、日常拜訪。

三、工作內容：

1、陳列調整——確保產品陳列于相應柜組，保持良好陳列位置和陳列面，商品名向上，標簽不遮擋商品名。

2、POP發布和維護——利用各種機會和資源，隨時陳列和發布產品宣傳物和提示物。

3、價格維護——統一區域內重點產品終端零售價，嚴禁終端降價促銷，對流通產品KA門店不能實施低于供貨價的特價銷售。

4、渠道歸攏——KA門店從經銷商或重點二級商購進，跟蹤商品批號和箱號，堵截竄貨，打擊回收貨。

5、鋪 貨——借助廣告推力和終端拉動，擴大區域內KA門店終端鋪貨率和銷售面。

6、理 貨——定時查取KA終端的進、銷、存，及時溝通，確保產品連續供應和合理庫存，適度壓貨，嚴禁斷貨。

7、軟終端建設——通過溝通與培訓，自主進行軟終端建設。（1）鋪貨率：可控終端重點產品鋪貨率80%以上。

（2）店員培訓：對終端人員進行企業和產品知識培訓，灌輸推薦和銷售技巧，特別是目標店員要求熟練掌握、運用自如。

（3）首薦率：利用公司相應銷售政策和良好客情，不斷提高產品推薦率。（4）客情建設：樹立良好工作形象，輔以適度物質刺激，建立商終端互助互信及良好人際關系，保證藥店管理人員和店員對我司產品有良好口碑及良好支持。

8、消費者教育——通過店內和社區的宣銷活動，促進消費者對產品的認知度，提高使用率。

9、促銷上量——利用公司的獎勵政策、駐店促銷、社區推廣、POP包裝、VIP店員培養、兼職促銷、定向拉動等多種措施，培育區域內重點產量店，完成區域銷售任務。

10、報表完成——按時、按質、按量完成市場銷售報表，分析區域內銷售動態，調控市場活動的策劃、組織和實施。

第二篇：KA大客戶經理職責

KA大客戶經理職責

具體職能及工作內容

1、負責KA終端客戶地區總部合同、新品入場、促銷活動的談判；

2、負責KA終端客戶地區總部費用的合理規劃并實施；

3、負責公司下達的促銷活動的執行；

4、負責制定KA終端客戶全年合作計劃，并落實執行、檢查與反饋；

5、負責核銷KA終端客戶地區總部的各項費用；

6、負責完成KA終端客戶的必備SKU進場，負責新店開業的產品進場和開業活動；

7、負責在KA終端客戶落實公司的標準價格體系，對非正常價格限期整改；

8、負責定期拜訪重點KA終端客戶地區總部，與客戶進行定期總結，建立良好的客戶關系；

9、負責提交關于KA終端客戶的月度、季度、總結報告。

第三篇：KA簡介

快速消費品K/A渠道管理K/A，即Key Account，是指在自身產品的銷售中占據重要份額的少數零售客戶。在大多數的外資企業，K/A專指國際性的連鎖超市和大賣場，再加上華聯、聯華、農工商等謀求跨區域發展的連鎖零售企業。K/A是現代渠道的主體。一般的快速消費品企業在具體劃分K/A時，可以分為以下三類： 1．全球性重點客戶。如：家樂福、沃爾瑪、歐尚、易初蓮花。2．全國性重點客戶。如：上海華聯、上海聯華、農工商、物美。3．地方性重點客戶。如：杭州家友、上海可的、好德等。目前，這些K/A在許多快速消費品行業的零售市場份額越來越大。但K/A的門檻高，廠家和經銷 商均對進K/A心有疑慮，信心不足。畢竟，在快速消費品領域，長期以來都是經銷模式占據主導地位。以大流通、快速周轉為特征的交易市場運作方式，至今還在相當部分尤其是中小型快速消費品公司當中盛行。但是，現代通路日漸強大，使得所有的快速消費品公司面臨一個不可回避的命運抉擇：是走流通渠道、靠快速周轉去拼銷量？還是靠終端市場陳列展示來樹品牌？或是傳統渠道與現代渠道適度結合？而如果選擇樹品牌、擴銷量和品牌影響力，就無法回避現代渠道。這樣，選擇何時、何地、以何種方式進入何種現代渠道，就是快速消費品企業，尤其是中小型企業的當務之急。但是，企業也要認識到，中國市場非常復雜，注定不可能出現某種渠道一統天下的情況，所以企業在針對零售商的銷售模式中，一般都存在著直營與經銷模式的交叉與反復情況。強調以K/A為代表的現代渠道，并不代表著要抹殺經銷商在產品分銷、區域拓展、終端維護方面的重要性。經銷商在中國是十分重要的銷售渠道環節。哪怕在未來，也不可能被現代渠道所完全湮滅。傳統渠道在現在和將來，還都將是三四級以下市場的主流銷售渠道。但是，如果不積極應對渠道轉型的趨勢，居安思危，還沉浸于大批發、大流通的渠道格局，那么企業的銷售通路只會越來越窄。隨著現代渠道的快速推進，中小型快速消費品企業應該未雨綢繆，在貨架面積有限的現代通路中盡早搶占一席之地。這將是他們做強做大的不二選擇。誰來做？許多企業目前已認識到了現代渠道的重要性，但是在拓展現代渠道的時候，又遇到了一個頭痛的問題——誰來做現代渠道？是廠家自己親自操刀，還是借力經銷商？在中國，由于區域經濟發展不平衡。有人說，中國至少存在著三類差異明顯的市場：中心城市市場（直轄市、省會、計劃單列市和部分地級城市）、三四級城市和鄉鎮、農村市場在這三類不同的市場中，不同類型、不同業態的K/A占據不同的競爭地位。一般人都認為國際性K/A應該最有實力，但實際上，在很多城市，地區性的K/A在當地的零售行業都有近乎壟斷性的優勢地位。而國際性的K/A現在最多只是做了一個全國性的廣度分布，在一個城市的深度分布——商店的數目和類型上，滲透率和影響率還是遠遠不夠的。比如在上海，三種現代通路（全球性重點客戶GKA、全國性重點客戶NKA、地方性重點客戶LKA）全面開花；三種主體業態（大賣場，超市、便利店）并駕齊驅，構成了多層次、全方位的零售市場競爭格局；在杭州，國際性K/A的影響力相對較弱，易初蓮花、麥德龍均一店獨撐，家樂福開業日期一推再推，倒是全國性K/A如好又多、物美等表現活躍，同時地方性如金龍、聯華萬家福、家友等隨地可見；而到了蘇北的某個縣城，也許就是當地的百貨大樓、批發市場與外來的蘇果超市直面競爭。如此復雜的布局，再與原來的傳統渠道糾纏在一起，真讓人剪不斷，理還亂。最簡單的辦法是：廠家在全國各地建立自己的辦事機構，來操作對K/A的直供。但這只能是少數財大氣粗的企業能玩得起的游戲。對大部分中小型企業來說，在特定區域，廠家的資源有限，即使有力量做K/A，物流也難以適應K/A要求，須經銷商配合做K/A的配送和補貨；經銷商即使愿意進入K/A，但終端操作（陳列、理貨、促銷）人員和經驗欠缺，需廠家協助。于是，廠家和經銷商就在進場費分擔、陳列、理貨、促銷、配送等各方面相互討價還價。在爭執的背后，是雙方根本取向的不同：廠家追求高分銷率、覆蓋率，而經銷商對利潤、費用看得更重。如果廠家堅持對K/A直營，則打擊經銷商的積極性。把握“度”和“量”其實，自己和他人的資源都要為我所用，關鍵是要準確而恰到好處地把握從傳統渠道向現代渠道轉型的“度”和“量”。

因為直營與經銷的沖突往往就在這個轉型的過程中顯露、凸現或激化，如處理失當，牽一發而動全身，將會對企業的渠道結構和銷售模式乃至整個市場體系產生嚴重影響。中國的企業身處復雜的市場，必須以靈活應對多變，對零售商銷售模式是要反映企業發展戰略、市場策略的要求，同時要契合企業發展階段的特定需求。契合企業發展戰略企業做全國品牌還是地域品牌？這取決于資源與能力的配置，也取決于銷售渠道的覆蓋能力。直營與經銷的恰當組合，可兼顧零售網絡中“點”（國際性K/A）、“線”（全國性K/A和地方性K/A）和“面”（本地經銷商）的立體網絡交叉格局，可以為企業全力拓展全國市場奠定基矗適應企業市場策略如果企業追求高覆蓋率、高分銷率，必須依靠渠道的精耕細作、網絡的深度分銷。在這種情況下，經銷模式更適合——可利用經銷商的網絡覆蓋特定區域市場；如果企業強調良好的終端陳列、龍頭終端的品牌拉動效應，那么搶占貨架、決戰終端就占據上風，對K/A直營也就派上了用常與企業發展階段相契合在產品不同的生命周期階段，及時調整渠道結構和銷售模式，在直營與經銷的區域、對象和比例之間作出決策。在產品導入期和成長期，由于企業無健全的銷售網絡，銷售人員經驗、能力不足，一般可選擇依托經銷商的網絡快速鋪貨，追求高覆蓋率和高分銷率。當然，處于拉動市場樹立樣本的需要，也可以直接對當地的K/A直供，在一定程度上起到終端拉動、口碑傳播的目的，但這對企業的銷售人員管理K/A、操作終端、物流配送提出嚴格要求，須慎重考慮。在產品成熟期，由于市場競爭日趨激烈，產品拓展余地有限，且企業已經積累了一定的終端操作經驗和能力，應在渠道的精耕細作和網絡的深度分銷上做文章，以渠道的扁平化和專業化為目標，適當擴大對K/A直營的區域、對象，減少中間環節，降低分銷成本，提高市場反應能力，在掌控終端、建樹品牌的同時消除市場銷售盲點。適度結合銷售模式的確立，取決于企業對于自身發展戰略、品牌形象、產品定位、產品生命周期、區域競爭地位的綜合考慮。企業可以選擇直營、經銷，或是兩者的適度結合。在具體制訂特定區域內的銷售模式時，重要的是對該區域的產品經銷結構和零售網絡集中態勢進行深入而細致的研究。在關乎特定K/A是直營還是經銷的具體決策時，該K/A的門店數量、分布、銷售額和影響力就是最重要的決策依據。圍繞K/A的直營與經銷沖突的解決關鍵在于：了解廠家和經銷商對于K/A管理的戰略考慮與總體規劃，從而確立系統的K/A覆蓋策略——明確經銷商和廠家雙方的資源優勢整合、權利義務協調、人員能力互補的方式方法，涵蓋K/A進入形式、日常管理、服務程度等各個方面，最終形成“多贏”的經營格局。在針對特定K/A的實際運作中，理想的狀態是直營與經銷模式兩者的適度結合。僅靠廠家直營，在物流配送方面的機動能力不夠，成本較高；僅靠經銷商經銷，對終端的實際操作能力、對競爭對手的反應能力不足，終端表現差。兩者的適度結合，可以在很大程度上避免以上的種種局限和不足。由廠家負責對K/A的進場談判、終端的陳列、理貨和促銷，由經銷商負責與K/A的賬款結算、物流配送，雙方發揮各自的長處與優勢，共同致力于企業產品在K/A的品牌建樹、終端表現和銷量提升。總而言之，K/A直營屬于一個系統工程，涵蓋企業產銷物各個環節，涉及銷售、市嘗財務、物流、公關等各個部門，影響企業渠道、網絡、終端、人員、能力各個方面，由此決定企業要在戰略上高度重視并對給予組織結構調整和銷售資源傾斜的重點支持，才能保證在針對零售商的從經銷向直營的轉變過程中盡可能減少震蕩，確保零售商銷售的順利過渡和銷售業績的持續提升。

第四篇：KA操作實務

一、知己知彼

1、基本狀況。上市公司，隸屬于華聯集團，業態包括連鎖超市、賣場、便利店。

2、門店分布及數量。主要分布于上海、北京、杭州、南通、湖州、蘇州、淮陰、蕪湖、徐州、阜陽等地，其中又以上海為重中之重，在全國有賣場10家，連鎖550家（含上海所有門店及上海以外的直營店）。其中，上海賣場2家，直營店150家，加盟店160家。

3、價格狀況。（1）品管部物價組制定價格，要求一定的毛利率，對不同品類的產品的最低毛利率要求不同。（2）其零價的基本介于聯華和華聯之間，一般不與競爭對手進行價格戰。

（3）直營店無權調整零價。加盟店可以調整零價，但DM海報期間不可改變海報產品的價格。

（4）除特殊情況外，零價的調整時間為每周三。

4、促銷狀況。（1）DM促銷工：15天一期，一般海報中間的間隔其為一周左右。價格一般為6000元/期，節慶期間的價格一般為10000元/期。（2）店內促銷：廠方只須讓利，不另外交費。（3）主題促銷：不定期開展，但有些不切合實際，如2002年搞的258活動、369

活動等，效果較差。主題活動一般強制廠方參加。

5、扣款狀況。（1）返利：每月無條件返利，年終有條件返利必不可少。該返利華聯幾乎年年要求增長，因此產品入場時談下的返利以及之后每年的合同談判技巧相當重要。（2）店慶費：新開店必須收費，同時華聯會要求廣告支持，如提供燈箱、降價或贈品促銷等。（3）節慶費：五

一、國慶、春節等節慶日會向廠方收費但并不絕對。（4）雜扣：華聯有許多其他扣款的理由，最主要的理由如定貨系統中庫存出現零，競爭對手的同產品零價低于華聯的供價等，但這都是由業務員決定的，并非是絕對的。

6、結算狀況。結算一般比較及時，如無特殊情況，不會延期結算。結算分為總倉結算和門

店結算兩部分，這兩部分的管理是各自獨立的。

7、采購狀況。集中采購，分公司、門店中的加盟店有部分的采購權。華聯的賣場和連鎖采

購是分開的，核算也是獨立的，賣場有權獨自搞一些獨立的促銷。

8、采購員權限。（1）訂貨：采購可以從訂貨系統中直接輸入訂貨，廠方也可以從EDI電子系統直接輸入訂貨數量。（2）結算簽字：一般總倉的最后付款須有業務員的簽字確認。（3）合同談判：合同一般是在上一年合同的基礎上增加一部分條款，如果廠方有異議，須經業務員向上級傳達。當然重點的廠方也可以和經理直接談判。（4）新品進場談判：新

品進場需要和采購談，這一步須認真對待。后面將詳細談這一步的注意事項。

9、定牌產品。有定牌產品，品牌為“華聯”可以保證一定的進店率和上加率，并以最快的速度進場，但會要求廠家的生產過程透明化、成本透明化。

10、物流現狀。已將原來的配送中心改為物流公司，并要求廠方支持高額配送費。物流公司

分老庫和新庫兩個庫，老庫主要送加盟店和外地門店，新庫主要送直營店。

11、EDI系統。有EDI系統，廠方可以通過該系統查看本公司產品在華聯的庫存以及自行輸

入訂貨數量。但目前該系統的性能尚不穩定，不太保險。

12、發展趨勢。（1）華聯、聯華正在謀求合并，但將來合并后具體的運作模式還不明朗，因此目前在華聯有過高應收賬款的廠家和計劃進入華聯的廠家應慎重考慮風險的規避問題。

（2）將重點開發上海以外的市場。（3）2003年有意發展2000㎡左右的綜合性超市，規模介于賣和連鎖之間。（4）開始重視便利店的開發，主要形式為在原有的超市門店中隔開一

定的面積開成一個便利店。該形式利弊共存。

二、逆耳忠言

了解華聯的具體運作情況后，這里再從產品進場、價格管理、促銷管理、終端管理幾個方面就操作角度提供一些經驗和各供應商探討。由于華聯、聯華、農工商這些國內連鎖巨頭有許多相似之處，因此這些對華聯的個性化陳述也許會對整個國內的連鎖業具有共性的意義，希

望能夠舉一反三。

1、新品進場。

華聯進場的第一關也是最重要的一關是采購員（華聯稱為業務員）。這一關非常重要，在這一關你至少應該做好三件事：以較小的代價進場：談一個好的合同條款；和業務員做好初步的客情。這一關供應要注意兩點：（1）任何零售商和供應商打交道的最終目的是利潤，所以供應商首先應該圍繞將給華聯帶來多大的預期利潤貢獻這一點來談，如果價錢的預期利潤貢獻很誘人，則相對比較容易進場。（2）華聯的業務員是有扣款指標。華聯每年的新品進場費已經在其全年的利潤中占有了極大的比例。實現這部分利的手段是給每一個華聯的業務員制定一個月扣款指標，而新品進場費是這個指標的重要組成部分。這些指標是決定業務獎金多少的重要依據。如果你能夠準確地了解這些住處比如某業務當月扣款指標可能會完不成，則你就可能在這個時間以較低的進場費或其他較優惠的條件進場，反之則不然。新品進場費并沒有一個嚴格的標準，一般名牌強勢產品費用較少，普通品牌費用較高；地方特產費用較少，普通產品費用較高。如果廠家一次需要進多個規格，則可以選擇綠色通道的方式進場。綠色通道指供應商一次支付一定的費用給零售商，零售商保證供應商的幾個單品在一定的時

間內在該零售商的一定數量的門店內陳列，同時給以全年的優先促銷權利。

總之，新品進場各供應商是八仙過海，各顯神通。然而千萬不要忽略進場前的準備工作，供

慶商應該對自己和市場有一個清醒的認識，建議供應商進場前至少要作兩個分析：

（1）公司自我分析。①強勢供應商。如可口可樂，聯合利華等，零售商會自動找這些客戶，進場根本不是問題。但這是極少數的。②一般供應商。應該認真分析競爭對手和自己的產品、價格、包裝、賣點、利潤點、現有渠道狀況、現有促銷狀況等市場要素，制定好和華聯進行新品談判的策略，詳細地了解華聯最近的發展動態，選一個良好的時機去談判。③弱勢供應商。如果弱勢供應商直接和華談新品進場，則毫無談判余地，可能淪為僅是華聯賺取新品費利潤的工具。最好的辦法是找與華聯關系密切的經銷商，利用經銷商和華聯的良好關系去較

順利地進入華聯的大門。

（2）營銷組合分析。這是一個很大的話題，這里僅從最可能影響銷售的幾個方面提醒一下。①明確自己產品的定位策略——是行業的領導者還是挑戰者、跟隨者、補充者。模仿競品做得好的，攻擊競品做得壞的，打擊競品做得弱的，填補競品還未做的。②產品的賣點設計力爭比競品更加滿足消費者的口味和需求。③廣告組合恰當，播放時機準確，線上廣告和線下投入的配合要像長槍短劍一樣配合。如果某產品在電視里做地毯式的廣告，但在終端卻沒有

生動的陳列、堆頭、TG（端架或在賣場內立柱前的整豎排的陳列）配合，怎么可能迅速切入市場呢？④銷售人員的管理。在銷售人員的數量、質量、路線、區域等問題上要明確、清晰、合理。⑤產品組合上要慎重。如果是多品牌戰略，要明晰每個品牌的價值和作用。

2、價格管理。

產品進場后，供貨價和零售價將是影響銷售的第一個重要因素。華聯超市負責價格管理的是物價組，該部門店和部分賣場門店獲悉產品的零售價。與物坐組及時有效的溝通非常重要，具體如下：

（1）供貨價。①建議給華聯供貨價與其他連鎖甚至賣場的供貨價一樣。②安排在華聯的促銷，最好在時段或品項上與其他連鎖錯開，避免引起亞性價格競爭。建議供應商制定季度或半、促銷計劃，在各個連鎖之間輪流促銷。③避免給華聯的供貨價高于在其他連鎖

和賣場的零售價，否則華聯會有借口延期付款，甚至會扣供應商的貨款。

（2）零售價。①華聯物價組會根據市場變化和其他因素來調整供應商的毛利率。供應商應設法讓這個毛利率合格或優于競爭對手在華聯的毛利率。②供應商要掌握競爭對手在華聯的毛利率。如果你和競爭對手的市場地位相似，供貨價也相似，但毛利率卻明顯高于競品，則要搞清緣由并及時高速策略以使自己的產品在華聯門店有一個合理的零售價格。③時刻關注競品的零售價，如果忽然變化很大，要立刻與華聯的采購和物價組聯系，搞清楚競品的動作

意圖，及時制定應對策略。

3、促銷管理。

華聯的促銷是由營銷部負責的。華聯常用的促銷方式是DM海報促銷、店內促銷、主題促銷等幾種方式。海報申報程序一般是業務員填單一物價組核價——營銷組確定。下面將從促銷

前準備和促銷方式兩方面闡述：

（1）促銷前準備。①事前計劃。華聯負責DM促銷的營銷組比較喜歡你安排自己的促銷活動，他們沒有一個系統的全年的促銷計劃，他們沒有一個系統的全年的促銷計劃。這樣供應商會有一個很大的安排促銷的空間。②促銷前調查。調查同期競爭對手在搞什么促銷，這一點非常重要。不要和競爭對手在同一時段搞同一類的促銷活動，這對雙方以及對華聯都沒有什么好處。③及時溝通。供應商要及時地溝通華聯的采購和營銷組，提早告之希望做的某檔期的海報，報上品項并經常跟進落實情況，尤其是節慶海報，一定要搶到。

（2）促銷方式。①DM海報。在華聯做促銷應的DM海報從性價比的角度看還是合理的，尤其是五

一、國慶、春節幾檔節慶海報效果很好，廠方應盡量爭取。時間上，一般每隔一周出一檔，每檔持續兩周，遇到節假日如開學前出一檔專題海報。海報形式一般為A4彩頁裝訂冊，偶爾也有A4散頁弄。②讓利促銷。因為讓利會對銷量產生立竿見影的作用，因此華聯對這種促銷方式很感興趣。如果供應商在供貨價上下降了幾個點，那么華聯會在毛利率上下降更多的點。但此促銷方式建議供應商慎用。長期的使用會使產品在消費者心目中的價位定格在一個較低的水平上，一旦零售價上調，則消費者很可能會去選擇其他的品牌，而零售價無法回復到原有價位，則對供應商的利潤會產生重大損害。③贈品促銷。形式有兩種，加量不加價和附贈捆綁裝。華聯更喜歡附贈捆綁裝這種方式，因為這種方式簡單、明了、實惠

看得見，促銷效果好。而加量不加價視覺效果不明顯，如果宣傳和陳列上不到位的話，則效果會較差。供應商在做附贈捆綁裝的促銷活動時，要注意贈品要在出廠前就捆綁好，不要把贈品送至門店讓其自己捆綁，防止贈被濫用。④主題促銷。華聯的主題促銷設計得很多，但效果好的較少。如上述的258活動、369活動等促銷效果很差。這類活動要求供應商下降10個點，并且每個單品須支付數千元不等的費用，如果不做則促銷期間產品撤架。2002年的258活動引起了供應商的普遍反對。這次活動中，華聯將可口可樂、百事可樂、康師傅、統一、金龍魚、福臨門等許多著名品牌撤下了貨架，然而門店的銷售額卻急轉直下，許多門店

不顧總部禁令，在第一周便將這些名牌悄悄地上架了。

4、決勝終端。

終端工作是整個銷售環節中極重要的一環，是實現商品和貨幣交換的最終環節。對于連鎖終

端的管理主要指對其門店的管理，應注意以下幾處：

（1）理貨員管理。華聯有幾百家門店，對門店的管理主要依靠理貨員，如何管理理貨員就成為一個重要課題。不同的廠方對理貨員的要求也不同，但最少應包括以下幾個方面：價格檢查、生產日期檢查、保持貨架及產品清潔、維持公司規定的陳列要求、補貨、堆頭及標識的維護、查損并及時更換、提出合理化建議。

（2）門店客情維護。華聯直營店沒有自主定價權和自主促銷權，但它的營業額一般比加盟店大，因此對直營店的客情維護只需按常規即可。華聯加盟店有相當大的定價權和促銷權，因些在這上面多下些工夫尤其對實力較小的廠家是非常值得的。你會發現只需用較小的代價

即可換來更有競爭力的價格、更好的陳列甚至堆頭陳列。

（3）貨架陳列。良好的陳列可以最大限度地引起消費者的注意并刺激其購買意愿。陳列好壞的標準基本可以從兩個方面來衡量。一方面，陳列的最大化：①貨架排面的占有率應和產品的市場占有率相當。②如果受資源限制，無法實現所有產品的最大化陳列，那么你最少應該保證強項產品的最大化陳列，將有限資源投在你的強項產品或強項毓上。③廠方新的規格進場后，不要壓縮本公司的貨架排面，盡可能的壓縮競品空間。另一方面，陳列的生動化：①盡可能爭取顧客一進門就可以看以的位置和客流高流通區的位置。②最佳高度是與眼睛平視的高度，其次是齊腰的位置，再次是齊膝的位置。③端架可以顯示產品品牌的知名度，也可以令銷售大幅提升，如果資源允許，要爭取端架的位置。④集中陳列可以增加消費者對產品的注意。要讓公司的同規格產品橫成行、縱成行、同系列的產品集中在一起。⑤特殊的商品如洗化用品、化裝品等可能通過燈光來營造特殊的陳列效果，吸引消費者。⑥獨特的陳列器具，如露露的陳列架、德芙的陳列筒等，因其陳列的個性化，可以更多地吸引消費者的注

意，

第五篇：KA賣場銷售經理崗位職責

KA賣場銷售經理崗位職責：

1、熟悉崗位工作流程，對一線市場的各類費用核銷必須做到手續規范，費用屬實，賬務清

楚，并做好每月費用臺帳，對工作所需的各類數據報表必須做到真實準確按時遞交

2、合理分配自己的工作時間，按工作的性質清理各項工作完成的順序。

3、及時反饋市場各類信息，消費者新增需求及消費者爭議，競品新品上市情況，終端促銷

方式

4、勤于營銷專員的溝通、培訓與管理

5、規范化管理市場各類促銷資源，包括促銷物料的管理，贈品管理，力求資源合理化使用

6、勤于經銷商的溝通，及時疏通合作障礙

7、勤于對終端客戶的拜訪與溝通，及時處理合作障礙，及時滿足合理化需求

8、對各終端網點情況必須做到心中有數，特別的網點真實銷量

9、合理安排好市場貨源情況，定期盤點網點庫存和經銷商庫存，同時需要做到陳貨調整和

處理

10、合理使用市場費用，確保讓每一筆市場費用都能產出更有效的市場價值 定期對費用投放進行評估，不合理的投入網點還要進行及時調整