第一篇：對于KA的一點個人總結

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KA的一點個人總結(2009-06-12 19:14發表)

KA運作的主要內容

1、合同談判、合同執行

2、合同費用控制、費用核算、SKU毛利核算、部門費用分攤

3、客情維護，客戶協作

4、定單管理、客戶合理庫存管理

5、SP活動貫徹、控制、評估

6、門店銷量增長率、SKU銷量增長率

7、竟品信息反饋、市場信息收集與反饋

8、生動化管理

9、價格控制、SKU變更

10、貨款回收管理

11、客戶信用等級管理

12、組織內部團隊協作

13、客戶與銷售部門協調

KA經理，一個新潮的稱謂，多少帶有那么幾分令人羨慕的味道。冠以KA經理，意味著你進入的公司是一家有一定實力與規模的企業，是一個管理規范的企業，是有著一定行業地位的企業。KA經理，接觸的都是KA客戶、重點賣場，在形象和氣勢上要勝過一般的客戶經理，意味著你有更多的機會接觸更先進的賣場，更規范的管理，更專業的操作和更優秀的采購、賣場管理人員。從一定意義上來說，“KA經理”的稱謂，代表著身份、資歷和能力！KA經理負責的KA客戶通常是公司銷售與利潤的主要來源。因此KA經理在公司內部也是備受重視的。隨著中國零售格局的日益變化，大賣場正以迅猛的速度向各個城市擴張，沃爾瑪、家樂福、好又多等等連鎖賣場往往一開就是幾

十、上百家，銷售愈來愈向KA傾斜的態勢日益凸現。誰掌握了終端誰就掌握了主動，掌握了主動就創造了先機！KA賣場的有效與高效管理成為又一輪營銷大戰新的激戰點，KA賣場可以創造品牌與銷售的神話，而神話的締造者就是KA經理！劍拔弩張，重任在肩，KA經理，你準備好了嗎？當你滿懷信心，氣宇軒昂的走進大賣場時，你知道KA賣場歡迎你嗎？你知道KA賣場對你的期望與要求是怎樣的嗎？

概括的來說，KA經理是企業與KA賣場合作關系的建立、維護與促進者，透過KA經理的努力，協調平衡公司與KA賣場的利益點，打造順暢良好的合作平臺，不斷創造共同的目標、期望和利益分享，使公司與KA賣場的合作不斷深入和緊密！那么為了達成以上目標，KA經理要怎樣行使職責，充當什么樣的角色才能與KA賣場良好配合，實現期望呢？下面，我們來看看大賣場對KA經理的角色期望：

首先，KA經理必須是一個資源保障者。

這里的資源是指廣義的：包括促銷活動、費用支持、形象包裝、廣告投入、新品等等，凡是有利于賣場形象與銷售業績的都視為資源。賣場對廠商有利益要求的，而這利益的獲取與實現，靠KA經理與公司內部的積極溝通爭取資源來獲得滿足。記住，無論KA經理多么能干多么善言，如果承諾的利益價值不兌現，KA 賣場是不會認你的！所以要獲取賣場的支持和配合，你首先必須有能力為其提供相應的資源保障，幫助你所負責的KA賣場達成其關心和需要的目標，在給予的同時要求，這樣才能給賣場想要的得到你所需的。不然，空口白話是沒人會買你的帳的。

第二，KA經理必須是一個問題解決者。

只要有合作進行，就不可避免的會出現這樣或那樣的問題：人的問題、帳的問題、庫存問題、訂單問題……，大大小小、形形色色，工作的進展就是靠不斷解決問題實現的。可以說，KA經理的存在就是為了解決問題的！有了問題不能回避，因為根本躲不掉，你不解決，它就一直擺在那里，成為前進路上的拌腳石。面隊各種各樣的問題，KA經理應該冷靜沉著，分析根本找出問題的突破口，合理調配人力運用資源，與賣場積極溝通。當KA經理面對問題的態度是積極的，主動的，正面的，往往KA賣場的回報也是相應的。一個不能或不會解決問題的KA經理，你的KA之路走不遠了！

第三，KA經理必須是一個專業提供者。

因為KA經理負責的是有著規范嚴格管理的大賣場，其采購、管理人員的素質也是比較高的，因此對KA經理也提出較高的專業要求，你必須是你這個公司的產品專家和技術顧問，你必須清楚表達，讓賣場了解你們的優勢與特點，你越專業越能讓賣場信服你信服你的產品。另外，專業還包括KA經理對自身行業動態的了解，競爭對手的分析，如果你對賣場操作和管理有一定的見解，那更是一個驚喜，你將博得KA賣場采購、管理人員更多的信任與尊重。在這方面，寶潔、聯合利華、雀巢等大公司是做得比較出色的。例如寶潔的KA經理，他會為你分析洗發水的銷售趨勢，目前洗發水的市場格局、新品知識，還會為你介紹不同的陳列產生的視覺效果和銷售結果，介紹展示專業新穎的陳列道具，如何控管洗發水的庫存他也有非常棒的建議，這樣的KA經理誰不歡迎？工作不是單純的機械執行，在工作中發揮多一些的附加值，讓自己的專業知識和視線更深遠更廣闊一些，你會發現多了贊賞和喜愛的目光，少了沉悶的程序與壓力，學會更多的專業吧！你會有不斷的驚喜！

第四，KA經理應該是資訊的援助者。

這是一個資訊的時代，沒有人會拒絕有價值的資訊，而且希望資訊的來源途徑越豐富越好，只有掌握更多更新的資訊才有發言權。從賣場的角度來講，需要的資訊包括各類銷售數據、行業動態、競爭者形勢等等，以便調整工作重點與步驟，做不同時期的戰略布署和戰術安排。而這些資訊的獲取，KA經理是非常重要的援助者。KA經理往往對業內和同行及市場的動態保持高度的敏銳和密切關注。事實上，KA經理為賣場提供的資訊往往是對自己有利的。（不利的負面資訊大概沒有哪個KA經理愿意對賣場講吧）。無形的在共同分享資訊的時候，KA經理為自己的公司和產品作了廣告宣傳，強化了自身優勢鞏固了采購的認知。象金**食用油在年初的時候為H賣場的全國采購提供的業績回顧，細致到該系統的每個月每家門店每種品類每個規格的油種的進/銷/存的動態資料和全國KA賣場的進貨、銷售排名對比，這份資料的數據傳遞了巨大的信息量，同時無聲地向KA賣場宣言：我是小包裝油的龍頭老大！在制定新年度的商品政策時，采購自然會考慮不同廠商的地位與影響，可以說，KA經理有能力提供更多的資訊就有可能獲得更多的支持！

第五，KA經理應該是溝通的促進者。

KA經理接觸的多是KA賣場的實際操作人員和執行者，是中游的主導者，當出現重大問題或進行重要聯盟關系締結時，往往會涉及到各自的上司甚至是老板出面。這時候，KA經理應該為高層的會晤創造溝通的良好時機與環境。創造得恰當，可以賓主盡歡，問題迎刃而解或重大聯盟關系建立；反之，很可能關系僵化，合作停滯甚至斷交。這其中的微妙與分寸拿捏可是一門學問，KA經理要細心揣摩用心體會。在C系統的年度合同談判中，F油的全國銷售總監與C系統采購副總為0.1%的年度返利爭執不下，其實只要幾句圓潤的話緩和一下氣氛，就可以OK定板了，F油的KA經理在關鍵的時候說了一句：你們這是強盜作風。嘩！風雨驟變，烏云翻滾，C副總發令全國：所有門店清除F油！這直接的后果是：在大半年的中止合作期間，F油損失了在C系統高達5000多萬元的銷售；更遺憾的是給后來的合作留下了陰影，總有那么一點疙疙瘩瘩的感覺。所以KA經理要格外小心，因為這損失的幾千萬可是你負責的KA系統的業績喲，這么大個坑，不可能填平的。所以在關鍵的場合關鍵的時候，想清楚你的每句話每個字，翻云覆手之間可能就是一個新天地，受益或受傷的都是你！

第六，KA經理應該是公司與KA系統的合作平臺提升者。

在不斷的合作往來中，廠方的價值與地位是處在KA賣場的動態考察之中的。每一年，賣場都為根據前一個銷售年度的業績、利潤貢獻、配合溝通程度、共同價值的實現度來設定廠商排名與等級，從而確定在新的合作年度給予不同程度的支持，包括陳列、SKU、促銷、結帳等等方面。那么這個排名與等級的成績單就是KA經理的考試成績，你是否有能力為公司考到高分，鞏固公司的終端地位，提升合作平臺，推動公司良性積極的運作？你當認真思考！因為種種原因，并不是每個廠家都能有雀巢、寶潔那樣的實力，輕易占據絕對的優勢，先天不足后天補，只要用心就會創造成績。在筆者幾年的工作經歷中，見證過很多優秀的KA經理，他們憑著良好的綜合素質、勤奮的敬業精神、熱情的工作態度，為原本并不強大的公司在KA賣場的實力與地位提升作出了積極的貢獻。

我們可以根據以上六大職責的必備性和難易程度用以下圖形來表示KA經理的工作職責：

KA經理們，對著圖，審視一下自己的工作，你處在哪個層次和位置？當你有能力到達塔尖時，我們為你喝彩！你是公司出色的員工，你是受歡迎的KA經理，你是最棒的！要順利實現以上的職責,KA經理必須具備相當的素質與能力，只有具備良好的素質與能力，你才有可能成為一個合格的，受歡迎的KA經理：

一、KA經理必須具備的基本素質

1、得體的外在形象

窈窕淑女，君子好逑；儒雅紳士，淑女也好逑！每個人對美好的事物總會有天然的好感。當然并不是說KA經理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必然。大多數人的容貌是平凡普通的，但是你可以讓自己有禮貌、有涵養、有氣質、有風度，在淺薄的美與得體的舉止之間，我們更接納后者。KA經理代表著一個大公司的形象，你必須時時注意自己的言行舉止。一個受歡迎的KA經理是一個衣著得體、舉止文雅、談吐不俗的人，并以清爽干練、成熟穩重的形象向KA賣場的采購和管理者傳遞著公司的光芒。

2、良好的內在涵養

內外兼修方為得道之理，除了有得體的外在形象，KA經理還必須有一定的內在涵養，讓人格魅力散發出來。這包括一定的知識水平，正直誠實的品德，機智穩重的處事作風、責任心和創造力等等。知識水平不僅指你所受的教育擁有的文憑，更重要的是你豐富的職業經歷和專業知識，這是你的含金量所在。同時，良好的品德涵養能為你贏得更多的尊重與好感，沒有人愿意與自私狹隘、惟利是圖的人交往，所謂“以德服人”正在于此。在與大賣場交往的過程中，你機智穩重的處事作風能夠掌控局面常會化險為夷。總之，你的涵養越豐富自然越有人格魅力，人格魅力越大當然更能受到尊重與歡迎，自然你的工作開展會順手得多。

二、KA經理必須具備的能力

俗話說，沒有那金剛鉆就別攬那瓷器活。沒有幾刷子能耐，還真做不了KA經理。簡單來說，一個合格的KA經理必須具備以下幾種能力：

1、溝通能力。

KA經理每天要與賣場的相關人員打交道，處理各類問題，怎樣跟不同的人打交道解決問題，都要靠溝通。沒有溝通不了的人，也沒有解決不了的問題。“溝通無極限”，就看你有沒有溝通的能力了。不光對外部賣場溝通重要。同時，在公司內部，各個部門的平行溝通，上下級的溝通也很重要，因為KA經理必須依賴公司內部各個團隊的支持才能更好的開展工作。所以溝通非常非常重要！

2.協調能力。

這是一個關于balance的問題，平衡是一種至高的境界。廠方與賣場是緊密的合作者、戰略聯盟及利益共同體，但從另一個角度來看又是矛盾的對立方。因為雙方都希望付出得最少而獲得更多。這中間的協調者就是KA經理，他既要滿足客戶的需求又要顧及公司的利益并且讓它們合理化。這根指揮棒就在KA經理的手中，指揮得當，就是和諧的天籟之音，不然就是不中聽的噪音。給KA經理一個建議就是，多聽聽賣場和公司內部的聲音，敏感的找到接近的音符，將它靈活組合運用，一定會有收獲。

3.談判能力。

不管是溝通還是協調，事實上就是形形色色、大大小小的談判，你必須具備相應的談判能力，因為不管是合同談判、促銷協議、問題解決還是新品陳列等等，你都必須要爭取到公司需要的。因為你代表公司，所以你必須要贏，最起碼不輸底線。同樣的，在公司內部，你必須透過跟老板、上司、同事的談判獲得你要給予賣場的資源。KA經理隨時都在經受談判能力的考驗，這是你必須具備的起碼能力。一個談判能力差，老是輸在談判上，不能為公司爭取支持的KA經理，幾乎是沒有出路的。

4.管理能力。

包括了對客戶管理、團隊人員的管理、工作程序的管理、數據信息的管理、目標考核的管理等諸多方面，具備良好的管理能力才能使團隊高效的運轉，資源得到合理調配，事務有條不紊的進行。在對客戶的管理中要注意的是注重系統性、條理性，在合適的時間，找合適的人處理具體的事，面對不斷發生的新的變化和需求，KA經理必須合理安排和調配人員，分清輕重緩急，提高管理能力，讓一切盡在掌控之中。

在當前激烈的競爭環境中，壓力與動力并存，機遇與挑戰同在，隨著KA賣場的發展、壯大、整合，我們的KA經理將扮演越來越重要的角色。那么，聽聽來自大賣場的聲音，適當調整自己的方向和做法，做個受大賣場歡迎的KA經理吧

第二篇：直營KA操作流程個人總結

直營系統操作

日常事宜處理

1.1 庫存管理

對于熱銷品應該及時關注庫存情況，低于2倍安全庫存時應及時督促門店及時下單。倉庫已經斷貨品項要及時告知門店和導購員，合理安排訂單，免得出現無效單據。1.2 訂單管理

門店下單日要及時跟蹤下單情況，訂單生成之后及時維護，以免出現誤差和罰款。1.3 送貨管理

及時跟蹤物流送貨的情況

訂單臨期且未送貨時應早排除，一般是下幾種情況：物流送貨不及時，超帳期，新品未維護，價格未維護，鎖檔。

門店的正常拜訪

2.1 導購員的管理：保持良好的關系；注意其工作狀態和心態，及時解決以免造成人員流失；對其溝通技巧和禮儀多加引導，最終提升銷售。2.2 與門店相關主管保持良好的互動。

2.3 關注門店陳列情況，資源是否異動。是否有可以搶占資源，以最小的代價搶占更多的資源。

2.4 清楚掌握門店的各種銷售數據，分析銷售數據，增加對我司產品和競品的銷售情況和市場信息，并據此推廣更多品項。

2.5 收集競品信息，關注其促銷情況和銷售情況，并據此做出相應的措施。

2.6 促銷執行是否到位，促銷的效果關系到銷售的情況，因此公司讓利促銷必須落實到位；真正讓利到消費者，才有利培養我司忠實消費群體。2.7 費用及時整理和拍照核銷，以免造成誤差。

銷售支持

3.1 合理安排各種檔期；檔期因根據銷售數據和市場的情況制定，指導思想就是為了打擊競品和提升我司產品銷售。另：需參考公司的行銷指導 3.2 收集競品的檔期情況，尤其對我司產品影響較大的產品。3.3 門店場外的促銷活動安排，注意備貨情況！3.4 門店場內促銷活動安排；買贈，買立減等活動！

合約的談判

4.1 各種合約的談判，詳見直營系統談判技巧。4.2 各種系統資源的支持。

4.3 各種費用整理和核對，及時處理以免出現誤差。4.4 與采購和采購助理保持良好的互動，建立良好的客情。

第三篇：KA操作實務

一、知己知彼

1、基本狀況。上市公司，隸屬于華聯集團，業態包括連鎖超市、賣場、便利店。

2、門店分布及數量。主要分布于上海、北京、杭州、南通、湖州、蘇州、淮陰、蕪湖、徐州、阜陽等地，其中又以上海為重中之重，在全國有賣場10家，連鎖550家（含上海所有門店及上海以外的直營店）。其中，上海賣場2家，直營店150家，加盟店160家。

3、價格狀況。（1）品管部物價組制定價格，要求一定的毛利率，對不同品類的產品的最低毛利率要求不同。（2）其零價的基本介于聯華和華聯之間，一般不與競爭對手進行價格戰。

（3）直營店無權調整零價。加盟店可以調整零價，但DM海報期間不可改變海報產品的價格。

（4）除特殊情況外，零價的調整時間為每周三。

4、促銷狀況。（1）DM促銷工：15天一期，一般海報中間的間隔其為一周左右。價格一般為6000元/期，節慶期間的價格一般為10000元/期。（2）店內促銷：廠方只須讓利，不另外交費。（3）主題促銷：不定期開展，但有些不切合實際，如2002年搞的258活動、369

活動等，效果較差。主題活動一般強制廠方參加。

5、扣款狀況。（1）返利：每月無條件返利，年終有條件返利必不可少。該返利華聯幾乎年年要求增長，因此產品入場時談下的返利以及之后每年的合同談判技巧相當重要。（2）店慶費：新開店必須收費，同時華聯會要求廣告支持，如提供燈箱、降價或贈品促銷等。（3）節慶費：五

一、國慶、春節等節慶日會向廠方收費但并不絕對。（4）雜扣：華聯有許多其他扣款的理由，最主要的理由如定貨系統中庫存出現零，競爭對手的同產品零價低于華聯的供價等，但這都是由業務員決定的，并非是絕對的。

6、結算狀況。結算一般比較及時，如無特殊情況，不會延期結算。結算分為總倉結算和門

店結算兩部分，這兩部分的管理是各自獨立的。

7、采購狀況。集中采購，分公司、門店中的加盟店有部分的采購權。華聯的賣場和連鎖采

購是分開的，核算也是獨立的，賣場有權獨自搞一些獨立的促銷。

8、采購員權限。（1）訂貨：采購可以從訂貨系統中直接輸入訂貨，廠方也可以從EDI電子系統直接輸入訂貨數量。（2）結算簽字：一般總倉的最后付款須有業務員的簽字確認。（3）合同談判：合同一般是在上一年合同的基礎上增加一部分條款，如果廠方有異議，須經業務員向上級傳達。當然重點的廠方也可以和經理直接談判。（4）新品進場談判：新

品進場需要和采購談，這一步須認真對待。后面將詳細談這一步的注意事項。

9、定牌產品。有定牌產品，品牌為“華聯”可以保證一定的進店率和上加率，并以最快的速度進場，但會要求廠家的生產過程透明化、成本透明化。

10、物流現狀。已將原來的配送中心改為物流公司，并要求廠方支持高額配送費。物流公司

分老庫和新庫兩個庫，老庫主要送加盟店和外地門店，新庫主要送直營店。

11、EDI系統。有EDI系統，廠方可以通過該系統查看本公司產品在華聯的庫存以及自行輸

入訂貨數量。但目前該系統的性能尚不穩定，不太保險。

12、發展趨勢。（1）華聯、聯華正在謀求合并，但將來合并后具體的運作模式還不明朗，因此目前在華聯有過高應收賬款的廠家和計劃進入華聯的廠家應慎重考慮風險的規避問題。

（2）將重點開發上海以外的市場。（3）2003年有意發展2000㎡左右的綜合性超市，規模介于賣和連鎖之間。（4）開始重視便利店的開發，主要形式為在原有的超市門店中隔開一

定的面積開成一個便利店。該形式利弊共存。

二、逆耳忠言

了解華聯的具體運作情況后，這里再從產品進場、價格管理、促銷管理、終端管理幾個方面就操作角度提供一些經驗和各供應商探討。由于華聯、聯華、農工商這些國內連鎖巨頭有許多相似之處，因此這些對華聯的個性化陳述也許會對整個國內的連鎖業具有共性的意義，希

望能夠舉一反三。

1、新品進場。

華聯進場的第一關也是最重要的一關是采購員（華聯稱為業務員）。這一關非常重要，在這一關你至少應該做好三件事：以較小的代價進場：談一個好的合同條款；和業務員做好初步的客情。這一關供應要注意兩點：（1）任何零售商和供應商打交道的最終目的是利潤，所以供應商首先應該圍繞將給華聯帶來多大的預期利潤貢獻這一點來談，如果價錢的預期利潤貢獻很誘人，則相對比較容易進場。（2）華聯的業務員是有扣款指標。華聯每年的新品進場費已經在其全年的利潤中占有了極大的比例。實現這部分利的手段是給每一個華聯的業務員制定一個月扣款指標，而新品進場費是這個指標的重要組成部分。這些指標是決定業務獎金多少的重要依據。如果你能夠準確地了解這些住處比如某業務當月扣款指標可能會完不成，則你就可能在這個時間以較低的進場費或其他較優惠的條件進場，反之則不然。新品進場費并沒有一個嚴格的標準，一般名牌強勢產品費用較少，普通品牌費用較高；地方特產費用較少，普通產品費用較高。如果廠家一次需要進多個規格，則可以選擇綠色通道的方式進場。綠色通道指供應商一次支付一定的費用給零售商，零售商保證供應商的幾個單品在一定的時

間內在該零售商的一定數量的門店內陳列，同時給以全年的優先促銷權利。

總之，新品進場各供應商是八仙過海，各顯神通。然而千萬不要忽略進場前的準備工作，供

慶商應該對自己和市場有一個清醒的認識，建議供應商進場前至少要作兩個分析：

（1）公司自我分析。①強勢供應商。如可口可樂，聯合利華等，零售商會自動找這些客戶，進場根本不是問題。但這是極少數的。②一般供應商。應該認真分析競爭對手和自己的產品、價格、包裝、賣點、利潤點、現有渠道狀況、現有促銷狀況等市場要素，制定好和華聯進行新品談判的策略，詳細地了解華聯最近的發展動態，選一個良好的時機去談判。③弱勢供應商。如果弱勢供應商直接和華談新品進場，則毫無談判余地，可能淪為僅是華聯賺取新品費利潤的工具。最好的辦法是找與華聯關系密切的經銷商，利用經銷商和華聯的良好關系去較

順利地進入華聯的大門。

（2）營銷組合分析。這是一個很大的話題，這里僅從最可能影響銷售的幾個方面提醒一下。①明確自己產品的定位策略——是行業的領導者還是挑戰者、跟隨者、補充者。模仿競品做得好的，攻擊競品做得壞的，打擊競品做得弱的，填補競品還未做的。②產品的賣點設計力爭比競品更加滿足消費者的口味和需求。③廣告組合恰當，播放時機準確，線上廣告和線下投入的配合要像長槍短劍一樣配合。如果某產品在電視里做地毯式的廣告，但在終端卻沒有

生動的陳列、堆頭、TG（端架或在賣場內立柱前的整豎排的陳列）配合，怎么可能迅速切入市場呢？④銷售人員的管理。在銷售人員的數量、質量、路線、區域等問題上要明確、清晰、合理。⑤產品組合上要慎重。如果是多品牌戰略，要明晰每個品牌的價值和作用。

2、價格管理。

產品進場后，供貨價和零售價將是影響銷售的第一個重要因素。華聯超市負責價格管理的是物價組，該部門店和部分賣場門店獲悉產品的零售價。與物坐組及時有效的溝通非常重要，具體如下：

（1）供貨價。①建議給華聯供貨價與其他連鎖甚至賣場的供貨價一樣。②安排在華聯的促銷，最好在時段或品項上與其他連鎖錯開，避免引起亞性價格競爭。建議供應商制定季度或半、促銷計劃，在各個連鎖之間輪流促銷。③避免給華聯的供貨價高于在其他連鎖

和賣場的零售價，否則華聯會有借口延期付款，甚至會扣供應商的貨款。

（2）零售價。①華聯物價組會根據市場變化和其他因素來調整供應商的毛利率。供應商應設法讓這個毛利率合格或優于競爭對手在華聯的毛利率。②供應商要掌握競爭對手在華聯的毛利率。如果你和競爭對手的市場地位相似，供貨價也相似，但毛利率卻明顯高于競品，則要搞清緣由并及時高速策略以使自己的產品在華聯門店有一個合理的零售價格。③時刻關注競品的零售價，如果忽然變化很大，要立刻與華聯的采購和物價組聯系，搞清楚競品的動作

意圖，及時制定應對策略。

3、促銷管理。

華聯的促銷是由營銷部負責的。華聯常用的促銷方式是DM海報促銷、店內促銷、主題促銷等幾種方式。海報申報程序一般是業務員填單一物價組核價——營銷組確定。下面將從促銷

前準備和促銷方式兩方面闡述：

（1）促銷前準備。①事前計劃。華聯負責DM促銷的營銷組比較喜歡你安排自己的促銷活動，他們沒有一個系統的全年的促銷計劃，他們沒有一個系統的全年的促銷計劃。這樣供應商會有一個很大的安排促銷的空間。②促銷前調查。調查同期競爭對手在搞什么促銷，這一點非常重要。不要和競爭對手在同一時段搞同一類的促銷活動，這對雙方以及對華聯都沒有什么好處。③及時溝通。供應商要及時地溝通華聯的采購和營銷組，提早告之希望做的某檔期的海報，報上品項并經常跟進落實情況，尤其是節慶海報，一定要搶到。

（2）促銷方式。①DM海報。在華聯做促銷應的DM海報從性價比的角度看還是合理的，尤其是五

一、國慶、春節幾檔節慶海報效果很好，廠方應盡量爭取。時間上，一般每隔一周出一檔，每檔持續兩周，遇到節假日如開學前出一檔專題海報。海報形式一般為A4彩頁裝訂冊，偶爾也有A4散頁弄。②讓利促銷。因為讓利會對銷量產生立竿見影的作用，因此華聯對這種促銷方式很感興趣。如果供應商在供貨價上下降了幾個點，那么華聯會在毛利率上下降更多的點。但此促銷方式建議供應商慎用。長期的使用會使產品在消費者心目中的價位定格在一個較低的水平上，一旦零售價上調，則消費者很可能會去選擇其他的品牌，而零售價無法回復到原有價位，則對供應商的利潤會產生重大損害。③贈品促銷。形式有兩種，加量不加價和附贈捆綁裝。華聯更喜歡附贈捆綁裝這種方式，因為這種方式簡單、明了、實惠

看得見，促銷效果好。而加量不加價視覺效果不明顯，如果宣傳和陳列上不到位的話，則效果會較差。供應商在做附贈捆綁裝的促銷活動時，要注意贈品要在出廠前就捆綁好，不要把贈品送至門店讓其自己捆綁，防止贈被濫用。④主題促銷。華聯的主題促銷設計得很多，但效果好的較少。如上述的258活動、369活動等促銷效果很差。這類活動要求供應商下降10個點，并且每個單品須支付數千元不等的費用，如果不做則促銷期間產品撤架。2002年的258活動引起了供應商的普遍反對。這次活動中，華聯將可口可樂、百事可樂、康師傅、統一、金龍魚、福臨門等許多著名品牌撤下了貨架，然而門店的銷售額卻急轉直下，許多門店

不顧總部禁令，在第一周便將這些名牌悄悄地上架了。

4、決勝終端。

終端工作是整個銷售環節中極重要的一環，是實現商品和貨幣交換的最終環節。對于連鎖終

端的管理主要指對其門店的管理，應注意以下幾處：

（1）理貨員管理。華聯有幾百家門店，對門店的管理主要依靠理貨員，如何管理理貨員就成為一個重要課題。不同的廠方對理貨員的要求也不同，但最少應包括以下幾個方面：價格檢查、生產日期檢查、保持貨架及產品清潔、維持公司規定的陳列要求、補貨、堆頭及標識的維護、查損并及時更換、提出合理化建議。

（2）門店客情維護。華聯直營店沒有自主定價權和自主促銷權，但它的營業額一般比加盟店大，因此對直營店的客情維護只需按常規即可。華聯加盟店有相當大的定價權和促銷權，因些在這上面多下些工夫尤其對實力較小的廠家是非常值得的。你會發現只需用較小的代價

即可換來更有競爭力的價格、更好的陳列甚至堆頭陳列。

（3）貨架陳列。良好的陳列可以最大限度地引起消費者的注意并刺激其購買意愿。陳列好壞的標準基本可以從兩個方面來衡量。一方面，陳列的最大化：①貨架排面的占有率應和產品的市場占有率相當。②如果受資源限制，無法實現所有產品的最大化陳列，那么你最少應該保證強項產品的最大化陳列，將有限資源投在你的強項產品或強項毓上。③廠方新的規格進場后，不要壓縮本公司的貨架排面，盡可能的壓縮競品空間。另一方面，陳列的生動化：①盡可能爭取顧客一進門就可以看以的位置和客流高流通區的位置。②最佳高度是與眼睛平視的高度，其次是齊腰的位置，再次是齊膝的位置。③端架可以顯示產品品牌的知名度，也可以令銷售大幅提升，如果資源允許，要爭取端架的位置。④集中陳列可以增加消費者對產品的注意。要讓公司的同規格產品橫成行、縱成行、同系列的產品集中在一起。⑤特殊的商品如洗化用品、化裝品等可能通過燈光來營造特殊的陳列效果，吸引消費者。⑥獨特的陳列器具，如露露的陳列架、德芙的陳列筒等，因其陳列的個性化，可以更多地吸引消費者的注

意，

第四篇：KA簡介

快速消費品K/A渠道管理K/A，即Key Account，是指在自身產品的銷售中占據重要份額的少數零售客戶。在大多數的外資企業，K/A專指國際性的連鎖超市和大賣場，再加上華聯、聯華、農工商等謀求跨區域發展的連鎖零售企業。K/A是現代渠道的主體。一般的快速消費品企業在具體劃分K/A時，可以分為以下三類： 1．全球性重點客戶。如：家樂福、沃爾瑪、歐尚、易初蓮花。2．全國性重點客戶。如：上海華聯、上海聯華、農工商、物美。3．地方性重點客戶。如：杭州家友、上海可的、好德等。目前，這些K/A在許多快速消費品行業的零售市場份額越來越大。但K/A的門檻高，廠家和經銷 商均對進K/A心有疑慮，信心不足。畢竟，在快速消費品領域，長期以來都是經銷模式占據主導地位。以大流通、快速周轉為特征的交易市場運作方式，至今還在相當部分尤其是中小型快速消費品公司當中盛行。但是，現代通路日漸強大，使得所有的快速消費品公司面臨一個不可回避的命運抉擇：是走流通渠道、靠快速周轉去拼銷量？還是靠終端市場陳列展示來樹品牌？或是傳統渠道與現代渠道適度結合？而如果選擇樹品牌、擴銷量和品牌影響力，就無法回避現代渠道。這樣，選擇何時、何地、以何種方式進入何種現代渠道，就是快速消費品企業，尤其是中小型企業的當務之急。但是，企業也要認識到，中國市場非常復雜，注定不可能出現某種渠道一統天下的情況，所以企業在針對零售商的銷售模式中，一般都存在著直營與經銷模式的交叉與反復情況。強調以K/A為代表的現代渠道，并不代表著要抹殺經銷商在產品分銷、區域拓展、終端維護方面的重要性。經銷商在中國是十分重要的銷售渠道環節。哪怕在未來，也不可能被現代渠道所完全湮滅。傳統渠道在現在和將來，還都將是三四級以下市場的主流銷售渠道。但是，如果不積極應對渠道轉型的趨勢，居安思危，還沉浸于大批發、大流通的渠道格局，那么企業的銷售通路只會越來越窄。隨著現代渠道的快速推進，中小型快速消費品企業應該未雨綢繆，在貨架面積有限的現代通路中盡早搶占一席之地。這將是他們做強做大的不二選擇。誰來做？許多企業目前已認識到了現代渠道的重要性，但是在拓展現代渠道的時候，又遇到了一個頭痛的問題——誰來做現代渠道？是廠家自己親自操刀，還是借力經銷商？在中國，由于區域經濟發展不平衡。有人說，中國至少存在著三類差異明顯的市場：中心城市市場（直轄市、省會、計劃單列市和部分地級城市）、三四級城市和鄉鎮、農村市場在這三類不同的市場中，不同類型、不同業態的K/A占據不同的競爭地位。一般人都認為國際性K/A應該最有實力，但實際上，在很多城市，地區性的K/A在當地的零售行業都有近乎壟斷性的優勢地位。而國際性的K/A現在最多只是做了一個全國性的廣度分布，在一個城市的深度分布——商店的數目和類型上，滲透率和影響率還是遠遠不夠的。比如在上海，三種現代通路（全球性重點客戶GKA、全國性重點客戶NKA、地方性重點客戶LKA）全面開花；三種主體業態（大賣場，超市、便利店）并駕齊驅，構成了多層次、全方位的零售市場競爭格局；在杭州，國際性K/A的影響力相對較弱，易初蓮花、麥德龍均一店獨撐，家樂福開業日期一推再推，倒是全國性K/A如好又多、物美等表現活躍，同時地方性如金龍、聯華萬家福、家友等隨地可見；而到了蘇北的某個縣城，也許就是當地的百貨大樓、批發市場與外來的蘇果超市直面競爭。如此復雜的布局，再與原來的傳統渠道糾纏在一起，真讓人剪不斷，理還亂。最簡單的辦法是：廠家在全國各地建立自己的辦事機構，來操作對K/A的直供。但這只能是少數財大氣粗的企業能玩得起的游戲。對大部分中小型企業來說，在特定區域，廠家的資源有限，即使有力量做K/A，物流也難以適應K/A要求，須經銷商配合做K/A的配送和補貨；經銷商即使愿意進入K/A，但終端操作（陳列、理貨、促銷）人員和經驗欠缺，需廠家協助。于是，廠家和經銷商就在進場費分擔、陳列、理貨、促銷、配送等各方面相互討價還價。在爭執的背后，是雙方根本取向的不同：廠家追求高分銷率、覆蓋率，而經銷商對利潤、費用看得更重。如果廠家堅持對K/A直營，則打擊經銷商的積極性。把握“度”和“量”其實，自己和他人的資源都要為我所用，關鍵是要準確而恰到好處地把握從傳統渠道向現代渠道轉型的“度”和“量”。

因為直營與經銷的沖突往往就在這個轉型的過程中顯露、凸現或激化，如處理失當，牽一發而動全身，將會對企業的渠道結構和銷售模式乃至整個市場體系產生嚴重影響。中國的企業身處復雜的市場，必須以靈活應對多變，對零售商銷售模式是要反映企業發展戰略、市場策略的要求，同時要契合企業發展階段的特定需求。契合企業發展戰略企業做全國品牌還是地域品牌？這取決于資源與能力的配置，也取決于銷售渠道的覆蓋能力。直營與經銷的恰當組合，可兼顧零售網絡中“點”（國際性K/A）、“線”（全國性K/A和地方性K/A）和“面”（本地經銷商）的立體網絡交叉格局，可以為企業全力拓展全國市場奠定基矗適應企業市場策略如果企業追求高覆蓋率、高分銷率，必須依靠渠道的精耕細作、網絡的深度分銷。在這種情況下，經銷模式更適合——可利用經銷商的網絡覆蓋特定區域市場；如果企業強調良好的終端陳列、龍頭終端的品牌拉動效應，那么搶占貨架、決戰終端就占據上風，對K/A直營也就派上了用常與企業發展階段相契合在產品不同的生命周期階段，及時調整渠道結構和銷售模式，在直營與經銷的區域、對象和比例之間作出決策。在產品導入期和成長期，由于企業無健全的銷售網絡，銷售人員經驗、能力不足，一般可選擇依托經銷商的網絡快速鋪貨，追求高覆蓋率和高分銷率。當然，處于拉動市場樹立樣本的需要，也可以直接對當地的K/A直供，在一定程度上起到終端拉動、口碑傳播的目的，但這對企業的銷售人員管理K/A、操作終端、物流配送提出嚴格要求，須慎重考慮。在產品成熟期，由于市場競爭日趨激烈，產品拓展余地有限，且企業已經積累了一定的終端操作經驗和能力，應在渠道的精耕細作和網絡的深度分銷上做文章，以渠道的扁平化和專業化為目標，適當擴大對K/A直營的區域、對象，減少中間環節，降低分銷成本，提高市場反應能力，在掌控終端、建樹品牌的同時消除市場銷售盲點。適度結合銷售模式的確立，取決于企業對于自身發展戰略、品牌形象、產品定位、產品生命周期、區域競爭地位的綜合考慮。企業可以選擇直營、經銷，或是兩者的適度結合。在具體制訂特定區域內的銷售模式時，重要的是對該區域的產品經銷結構和零售網絡集中態勢進行深入而細致的研究。在關乎特定K/A是直營還是經銷的具體決策時，該K/A的門店數量、分布、銷售額和影響力就是最重要的決策依據。圍繞K/A的直營與經銷沖突的解決關鍵在于：了解廠家和經銷商對于K/A管理的戰略考慮與總體規劃，從而確立系統的K/A覆蓋策略——明確經銷商和廠家雙方的資源優勢整合、權利義務協調、人員能力互補的方式方法，涵蓋K/A進入形式、日常管理、服務程度等各個方面，最終形成“多贏”的經營格局。在針對特定K/A的實際運作中，理想的狀態是直營與經銷模式兩者的適度結合。僅靠廠家直營，在物流配送方面的機動能力不夠，成本較高；僅靠經銷商經銷，對終端的實際操作能力、對競爭對手的反應能力不足，終端表現差。兩者的適度結合，可以在很大程度上避免以上的種種局限和不足。由廠家負責對K/A的進場談判、終端的陳列、理貨和促銷，由經銷商負責與K/A的賬款結算、物流配送，雙方發揮各自的長處與優勢，共同致力于企業產品在K/A的品牌建樹、終端表現和銷量提升。總而言之，K/A直營屬于一個系統工程，涵蓋企業產銷物各個環節，涉及銷售、市嘗財務、物流、公關等各個部門，影響企業渠道、網絡、終端、人員、能力各個方面，由此決定企業要在戰略上高度重視并對給予組織結構調整和銷售資源傾斜的重點支持，才能保證在針對零售商的從經銷向直營的轉變過程中盡可能減少震蕩，確保零售商銷售的順利過渡和銷售業績的持續提升。

第五篇：對于醫院作風整治個人總結

對于醫院作風整治個人總結

[大] [中] [小] 發布人：圣才學習網 發布日期：2012-04-24 12:18 共92人瀏覽

推薦閱讀：機關集中教育整頓活動已經進入查擺整頓階段，通過半個月的機關整頓學習，我充分認識到機關整頓很有必要。首先從思想上轉變觀念，擺正了工作與整頓兩不誤的關系，做好護理部工作是我們的職責，整頓學習是為了更好的工作。通過整頓學習，組織紀律方面得到加強，每天提前上班，晚下班，不遲到不早退。認真對待領導布置的各項工?

機關集中教育整頓活動已經進入查擺整頓階段，通過半個月的機關整頓學習，我充分認識到機關整頓很有必要。

首先從思想上轉變觀念，擺正了工作與整頓兩不誤的關系，做好護理部工作是我們的職責，整頓學習是為了更好的工作。

通過整頓學習，組織紀律方面得到加強，每天提前上班，晚下班，不遲到不早退。認真對待領導布置的各項工作，服從工作安排，不挑肥揀瘦，不推諉扯皮，勇于擔當。誠懇接受領導和同志們提出的批評，遇事不能只考慮局部利益，要服從大局利益，多溝通多協調。

三人行，必有吾師。對機關行政工作還有很多不知道的地方，要虛心向辦公室同志學習，按章辦事。由于不熟悉電腦操作，辦事效率低，在這方面，同志就是我的老師。在組織協調、工作方法上護理部主任、醫務科科長、財務科科長等等都是我學習的榜樣，要學習他們對工作認真負責的態度和愛院如家的敬業精神。

對照護理部工作職責進行查擺，做好優質護理服務是目前“十大指標”對護理工作的要求，在十大指標”中雖然只有幾十分，但是通過“十化指標”的1000分專項檢查，卻是醫療質量萬里行、第二周期醫院等級評審、推廣優質護理服務的指南針。對照“十化指標”我們尚有很多資料需要完善，更有那么多的基礎護理服務項目和服務規范、專科護理和專科技術需要夯實、做精、做細。

因此，如何更好、更完善的開展工作是護理部燃眉之急。如何調動護士工作積極性，使其主動工作，優質護理，值得我們深思。作為職能科如何圍繞臨床更好的為臨床服務，是院部對我們的要求，也是“三好一滿意”“優質護理服務工作”在我們身上的體現。

我們工作的目的就是要達到院長滿意、醫生滿意、護士滿意、社會滿意、患者滿意、群眾滿意。要改變機關作風，不能整天圍坐辦公室，要下到病房，深入臨床一線，了解醫生護士工作中的困惑，宣傳醫院的政策和精神，對護理工作及時正確督導很有必要。多與醫生護士溝通，了解其思想動態，針對性做好思想工作，為醫院留住人才，培養人才。