第一篇：劇院舞美技術部運營方案

銀川劇院舞美技術部運營方案

1.進行舞臺設備的交接與安全檢查；

2.制作各控制室、化妝間、道具間、庫房等房間標識標牌； 3.完善各控制室的安全操作制度及操作手冊； 4.對各控制室操作人員進行培訓； 5.制定各設備維護保養周期表； 6.制定舞臺裝臺及現場演出安全規范；

7.制定道具、置景、燈具、服裝等一系列必要器材進出劇場的規定； 8.工作人員必須全程監督舞美道具是否如計劃運送到劇場。9.舞臺及側臺是否為演員保留足夠的空間，預先計劃好換景區域，預留安全通道，保障安全出口暢通。

10.分配化妝間，制作化妝間標識牌，提供可使用的元素。11.裝臺入場前及演出結束撤場完畢后檢查舞臺地板，檢查舞臺面的水平。

12.完善劇場技術資料，劇場平面圖，劇場立面圖，舞臺平面圖，舞臺立面圖，舞臺燈位圖，舞臺吊桿基本數據，舞臺基本尺寸資料，舞臺機械、舞臺幕布，劇場提供的燈光音響設備，劇場可供出租的演出設備和器材，觀眾席座位圖，化妝間的數量可容納人數。

13.舞臺的寬度和高度，鏡框的尺寸，大幕開合的方式和速度，劇場幕布（側幕，檐幕，底幕）天頂的高度，舞臺吊桿的數量，長度，間距，載荷，速度，定位情況，舞臺機械的各項數據。

14.布景出入口的位置，入口的尺寸，燈光音響控制臺的型號及設備數量

第二篇：大劇院的運營

上海大劇院的運營和管理

多年來，我國按照行政區劃進行劇場建設，每個省、市有一個以上規模較大、面對社會開放、專用或綜合使用的大劇院。它們的建設、維護、管理所需經費均納入各級政府財政，實行統包統管的體制。近十年，隨著我國經濟形勢持續好轉，以及政府管理職能和財政體制改革逐步轉變為實施公共服務和公共財政，各省出現了新一輪劇場建設高潮。對于建設劇場，各地領導是既喜又憂:喜自城市之中矗立起一座有品位的標志性建筑；憂自新建劇院如果演出不景氣，則使投資巨大的優質資產閑置不說，當地財政還會背上沉重包袱。因此，都非常關注劇場建成后的使用和管理問題。可見，這是一個具有現實意義的熱點問題。

我們了解到，上海市對新建上海大劇院的管理提出自主經營、自負盈虧，財政不撥經費的改革要求。我們希望通過對他們經營運作的深入了解和研究，為其他劇場的使用和管理提供可資借鑒的思路和操作案例。

一、上海大劇院的市場運作

1．基本情況

上海大劇院的建設始于1993年，由上海市選址立項、市有關部門投資10億元人民幣，自1994年9月24日開工打樁至1998年8月27日建成開幕試演，共歷時四年。大劇院總建筑面積6.3萬平方米，內設大、中、小三個劇場，觀眾席各為1800座、750座和300座。該建筑物位于上海市中心的人民廣場，建筑造型獨特、優雅，是上海市標志性建筑之一。

上海市對新建大劇院的定位和管理提出如下要求： 要為提高上海的聲譽、加強上海與世界主要城市交流，吸引全世界更多的目光關注上海、關注中國做出貢獻；

要成為國際認同的優秀演藝中心和國際交流的窗口； 要為豐富上海市民的精神文化生活，提高他們的藝術欣賞水平做出努力（具體講，要常年有演出，每年上演250場節目；節目形式以歌劇、芭蕾舞、交響樂為主；演出主體為國外、國內、本市三類劇院團各占1/3）；

最后一條要求是，上海大劇院要進入市場，企業化運營，自主經營、自負盈虧，自己養活自己。目前，上海大劇院的體制為事業單位企業化管理，直接隸屬于上海文廣影視集團；現有員工300來人（中層以上的管理者約占10%），其中有事業編制的人員占10%，其余均為合同聘任人員。無論編制內外人員，其管理方法是一致的。大劇院實行總經理負責制，下設三個中心：藝術中心、管理中心、經營中心，劇院正、副總經理各兼任一個中心的總經理。其中藝術中心即“上海大劇院藝術中心”，是1996年11月注冊的企業法人單位，本身就是文化企業，自主經營、照章納稅。其余兩個中心為二級機構，非獨立法人實體。大劇院自2001年起，受委托管理三個單位即：上海廣播交響樂團、上海芭蕾舞團和上海國際演出總公司。大劇院每月基本經費支出300萬元。2．運營結果

上海大劇院遵照市委、市政府的要求，制定了20字經營方針，即：節目是龍頭，市場是導向，經營是核心，管理是基礎。他們認為，劇院本身相當于劇節目交易場所。賣方是劇團，買方是觀眾，劇院一手托兩家，是有固定資產的中間商。組織好的節目，就如同組織好的貨源；沒有好的節目，就像沒有好貨的商場；服務好就應使顧客和院團都稱心滿意，要做到良好的服務就要靠嚴格、規范、科學的管理做支撐。

下面幾組數據可以折射出新機制下運行的上海大劇院所取得的驕人業績。

（1）上海市經典歌劇演出情況——歌劇的上演被視為檢驗劇院綜合素質的試金石。

1949－1966年 文革前17年 演1部歌劇：《蝴蝶夫人》

1966－1976年 文革中10年 演0部歌劇：歌劇演出一片空白 1977－1998年 文革后21年 演7部歌劇：西洋經典歌劇

1998－2001年 劇院開幕2年多 演9部歌劇：參與制作并上演經典歌劇

（2）大劇院運營2年后的部分數據。上海大劇院藝術中心是企業獨立法人性質的演出經紀機構，承擔大劇院主要的演出、組織、簽約演員與場租代理業務。在大劇院開幕兩年中，共舉辦大型演出500余場（平均每三天演兩場）。其中歌劇、戲劇100場、芭蕾75場、各類交響樂、獨奏、獨唱、合唱音樂會110場。其中參演劇團為國外、市外、本市團體各占1／3，每月上演一部重頭戲；累計出票311場，出票率96.4%，獲總票款5052萬元。

（3）大劇院運營3年后的部分數據。3年上演1000余場劇節目，接待觀眾124萬人次，建立3萬名觀眾個人信息檔案，設立票務中心和20多個市內（市外）票務代理，實現聯網售票。不僅在沒有財政補貼的情況下實現了自負盈虧，還在上繳營業稅后做到每年積累2000萬元人民幣，存入銀行設立“大劇院藝術發展基金”。至今，基金的本金達8000萬元以上。大劇院用該基金利息支持劇節目創作或項目運作，扶持高雅藝術，獎勵優秀劇目和做出突出貢獻的優秀院團。最近，上海市要求劇院考慮建立“大修基金”，以便有計劃地為劇院及設備的檢修準備資金。

（4）2002年6月上演音樂劇《悲慘世界》的相關數據。上海大劇院幾年來奉獻給廣大觀眾許多世界優秀藝術作品，如：世界三大男高音卡雷拉斯、多明戈和帕瓦羅蒂的演出；比利時佛蘭德皇家芭蕾舞團的《灰姑娘》；意大利佛羅倫薩歌劇院參與制作的經典歌劇《阿伊達》；日本寶塚劇團的演出等，均給廣大觀眾留下深刻的印象和高雅的藝術享受。

今年6月，他們又成功邀請和運作了美國百老匯音樂劇《悲慘世界》在上海大劇院的演出。出現21場演出場場爆滿的空前盛況，出票率達100%以上（應觀眾要求，每場售出近百個座位的加座票和站票），票房收入達1200萬元人民幣。接團經費1400萬元，贊助經費200萬元（此項沒有完成預期目標），做到了“主旋律”節目收支平衡。這一結果，即使是美方也沒有料到。由于演出火爆，相繼帶動了大劇院關聯產品的熱銷：CD、T恤、玩具、紀念品、畫冊、精美節目單等等（如采用百老匯的圖案，則美方有版權提成）。更有甚者是電影院和新華書店適時介入，他們利用《悲慘世界》的演出效應及時跟進，連連加演同名電影和出售同名圖書，都獲得了巨大成功，滿足了特定時間內消費者的文化消費需求。至于整體的經濟效益，由于涉及多系統的管理，尚未能算出。

百老匯音樂劇《悲慘世界》演出已歷時15年，到過35個國家巡演3萬多場，創造直接經濟效益18億美金。當初的投資為400萬英磅，是典型的商業運作。這次到上海連演21場，場場打響。不僅震動了上海及周邊地區，甚至連北京、新疆乃至國外都有人專程來滬觀看演出。可見，組織到好的節目可以吸引全球的觀眾來觀看演出，自然可以從市場上得到理想的回報和引起相當大的社會反響。此項目的積極運作和成功演出，除了劇目內容本身和舞美聲、光、電技術實現給觀眾帶來的藝術享受和巨大震撼外，還真正體現了藝術規律和市場規律的結合、社會效益和經濟效益的結合，是一個極有說服力的單體節目案例。3．主要做法

市場運作下的劇院經營，關鍵是要建立良性的商業運行模式。理想狀態應是劇院天天有演出，演出劇目場場有人看，觀眾人人要買票，票房、贊助、廣告收入等能沖抵成本，在交付稅費后尚有盈余投入再經營。建成后的劇場是個殼體，提供的是觀看演出的場所、是硬件，要正常運轉則需要靠軟件系統的支撐。主要包括：運籌、宣傳、銷售及管理，前三者之間的關系密不可分。銷售好依賴于宣傳好和運籌好節目；但是在信息爆炸時代，再好的節目策劃，也離不開好的宣傳和銷售。所以做好這幾個環節的工作至關重要，它絕不同于計劃經濟時期的做法和政府有投入的項目的做法。由于上海大劇院是一個新組建實體，舊有習慣勢力相對較小，直接進入對新運行方式的嘗試和探索，按照市場經濟的規律來經營高雅藝術殿堂，進展比較順利。它具有如下幾個經營特點：

（1）堅決保證回收票款。國家不給錢，向市場要效益，則必須保證票款回收。首先，要做到任何場次的每張演出票都要有人“買單”。上海市委領導倡導并支持制定制度，保證一以貫之。其次，嚴格按制度操作。如，對記者工作票、贊助方贊助票的提票比例及出票方式都不許隨意改變。遇有剩余票，既使作廢也絕對不能白送票。若需對剩余票進行打折處理或公益處置，必須有正當理由并經過必要程序之后才能進行。再者，對票務銷售、票務處置做到公開透明。售票全部采用電腦聯網，一查即明。按規定處置票時都要在作業流轉單上填寫，流轉單要經過多個工作環節和部門，由多人經手。這種制度的建立本身就是一種監督，大大增加工作透明度。他們明確提出，向市場要效益，就要經營有規矩，不能亂來，更不允許出現白條，嚴格堵塞財務漏洞。

（2）開闊經營演出思路。除了常規的運作方式之外，上海大劇院還從以下幾個角度組織演出、開拓經營。

為了實現上海大劇院“為經典劇目和高雅藝術演出提供巨大舞臺”的要求，必須引進一流劇團和劇目的演出，想方設法做到既要保證演出質量，又要控制成本。于是，上海大劇院采用與北京、廣州、香港及亞洲一些城市聯手引進世界頂級藝術院團和藝術家的做法，分擔演出團體的巨額演出和國際旅運費開支。經過多個項目的合作，逐步開發形成了龐大的亞洲巡演網絡，上海大劇院自然成為海外藝術院團亞洲巡演中的重要一站。

上海大劇院采取與中國優秀演出團體和演員簽約，成為他們的演出經紀機構的做法，有計劃地安排簽約院團和演員在大劇院進行演出，并積極向海外推廣介紹。這樣做的結果，使上海大劇院成為向世界推介和展示中國演藝界的窗口，既拓展了大劇院組織演出的業務，又得到了相應的傭金。

積極參與亞洲各國和地區的藝術節慶活動，密切交往、增進了解、建立聯系。在相互交往中吸收養分，了解國際運行規則和慣例，積極宣傳交流演藝信息，推廣介紹演出團體和人員，切磋管理經驗，學習、選擇、創辦有特色的藝術節慶活動。上海大劇院在不斷迎接和防范新的風險與挑戰，為將自己打造成為亞洲演藝界的重要藝術活動中心而努力。

（3）積極實施營銷策略。上海大劇院將其市場策劃銷售部門確定為演出走向市場的主導部門。賦予它三項重要職能：

對演出定位和單項演出劇目的預測和決策職能；

對演出劇目做出市場營銷宣傳與票務推廣方案并付諸實施的策劃職能； 對已完成的演出個案及時做出市場信息反饋與分析的指導職能。這樣就保證了市場策劃人員全程參與項目運作，并有權對（市場關注程度低于一定比例的）項目說“不”，提出取消或延期實施的建議。

上海大劇院對項目的取舍，實施“項目流程簽轉”制度，市場部、舞臺部、財務部、辦公室，都要對項目部的策劃書簽署意見，力保決策的科學、正確。如意識到有可能賠的項目一般不做，以求每場演出能獲得應有的市場效益。上海大劇院很重視每場演出后的總結與改進。演出結束后，市場策劃人員的工作仍在繼續，他們需要根據票房出票記錄和觀眾購票信息向項目策劃和宣傳部門遞交市場報告。報告中必須說明已演出劇目的哪種特色吸引觀眾、何種形式受到冷落、何種宣傳手段發揮作用、什么價位的門票令觀眾最易接受、觀眾還希望看到什么演出等等。項目策劃人員從來自市場的準確分析中，找到今后的工作目標。為了規避演出市場的各種風險，應對同業間的競爭壓力，上海大劇院經過努力，現在可以做到提前半年排定劇院的演出日程。這樣做有利于尋找相應的觀眾群體和市場，有利于劇目宣傳與票務銷售，有利于規范操作和與國際慣例接軌。

上海大劇院還在積極開拓市場，建立票務銷售網絡，統一形象標識，提供即時售票服務，從而形成獨立于其它劇場或演出單位的營銷渠道。尤其注重建設網上資訊，搜集、整理、開發已在網上注冊的3萬觀眾的個人信息，對觀眾購票形式、欣賞劇目、票價需求等信息進行歸類分析。這些信息資源對預測市場需求、實現銷售定額等工作，是一筆可多次使用的寶貴財富。

（4）充分開發利用資源。項目的組織與實施、市場的策劃與銷售是劇院工作的主流和核心。而對劇院有形、無形資產的經營，則是支撐劇院持續發展、可以大有作為的又一塊天地。這方面做得好可以與主業相互支持、相得益彰。

上海大劇院的開發項目多種多樣。如，利用劇院這一品牌組織旅游參觀，兩年中接待中外游客50萬人次，收入達1300萬元；大劇場共有包廂6個，每個包廂內約有15個座位，每年初與愿意承包包廂的企業簽署協議；對排不滿演出的中、小劇場進行場次租賃；開辟與演出相關的小商品銷售柜臺；創辦觀光餐廳；開展藝術普及與培訓，安排著名簽約演員承辦藝術培訓班，并于每年主辦15場兒童劇，以極低的票價接待2萬5千人次的小觀眾，客觀上起到培育未來音樂市場的作用，等等。

借助劇院的品牌效應，與企業合作或聯姻，利用雙方認同的經營理念開展活動。上海大劇院現在已經與可口可樂中國公司、上海煙草集團、上海通用汽車等知名企業建立長期良好的合作關系。

（5）努力追求先進管理。上海大劇院充分認識到管理是基礎，管理是服務，管理出效益的道理，并一絲不茍地認真實踐。

管人方面：他們深諳此道，市場競爭就是人的競爭，誰保有人才誰就能取勝。于是，明確提出嚴格管理、友情操作，力求妥善處理好一個事物的兩個方面。一方面，對員工實行合同聘任，有嚴格的業務指標、經濟指標和服務要求，部分崗位實行末位淘汰制；另一方面，為員工創造學習、培訓、提高的機會和實行完成指標給以重獎的激勵機制。上海大劇院是新組建單位，沒有退離人員安置問題。對于新人，他們有各種上崗培訓。業務人員輪流出國學習、培訓3個月至半年不等。涉及引進大型劇目，中層以上的管理人員要走出國門去觀摩，為其參與項目決策創造條件。

管事方面：國際的管理水準、規范的操作和國際標準，始終是上海大劇院追求的基準目標。劇院一直在尋求規范管理劇院的模式，曾學習借鑒過酒店等級管理、民航服務管理等，指導思想就是要追求最先進的管理模式。2000年上半年，劇院決定對除財務以外的全院各部門，實施ISO 9002國際質量管理體系貫標認證。這項工作，被許多企業視為使自己產品和服務進入國際市場的必要條件。

具體做法是“寫你該做的——把法規以及對服務的管理要求以文件方式明確下來；做你所寫的——按照正式發布的文件一條一條地實施；記你所做的——把實施的情況留下記錄，以便能向顧客和管理者提供必要的信任”，從而在每項具體活動中體現出“策劃—實施—檢查—糾正”的工作模式，建立完善的劇場服務體系，對全部工作實現程序化、規范化和文件化，達到劇院各項活動“受控”并實現持續改進的目的；再通過內審和年審制度，敦促劇院不斷改進本職工作和對觀眾服務的工作，以提高觀眾的滿意程度。

引入這樣的質量管理模式以及強化目標責任管理的做法，在我國的演出業乃至文化系統管理的行業內還是第一家，充分體現出上海大劇院實在、認真、一點一滴地做好管理工作的決心和作風。經常有人把質量貫標工作視為“花錢買罪受”，但是在認真地“受過罪”之后，他們切實體會到，這項工作對于全方位提升劇院的服務質量，持續創立劇院的品牌形象功不可沒。這一點，沒有經歷過的單位是很難體會到的。

二、幾點啟示

通過剖析上海大劇院的經營運作和管理使我們看到，由于社會轉型，導致傳統管理體制、運行機制必須發生相應變化，上海市適時對所屬單位提出了市場運作的要求。上海大劇院抓住機遇，積極引入競爭、激勵、淘汰、公平、公開等市場機制，大膽通過市場配置演藝資源，主動開發、培育演出市場，努力探索符合市場經濟規律、尋求持續經營高雅藝術殿堂的運行模式，給我們以有益的啟示。1．準確的市場定位

演出市場情況復雜，變數很大，要在市場中謀求生存與發展，首先要有準確的市場定位，努力尋找專業定位與市場定位的結合點。上海大劇院專業定位是展演高雅藝術的殿堂，據此進行周密的市場調查與市場細分：了解上海有多少人愿意觀看演出，其中多少比例的人愿意花錢買票去欣賞歌劇、芭蕾、交響樂等高雅藝術，能支付多高價位的門票，如果愿意自費買票進場的人太少的話能否繼續拓展其他人群（例如吸引周邊地區的人群消費）等，力求做到策劃每一個項目都要心中有數。音樂劇《悲慘世界》的立項運作，正是在經歷多人、多次赴美現場觀摩演出，并一致確信該劇是可打動觀眾的好劇目，從而果斷做出決策。其選擇安排較多場次和主打較低票價的營銷策略，用以換取盡可能大的票房回報這一經營模式的確定，同樣是在做了大量定向市場調查之后的決策。可見市場定位準確對于成功運作項目的影響至關重要。2．品牌的多次開發

上海大劇院在世界劇場演出業已具有良好信譽，成為知名品牌。提到它就會對其整體形象、服務水準、劇目質量及運營方式有全方位的認同和信任，這一無形資產無疑會更加有利于今后的項目運作。至今，上海大劇院又在通過有效整合劇院的各種優質資源，策劃開展公益演出和音樂講座等教育普及活動，使其品牌的價值含量和信譽度不斷得到提升。這種十分珍重品牌、不斷打造和提升品牌的做法，非常值得重視和推廣。而且在條件成熟時，尚可出售品牌標識，利用品牌的影響設計各種演出的衍生產品，實現文化品牌資源的多次開發與增值。3．超前的管理理念

經營出成果，管理出效益。上海大劇院的管理者非常重視規范化管理，追求管理中的先進理念和超前意識。在建設初期，他們就考慮到劇院建成后的業務開展和管理，并采取了兩項措施：一是成立企業法人——上海大劇院藝術中心，開始籌備建成開幕后的演出劇目；二是動員參與工程建設的部分骨干技術人員，留在建成后的大劇院，改行做管理工作，有效解決了劇院管理人員的平穩過渡。由于所留人員整體文化素質較高，所以當推行ISO 9002國際質量標準貫標認證工作時，進展相對順利，執行也比較自覺。

追求嚴格、規范、科學的管理，從開展貫標認證入手，用制度約束全劇院工作。做到年年檢查、審核劇院提供服務的情況。按規章定期發放意見征詢單，回收并鼓勵觀眾反饋問卷，誠心聽取觀眾投訴并認真整改，是上海大劇院在管理方面自覺加壓，不斷提升服務意識、修正不足，自覺與國際接軌的做法。這種在制度保證下的運行管理是劇院持續發展的基礎。4．與時俱進，改革創新

縱觀上海大劇院近四年的歷程，該院從機構、業務、經營、服務各方面都在不斷學習、研究、調整、變革之中，顯現出一種生機與活力。在節目策劃、市場營銷、經營運作、劇院管理上形成一套特有的運行模式。運行機制的轉變來自于要求上海大劇院進入市場，自主經營、自負盈虧和面向市場提供服務的改革壓力。這一做法體現了上海市對推進服務業中非營利性機構改革的決心，體現了在非營利性機構中積極引入市場機制的改革取向。

通觀世界各國經營高雅藝術的大劇院多為非營利性機構，很少有僅靠票房生存的劇院。一般情況支撐劇院運營經費有三個來源：財政或基金、票房、贊助，各占三分之一。劇院的直接經濟效益不明顯，間接經濟效益體現在由于劇場的演出，帶動了周邊地區的旅游、餐飲及各類文化商品、工藝品的銷售及相關消費，使地方財政得到大量稅收，反過來再支持劇院。我們也看到，上海市和上海文化廣電影視集團兩級管理機構也采用某些變通的方式給大劇院以政策或經濟的支持。如：在大劇院開辦之初，曾向市政府申請3600萬元的啟動經費，政府沒同意。只同意大劇院不負責償還建設貸款，不計算折舊提留。集團對大劇院的支持，主要體現在兩個方面：一是集團內的媒體，對劇院品牌和劇目的宣傳與廣告給予支持。二是集團每年都將大劇場二層中53個貴賓席位的整年演出票全部購買，一次結清，粗算也要有幾百萬元的票款。可見，上海市既積極推進大劇院對原有劇院運行機制的改革，又給予一定政策支持，引導其改革逐步深入。在市場逼迫下的上海大劇院，一定程度上成就了市場意義上的成功。曾有外國的劇院表示，希望在他們那里引入上海大劇院的管理。

第三篇：中國式大劇院的運營之道

中國式大劇院的運營之道

(2013-03-08 08:33:03)轉載▼

“大劇院必須要有自己的定位”；“不能推向市場，推向市場就是死路一條”；“不僅要堅持做高雅藝術，也要支持國粹藝術的發展”；“培養觀眾是大劇院的第一要務”……不久前，上海大劇院藝術中心總裁、上海大劇院院長張哲在接受本報記者專訪時提出了以上觀點。在當今大劇院在各個城市“遍地開花”的形勢下，如何讓這些由頂級建筑師事務所設計的一流現代建筑真正成為人文地標，激發其作為劇院的生命力，已是當下城市管理者不得不思考的問題。作為大劇院行業的專家，張哲的思路和策略或許可以帶來一些啟發。

運營成本：文化可以推動社會和經濟發展

近幾年，張哲考察研究過世界各地多家著名大劇院及其所在地的城市文化，他分析認為，大劇院的運營要從三項基本功能開始，即藝術普及、藝術教育、藝術原創。“世界上所有大劇院都有這三項功能。作為劇場，有劇目演出就是藝術普及；演出同時對芭蕾、交響樂做些介紹，讓大家對劇目有更多了解，劇院要貼一部分錢來做這類公益性的藝術教育；藝術原創就是要有自己出品的劇目。”

而運作大劇院的前提還是資金，一般來說，資金來源包括三個方面，政府補貼、演出票房和劇院自身的服務經營、社會資助。張哲告訴記者，歐洲的劇院會拿到大量政府補貼，比如蘇伊士歌劇院政府貼補占的比例為54%，法國文化部一年撥給巴黎歌劇院兩億多歐元。美國市場化程度較高，政府撥款是象征性的，表明政府對這項事業的支持，主要還是靠大量社會贊助。比如紐約林肯藝術中心一年社會贊助有一兩億美金，他們會根據贊助的收入來安排這一年節目制作的數量。

目前，上海大劇院拿到的政府補貼在8%左右。“其余部分就要靠自己的運營和社會贊助，上海文化發展基金會給我們每年1500萬贊助，另外好的節目可能贊助商感興趣，會有一兩百萬項目贊助。我們也希望能夠有長年的贊助。”

藝術不是商業行為，但確實能夠推動社會經濟發展。“過去我們并沒有把文化作為推動社會和經濟發展的動力，只是工作之余的一種休閑輔助行為，但實際上文化是人類的主要需求，可以推動社會和經濟的發展。”張哲認為這種意識的改變最重要，在西方，這一說法有它的數據支撐，“美國百老匯有幾十個劇場，如果你問他們對紐約經濟會有怎樣的拉動，他會告訴你一美元的票房會拉動七美元的消費，有這樣的數據，紐約的稅務部門怎么不會給予這種公益性機構大力支持呢？再比如薩爾斯堡音樂節，他們一年拿到政府1300萬歐元財政支持，但可以創造三億歐元的經濟價值。藝術節為期一兩個月，歐洲很多人都去，完全是一次盛典，所以政府愿意支持。”

品牌定位：不能拿到籃子里都是菜

在張哲看來，大劇院要明確自身的性質，是公益性的還是經營性的？“我們堅持做公益性機構，但我們運作的方式是商業化的。這樣的定位一定要堅持，不能拿到籃子里都是菜，否則到最后就失去好的院團。所以我們有些劇目是不讓進來的，比如說近幾年上海一位脫口秀表演者，本人也有意愿，開始我們婉拒，但他還是想來，最后我們不得不說，你的節目定位和我們大劇院的節目定位不一樣，我們不能讓你來演。品牌非常重要，看來你是失去了一些節目，但經營方向明確之后，觀眾回過頭來會支持你；一旦把節目做爛了，觀眾會對你疏遠。”

長年品牌建設的效果已經顯現，很多好的院團到上海演出，都會慕名來上海大劇院。“這是一種品牌效應，就像上海美術館一樣，如果藝術家在上海美術館辦過個人展覽，會成為他藝術履歷中的一個標志。”張哲說。

運作一家著名交響樂團到大劇院演出，操作起來難度很高。張哲介紹，除了劇院自己要拉贊助，樂團也需要費用，他們必須在國內已經拉到贊助才能過來，但即使這樣，也不一定賺錢。

“上海大劇院有史以來做過的著名交響樂團都沒賺過一分錢。”張哲說，2011年柏林愛樂樂團來上海大劇院演出兩場，一場是交響音樂會，額外增加了一場12把大提琴專場。“我們在沒有提高票價的前提下，單場音樂會收入246萬，創造了大劇院的票房紀錄，加座也全部賣出去，加上大提琴專場的72萬收入，一共318萬。我們拉到了100萬贊助，減去需要交的十幾萬稅，還剩80多萬，總收入大致是400萬，但運營成本是450萬。就是說，做得這樣成功還是要貼錢。所以這樣的高雅藝術引進都是要貼錢的。這方面我們要有認識，靠自己運營平衡收支是根本做不到，如果說先貸款，然后想通過票房收回成本，這個是收不回來的。”

原創劇目：藝術是唯一的尺度

對于一家大劇院來說，藝術原創也分為商業化和非商業化兩類。“商業化的劇目必須追求利潤，在國外比如音樂劇、小劇場話劇必須連續不斷地演出，甚至不是以藝術為衡量標準，只追求好看；而非商業化的劇目，比如交響樂、芭蕾、歌劇，要想賺錢本來就是癡心妄想。所以我們在投資歌劇的時候是不指望賺錢的，追求藝術是唯一的衡量尺度。大家認可了，有社會效應，就成功了。”張哲說。

2005年，上海文化體制改革成立了大劇院藝術中心，由上海大劇院、上海音樂廳、上海文化廣場劇院三家劇場，上海交響樂團、上海芭蕾舞團、上海歌劇院、上海民族樂團四家文藝院團共同組成。通過資源整合，上海大劇院在制作原創節目時有了更大優勢。在這個基礎上，2012年，上海大劇院和薩爾茨堡音樂節聯合制作的歌劇《波西米亞人》，以及現代芭蕾舞《簡·愛》都取得了很好的效果。2012年上海藝術節期間各類節目專家評比打分，《簡·愛》的分數甚至超出世界著名的斯圖加特芭蕾舞團來上海演出的《茶花女》，排在第一位。

“做《簡·愛》我們用了現代芭蕾的形式，因為傳統劇目越來越失去市場，如果用傳統芭蕾的模式、話劇電影的結構呈現，恐怕觀眾不會感興趣。現代芭蕾讓大家看到了新意，另外我們從國外請一個編舞加導演，價格甚至比國內還低。2013年《簡·愛》已經排定了10場演出，包括國內和國外的劇院。所以說沒有必要動不動就是經濟效益，要看是不是觀眾需要的、喜愛的，如果我們能夠思路非常清楚，努力做，可能會有意想不到的結果。”張哲說。

對于非商業化的制作，上海大劇院也會盡可能考慮投入和收支。“原則上我們不以追求利潤為目標，但并不是說我們不注重經濟效益。”他們在2010年制作的芭蕾舞《胡桃夾子》就是以市場為主導，張哲說：“每到圣誕節國外大的劇院都會上演《胡桃夾子》，這是一種傳統。過去我們請國外團體來演，后來想想我們自己的芭蕾舞團也演過《胡桃夾子》，我們想制作自己的版本，于是上海大劇院聯合上海芭蕾舞團共同制作出品了這個劇目。上海芭蕾舞團一般演出的票房在20萬左右，《胡桃夾子》達到了50萬。”

形式創新：把觀眾牢牢吸引住

除了堅持自己的藝術標準，上海大劇院也在不斷嘗試創新，把觀眾牢牢吸引住。“劇院培養觀眾是第一要務。”張哲認為，不同的節目有不同的觀眾群，要把更多的觀眾群吸引過來，“比如我們過去很少做戲曲，因為感覺到戲曲觀眾和聽交響、看芭蕾的觀眾不一樣。但我們覺得不能光堅持西方的經典，也要支持國粹藝術，所以也開始嘗試做一些戲曲。如今來大劇院看戲曲的人慢慢改變了他們那種傳統的聽戲習慣，看戲曲的觀眾和聽交響、看芭蕾的觀眾也開始融合。”

有時候上海大劇院也會做一些比較時尚的東西。比如“開心麻花”，按理說不太適合大劇院，但出于支持話劇發展的角度考慮，大劇院最終引進了“開心麻花”，取得了不錯的效果。張哲說：“上海話劇市場雖然火爆，但大多是小劇場話劇，比如減壓劇、懸疑劇，白領下班后看看放松一下，很少有嚴肅的、深刻的大劇場話劇。隨著文化體制改革的不斷深入，大家也越來越感覺到，盡管劇場所有權是屬于國家的，但劇場絕對是向全社會開放的，尤其是民營劇團，需要全社會的支持，我們也有這樣的責任和義務，更何況?開心麻花?是很有影響的，所以還是在挑選的前提下引進過來。”

2011年，上海大劇院還推出了高清轉播，至今已播出了6部戲，效果極好。這在歐美也是一種新形式，比如大劇院正在上演一場新歌劇，其他劇場也會進行視頻直播。到大劇院去看一場演出要100多美金，但花10美金就可以看到同步高清直播，所以這種形式推出后在歐美很受歡迎。

“《弗蘭肯斯坦的靈與肉》是一部英國國家劇院剛剛推出的帶有科幻性質的話劇，在英國非常火爆。我們把高清的帶子拿來在上海大劇院播放，最初想演兩場，通過微博售票，最貴的票價一兩百塊錢，沒想到很快銷售一空，沒辦法又加演了一場，還是爆滿。觀眾覺得不錯，因為即便到倫敦去看有可能還買不到票。最后在現場都感覺不出是在看高清播放，觀眾就像看舞臺劇一樣不斷鼓掌，謝幕的時候還在鼓掌。”

降低票價：讓到劇場看戲成為生活方式

票價毫無疑問是大劇院經營者需要解決的問題，要想把觀眾吸引過來就不能抬高票價，但不把票價定在合理的價格水平劇院就要虧損，只有在降低票價的前提下同時拉到贊助，得到各方面的支持，才能找到平衡點。

張哲分析說，當下一些觀眾，特別是京津地區尚未完全形成買票看戲的習慣，贈票現象比較普遍。但是在歐美國家，到劇院看戲是他們生活的組成部分。“我們經常可以聽到這樣的例子，今晚公司加班開會，員工對老板說要去大劇院聽音樂會，老板肯定會讓他走。因為老板知道，這一定是早就預定好了的，不能因為要召開一個會而影響到你聽音樂會。這就是一種生活習慣，在這個基礎上演藝市場才能發展起來，假如沒有這種生活習慣硬拉進來他們也不愿意看。”

票價到底怎么樣才算是高，怎么樣才算是低？張哲認為：“按收入比例來說毫無疑問我們現在的票價確實是高了，但高也有高的原因，比如一些高雅藝術演出，成本本身就高，又拉不到贊助，只能提高票價。”

但降低票價也是必然趨勢，上海大劇院在這方面做了很多努力。首先政府從2011年提出要求，上海大劇院一年要有24場公益演出，全場票價不能高于80元。張哲告訴自己：“開始每個月的第三周禮拜天出售公益票，甚至有觀眾來通宵排隊，成上海一景了。后來我們覺得不行，干脆每場演出當天出售公益票。平時的商業演出每場必須有5%的公益票票價不能高于80元，我們去年演出季共有40多萬觀眾，其中8萬多人次享受到了公益票價，觀眾反響很好。”

此外，上海大劇院還內定了一項指標，即票價不能突破歷史記錄。張哲說：“我們會做一個指標來考核，以上一年的平均票價為標準，下一年的平均票價不能超過上一年。比如《波西米亞人》和《簡·愛》，最高票價是680元，場場爆滿很大因素是票價合理。為什么有些有商業價值的劇目我們會毫不猶豫地去做，目的也是為了要贏利，從而整體降低票價。”

第四篇：大劇院開工典禮策劃方案

一、活動內容

1、XX年5月5日上午（暫定），武漢琴臺大劇院項目現場舉行開工慶典儀式。

二、活動目標

琴臺大劇院開工典禮，通過隆重而又不奢華的開工典禮儀式，展示琴臺大劇院建設工程的形象。

三、活動策劃

1.活動名稱

武漢琴臺大劇院開工慶典

2.活動程序

（1）9：00 所有工作人員全部到位，檢查所有場景布置及設施是否全部到位，安排做好一切開幕式的準備工作；

（2）9：30 放迎賓曲，禮儀小姐開始迎賓；

（3）10：00 樂隊奏曲，主持人宣布琴臺大劇院開工典禮正式開始；

（4）10：05 主持人介紹參加開工慶典儀式的領導及來賓；

（5）10：10 主持人請項目工程的主要領導致詞；

（6）10：25 主持人請上級領導及嘉賓代表講話；

（7）10：40 主持人宣布剪彩儀式開始；（主持人致祝賀詞）

（8）10：45 鼓樂齊鳴。

（9）10：55主禮嘉賓剪彩。

（10）11：15主持人致答謝詞。

（11）11：20 出席慶典的領導及嘉賓參觀工地現場并作介紹。

3.活動實施

（1）.慶典媒體宣傳

1.印制慶典活動流程單和工程宣傳單。

2.全程拍攝慶典活動照片并制作慶典活動影像光盤。

3.邀請報紙媒體、電視媒體等新聞媒體進行活動報道。

（2）.慶典場地及氣氛布置

整個會場將以剪彩揭幕為主題，以熱烈喜慶和莊重氣氛為基調，工地八個空飄氣球懸掛空中作呼應，通往慶典現場的主干道、工地入口布置有琴臺大劇院和浙江精工鋼構集團標志的彩旗，慶典現場布置展板，保證做到氣氛莊重熱烈。

1、舞臺（12m×5m）1座位于大劇院主體工程前，上面布置遮陽棚布，后面設置背景板。

2、主席臺桌子7組（3位/組），為臺上領導及嘉賓提供座位，顯示領導嘉賓在此次開工典禮中的領導地位。

3、充氣拱門（15m）2座。一座布置在主席臺前方位置，一座根據地理位置和行人瞭望角度,安置在琴臺大劇院的入口處。以對外作宣傳，對內增添氣氛。

4、.升空氣球布置12個在龍拱門兩側和入口處，對外作遠景定位，品牌形象的宣傳；對內增添氣氛，寓意希望的寄托。

5、豎條幅12條，布置在升空氣球下和入口處，標語垂直醒目。加強視覺沖擊，對外起宣傳作用，對內點畫龍點睛之筆。

條幅內容： a.熱烈慶祝琴臺大劇院開工慶典隆重舉行；

b.熱烈歡迎您光臨琴臺大劇院開工慶典；

6、花籃10個布置在拱門兩邊及舞臺兩邊。以增強布置的感染力，顯示開工典禮的熱烈氣氛。

7、盆花布置在舞臺前方。

8、路邊彩旗（1.5m×0.6m）100面布置在道路兩旁，起氣氛渲染和引導作用。

9、活動現場設茶水臺，供嘉賓及工作人員飲用。

10、專業音響1套布置在舞臺背景前端。擁有最好的音響是整個活動的命脈。

11、椅子200把，供來賓就座，上面設置遮陽棚布。

12、冷光焰火布置在舞臺前面，剪彩儀式時噴放。

13、大刀旗100面布置在入口處到舞臺的道路兩側。

4.禮儀設計及迎賓接待

1.禮儀小姐8—12人。統一穿著禮儀服裝，佩綬帶，為來賓簽到、剪彩及作為整個活動的服務向導。

2.出席開工典禮的全體員工統一服裝。佩帶公司徽章。

3.專門印制一款有工程項目形象的請柬。在活動前5天送到各位嘉賓手中。

4.嘉賓到達現場，禮儀小姐為嘉賓佩帶胸花。贈送宣傳資料和流程單。

5.招待媒體記者。

5.現場標志設置

1.安全警示牌。

安全警示標語及施工現場標語

(1)、工程施工 注意安全

(2)、質量重于生命 安全重于泰山

(3)、精益求精筑優質工程 團結協作樹品牌形象

（4）、建優質工程對社會負責 創名牌項目為企業爭光

（5）、安全第一 質量至上

（6）、科學管理 文明施工

（7）落實安全規章制度 強化安全防范措施

（8）安全——工程建設永恒的主題

（9）居安思危 常備不懈

（12）多看一眼，安全保險；多防一步，少出事故。

2.企業形象識別

3.慶典形象布置

簽到本、胸花、請柬。

4.噴繪畫面

6.辦公室形象布置

1.門牌（3個）

2.胸牌（400個）

3.寫真kt板（1.6m×0.8m）4個

內容：崗位責任制、生產進度表、機構結構圖

開 工 典 禮 費 用 報 價 表

項目 數量 單價 總價舞臺（12m×5m）1個 3000 3000來賓棚（10m×10m）2個 1680 3360背景板噴繪（12m×4m）48㎡ 13/㎡ 62

棚布（12m×5m）1個 480 480棚布（10m×10m）2個 800 1600拱門（15m）2個 500 1000升空氣球 12個 150 1800樂隊 20人 85 1700威風鑼鼓 30人 100 3000禮儀小姐 12人 80 960音響 1套 1000 1000冷光焰火 12支 80 960胸花 20個 6 120椅子 200把 5 1000桌子 7 50 350簽到全套（含簽到本、筆）1套 200 200剪彩全套 1套 200 200花籃 10個 80 800大刀旗 100面 15 1500綬帶 12條 15 180司儀 1人 1000 1000盆花 1000請柬 20張 6 120攝像、照像 600地毯 250㎡ 4 1000

合計 27554

● 承辦費（總價×30%）：27554×30%=8266元（含稅）

第五篇：運營方案

格子鋪運營方案

一、SWOT分析

1、企業的優勢：

企業服務的對象是在校大學生，將買房和賣方需求與供給有效地結合，充分發揮在校大學生自己的創新能力，取得各自的最大效益，實現多贏； 企業有學校大力支持，為我們的招商引資加大了籌碼；

公司規范格子賣主和買方之間的交易模式，做到專業化經營；

公司對于二手物品將進行跟蹤模式，從源頭抓起，保證買家的利益，做好售后服務，避免買家的損失

公司有先進的管理架構設計，高素質的團隊，豐厚的營銷及策劃經驗，力求將新心動打造成一個交流的平臺，既供你所需，供你所趣。

2、企業的劣勢：

作為市場初入者，對格子鋪的經營方面毫無經驗，對于實際效果無法把握；同時團隊成員都為在校大學生，缺乏資金支持。

3、機會：

目前學生對于小商品的需求較大，而校內的店面較少；自身閑置物品較多，缺乏合理的處置；創業意識濃厚，而無實體店面可以操作。

4、現存和潛在的威脅：

一方面，學校的商家具有較大的店面，而我們店面較小，對于顧客而言，格子鋪的可信度相對較低；另一方面，格子鋪內產品豐富，銷售人員要對每種產品都了解，所以對于人力方面投入較大。

二、目標市場

由于我們的格子鋪受地理位置的限制，所以市場主要是校內，顧客群體主要是在校大學生。目前學校在校學生15000人左右，其中男生5000人左右，女生10000人左右。

店面試運營后，我們將打造網上平臺，通過我們富有吸引力的產品，相信會打開網上市場

三、渠道

1、進貨渠道

這部分主要針對我們自己經營產品，我們的進貨渠道有漢正街，淘寶，有校企合作的企業，還可以通過阿里巴巴聯系優質的供貨商。

2、招租渠道

這部分主要針對我們計劃出租的格子，我們的招租渠道有傳統的發傳單，貼廣告，還可以直接找校園中擺攤的主人談合作，可以通過人脈，社團等能夠利用的資源找到一些有創業想法的人，這些渠道我們要做到主動出擊。

3、二手貨源渠道

后期我們將邀請換換愛團隊加入，同時在校園論壇上廣發帖，號召同學們將自己閑置的東西拿出來出售或置換，并以換換愛為主題，開展活動，吸引優秀貨源。

四、制度

1、人員管理制度

人員管理將參照人事架構及職責分配貫徹執行。

2、物資管理制度

每一個格子對應的產品將編號登記入冊；賣出去的產品要詳細記錄在《產品去向登記表》；銷售人員換班時做好產品的清點及交接工作，明確責任到個人；每個工作日結束后，物資管理部門的部長負責統計銷售情況，同時負責新產品的入駐及補貨工作；部長及時將銷售情況反饋到管理層，通過定期或不定期的會議決定下一階段的產品陳列及發展方向。

3、格子的出租及網店運營制度

格子的出租比例和租期有管理層共同決策，同時物資管理部門負責執行，其他管理部門實行監督權；網店的運營將按照淘寶開店的準則執行，負責網店運營的部門要做好網上宣傳，即使更新產品，其銷售情況將在每個工作日結束后與物資管理部門分類匯總。

四、宣傳及推廣

宣傳和推廣將分為三個時間段，三個層次：

第一，前期宣傳，前期宣傳以貼海報的形式展開，在指定的報欄貼上宣傳海報，同時配合QQ群、微博、社區、校園網等網上宣傳，第一個層次是覆蓋到整個校園；

第二，中期宣傳。中期宣傳通過辦活動的形式展開，通過富有趣味性的活動，吸引同學們的參加，為格子鋪進一步提高知名度，并與宿管阿姨協商，以黑板報的形式在每棟樓展示我們的活動及格子鋪，第二個層次是覆蓋到全校及每一棟樓；

第三，后期宣傳。后期由于通過我們的運營和周轉，格子鋪將會加大投入到廣告里面的費用，我們將采用傳單或小冊子的形式，發到每個宿舍，讓每個人都能了解到我們的產品和服務，第三個層次覆蓋到每一個宿舍。具體的宣傳時間劃分將由店面的實際運營效果決定。

五、招商引資

招商將和宣傳及推廣同步進行，在對格子鋪宣傳的同時進行招租，對于進駐的商家我們給出兩種租賃模式，一種是付少量租金和管理費，由格子鋪銷售人員銷售，所得利潤全部由商家獲取；另一種是不用付任何費用，產品的銷售由格子鋪營銷人員全權負責，格子鋪將從所獲利潤中按照一定的百分比提取資金來維持格子鋪的運營。以上兩種模式將由進駐的商家和格子鋪管理團隊協商進行。盡量給商家更多的選擇權以此來爭取合作機會。

引資方面，初期的發展會需求大量的資金，這些資金的主要來源是融資，由于目前我們剛開始創業，而且又是大學生，處于毫無積蓄的狀態，因此前期階段的融資主要從以下幾個方面進行

1.內源融資：把公司經營活動中所產生的利潤不斷的投入到公司的商業運行中去，以增大公司的市場資金流動量。

2外源融資：由于本公司在二師極具創新和廣闊市場前景，會給廣大的投資者帶來一定的經濟收益，所以，一方面，我們可以爭取學校的支持，邀請一些校企合作的企業來對本公司進行投資。另一方面，對于看好本公司市場前景的個人也可以對本公司進行投資。

除了通過融資來獲得資金外，我們還可以通過一些其他的途徑來獲得資金。

1）向中國創業計劃提出申請，尋求資金援助。

2）向銀行申請貸款。

3）從家人以及親戚那獲得資金的援助。

4）從有意愿加盟本公司的企業收取加盟費。

5）本公司的網上店面以及格子鋪內的便利貼可以替一些商家做廣告，并收取相應的廣告宣傳費。

六、營銷方案

1，公司應好好利用學校品牌，走品牌發展戰略，特別是在前期知名度不高，效益不穩定的時候，更應該利用好這個品牌把格子鋪的廣告打到每個二師人的心里。

2，整合身邊的各種資源，深度發掘業務上的相關性，以此求合作。

3，培養一批好的商戶，建立良好的關系網，同時通過顧客登記表，針對不同客戶不同的興趣，采取精準營銷。

4，建立一支好的營銷團隊，不斷的吸納優秀的營銷人才加入，協調好營銷部門與公司各部門的關系。

5，通過試運營選擇一套最適合公司的運作模式，包括營業時間，招租條例，銷售方式等。

6，抓住公司的特點，尋找公司的賣點。

7，定期或不定期的舉行一些促銷活動，根據季節性，學校的政策等方面靈活策劃。

七、計劃

1，前期：試運營一個星期。此階段不斷規范公司操作，摸索出一套適合公司的運營模式（營業時間，產品擺放，更新頻率等）。

2，中期：模式化制度化運營，此階段公司已經能脫離管理層正常運營，這一時期管理層可以利用公司這個平臺來培養團隊協作能力，力求打造一支精英團隊，我們始終相信，只有優秀的團隊，才能做出優秀的公司。

3，后期：開發式運營。公司及團隊經過之前的磨合已經可以外聘經理人來獨立運營，在穩定后方市場的前提下，團隊將走出去，引進新產品，開發新市場，公司將迎來業務發展的一個小高潮。

銷售目標：計劃銷售目標在三個階段中以20%的速度保持增長，由于店鋪裝修還未完成，詳細銷售目標將在商家進駐后，根據所銷售產品的價位及利潤空間后跟進。