第一篇：2008年項目經營管理工作總結

一、工程概況

大唐彬長發(fā)電廠鴨兒溝水源工程位于長武縣冉店鄉(xiāng)上孟村，西距長武縣15km，是以工業(yè)供水為主的小(1)型水利樞紐工程，水庫大壩為碾壓式均質土壩，總庫容為750萬m3，樞紐由調蓄水庫、泄洪洞、入庫管路、泵站、引水低壩等建筑物組成。項目部主要承擔水庫大壩、出入庫管路、泄洪洞及放水塔的施工任務。

水庫大壩為碾壓式均質土壩，壩頂高程926.00m，最大壩高66m，壩頂長181m，寬6m。

泄洪洞布置在大壩右岸，全長約571m，由進口控制段、放水塔段、洞身段、出口挑流段組成。進口段設放水塔，塔內設事故檢修閘門和弧形工作門各一扇。進口閘底板高程893.426m，塔頂高程為941m。塔后接鋼筋砼無壓洞，洞身為城門洞型，長度為520m，底坡i=0.05125，襯砌厚度0.5/0.6m，襯砌后斷面為4.0×5.273m（寬×高）。

該工程中標合同價格為4055萬元（不含引水低壩工程）。合同簽訂工期為2007年10月17日至2008年12月31日。

合同主要工程量有土方開挖15.36萬m3，石方開挖11.42萬m3，壩體填筑82.28萬m3，砼澆筑1.8萬m3，帷幕灌漿4057m（其中包含充填灌漿450m），固結灌漿3030m，回填灌漿3448m2，鋼筋制安723.8t。

合同主要階段性工期為:2008年5月30日具備供水條件, 2008年12月31日工程竣工。

二、項目總體經營情況

截至今年11月底，我部實際完成產值3306.7萬元（含基礎處理公司產值116萬元，安裝公司產值11萬元）,累計完成工程產值3516.7萬元（含合同外項目），占計劃完成產值的143.8 %，主要完成工程量有：土方開挖19.07萬m3，石方開挖23.82萬m3，噴護砼4906.50m3，砼澆筑10700m3，鋼筋制安686t，壩體填筑87.86萬m3，帷幕灌漿4500m。本年上繳項目管理費181萬

元，累計上繳管理費201萬元，設備租賃費已足額上繳。截止目前，職工、民工工資發(fā)放至11月份，四金已足額上交，分包工程項目結算至10月底，做到了不拖欠分包工隊工程款。三.項目管理情況

1.施工進度及主要階段目標完成情況

年初項目部緊緊圍繞業(yè)主“五月底達到供水條件”這一要求，精心組織、科學施工，順利于2月25日實現上游圍堰截流，導流排水管于3月13日順利試水成功投入使用，為大壩主體施工創(chuàng)造了良好的條件。整個3月份捷報頻傳：

3月1日大壩上游基礎通過業(yè)主、設計、監(jiān)理聯合驗收； 3月8日大壩土方填筑開始施工； 3月17日結合槽 人員通過勘查現場地形，收集流域水文資料，大膽提出了對原設計壩基砼涵管導流方案進行調整，改為臨時導流管兩期抽排方案，并多次邀請局、公司專家趕赴現場指導、論證，導流抽水系統(tǒng)經過20余天的緊張施工，于3月13日順利實現了通水并投入使用，為大壩主體施工創(chuàng)造了良好的條件。

在泄洪洞洞身砼襯砌施工中，為了確保襯砌施工做到優(yōu)質、高效、業(yè)主滿意，項目部對原計劃的施工方案進行了大調整，將原來鋼木組合拼裝支模方案和鋼模臺車施工方案進行了對比，從工效、安全、質量、經濟性和工期要求各方面進行綜合比較后果斷決策，立即聯系模板生產廠專業(yè)人員在工地現場組織加工了兩套鋼模臺車，迅速投入到洞身襯砌施工中，大大提高了襯砌施工工效，平均每天完成一段（10米）洞身砼襯砌，側墻及頂拱砼澆筑僅用了60天就全部完成，同時，洞身砼襯砌外觀質量也做到了光潔、美觀，得到了監(jiān)理和業(yè)主方的一致好評。

2、精心編制施工進度計劃，科學組織人力資源，確保生產任務順利完成

為確保完成年度任務目標，項目部立足項目從社會上外聘部分人員增強現場施工管理人員、技術力量；為了完成高強度的施工任務，項目部工程技術和管理人員通過不斷的學習、總結，精心編制施工進度計劃，細化施工任務到各部門、各工作面，落實責任到人；合理組織人力、設備，明確獎罰措施，高效、快速組織施工。每周通過召開生產例會，加強對各項生產任務目標的檢查、督促、落實和協(xié)調，對未完成計劃任務的作業(yè)及時分析原因，提出解決辦法予以補救。特別是加強現場管理力度和溝通工作，做好各項施工的準備工作，加強現場管理，靈活安排勞力、機械，及時解決施工中出現的問題，避免出現返工和窩工現象。

3、積極及時開展勞動競賽活動，確保階段施工任務按期完成

項目部圍繞業(yè)主“五月底達到供水條件”這一要求，積極開展勞動競賽，針對本工程施工工期緊、工程量大的實際情況，為按期保質保量完成施工任務，項目部從2007年12月1日起成功開展了“大干五十天，確保3月1日開始筑壩”為主題的 時對分包隊伍進行結算；對每個協(xié)作隊伍建有合同及結算資料檔案，在工程施工過程中按照合同條款要求進行管理，并定期進行評審，保證合同的履約情況，對不能滿足工程要求的隊伍及時進行清理。分包單位總體上能夠按照合同的規(guī)定，認真履行其職責，并能滿足工程進度、質量、安全、文明施工的要求，所有項目分包隊伍均在現場建立了辦公場所，并能夠遵守項目部制定的各項管理制度組織施工。截至目前所有分包隊伍結算辦理至10月底，工程款做到按月支付，絕不影響現場施工。

2、工程結算情況

按照業(yè)主的經營管理辦法，各施工單位每月上報工程進度月報表，業(yè)主根據月度產值完成情況支付進度款，工程結算在竣工前統(tǒng)一辦理，因此截至目前項目部未與業(yè)主辦理工程結算。

3、成本管理情況

項目部在開工初就根據本工程實際情況對所有價號進行分析，編制了計劃成本，并在引進外協(xié)隊伍過程中，完全按照計劃成本進行承包，目前對下承包價號共計24個，其中壩基砼噴護由于預算砼配合比與實際配合比存在差異，導致承包價比現成本價高；大壩漿砌石施工，由于原材料（片石、砂子、水泥）及人工費的上漲，導致對外分包單價高于原投標價，項目部根據實際市場價格調查后對漿砌石單價進行了調整。4.設備管理情況

項目部設立專管人員，健全崗位責任制，堅決執(zhí)行持證上崗制度，加強對機械設備的日常保養(yǎng)、例行保養(yǎng)、定期強制保養(yǎng)及維修工作檢查。建立設備臺帳、履歷書，認真填寫每臺設備運行記錄，加強對新上崗人員的崗位培訓，健全機械使用制度，制定了《機械設備管理規(guī)定》，各類機械使用按章執(zhí)行，推動機械設備管理工作走向正規(guī)化。5.工程質量管理情況

本年度我部共完成6個分部工程，分別為：壩基開挖與處理、結合槽蓋板砼，均質土壩填筑、壩體排水、觀測設施、穿壩管道、溝槽開挖，均未進行分部工程驗收。放水塔及交通橋砼澆筑至926m高程，泄洪洞襯砌完成。在建工程剩余泄洪洞帷幕灌漿、壩頂工程、上游、下游壩面護坡工程、進水口、放水塔及交通橋、金屬結構及啟閉機安裝、出口挑段、浮動管道、取水器。2008年彬長發(fā)電廠工程完成單元工程評定302個，合格率100%，優(yōu)良率達92.4%；2008年共計進行原材料試驗126組，砼砂漿試塊檢測210組，壩體填筑檢測5242組，結果全部合格，工程開工至今未發(fā)生任何質量事故。

項目部在2008年4月23日順利通過了局質量部對項目部的貫標工作內部審核，并在2008年8月20日順利通過了中國方圓認證委員會對項目部IS09000標準執(zhí)行情況的外部審核，無不合格項目。項目部主要在質量管理方面做了以下的幾項工作：

（1）建立健全質量管理體系，嚴格“三檢制”程序。

項目部成立質量安全部，負責工地質量管理工作，并設兩名專職質檢人員，質量安全部下設質檢站及試驗室，負責施工過程的檢驗以及質量評定工作，該項工作項目部委托我局測試中心承擔，目前共有質檢人員四名。（2）奉行“誠信守約，過程控制，創(chuàng)建優(yōu)質工程”的質量方針。項目部要求各作業(yè)隊從工序上嚴格進行過程控制，遵守“三檢制”程序，層層把關，確保“三檢制”落到實處；另外每季度由質量安全部牽頭，組織相關人員對工地各施工部位的質量情況做一次大檢查，發(fā)現問題現場開具 “限期整改通知單”并派專人跟蹤檢查，對不合格的工序堅決返工，為保證工程質量創(chuàng)優(yōu)打下了基礎。

（3）完善質量體系文件管理制度，制定質量獎懲辦法

為了優(yōu)質、高效地完成鴨兒溝水源工程施工任務，確保工程質量，項目部按照《程序文件》要求完善質量體系文件，制定了《質量計劃》、《檢驗試驗計劃》、《質量記錄管理》、《質量檢查監(jiān)督制度》等程序文件。同時為了加

強對各施工部位的質量管理，項目部制定了《質量管理獎罰辦法》，在每周生產例會上對本周的獎罰情況逐一進行通報。（4）項目部加強程序化、標準化、規(guī)范化施工

為了指導施工，細化工藝流程，實現過程控制，項目部一方面編制施工組織設計、施工方案，做好技術交底，另一方面按圖紙、招投標文件、變更通知和《水利水電工程施工質量檢驗與評定規(guī)程》作為操作標準，同時針對主要工序制定了相應作業(yè)指導書，有《大壩填筑作業(yè)指導書》、《泄洪洞開挖作業(yè)指導書》、《灌漿施工作業(yè)指導書》等，并組織管理、技術人員以及操作工人進行技術交底。

施工過程中，通過跟班作業(yè)、檢查、檢測、質量整改、質量獎罰等手段嚴格進行質量控制，在每周生產例會上對本周的獎罰情況逐一進行通報，認真進行了工序、單元工程驗收，單元工程質量評定資料，并對各種原材料及試驗項目進行了現場取樣。對不合格的工序堅決返工。6.安全管理

項目部認真貫徹落實中國水電集團公司以及局相關文件精神，認真汲取兄弟單位相繼發(fā)生的安全事故深刻教訓，一方面健全安全生產監(jiān)督管理機構，完善各項安全生產規(guī)章制度和安全操作規(guī)程，落實安全生產責任制，明確相關人員的安全職責，加強安全教育和培訓，一方面開展以查思想認識、查制度、查落實、查違章、查隱患為內容的安全生產檢查，使安全生產專項整治工作扎實有效的在全工地范圍內開展。并針對施工特點加強安全生產專項投入，完善規(guī)章制度和各工種安全操作規(guī)程，有力地保證了施工順利進行，實現了年度零事故的安全目標。

（1）健全安全管理機構，完善各項安全管理制度

經理部成立由項目經理任組長，項目副經理任副組長的安全領導小組，設安全主管和專職安全員各1名，各基層作業(yè)隊設安全責任人和專職安全員8名，全面管理工地的安全生產工作。結合工程實際對安全管理制度進行系

統(tǒng)整理，完善了砼施工安全操作規(guī)程以及各工序安全技術操作規(guī)程，完善了《安全管理獎罰辦法》，并與各工隊負責人簽訂了《安全生產合同》，新增加的施工作業(yè)，及時制定安全操作規(guī)程，讓施工人員在工作中有章可循，心中有數，有效的保證了施工現場安全作業(yè)水平。（2）實行安全生產檢查制度，積極開展預防工作

年內實施安全檢查共計7次，分別對施工區(qū)、生活區(qū)進行檢查，詳細摸清家底，對設備、輸、變電設施、基礎設施、施工用器具等詳細進行評比、分析，對不合理的場地規(guī)劃進行調整，并制定統(tǒng)一的整改計劃，劃撥專項資金進行整改。共計發(fā)放安全整改通知單4份。每次檢查均有記錄，發(fā)現隱患及問題及時出具隱患整改通知單，要求被檢單位在規(guī)定時間內上報整改措施進行整改，并按時進行驗證。每班項目部專職安全員在各工作面巡視，監(jiān)督檢查作業(yè)隊安全員的工作情況以及工作面安全措施落實情況，并對每天的安全工作情況進行記錄。

（3）加強安全教育的學習培訓

加強安全教育學習，對新進場工作人員必須進行安全教育培訓學習，并對培訓人員進行考試，考試不合格人員堅決不能上崗。在學習過程中，不走形式、不走過場。把提高人員的安全意識作為學習培訓目的，把“以人為本，安全為天”思想貫徹學習始終，采取集體學習和班組學習相結合原則，利用電視.廣播.黑板報.發(fā)放傳單.搞安全知識竟賽等形式，使安全工作的重要性深入人心。

（4）加強現場的安監(jiān)力度

在日常安全管理過程中，嚴格落實檢查制度，把日常檢查工作作為安全工作的一項大事，在檢查過程中不放過每一個環(huán)節(jié)，每一個部位。做到有檢查，必須有恢復。在有的區(qū)域設立固定觀測點，有效控制地基下沉和位移。檢查包括、施工道路、高邊坡、炸藥庫、油庫、等。對檢查發(fā)現的問題，提出整改要求。對整改內容進行復查并認真做好記錄。為安全文明施工打下良

好基礎。

（5）重點部位、特殊時期的安全工作加強管理

經理部成立以項目經理為總指揮的防汛搶險指揮部，并成立防汛搶險青年突擊隊，落實了40人的防汛搶險人員，確定了防汛方案，對涇河河道進行及時疏通，共計機械臺班38次。每天安排專人防汛值班，加強與氣象、水利部門的聯系，對上游水庫每次排水量做到心中有數，確保汛期施工安全順利進行。7.文明施工

項目部積極開展創(chuàng)建文明工地活動，開工后先后集中制做了3批安全生產標語、警示牌和工程標志牌，安放在大壩左右壩肩路口、壩頂下游側、上壩道路、砼拌合站、砼隊車間等場所，時刻提醒所有進入工地的工作人員注意安全。專門配備了灑水車對施工道路每天按時養(yǎng)護路面，以減少粉塵；在施工道路臨空側砌筑安全防護墩并用紅油漆涂刷醒目，提醒通行車輛，努力創(chuàng)造好的交通和施工環(huán)境。

一年來累計制做彩旗160面，各種制度及安全警示牌68塊；對現場環(huán)境及材料堆放整頓8次，對規(guī)范架設線路整頓6次；對整改不力的單位及時下發(fā)整改單18次，要求在規(guī)定時間閉環(huán)，把每一項工作落到實處。

四、黨建工作情況及黨風廉政建設執(zhí)行情況

項目黨支部在公司黨委的直接領導下，嚴格按照《2008年黨風廉政建設責任書》要求，認真貫徹落實上級黨委、紀委有關黨風廉政建設要求，保證了黨風廉政建設各項制度在項目部得到有效實施，取得了比較好的成績，工作總結如下：

1.高度重視，認真履行黨風廉政建設責任制

根據公司《關于實行黨風廉政建設責任制的規(guī)定》，把黨風廉政建設工作納入項目管理工作重點，堅持把黨風廉政建設和工地生產緊密結合，做到一起布置、一起落實、一起檢查、一起考核。按照項目領導班子成員的分工，支部依據兩個《條例》規(guī)定，加強對黨風廉政建設工作的力度，具體做到三個到位：首先是組織領導到位。根據黨風廉政建設責任制要求，支部定期研究黨風廉政建設現狀，專題分析在貫徹落實黨風廉政建設中存在的問題。專題研究分析會議先后組織召開多次，為在項目部全面開展黨風廉政建設奠定了扎實的思想基礎。其次是分工落實到位。根據責任制分工，明確項目部領導班子成員按照各自職責分工，在抓好片、線各項工作的基礎上，對黨風廉政建設負主要責任。再次是考核監(jiān)督到位。認真開好民主生活會，要求每個班子成員對照黨風廉政建設責任制和廉潔自律規(guī)定，進行對照檢查，在民主生活會上進行專題匯報，落實整改措施，并且在班子內部堅持開展批評和自我批評，幫助糾正存在問題。2.明確責任，完善和簽訂目標責任書

根據《黨風廉政建設實施細則》的規(guī)定，為提高項目部黨員干部的政治思想覺悟和黨風廉政建設責任目標意識，營造齊抓共管的格局，項目經理與各部門負責人簽訂《廉政建設目標責任書》，并與各分包工隊在簽訂《施工合同》的同時簽訂《保廉合同書》，形成了主要領導負總責，分工明確，一級抓一級，責任到人，上下協(xié)調，齊抓共管，全員參加的黨風廉政建設工作格局。

3.采取多種形式學習，統(tǒng)一思想，提高認識，增強反腐倡廉意識

項目部一直注重加強黨員干部政治思想、業(yè)務知識和職業(yè)道德及勤政廉政教育培訓工作，不斷提高黨員的綜合素質和增強反腐倡廉意識，因此在開工不久黨支部就制定了詳細的活動安排，利用業(yè)余時間組織學習培訓，認真貫徹和落實黨的十七大會議精神，加大宣傳力度，以自學為主，集中教育為輔，堅持學習生產兩不誤，深刻理解“三個代表”重要思想，并就如何在本職工作崗位上發(fā)揮模范帶頭作用開展討論。全年支部舉辦學習活動十余次，累計學習時間達到30小時左右，學習活動有會議記錄，參加人員有簽到記錄。支部全面啟動“服務職工，服務生產一線”的主題實踐活動，在項目部

設立意見箱，以分頭談心了解等方式向廣大職工群眾廣泛征求對班子成員、支部黨員干部的意見和建議，并在班子成員和黨員中開展對照檢查，認真剖析，增強黨員的“先鋒意識”，強化和激勵黨組織和黨員的先鋒模范作用，黨員中存在的一些懶散現象得到了改正，工作中奮勇爭先，爭創(chuàng)一流的精神得到了充分體現。4.認真堅持民主集中制原則

支部始終嚴格執(zhí)行民主集中制的具體制度，按照民主議事規(guī)則，堅持每月召開一次領導班子會議，堅持按時過好黨內組織生活，發(fā)揚黨內民主，推進領導方法合理化和領導決策的科學化，從而提高領導班子的決策水平和工作效率。認真開好民主生活會，要求每個班子成員對照黨風廉政建設責任制和廉潔自律規(guī)定，進行對照檢查，在民主生活會上進行專題匯報，落實整改措施，并且在班子內部堅持開展批評與自我批評，幫助糾正存在問題。

五、青年技術干部的培養(yǎng)和使用情況

針對工地年輕技術人員多的特點，在抓生產的同時購買了一些技術資料，相互傳閱學習，召開技術座談會，學習新技術；在工作的同時對職工進行經常性的技術培訓教育，鼓勵他們獲取各種技術等級證書，使其適應更復雜多變的工作條件；合理安排工人文化生活、提高全體員工素質，注重培養(yǎng)員工工作的積極性。今年項目部共派出2人次先后參加了局質量檢驗人員和集團公司安全管理人員專業(yè)培訓，對今年8月分新分配的大學生實施以老帶新與以新幫老相結合原則，幫助、鼓勵他們更快更好的成長。

六、周邊市場開發(fā)情況

項目部在做好工程施工管理的同時，積極做好后續(xù)工程及周邊市場開發(fā)工作，在2008年內先后參與了業(yè)主方的電廠灰壩和污水處理廠兩個標段的投標工作。目前正在積極跟蹤位于鴨兒溝水庫20余公里外的亭口水庫樞紐工程，我部已經與業(yè)主方建立了聯系，并多次邀請業(yè)主到我工地上參觀考察，我們的成績得到了對方的一致肯定和好評。我們將會繼續(xù)努力爭取能早日進入到該項目建設中去，占領我們的強勢市場。

七、項目管理中存在問題及改進措施

通過一年多來的工作，項目部在進度、質量、安全、文明施工管理方面達到了業(yè)主滿意，但在經營管理方面還存在一些問題，主要反映在對業(yè)主工程結算方面，因此在剩余的工程施工中，項目部將加強以下幾個方面的工作：

1.加強與業(yè)主單位的溝通與協(xié)商，對工程結算和合同條款的理解上存在爭議的地方，積極想辦法改變對方觀點，并對前期委托項目的相關手續(xù)進行完善。

2.加強施工過程中的基礎資料收集和與監(jiān)理現場簽證的辦理工作。3.做好與已完工施工隊伍的清算工作。

4.繼續(xù)加強合同管理工作，認真研究、分析合同條款，積極搜尋工程中發(fā)生的可索賠事項，并根據合同條款及時上報索賠報告；

5.積極與監(jiān)理、業(yè)主溝通、協(xié)調,解決今年施工的工程項目材料差價問題。

6.對于合同外發(fā)生的項目嚴格依照合同條款及時辦理委托及工程量簽證。

八、2009年生產計劃安排

根據業(yè)主要求，并結合鴨兒溝水源工程施工實際情況，年底前各項主體工程基本完工，2009年主要剩余壩體附屬工程項目，主要施工計劃安排如下：

1.09年4月31日前完成大壩上下游坡面砌石；

2.09年5月31日前日完成壩頂防浪墻、壩頂道路、變形監(jiān)測設施施工； 3.09年4月31日前完成放水塔弧形及平板閘門安裝； 4.09年5月31日完成放水塔閘頂房建及裝飾施工。

目前，剩余工程工期緊、任務還很重，還需要我們付出更加艱辛的努力。

項目部將不斷地加強工程進度、質量、安全、文明施工管理工作，充分發(fā)揚我們水電鐵軍不怕苦、不怕累，敢打硬仗的團隊精神，爭取更好的完成工程后期的各項施工任務，為本工程畫上一個圓滿的句號。

第二篇：項目經營管理經驗總結

項目經營管理經驗總結

盈利，是企業(yè)的最終目的。項目通過越來越精細化的管理，包括質量管理、進度管理、成本管理等等，以使項目成本最小化、效益最大化，來達成最終的盈利目標。這里主要從成本管理的角度來交流一下項目經營管理的經驗，跟大家共勉，不足之處也請大家指正。

一、投標階段經營管理

投標報價是一門學問，需要詳細研究圖紙和考察工地現場，然后進行必須的不平衡報價，即：實際工程量（或將來可以通過變更達成）比招標清單工程量多的細目，單價報高，反之報低。這樣無形中就會給項目造成成百萬上千萬的盈利，道理很簡單，不贅述。

二、進場初期經營管理

項目進場后，項目在組織技術人員進行圖紙的技術審核的同時，必須同時詳細復核工程量，并與中標的工程量清單進行對比，然后分析各細目的成本構成，找出“盈利”細目和“虧損”細目，為變更提供方向。

1、清單單價調整。有的項目進場后，業(yè)主以平衡報價為由調整工程量清單單價，這時需要項目領導甚至公司領導出面做工作，爭取將實際工程量（或可能變更增加）比清單工程量大的細目單價調高，反之調低。這需要建立在對圖紙工程量詳細復核的基礎上。

2、變更原則：對于“盈利”細目，通過變更增加其工程量，對于“虧損”細目，通過變更減少其工程量。

三、施工過程經營管理

1、三個公開招標。三個公開招標是指分包隊伍、物資采購、機械租賃三項工作的公開招標，引入競爭機制，從而降低成本，公開招標的目的是為了在保質保量完成工作的前提下降低成本，所以，有時不具備招標條件的，采用詢價等方式“貨比三家”，也能達到同樣的目的。

2、分包管理注意事項

（1）一定要選擇有較高組織管理水平的隊伍，隊伍的組織管理水平高，它的成本就低，項目成本也才能相應地降低；

（2）分包隊伍的數量問題，只要隊伍的數量能形成制衡（避免扯皮時全面

停工或沒有替代方案），建議隊伍數量越少越好，保證分包工程量有一定的規(guī)模（當然隊伍也要有相應的實力），這樣分包有幾個好處，一是隊伍可以更有效的調配資源，這個部位不能干但別處能干；二是減少項目部配合不好可能導致的窩工；三是隊伍也能降低單位工作量的管理費；第四，對項目部而言，進度及成本能得到更好的保證。

比如一段路基范圍，有土石方、有涵洞、有防護，擋墻涵洞還有臺（墻）背回填，有的項目就這樣分隊伍：一個路基隊、兩個涵洞隊、兩個防護隊、甚至再加個臺（墻）背回填隊。這樣分的話，因為每個隊工程量少，涵洞、防護、臺（墻）背都招不到好的有實力的隊伍，這是其一；其二，隊伍多，每個隊伍都有不少的管理費用發(fā)生，累加起來肯定比一個隊伍多得多；其三，涵洞隊伍若因某種原因停工了，工人就閑下來了，不能去做防護工程；其四，交叉施工，互有影響，不方便協(xié)調一致。這樣的工程，建議用一個有實力的隊伍就行了，一是便于組織，有先有后，二是能充分利用資源，人員窩工能降到最小，防護還可能充分利用路基石方，而且上邊坡防護的片石還可以提前運到坡頂，降低施工成本，還有臺（墻）背回填，機械也便于協(xié)調安排，甚至可以跟路基同時填筑，降低成本。

（3）對于分包價格，最好是合理低價，不能片面追求最低價格；（4）要注重合同的簽訂，明確雙方的權利和義務，安全文明施工以及零星工作要折價包含在內，實行包干控制。這點相當重要，我們項目部的組織管理水平、員工的責任心以及精力都有限，管的太細，不知不覺成本會增加很多。這在很多項目中有很痛苦的經驗教訓，比如組織不緊湊、機械臺班偏多甚至亂簽認、零用工的效率極低以及亂簽認、油料被偷盜甚至監(jiān)守自盜等等，一單不多，但單子多了，一個項目算下來，幾百萬上千萬都有可能，比項目進場時預計的多多了。

比如：若一座橋梁工程夠一定規(guī)模，雖然是清包工，但也可以把便道維護、場內運輸、施工平臺、基礎開挖與回填、墩柱腳手架梯步等輔助工作內容包含在分包單價中，雖然看似單價高了，但是最終是節(jié)省成本的，而且也便于施工隊自行組織生產，避免項目部

給施工隊造成窩工方面的影響。

（5）按月結算，完工后及時清算。及時結算能便于全面了解施工隊的產值情況，配合現場調查，也能及時掌握施工隊的經濟狀況，便于支付同時避免超支付；及時結算還能便于項目部的成本歸集和核算，便于項目部及時掌握項目經營狀況。

分包工程完工后應立即做清算，并簽訂協(xié)議明確除了欠賬之外合同已終止，防止完工后的合同糾紛。

結算要以合同為依據，而且每月的材料盤點要體現在結算中，超耗的必須及時扣款，一是維護項目部利益，二是提醒隊伍注意材料管理。

結算有個技巧，必須建立工程量結算臺帳，是否超計量一目了然；每期工程量計算開工累計數量，再減去上期結算的累計量，這樣就能不斷修正上期可能存在的錯誤或遺漏。

（6）嚴禁轉包。先前要對施工隊伍進行詳細的調查，在談判中也要要求其不能轉包。轉包的危害在于，一是我們先前考察的合格的隊伍換了隊伍了，不能保證現隊伍的實力；二是轉包“扒皮”后，現隊伍的利潤空間被壓縮，甚至無利潤，施工隊不盈利，這就是隱患。

3、材料管理注意事項

材料管理說來也簡單，就是一個“價差”控制，一個“量差”控制。（1）材料“價差”控制。項目成立詢價小組，貨比三家，擇優(yōu)購料，對于大宗材料，組織公開招標，降低材料價格；控制運費；考慮資金的時間價值，降低庫存，減少資金占用；鋼材等周期波動的材料，在調查研究的基礎上，當價格處于低位而項目資金寬裕的情況下，可大量備料。

（2）材料“量差”控制。認真計量驗收，防止短斤缺兩；確定定額消耗量，實行限額領料；加強現場管理，合理堆放，減少場內操作運輸損耗（分包合同中也相信規(guī)定）；優(yōu)化施工配合比等。

關于材料的驗收，需要配備兩人同時驗收，互相監(jiān)督，砂石料含水量要控制好，超出部分要扣減。

拌合站材料管理，建議專項管理，制定嚴格的驗收制度和獎懲制度，堅決杜絕超定額損耗，這在多個項目實踐中都完全控制到位了的。

鋼筋等一般都做零庫存處理，一般情況下都直接轉到施工隊保管，因鋼筋單價較高，為防止施工隊盜賣，應嚴格執(zhí)行計劃制度，不能想要多少給多少。

對于柴油的用量，除了嚴格加油制度外，還必須嚴格填寫機械運轉記錄，依據機械運轉記錄反推柴油消耗，基本上能大體控制住，另外，減少自營機械也是一個好的途徑（可將有關機械包含在分包單價中由分包隊伍負責）。

嚴格執(zhí)行月度盤點制度，對于超耗及時扣款。

4、機械管理注意事項

（1）組織調配合理，提高機械利用率，這需要調度人員對現場足夠了解；（2）柴油管理，如上所述；

（3）詳細填寫運轉記錄，便于核算并了解機械運轉狀況，對于經常故障的機械，應及時更換。

5、零用工（機械）管理注意事項

如上述“分包管理”中所述，零星工作盡可能地包含在分包單價中有施工隊自行負責，但一個項目往往不可能杜絕零用工的發(fā)生，所以零星工作的管理也很重要，控制的方法如下：

（1）零星工作盡可能現場確定其費用，總價一次性包死，防止計日工的不規(guī)范和個人的不負責任，控制成本；

（2）必須計日工時，須填寫申請，并根據現場提出計劃用工量，這樣與實際用工量能對應比較，防止計日工無限制地擴大。

6、經濟活動分析

項目至少應按季度進行經濟活動分析，經濟活動分析不是為了給上級一個交代，其主要目的是明確項目的經營狀況以及預計的經營狀況，找出當前的經營管理存在的問題并提出解決方案，用以指導下一步的經營管理工作。

經濟活動分析需要項目經理關心、支持并主持，否則分析就流于形式，即使分析得很好也找到了原因和改正的措施，但沒有項目經理的參與和支持，以后的工作以前怎么干還是怎么干，起不了經濟活動分析應有的作用。

經濟活動分析的幾個要點：（1）當前預計總收入

（2）當前完成的產值（當前收入）（3）各細目的成本單價構成

（4）成本歸集：材料費、機械費、人工費、管理費、財務費用等等（5）已完工未結算的成本（這是重點，經常遺漏），這需要建表按工程量清單細目對比分析。

（6）材料盤點（材料成本若已入賬，庫存部分應扣減）及盈虧情況（7）機械使用情況，效率高不高，費用高不高，油料消耗超不超？（8）分析存在的問題，提出改進措施并付之實施。（9）大家對開源節(jié)流出主意、想辦法。

四、變更、索賠、調差

變更、索賠、調差是項目的主要贏利點，可以說，一個項目效益的好壞，主要決定于它的變更、索賠和調差工作是否做得好。要做好這方面的工作，主要從以下幾個方面著手：

1、認真研究招標文件，樹立明確的時間和成本觀念

在招標中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，使用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際數量可能減少的分項工程單價，而抬高實際數量可能增加的分項工程單價，以便在計量時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回資金，加強資金周轉的目的。

2、加強變更管理，主動出擊。

（1）詳細研讀招標文件及相關技術規(guī)范，尋找變更點；

（2）詳細分析工程量清單的報價構成，找出“盈利”項目和“虧損”項目；（3）對于“盈利”項目，要積極尋找機會變更增加其工程量；

（4）對于“虧損”項目，要積極尋找機會變更減少其工程量甚至取消；（5）對于中標清單中沒有的項目，可變更增加，有機會重新報價。（6）對于變更，不要拘泥于傳統(tǒng)思想，要敢想，只要敢想，就有機會。舉例來說，在陜西安毛10標隧道項目，有一斜井，設計縱坡44%，需要采用有軌運輸，同時排水困難、便道難修，當時的項目經理和總工正為怎么寫施工方案而發(fā)愁，我進場查看工地后，提出變更斜井的意見，將斜井出口位置調整，長度增加200米，但縱坡能降低到10%，可采用汽車運輸，同時有現成的村道可利用，粗略估算節(jié)約成本近2000萬元，最后通過努力，變更比較順利地做成了（當時項目經理說這個變更想都不敢想）；又如，還是安毛項目，由于是世行貸款項目，中標價較全預算降低了38%，C25二襯砼單價為308.02元/m3，分析虧損150元/m3，是個嚴重虧損的項目，又因工程較大（11萬方），若能變更成功，產生的效益極大，于是我提出來將C25砼變更為C30 S10級抗?jié)B混凝土，在一般人意識里，砼等級是不可能變更的，但規(guī)范沒有規(guī)定只能采用C25，這個大膽的變更在懷疑中進行，最后通過努力，將部分段落的C25砼變更成了C30 S10級抗?jié)B混凝土和C25 S10級抗?jié)B混凝土，都屬于新增項目，單價也進行了重新報價，為項目創(chuàng)收近1000萬元。

3、強化索賠觀念，加強索賠管理

在競爭日趨激烈的市場中，施工企業(yè)面臨著施工風險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠，通過索賠，以彌補承包商不應承受的風險損失，使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理。在實際施工項目中，因業(yè)主原因以及不可預見的原因影響施工進度和成本的情況不在少數，要詳細研讀招標文件，準備充分的索賠資料，及時索賠，由于國內國情，索賠可能不會成功，但至少，有充分資料證明的索賠可以作為其它方面談判的籌碼。

例如，在廣東廣賀高速公路17標，就做成了兩項索賠，一項是因地方橋梁限制通行導致材料運輸成本增加，一項是因16標未能提供架梁條件導致17標板梁倒運并增加存梁場（17標預制16標的板梁），兩項索賠最后都取得了不錯的效果。

4、用好調價文件，正確計算價差，及時辦理結算

隨著市場經濟的不斷完善，各種價格要素由市場調節(jié)，有些價格波動完全出

乎一個有經驗的承包商所能預見的，例如2007年、2008年工人工資的上漲以及鋼筋價格的上漲，這直接導致了項目成本的大幅度增加。有的合同中注明了調價規(guī)則，價格變動后按合同可直接進行調差，但有的合同中沒有調價規(guī)則，有的合同甚至規(guī)定不予調價，這給施工企業(yè)造成巨大的損失，但是，仔細研讀招標文件后，也會找到對施工企業(yè)有利的條款，如“不可預見的外界障礙或自然條件”、“一個有經驗的承包商無法預見”等，找到合同中的理由，就有機會調價。例如廣東廣賀17標項目，不但材料調差成功，而且人工也調了7元/工日（數量按投標的預算定額計算），為項目增加了收益。

五、幾個為什么

經營管理中的一些原則和制度，可能有的經營管理人員并不一定完全理解，會有可能在執(zhí)行中造成一些偏差。有些東西在我明白之前也有過誤解，這里就一些經營管理事項做個解釋，有些在上文中已經提到，這里一并匯總。

1、為什么要進行三個公開招標（分包、材料采購、機械租賃）？

? 招標就是引入競爭機制，是找到“物美價廉”供應商的有效方式，能保證質量、供應規(guī)模、價格低廉；

? 公開招標應廣義理解，詢價、“貨比三家”也屬于這一范疇； ? 避免個人拍腦門，避免信息不全面導致高價； ? 避免個人經濟問題，害公家也害了個人。

2、為什么合同必須嚴格會簽、審批制度？

? 會簽有利于各部門、各個領導提出本部門的意見，避免起草人員業(yè)務的不全面可能導致的合同風險；

? 會簽能讓各部門、各個領導了解合同內容，便于以后的工作； ? 會簽能避免或減少個人經濟問題。

? 公司審批有利于公司級別的各部門及領導提出意見，最大限度地避免合同風險；

? 公司審批能有效控制采購價格（包括分包、租賃等）；

? 公司審批也便于公司收集合同信息及采購價格信息，便于指導以后別的項目的合同；

? 公司審批能避免或減少項目個人經濟問題的發(fā)生。

3、為什么要把一些相關輔助工作包含在分包單價中？

? 輔助工作不便于單獨計量；

? 輔助工作不便于項目管控成本（項目管理能力、責任心和精力都有限）；

? 輔助工作包含在單價中后，便于施工隊自行組織，一般情況下會比項目部組織更有效；

4、為什么工程量不能分解得太細太少分包給多個分包單位？

? 工程量太細太少不便于施工隊組織流水、均衡、有節(jié)奏的施工，機械人工的利用率不能得到很好的保證，無形中增加了施工隊的成本； ? “麻雀雖小，五臟俱全”，多個施工隊的管理成本總和比一個大的施工隊大得多；

? 工程量太少不便于找到有實力分包隊伍；

? 隊伍太多，相互之間影響和制約，進度、質量、成本均不好保證，如前文中提到的土石方、涵洞、防護、臺背的例子；

? 隊伍太多也不便于項目部的協(xié)調管理，增加項目管理的難度和精力，同時增加成本。

5、為什么材料驗收要實行兩人簽收制度？

? 兩個人總是不同的，總有不一致的時候，總有說出秘密的一天，所以兩人簽收制度能有效地防范或減少驗收環(huán)節(jié)的計量問題，提高材料人員的責任心，防止材料人員個人經濟問題，同時也能控制住材料“量差”，保證項目成本；

? 兩人簽收能有效地給供應商一定的心理壓力，避免供應商“欺人” ； ? 兩人簽收也能打消或減少供應商行賄的想法，從而保護我們的材料人員。

6、為什么要按月進行材料盤點？

? 便于材料月度核算，便于成本歸集、經濟活動分析；

? 便于控制施工隊領用或調撥的材料，發(fā)現問題及時處理（如扣款、罰款等），防止問題累積到無法挽回的地步，比如鋼筋，采購4500一噸，分包500元一噸，價差9倍，如果不按月盤點控制（還有加強計劃管理），一旦施工隊有想法（比如跟項目部談不攏、比如跟項目部關系鬧僵、比如自己本來就有想法），項目部將損失巨大，這樣的例子在以前的很多項目都發(fā)生過，警鐘長鳴。

? 有的施工隊對材料管理比較馬虎，通過月度盤點超耗扣款的方式，能給施工隊一個提醒，便于施工隊加強對材料的管理，防止最終結算時材料出個大窟窿，而施工隊又賠不起，農民工工資還得發(fā)，無法挽回。

7、為什么要按月結算？

? 便于成本歸集、經濟活動分析；

? 結算是給施工隊付款的依據，及時按月結算能保證施工隊的資金； ? 因有農民工工資以及其實需求資金的情況發(fā)生，有時候為保證生產正常進行不結算也必須要支付，若不按月結算，就不能控制支付資金的限度，容易超支付，而超支付的危害是很大的。

8、為什么要嚴格零用工制度？

? 零用工不便于管理、組織和計量；

? 計日工（計臺班）不能保證工作效率，“磨洋工”有時候不是差一點，而是差很多倍，白白增加成本；

? 零用工（臺班）因為沒有圖紙或者詳細的工程量，我們的管理人員也有可能在里面玩點貓膩。

9、為什么要詳細填寫機械運轉記錄（時間、地點、詳細工作內容、修車、加油情況等）？

? 便于實時掌握機械運轉情況、機械車況等，車輛狀況不好的需要更換；

? 便于分析機械是否“磨洋工”； ? 便于核算柴油消耗；

? 便于結算（如租賃機械修車時間的扣款等）；

? 便于分析機械的某工作內容是否屬于某施工隊的內容，結算時予以扣款。

10、為什么要進行經濟活動分析？ ? 便于掌握項目當前的收入和成本狀況；

? 便于預計本項目的總收入和總成本，便于及時調整當前預計總收入和當前預計總成本，為財務建造合同管理提供依據；

? 便于分析當前的工料機費用、臨時設施費、零用工、辦公費等是否正常？是否有潛力可挖？怎么挖（措施）？

? 若項目經營狀況不好，便于給項目經理及其它班子一定的壓力，逼迫大家開源節(jié)流想辦法提高效益；

? 便于大家養(yǎng)成一個全員成本管理、全過程成本管理的意識； ? 給項目各部門一個總結的機會，提高部門及自身管理水平。

六、幾點建議

1、公司應嚴格要求項目“先簽合同后進場”，即使時間緊迫必須先進場一部分人員和設備，也必須草簽一個協(xié)議（也須報公司），注明若不能簽訂分包合同，經項目經理簽字認可的進場設備及人員按多少錢支付等等，避免合同上大的糾紛。

2、公司應嚴格要求項目嚴禁超支付，計量的規(guī)則可以簡化（如砼不必28天強度等），但絕對不能超支付，超支付就有問題。一個施工隊前期一點錢都不能墊，這樣的隊伍一般也沒有實力。

3、項目所有簽字權力應收歸項目經理，包括零用工單據等，而且在分包合同中應寫明“未經項目經理簽認的任何單據、白條，甲方（項目部）均不予認可”。

4、分包工程太細太少隊伍太多的問題，確有管理、協(xié)調難度存在，而且確實會增加成本，可適當規(guī)模化分包。

5、公司審核項目分包合同時，應要求項目提供詳細的單價分析和說明，說不明白的就不審批。

6、公司應要求項目增加經營人員和材料人員，并通過“傳幫帶”或組織培訓來提高經營人員的質量。

7、若時間允許便于組織，可安排項目經理進行經營管理的培訓（但有可能會形式化），一個項目項目經理是靈魂，項目經理必須懂經營并從骨子里支持經營，否則一切都是白談，項目管理也一定會失敗。

8、各項目通過單價分析并獲得審批的單價應被公司數據庫匯總，方便以后

項目的單價審批和借鑒。

第三篇：項目經營管理交流材料

1三分局九屆二次職代會暨2006年工作會經驗交流材料(二)柘溪項目部經營管理經驗交流材料 柘溪項目部2005年計劃工程產值3102.51萬元，實際完成工程產值3822.94萬元(其中C1-1標預計626.8萬元)，完成率為123.22%，超額完成全年的產值任務;全年實現考核利潤約24萬元，成本控制情況比預計要好;各項規(guī)定上繳費用基本完成。各經濟責任制指標均較好的完成，目前工程進度、質量及安全文明處于受控狀態(tài)。項目部經營管理方面成效顯著，總結如下: 一一一一、、、、合同合同合同合同標價標價標價標價情況情況情況情況。。C1-1標工程05年4月底已經完工，合同總金額為727.97萬元。C4標工程2005年3月份開工，合同總金額為10284.05萬元，在合同談判時業(yè)主又從中提出400萬元作為工程綜合管理的考核基金。中標單價普遍較低，而且鋼筋和混凝土單價中主材沒有取管理費用。例如高邊坡開挖層薄、面積大(19500m2)、高差達120m，合同單價僅24.47元/m3;進水塔塔體混凝土結構小、高度達四十多米、場地狹窄，施工難度大，其澆筑單價僅306.65元/m3(其中商品混凝土費用為218.37元)。在分局經管部的指導下，項目部在工程前期進行了成本預測，其中2005年預測將虧損接近300萬元，全部工程完工虧損將超過1000萬元(不扣除400萬元測算)，尚未考慮超挖超填混凝土和物價上漲所帶來的虧損。二二二二、、、、注重注重注重注重項目項目項目項目前期前期前期前期策劃策劃策劃策劃工作工作工作工作。。項目部領導高度重視項目前期策劃工作，并在工程開工時親自主持實施，包括項目部機構設置、機械設備配置、工程分包、施工組織設計優(yōu)化、成本測算分析、變更索賠等一系列策劃工作。通過分析策劃，預見了工程施工的重點、難點和經營風險，做到心中有數，從而有的放矢的避免各種風險。在機構設置方面充分考慮了擴建工程項目履約難的特點，選擇綜合素質較高的中層管理人員，并加強了作業(yè)隊技術管理力量，組建了兩個土建隊和一個綜合隊，打造了一個執(zhí)行力強的團隊，為工程的順利履約奠定了基礎。將機械設備的配置與工程分包策劃結合起來，工程分包以工序分包為主，根據分局投入的機械設備情況及工程項目特點，選擇性的擴大了分包范 2圍，在確保項目部機械設備有效配置的同時，充分利用了一部分社會資源，為降低工程施工成本打下了基礎。施工組織設計優(yōu)化圍繞關鍵線路工期開展，開工之后不久就對整個項目優(yōu)化與設計、監(jiān)理溝通，提出了二十多個優(yōu)化項目，通過努力最終大部分優(yōu)化項目得到了實現。仔細研究合同，特別針對嚴重虧損的工程項目進行分析，尋找變更索賠突破口，策劃了較大的變更索賠項目，以便于在施工過程中有計劃的開展變更索賠工作。三三三三、、、、加強施工過程控制加強施工過程控制加強施工過程控制加強施工過程控制，，強化內部管理強化內部管理強化內部管理強化內部管理。。1111、、、、強調團隊的執(zhí)行力強調團隊的執(zhí)行力強調團隊的執(zhí)行力強調團隊的執(zhí)行力，，確保工程實現全面良好履約確保工程實現全面良好履約確保工程實現全面良好履約確保工程實現全面良好履約。。項目部將實現工程施工進度、質量及安全文明的全面良好履約放在所有工作的首位，通過內部經濟責任制、工資分配辦法等一套有效的管理機制，輔以各種獎罰辦法，加上項目部領導及中層管理人員的示范帶頭作用，把全體職工緊緊的團結在一起，大家都能主動自發(fā)的開展各自工作，將施工管理型項目的優(yōu)勢發(fā)揮出來。目前工程履約良好，得到了監(jiān)理及業(yè)主稱贊。項目部還清楚的認識到加強對外協(xié)隊伍的控制管理是確保工程良好履約的關鍵環(huán)節(jié)，因為大部分的具體施工工作

都是通過外協(xié)隊伍完成的，將所有外協(xié)隊伍融入團隊中來。在經營方面對外協(xié)隊伍堅持雙贏的思路，通過工序分包招標，選擇履約能力強、信譽度高，并有成功合作經歷的外協(xié)隊伍;合同談判時不過分壓低單價，而是采用合理單價，項目部中標單價低的項目不強行將風險轉移給外協(xié)隊伍，施工過程中外協(xié)隊伍保證履約好的外協(xié)隊伍都能賺錢。在管理方面強調“服務”與“監(jiān)管”并行，通過各職能部門和作業(yè)隊良好的服務提高外協(xié)隊伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，從而提高外協(xié)隊伍的生產積極性，并能保持與項目部步調一致。為了加強對外協(xié)隊伍的“監(jiān)管”力度，將土建隊所有人員住到各自工作面，保證施工工作面24小時不離技術管理人員，并深入外協(xié)隊伍作業(yè)班組掌握各種情況，以利于及時的、有針對性的解決出現的問題，對外協(xié)隊伍施工質量和施工安全起到了很好的過程監(jiān)控。到目前為止，各外協(xié)隊伍均能服從項目部的管理，積極主動的配合項目部完成各項施工任務。2222、、、、提高精細化提高精細化提高精細化提高精細化管理水平管理水平管理水平管理水平，，加強成本控制加強成本控制加強成本控制加強成本控制。。

第四篇：項目經營管理部細則

XXX －經營管理部

相關管理實施細則 XXX自組建項目部以來，現已全面進入施工階段，為規(guī)范各部門、施工隊、現場作業(yè)人員之間就每日對人工、材料、機械、工程量等收集整理、人員考勤制度、匯總上報的程序要求，按總公司經營稽核部要求，依據總公司相關文件實施細則，特制定如下相關細則：

一、經管部工作細則：

(一)、外部報表(業(yè)主、監(jiān)理）

1.周報表：每周施工產值報表；

2.月產值報表：每月20日施工產值報表，由業(yè)主和監(jiān)理簽字確認；

3.計價報表每月20日之前；

4.變更。

（二)、內部報表（總公司）

1.旬報表(29日、9日、19日)、月報表(19日)；

2.合同臺賬：合同簽訂登記臺賬、合同履約登記臺賬、合同交底登記臺賬；(每月19日)

3.結算登記臺賬(每月19日)；

4.變更登記臺賬(每月19日)；

5.月施工進度計劃臺賬(每月19日)；

6.成本分析控制臺賬：項目經理匯報(每月23日)；

7.影響工期的重大事件。

（三)、日常收集資料

1.每日人工、材料、機械登記臺賬；

2.每日完成工程量收集登記臺賬；

3.變更資料的收集；

4.各分包商的人員、機械進出場及施工進度情況；

5.分包商工程量的結算。

二、材料部每月為經管部提供資料有：

1、材料部每月17日之前按經管部制定的《材料扣除費用匯總表》填寫與施工隊確認后并報經管部作為本月施工隊結算依據；

2、材料部的《材料購、銷、存月報表》在每月17號上報經管部，作為本工程本月稽核的依據。

4、填報認真、仔細、完整、詳細，部分材料必須細分到型號與品種，例如：鋼筋、鋼材、水泥、混凝土等；

5、材料部填寫的材料調撥單必須隨調隨撥，不允許幾天出一次調撥單據。

6、入庫單填寫清楚各種材料的規(guī)格、品名、數量、單價、金額，出庫或調撥單填寫清楚領用人（領用人必須是法人委托代表）、領用部位或施工機械的名稱型號。

8、材料部在每月的15日必須核對材料的進出庫數量，材料部將出入庫單據交財務、經管部各一份，三方核對數量必須一致。

9、材料部每月15日對施工現場的材料進行盤點，庫存材料必須與每月的材料報表庫存余額一致。

10、經管部每月15日對各施工隊及各施工機械進行月結賬，材料部必須配合經管部將各施工隊、施工機械等領用的材料匯總報經管部，由經管部扣除，原則上當月材料當月結算，特殊情況由經管部同意延繼下月結算，如果材料部未報經管部，未扣除的材料由材料部自行消耗。

三、工程部為經管部提供資料有：

1、工程派工單：路基、管道、橋梁及涵洞工程施工現場技術員每日必須把人工、材料、機械派工單填寫完整、準確報經管部，派工單一份交經管部，經管部根據派工單登錄臺賬；派工單不得拖欠上報，如遇特殊情況可延續(xù)到第2日上報，超過2天以上的經管部將不予以認可；后果由現場技術員自行負責。派工單簽字流程：現場技術員填寫簽字→施工隊（機手）簽字 →分管負責人審核；

2、施工隊結算工程量簽認單：路基、管道、橋涵工程的現場施工技術員每月15日前必須把各分部分項已完成（指達到合同要求并經監(jiān)理驗收合格）的工程量，按經管部制定的《草湖產業(yè)園區(qū)項目部工程量簽認單》填寫完整、準確、清晰報經管部；工程量簽認單一式一份交經管部，工程量簽認單作為施工隊每月結算依據；

施工隊收集已完成工作量→現場技術員填寫《工程量簽認單》→

作業(yè)隊負責人簽字→安質部部長簽字→分管負人復核。

3、每個月15日由主管施工員提供當月施工隊的《作業(yè)隊人員考勤》及《xxx機械設備勤表》。

4、工程日報制度：路基土方、管道、橋梁、涵洞工程隊的負責人或施工隊技術員每日須把各分部分項施工工程量，按經管部制定的《每日工程數量記錄單》填寫完整、準確、清晰報經管部；經管部以此單登錄工程臺賬與成本分析，不作為施工隊的結算依據；工程數量記錄單簽字流程：現場施工隊技術員 →主管負責人；

每日工程數量記錄單填寫具體要求：記錄單是在整個施工中階段施工組織管理的綜合性記錄，要準確記錄當日的施工內容及實際完成的工程數量情況。

（1）、填寫的主要內容為：具體施工內容、班組、作業(yè)人員、材料、機械到場及運行情況。材料消耗、施工進度情況、施工是否正常、外界環(huán)境情況的影響（停工要寫明原因）。

（2）路基工程（包含清表、挖方、填方、河沙、土工布、天然砂礫、級配礫石均要標明運距）；橋涵工程（包含基坑開挖、樁基要寫明編號、承臺、臺身等砼工程的模板所用的人工、各部位砼方量及鋼筋數量，以及梁場的施工情況）；管道工程（包含每天發(fā)生的實際工程量延米數，所發(fā)生的工、料、機、開挖、回填方量，檢查井的型號、個數、井高及直徑等）；等合同范圍內的所有施工項目的每天發(fā)生的相關的工、料、機情況。

（3）填寫要求：工程量單位要統(tǒng)一，要填寫具體的長、寬、高。書寫字跡要工整、清晰，不得亂涂亂劃。

四、施工隊結算程序：

1、施工隊原則上對施工現場主管技術員打的單據要做到每日結清，不允許事后補單，特殊情況可以延遲2-3天，一般補打的單據經管部不予以認可；

2、施工隊每5天與經管部核對一次單據，每個月的15-17日三天為結算日，當月的各種單據必須當月結清，原則上下一個月不結前一個月的單據，除非經管部認可的本月不結算的可延后結算。

３、工程量簽認單一式一份交經管部，工程量簽認單作為施工隊

每月結算依據，簽字流程：施工隊收集已完成工作量→現場技術員填寫《工程量簽認單》→作業(yè)隊負責人簽字→安質部部長簽字→分管負人復核。

４、施工隊每月中間計量支付會簽流程：經營科填寫《中間計量支付會簽審批單》→統(tǒng)計復核→作業(yè)單位復核→材料部復核→現場質量驗收人復核→總工審核→分管領導簽字→項目經理簽字→財務部。

五、項目部請銷假制度：

（一）請銷假辦理程序

1、項目部員工請假，先由個人寫出書面請假報告，經項目部經理按照批假權限批準后方可休假，請假報告附當月考勤表后。

2、所有員工各種請假均需詳細、明確記錄在當月考勤表中。每位員工的《請假申請表》報經營科備案并與考勤表一同由經營管科報財務部作為工資造冊的依據之一。

（二）批假權限

1、項目部部門負責人以下人員需請假或出差的，部門負責人可批假１天，超過１天以上，由部門負責人簽署意見后，報分管經理批準；

2、項目部部門科長以下人員需請假或出差的，分管經理可批假１天，超過１天以上，由分管經理簽署意見后，報項目經理批準；

3、正常情況下，口頭請假、電話請假、托人請假等一律無效，視同曠工。遇特殊情況除外，但事后必須及時辦理補假手續(xù)。否則，按照曠工處理。

4、請假后因特殊情況不能按時返回的，及時辦理續(xù)假手續(xù)，辦理續(xù)假手續(xù)，經分管經理批準的，按照事假處理。未辦理續(xù)假手續(xù)的，按曠工處理。

六、項目部人員調配：

1、員工調出手續(xù)的辦理

項目員工個人在所在部門填寫《職工調離交接表》并結清財務和工作手續(xù)后，經項目部領導簽署“同意調出”意見后，由人力資源部予以辦理調出手續(xù)。

2、內部調配手續(xù)的辦理

根據工作需要，由人力資源部向項目部下發(fā)《員工內部調動通知

書》，項目部接到通知書后，與員工結清財務手續(xù)和工作手續(xù)，填寫《人員調離交接表》后報經營部。人力資源部將《員工工作介紹信》轉入調入單位。

3、員工辭職手續(xù)的辦理

員工本人要求辭職，必須由個人寫出書面《辭職報告》（本人親筆簽名，注明辭職時間）和《人員調離交接表》，項目部領導簽署意見，將其財務手續(xù)和工作手續(xù)結清，由項目部將其辭職報告（原件）和人事手續(xù)一并報公司人力資源部處理。

后附：《xxx作業(yè)隊人員考勤》、《xxx機械設備勤表》、《材料運輸原始記錄》、《項目部材料墊付費用匯總表》、《工程量簽認單》、《勞務派工單》、《機械派工單》、《工程日報單》、《請假申請表》、《人員調離交接表》。

注：

1、以上實施細則，如與總公司管理制度相沖突時，以總公司為主。

2、以上細則最終解釋權由XXX經管部負責解釋。

XXX－經營管理部

2013年5月30日

第五篇：工程公司項目經營管理經驗總結

工程公司項目經營管理經驗總結

公司自改制重組以來，在股份公司的正確領導下，經過全體干部職工的頑強拼搏，接受了經營生產和重組改革的雙重考驗，實現了重組整合和改革發(fā)展的雙促進、雙豐收。在工程項目管理過程中總結了一些經驗和做法，現將我公司的項目管理情況匯報如下：

一、項目管理中的做法和經驗

1、整章建制、全面宣貫，推動項目規(guī)范管理

鑒于我公司為新重組單位，結合原重組三個單位在管理流程、程序，制度、文化建設等均存在差異的實際情況，我公司在重組后及時修訂、編制、下發(fā)了近200項管理辦法和制度，同時采取各種途徑及時對各子、分公司進行宣貫，2011年5月至8月，由公司副總經理張衛(wèi)紅、副總經理、總工程師胡守正及公司其他分管領導帶隊，由公司工程管理部牽頭，各相關部門參加對公司所轄11個子、分公司抽取33個在建項目進行了綜合大檢查，對每一個項目形成了《項目綜合檢查報告》，并針對《項目綜合考核評比辦法》中的安全管理、質量管理、進度管理、成本管理、技術管理、文明施工環(huán)保、社會效益、人才效益、項目黨建、科技創(chuàng)新 “十個方面”的考核內容進行了綜合考評。通過綜合檢查和考評起到了宣貫公司項目管理的系列辦法的作用，特別是通過對《工程項目管理辦法》中的項目中標交底制度、項目施工組織機構和項目管理規(guī)劃大綱、項目管理實施規(guī)劃、施工組織設計、項目管理目標責任書、項目管理標準化建設、方案優(yōu)化和二次經營、項目資源管理、項目過程控制、項目績效考核 “十個關鍵環(huán)節(jié)”的宣貫，推進項目規(guī)范管理。

2011年8月26日至28日，我公司在山西長治市成功舉辦了現場項目管理推進會，各子、分公司總經理、黨委書記、主管生產副總經理、總工程師、主管經濟管理工作的副總經理（總會計師），工程管理、安全質量、經濟管理、物資設備等部門負責人及項目經理代表，協(xié)作隊伍負責人代表等166人參加了會議，通過對我公司承建的太原南站項目和山西中南部通道項目的現場觀摩與經驗交流，與會人員反映強烈，取得了較好的效果，進一步宣貫了公司工程項目系列管理辦法，加快推動辦法運行的進程，有助于進一步提升我公司項目管理的整體水平。

通過這些做法，在各級領導干部中樹立并強化了“項目管理能力是建筑施工企業(yè)的核心競爭力”的理念，并且形成了我公司全體員工的價值取向。

2、堅持綜合考評，提升項目自身管理能力

為加強我公司在建工程項目管理，建立有效的監(jiān)督考核機制,及時確認項目管理階段性成果，合理、客觀、公正的整體性評價項目管理水平，激勵項目經理部全面落實和完成工程項目各項責任和指標，充分發(fā)揮子、分公司領導對項目管理積極性和關鍵作用，提升項目自身管理能力，促進公司項目管理整體上水平。根據我公司《項目綜合考核評比辦法》要求，每半年進行一次綜合考核評比工作。先是由各子、分公司的各項目經理部對照項目綜合考核評分表進行自評，于當年4月10日前和當年10月10日前將自評結果上報子、分公司；再由各子、分公司分管項目管理的副總經理組織對項目經理部上報的自評結果進行審核，經子、分公司總經理簽認后，于當年5月10日前和當年10月30日前上報集團公司；集團公司組成由公司領導帶隊、11個相關部門和區(qū)域指揮部參加的檢查組，根據各子、分公司上報的項目考評結果，自較好和較差的項目中各隨機抽查一個進行現場綜合檢查、考評；最后公司對項目的抽查考評結果，與各子、分公司上報的該項目考評結果進行對比，同比例調整公司未抽查項目的考評結果。如公司抽查結果于子、分公司考評結果存在較大偏差，公司將加大抽查比例，且對子、分公司項目管理基本得分進行一定分數的處罰。檢查考核后按得分多少確定項目綜合評比名次，對公司所有在建項目和各子、分公司的項目管理得分每半年進行一次排名公示。

每次檢查結束后,公司各責任部門將被檢查項目的考核評分表及存在的主要問題、整改措施提交工程管理部。工程管理部匯總形成書面考核情況報告，經總經理辦公會審議通過后，下發(fā)綜合大檢查情況通報、評比結果及獎罰通報。對在檢查評比中獲得前十名和排在倒數后十位的項目經理部進行獎罰。同時項目管理綜合大檢查考核評比結果將記入被考核項目經理部主要領導的工作業(yè)績檔案，作為公司內部崗位職務聘用、評優(yōu)的重要條件。其中在連續(xù)兩次綜合考核評比中綜合得分均不足60分的項目經理部，公司與所屬子、分公司一起對該項目進行調查、審計，對問題較多且嚴重的單位，公司將對項目經理部主要領導進行適當調整或給予降、免職等行政處理。同時項目考評結果與子、分公司領導的年薪掛鉤。

通過對在建項目的綜合考評，一是實現了對項目檢查、指導、服務、考評作用；二是通過綜合考評檢查，實現了對公司出臺的項目系列管理辦法的宣貫、推動；三是通過綜合考評檢查，實現了規(guī)范各單位項目管理，提升各子、分公司自身對項目管理的綜合能力，使項目管理受控。

3、加強項目前期策劃，確定項目管理目標

加強對新開工項目的檢查和指導，每年從各子、分公司選一至兩個有代表性的新中標的項目，公司相關部門參與從項目前期的中標交底、施工調查、編制項目規(guī)劃大綱、實施規(guī)劃、方案優(yōu)化、二次經營策劃等環(huán)節(jié)深入項目現場進行幫助和指導。如2011年12月份對我公司以股份公司資質中標的西安地鐵三號線TJSG-8標項目進行了項目策劃，歷時20多天。從項目管理目標規(guī)劃、項目管理組織規(guī)劃、施工組織及施工方案、項目成本管理規(guī)劃、項目質量管理規(guī)劃、安全、環(huán)保、文明施工規(guī)劃、項目職業(yè)健康管理規(guī)劃、物資采購與管理規(guī)劃、機械設備管理規(guī)劃、項目財務管理規(guī)劃、項目信息管理規(guī)劃、項目二次經營規(guī)劃、項目風險管理規(guī)劃、項目收尾管理規(guī)劃、項目黨建文化建設規(guī)劃等15個方面進行了策劃，給項目明確了項目管理的“十個關鍵環(huán)節(jié)”，并明確提出了該項目管理的具體目標要求和措施，使項目管理團隊在管理活動過程中做到心中有數。

4、強化安全質量管理，促使項目安全質量受控 我公司在安全質量方面切實落實三級稽查制度和安全質量長效機制。在公司的推動下，三級安全質量稽查體系搭建完成，通過安全質量稽查活動的開展，各子、分公司及項目部安全質量管理制度逐步完善，重大安全質量隱患得到了有效控制。

公司對各子、分公司及項目部安全總監(jiān)、安質機構人員配臵做了明確而具體的規(guī)定，明確項目部安全總監(jiān)必須進領導班子。目的是全面提高項目安全質量管控能力，構筑“體系健全、政令暢通、覆蓋面廣、監(jiān)管有力”的企業(yè)內部安全質量監(jiān)督管理網絡。各子、分公司安質部每季度第一個月15日之前，上報新中標和在建項目清單，由公司稽查大隊匯總，并編制、季度稽查計劃，稽查計劃根據施工任務實行動態(tài)管理。公司安全質量稽查大隊綜合性稽查每季度組織一次，并實現每季度對重難點及高風險在建項目全面覆蓋的目標，按照稽查計劃，完成對當年在建項目的全面覆蓋稽查；各子、分公司每季度對所屬重難點及高風險在建項目進行不少于二次的專項稽查，并對其他在建項目進行不少于一次的全面覆蓋式的定期稽查；項目部每周由項目經理帶隊，進行一次具有針對性的安全質量大檢查。

我公司稽查大隊按照公司《安全質量稽查管理辦法》的要求，每季度向公司主管領導上報該季度的稽查計劃，經主管領導審批后實施稽查工作；在項目稽查時發(fā)現未按公司《安全質量稽查管理辦法》執(zhí)行或存在安全質量隱患的現象時，公司稽查大隊針對現象的嚴重性立即下發(fā)“安全質量整改記錄”、“稽查罰款通知書”、“安全質量隱患整改通知單”、“停工通知書”等并要求現場作業(yè)立即按期整改；項目部接到公司下發(fā)的各類整改通知后立即安排專人進行整改，并將整改后結果上報所屬子、分公司；由子、分公司安質部進行檢查驗收，子、分公司安質部對應各類通知內容檢查驗收合格后報集團公司稽查大隊；針對重大安全質量隱患現象時由子、分公司上報復工申請報告要求公司稽查大隊進行復查，經公司稽查大隊現場復查合格后，現場批復《復工申請報告》，方可繼續(xù)組織施工作業(yè)。通過層層傳遞壓力，提高了安全質量管控意識，規(guī)避了安全質量風險，使施工現場滿足了公司安全質量生產要求。

通過會議、講座、現場參觀、培訓班等形式的安全教育培訓活動，使全體員工的安全意識進一步增強。我公司通過組織參觀北京地鐵十號線慈壽寺站項目、召開安全質量管理內部交流會及安全質量管理技術交流會、專家講解“隧道及地下工程安全質量稽查、檢查要點”、開展房建、地下工程的應急演練等活動，收到了較好的效果，達到規(guī)范事故報告，提高處臵突發(fā)事故應急救援能力，促進了公司安全生產形勢持續(xù)穩(wěn)定。

5、加強成本管理，開源節(jié)流，提升全面預算管理 切實加強項目成本控制，大力推行精細化管理。我公司具體做法有：

一是堅持“低成本競爭、高品質管理” 的項目管理理念，規(guī)范績效考核和薪酬管理，嚴格推行在建項目綜合考評，將項目經營結果與子、分公司領導班子績效考核相掛鉤。子、分公司對項目經理部的《目標責任書》按集團公司《工程項目管理辦法》和《項目績效考核辦法》的要求及時有效簽訂并于每季度進行考核兌現，層層傳遞壓力，重在體現激勵和約束，也是促使雙方在全過程履責，目的是全面提高項目管控水平；

二是推行施工組織設計分層優(yōu)化制度，推行精細化管理，建立激勵機制，使集團公司及各子、分公司各負其責，對施組方案進行第一次優(yōu)化，項目部結合工程實際情況進行第二次優(yōu)化，增強項目組織過程的科學性、可操作性，努力降低工程建造成本，提高項目盈利水平；

三是積極推行 “四個集中”管理，強化資源管控。（1）牢固樹立“現金為王”理念，建立了現金預算管理系統(tǒng)，大力推進資金集中管理，嚴格項目資金的收取與支付審批，大額現金支付推行黨政會簽制度，加大公司對項目資金管理管控力度，實現資金的優(yōu)化配臵。（2）以資源管理“低成本、高效化”為目標，建立了物資供應商信息庫，強力推進物資區(qū)域集采平臺和周轉材料信息平臺建設，盤活周轉材料，力爭集中采購供應總額占采購供應總量的75%以上，最大限度地降低工程成本。（3）公司統(tǒng)籌項目區(qū)域性特點，分區(qū)域整合物資設備需求量和管理力量，逐步成立了物資設備區(qū)域物供中心，負責收集整理所轄區(qū)域內物資設備采購、租賃信息及所轄區(qū)域內物資設備的集中采購供應，打破子分公司、項目部分散采購成本大的局面。項目的主要設備和通用周轉料實行租賃制度，由項目部提出需求申請，三級公司首先自我調劑，在資審資源不能滿足施工需求的情況下，上報公司，由公司物設部在集團內部調劑，若仍不能滿足，根據具體情況再外租或采購。為盤活用好企業(yè)的固定資由公司物設部負責組織協(xié)調項目大型設備的跨子分公司租賃，逐步規(guī)范公司主要施工設備、通用周轉材料內部租賃。(4)加強作業(yè)層建設，堅定不移地推行“架子隊”管理模式，明確要求在隧道、地鐵、梁板預制、特殊結構橋梁等工程施工中率先推行“架子隊”的管理模式，逐步提高架子隊的專業(yè)化程度和施工能力，提高控制和利用內部和社會資源能力。

四是強化源頭治理和過程控制。“節(jié)流”主要抓好項目分包價格關、物資設備采購關和工程數量關。把成本管理的關口前移，重視合同簽訂及合同簽訂前談判的準備工作，根據勞務分包單價的同行業(yè)標準、同企業(yè)標準、先進企業(yè)標準來確定項目勞務分包單價；材料、設備采購價或設備租賃價（材料在規(guī)格型號質量與工程項目投標要求一致時）根據不同地區(qū)單價、同一地區(qū)不同廠家單價進行對比取低價進行采購，避免材料、設備采購或租賃環(huán)節(jié)弄虛作假，造成成本增加；加強工程數量的管理，規(guī)范工程結算，建立對內、對外結算臺賬，加強項目部門間的接口管理，及時理清“四個工程數量”即：合同清單工程數量、設計圖紙工程數量、實際工程數量、驗工工程數量。抓好項目的成本過程控制，就是做好項目經濟活動分析。項目經理需切實履行項目管理第一責任者的責任，每月組織一次有效的項目經濟活動分析；子、分公司盡責推動本單位項目經濟活動分析的質量和數量，并每季度進行一次公司經濟活動分析；集團公司每半年進行一次經濟活動分析。

五是加強項目收尾階段管理，加大清欠工作力度，充分回籠企業(yè)應收資金，防控企業(yè)財務風險。我公司要求所有收尾項目必須制定詳實具體的工作計劃，確保收尾項目機構不散、人員不散、責任不交、考核不斷和力度不減的“五不”原則。實行項目經理“終身”負責制，固化變更索賠關鍵人員，嚴格考核，尾款不清收，兌現不終結。

六是集中精力解決歷史遺留問題，避免國有資產流失。公司高度重視歷史遺留糾紛案件進程，加大案件的追蹤和督辦力度并成立了清理遺留糾紛案件領導小組。通過召開總經理專題辦公會、專題會商、每月定期召開全集團清理遺留糾紛案件的專題會議，對所有遺留糾紛案件的類型、特點、難點以及引發(fā)案件的原因進行了綜合分析和總結，并對各單位重難點案件的情況進行逐一剖析，闡述我們的現狀以及下一步應當采取的措施。針對不同類型的案件制定了相應的完成時間表。與相關法院、仲裁機構進行溝通、交換意見,積極推進遺留糾紛案件的處理工作。全面梳理未納入核算系統(tǒng)的完工項目，預防新的訴訟產生以及潛虧掛賬；統(tǒng)一部署、內審跟進、重點突破，落實責任，促進案件的及時處理。建立給企業(yè)帶來損失合作單位的追償制度，減少潛虧掛賬，避免國有資產流失。

七是加強預算剛性約束力，推進全面預算管理，增強項目的成本管控能力。我公司健全以項目預算為基礎，以現金流預算為核心，“橫向到邊、縱向到底”的全面預算管理體系，抓好績效考核和全面預算的執(zhí)行控制與分析，切實強化企業(yè)經濟活動的事前預控力、事中管控力、事后約束力。強化項目成本預算管理，嚴格控制會議費、差旅費、辦公費、業(yè)務招待費的過快增長，增強預算剛性約束力。通過預算的剛性執(zhí)行，增強了項目的成本管控能力。

6、加強工程進度管理，預警監(jiān)控，規(guī)范項目施工生產組織管理

我公司為加強對在建項目的過程監(jiān)控，推進在建項目工程進度管理的規(guī)范化和程序化，建立和完善了公司生產調度指揮系統(tǒng)，強化調度報告制度，堅持日報、周報和月報制度，對集團公司所有在建的重點項目實行月度簡報公示制度；每月發(fā)布集團公司在建項目施工生產進度分級預警狀態(tài)表；每季度發(fā)布集團公司在建項目臺賬并在集團公司內網進行公示。實時掌握各子、分公司及項目計劃完成情況及各重點項目的施工進展情況，及時給公司領導提供項目施工生產信息。

規(guī)范計劃管理，對公司所有在建工程項目實行動態(tài)分級預警管理。通過進一步明確與項目進度管理等級相對應的各子分公司、集團公司區(qū)域指揮部、集團公司的管理責任，實現對項目動態(tài)跟蹤，督導其采取有效措施及時糾偏，以確保項目進度管理目標的實現，全面兌現合同工期，維護企業(yè)的信譽，增強市場競爭力。項目工程進度分級按照項目進度管理狀態(tài)劃分為A級、B級、C級、D級四個等級，進度狀態(tài)標識分別對應為綠色、黃色、橙色、紅色。各子、分公司調度每月認真對在建工程項目進行梳理，并對項目的等級進行界定和標識，當發(fā)現某項目有狀態(tài)升級或降級跡象時，及時向本單位主管領導匯報。工程項目動態(tài)分級預警管理與項目綜合考核評比掛鉤，如果發(fā)現明顯界定失實、標識不準，將立即責成糾正，且在項目綜合考核評比中進度管理方面進行扣分處罰并在全集團公司范圍內對責任人和責任單位進行通報批評。

通過進度預警監(jiān)控機制，及時發(fā)現和分析項目施工生產過程中的問題，并采取有效措施及時進行預控，規(guī)范了項目施工生產組織管理。

7、加強協(xié)作隊伍使用管理，提高控制社會資源能力 我公司通過制定、下發(fā)《勞務企業(yè)使用管理辦法》，明確了勞務用工資格準入程序、勞務用工實行實名制動態(tài)管理、勞務人員工資支付管控、推行“架子隊”管理模式、考核評價等規(guī)定。在協(xié)作隊伍資格準入評審中，對外部協(xié)作隊伍的證照、業(yè)績、能力、人員、信譽進行嚴格評審，采取實地考察、網上檢索、電話咨詢等形式，認真核查協(xié)作隊伍資質證件、委托函件是否齊全、真實；建立資源檔案庫，通過動態(tài)考核，優(yōu)中選優(yōu)，培育和儲備一批在單項、分項工程施工中資質硬、實力強、信譽佳的協(xié)作隊伍；對每個工程項目實行協(xié)作企業(yè)招標程序，增加協(xié)作隊伍使用的透明度。同時在評審過程中，遵循“誰簽字、誰負責”、“誰推薦、誰負責“的原則，充分發(fā)揮集體功能，禁止一言堂，防止不合格隊伍進入施工現場，強化了各級單位及領導人員的責任。及時評價協(xié)作隊伍信譽，對不合格的協(xié)作隊伍堅決列入“黒名單”，清除使用行列，進一步規(guī)范了企業(yè)勞務用工管理。

我公司對勞務用工實行實名制動態(tài)管理。建立《農民工進出場臺賬》，認真核備勞務企業(yè)與農民工及勞務派遣公司與派遣人員簽訂的合法有效的《勞動合同》，規(guī)范勞務人員考勤制度，建立《進場勞務人員考勤表》。我公司對勞務人員工資支付有具體的管控措施，例如設立農民工工資專用賬戶，專款專用；項目與勞務企業(yè)簽訂農民工工資支付保證書；授權項目經理部與勞務企業(yè)簽訂代發(fā)工資協(xié)議；建立農民工工資支付臺賬；在確保勞務人員工資已全部足額發(fā)放，再進行末次費用清算手續(xù)的辦理；成立項目勞務人員工資支付工作檢查督導小組，監(jiān)管勞務企業(yè)支付勞務人員工資情況。

我公司在加強勞務作業(yè)層建設方面，堅定不移地推行“架子隊”管理模式，禁止不簽合同先進場的行為，堅持先簽合同后進場的制度，嚴禁新上項目出現“大包、轉包”現象。明確要求在隧道、地鐵、梁板預制、特殊結構橋梁等工程施工中率先推行“架子隊”的管理模式，逐步提高“架子隊”的專業(yè)化程度和施工能力，提高項目控制和利用社會資源的能力。

8、加強技術管理工作，夯實基礎，推進項目技術管理標準化

施工技術管理是項目管理中基礎性業(yè)務管理系統(tǒng)的重要組成部分，貫穿于生產組織與管理的全過程，在項目管理中起著至關重要的作用。

我公司高度重視施工組織設計和重大施工方案的制定，認真進行施工組織設計編制，對施工資源配臵、施工進度控制、重大施工方案等內容進行評審，并實行動態(tài)管理，當項目的施工方案和進度發(fā)生重大變化時，施工組織設計要及時進行調整，統(tǒng)籌布局，合理安排下一步施工總體計劃。重大施工方案必須經過專家和有關部門評審，對方案的合理性、可行性、安全性和經濟性把關，確保項目進展順利。

重視方案優(yōu)化工作，成立各級二次經營組織，編制方案優(yōu)化計劃和二次經營策劃，明確編制依據、工作內容、責任人、計劃完成時間及實施方案、考核等內容，實行動態(tài)管理。項目部積極開展科技攻關和QC小組活動，鼓勵合理化建議，努力降低成本。

通過組織典型地鐵和房建項目技術交流會議、現場觀摩、技術培訓、專業(yè)技術大比武等形式，提高技術人員的技術水平。同時借助技術交流推廣新技術、新工藝。結合技術調研實際情況，編制技術管理標準化手冊，包括技術制度標準化手冊、技術人員配備標準化手冊、現場技術管理標準化手冊和過程技術控制標準化手冊；召開技術管理標準化推進會，交流經驗，全面部署技術管理標準化工作，有序推進技術管理標準化進程。

9、加強基層黨組織建設，創(chuàng)先爭優(yōu)，推進了項目黨建標準化建設

我公司黨委從抓好基層黨組織建設入手，將項目黨建列入項目綜合考評十個方面。對各子、分公司及項目黨建工作進行了深入調研，通過參加工程項目綜合大檢查活動，把生產經營中的重點、難點作為開展活動、發(fā)揮作用、展現作為的切入點，引導和激發(fā)廣大黨員立足崗位創(chuàng)先進、爭一流，推進了項目黨建標準化建設。在海南三亞美麗之冠項目組織召開了中鐵航空港基層黨建工作研討會，現場交流學習了黨建工作經驗，有力地促進了基層黨建工作。通過開展項目“黨員先鋒工程”、“工人先鋒號”、“青年突擊隊”授旗活動、開展“班前安全質量宣誓”等一系列主題活動，宣傳開展“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動的重要意義、目標、要求、內容，使各級黨組織和全體黨員加深對“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動重要性、必要性的認識。召開專題會議對各單位創(chuàng)先爭優(yōu)活動開展情況進行了總結點評，激發(fā)了廣大員工的工作熱情和創(chuàng)造活力。

公司紀委在全公司開展了“領導干部作風建設年”活動，深入到項目做廉政專題講座，既宣講黨風建設、反腐倡廉形勢，又結合各單位實際情況，有針對性的提出具體要求和建議，使主題教育收到了事半功倍效果。通過抓認識、抓特色、抓重點，進一步增強了領導干部廉潔從業(yè)意識，促進了領導干部作風的轉變，保障了企業(yè)生產經營有序推進。公司工會組織各級工會圍繞改制重組和生產經營中心工作，積極開展勞動競賽，助推企業(yè)生產經營。有效調動了廣大職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；制定《群眾安全生產監(jiān)督員工作實施辦法》，召開群安員活動推進會，提高認識，交流經驗，深入推進群眾安全監(jiān)督工作，使群眾安全生產監(jiān)督工作走向規(guī)范，促進了安全生產。開展職工和農民工工資拖欠情況專項調研，并建立了周報制度，及時向企業(yè)反映情況，積極解決拖欠問題全面維護企業(yè)穩(wěn)定。

二、工程項目管理中存在的問題

隨著我公司各項項目管理工作的全面開展，在建項目中特別是原重組的項目中也顯現出一些管理上的問題。經過對各單位項目綜合考評、對部分項目經濟活動運行調研及對重難點工程項目督導檢查，通過綜合分析，認為項目管理中主要存在以下問題：

1、項目前期策劃方面：個別子、分公司對項目前期策劃不夠重視，沒有對新開工項目及時組織相關部門和項目經理部進行全面的施工調查及編制項目管理規(guī)劃大綱，而是全部依靠項目經理部。部分項目施工調查流于形式，不全面、不深入，不能為項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的編制提供充足的依據。部分項目編制的實施規(guī)劃普遍缺少成本計劃、資源需求計劃、風險管理計劃和臨時工程修建計劃，缺少項目成本目標控制措施。

2、項目中標交底方面：項目中標后，個別子、分公司沒有及時組織投標人員，向機關相關項目管理部門和項目經理部班子成員及相關部門進行書面交底與移交，特別是對主要工程材料的供應方式規(guī)定、合同中對計量支付和合同價款調整的規(guī)定、設計變更規(guī)定、施工中追加和索賠方向、二次經營的切入點建議等內容的交底。

3、勞務管理方面：部分子、分公司、項目部勞務管理組織機構還不完善，勞務管理信息系統(tǒng)使用和覆蓋仍存在著一定問題，對集團公司《勞務管理辦法》還存在著理解不透、執(zhí)行不力的現象，部分管理規(guī)定未落實到位。個別項目未嚴格執(zhí)行集團公司《勞務管理辦法》，社會資源管理失控。在勞務隊伍選用和管理上不規(guī)范，沒有遵守“先簽合同后進場”的管理制度。如部分項目長時間沒有簽訂勞務分包合同，現工程已進入尾聲，勞務隊伍以封路擋道、剩余掃尾工程停工等為要挾，漫天要價，不僅影響了企業(yè)的聲譽，也將給項目造成巨大的經濟損失。

4、技術管理方面：部分項目編制的施工組織設計編制深度不夠，科學性和可操作性不強，未能真正起到指導項目生產作用，施工安排存在著隨意性；部分項目缺乏方案優(yōu)化計劃、工作內容、責任人、完成時間及過程記錄，沒有實行動態(tài)管理；部分子、分公司工程技術人員配備不足，上報方案相對滯后，子、分公司把關不嚴。各單位科技立項水平較低，立項上報、階段性總結、結題報告提交不及時。部分項目對勞務隊伍結算不規(guī)范，存在超結算現象，對“四個”工程數量認識不到位，沒有建立工程數量對內、對外結算臺賬，尤其工程部門與經濟管理部門也沒有接口管理。

5、成本管理方面：各單位全面預算管理開展不深入，未有效建立將各項業(yè)務預算和財務預算融于一體的全方位、全過程、全員參與的綜合管理系統(tǒng)；各單位普遍存在“重干輕算、重干輕管”的問題，項目管理人員成本預算管理意識不強，項目經濟活動分析過程中對標不夠，分析結果的處理及整改措施未落實到位。個別子、分公司對新中標項目未進行成本測算，《項目管理目標責任書》落實不到位，以利潤和上繳款為核心的項目管理目標不明確。項目成本管理績效考核制度目前沒有全面執(zhí)行且由于缺少科學的項目評價體系或考核兌現執(zhí)行不到位，嚴重挫傷了廣大項目管理干部的積極性。部分項目頻繁更換項目領導，且項目主要領導離任子、分公司均未進行實質意義的離任審計。部分項目資金在日常管理中往往存在預付工程款、預付材料款等不規(guī)范行為，這些行為造成有些工程款、材料款超付，最后項目買單，項目成本加大，利潤減少。

6、二次經營方面：部分子分公司、項目經理部沒有成立二次經營組織，部分項目經理部沒有編制二次經營策劃。部分項目編制的二次經營策劃，缺少編制依據、工作內容、責任人、計劃完成時間及實施方案、考核等內容，也沒有實行動態(tài)管理或每月與經濟活動分析一起進行梳理和安排。部分收尾項目沒有制定項目收尾階段工作計劃，二次經營有始無終，清欠工作力度不大。

7、進度管理方面：個別子分公司、項目經理部對施工計劃管理、生產調度制度普遍重視不夠，沒有實行動態(tài)管理，缺少糾偏措施；由于工期安排不合理，施工組織不到位或項目工程規(guī)模、施工方案和進度發(fā)生較大變更（如征地拆遷滯后、圖紙到位晚等外部環(huán)境影響）時，未能及時發(fā)現或引起足夠重視，沒有及時進行進度狀態(tài)預警分析，未能對施工組織設計進行調整，致使項目工期前松后緊或關鍵節(jié)點工期失去控制，出現趕工而增加投入的現象。

8、安全管理方面：部分子、分公司未能履行對所屬工程項目安全、質量管理的主體職責，部分項目存在事實上的大包、轉包現象，安全生產不能得到有效監(jiān)管。公司安全生產的“分級管理”框架已初步形成，在一定范圍內未實現“逐級負責”體系的有效運行。在高空作業(yè)、臨邊防護、特種設備（尤其塔吊）作業(yè)及特種作業(yè)人員持證上崗等管理工作中存在漏洞。

9、物資設備核算管理方面：材料費用和機械使用費在項目成本中占較大比重，但對費用支出的計劃性、合理性核算不足，分析不夠，不能有效控制整體成本，不能有效指導后續(xù)成本控制。

三、針對存在問題提出的項目管理建議

1、樹立并強化“項目管理能力是建筑施工企業(yè)的核心競爭力”的理念。提升項目的管理能力，確保項目的經濟效益和社會效益，是建筑施工企業(yè)確保自身健康成長和提升總體競爭力的核心，是企業(yè)順利實現戰(zhàn)略目標的保證，也是對股份公司提出的“練內功、打基礎、強管理”工作指導思想的具體貫徹落實。在公司營造深入學習、宣貫、落實系列工程項目管理辦法的氛圍，切實通過認真宣貫和有效落實公司系列工程項目管理辦法，把握好項目管理的“十個關鍵環(huán)節(jié)”，提升項目管理能力。各子、分公司、項目經理部需切實履行職責，在本單位策劃、組織、學習、宣貫項目管理系列辦法，并強力推動系列辦法在本單位項目中的運行，切實發(fā)揮子、分公司對所管項目的指導、監(jiān)督、檢查、服務和考核作用，及時防止、扭轉項目上存在的突出問題，確保項目管理措施到位，實現程序化、精細化管理。切入點就是按照《工程項目管理辦法》的“十個關鍵環(huán)節(jié)”和《項目綜合考核評比辦法》中的“十個方面”進行全過程管理。

2、高度重視項目的前期策劃工作，認真制定項目的管理目標和實現項目目標的控制措施。新開工項目切實按照公司《工程項目管理辦法》的要求，堅持項目中標交底制度，按程序和職責劃分認真做好項目施工調查、項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的編制。公司結合每半年的項目綜合考評，加強對子、分公司項目前期策劃工作的專項督導，每年每個公司選擇一個代表性項目進行檢查、指導和幫助提升。

3、高度重視施工組織設計和重大施工方案的制定，在認真進行施工組織設計編制的同時，對施工資源配臵、施工進度控制、重大施工方案等內容進行評審。確保項目進展順利。加強方案優(yōu)化工作，成立各級二次經營組織，編制方案優(yōu)化計劃和二次經營策劃，明確編制依據、工作內容、責任人、計劃完成時間及實施方案、考核等內容，實行動態(tài)管理。在不降低設計標準，確保安全、質量、工期的前提下實現最低的成本投入。要認真研究合同條款和報價資料，結合現場實際和相關政策規(guī)定，謀劃項目二次經營的重點、關鍵點和實施方案，有計劃、分步驟、有策略地推進項目二次經營工作。施工過程中加強同業(yè)主、設計、監(jiān)理單位的聯系和溝通，及時調整二次經營策略和方向。強化二次經營基礎資料的收集、簽認和積累，加強同本項目各單位之間和集團公司內部各項目之間的橫向聯系、溝通，實現信息資源共享，推進項目二次經營工作的有效開展。加強工程數量的管理，在理清“四個工程數量”的基礎上，盡快建立健全對內、對外結算臺賬。對業(yè)主已完未驗工程盡快驗工形成收入，爭取資金。對勞務隊伍存在超結算數量的，抓緊準確梳理勞務隊伍實際完成工程數量，及時扣回。加強項目部門間接口管理，規(guī)范工程結算，確保企業(yè)利益。

4、項目收尾階段必須制定工作計劃，提出各項管理要求。尤其要加大清欠工作力度，加快項目結算進程，充分回籠項目資金，增強項目自身“造血”功能。根據應收款項管理中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，建立健全“雙清”工作管理制度，實行項目經理、財務主管負責制，嚴格考核，定期獎罰兌現。加強應收款項的日常管理，實現清防并舉，遏制應收款項增長過快的勢頭。充分利用各種方式和手段，千方百計加大應收款項催收力度，積極籌措資金，逐步清理歷史遺留欠賬，減少外欠款的涉訴風險。

5、加強勞務隊伍管理，嚴格執(zhí)行準入制度，禁止“不簽合同先進場”的行為。督導項目部配備項目勞務管理人員，對勞務管理人員進行軟件管理培訓并加強檢查、指導、監(jiān)督力度。要確保對勞務作業(yè)過程管控到位，杜絕“以包代管”。堅持推行“架子隊”的管理模式。

6、加強項目過程控制。項目部嚴格執(zhí)行交接班制度和檢查驗收制度，所有過程控制資料要有可追溯性。重點工點制定日歷性工期安排，領導帶班作業(yè)，每天召開碰頭會，分析當日工程進展，安排次日工作。努力形成均衡生產，盡可能避免前松后緊、盲目搶工而增加成本投入的現象。

7、各子、分公司及項目部要將安全管理的職責落實到具體崗位，做到“縱向到底，橫向到邊”。對合作項目加大安全、質量檢查力度、加大檢查頻次，對安全、質量隱患整改未形成閉合的項目，采取有效的處罰措施。大力推行安全生產標準化建設，強化安全生產基礎工作。

8、各單位要努力減少外部環(huán)境對施工生產的影響，在面對拆遷滯后、圖紙不到位等情況時要主動出擊，積極配合，克服等、靠、要思想，同時保留好受外部環(huán)境影響的音像資料和各方往來文件資料，為變更索賠提供依據。

9、依托項目管控資金，依托合同管控成本，依托內控管控項目，提高公司對項目管控能力。進一步強化子分公司及項目部責任成本管理，切實加強項目成本控制，大力推行精細化管理，開展全面預算管理。深入開展成本核算，強化源頭治理和過程控制，規(guī)范績效考核和薪酬管理，壓縮非生產經營成本，壓縮外欠款期限和規(guī)模。樹立和深化預算管理理念，以項目成本測算為標準，通過經濟活動分析和控制，查找和發(fā)現問題，提出解決方案和措施，提高項目的盈利水平。

10、積極推行“四個集中”管理，強化資源管控。強化項目物資的計劃、采購、收、發(fā)、存、用等核算基礎管理工作，嚴格按照工程部提供的材料需用量計劃，制定材料采購計劃，堅持限額發(fā)料制度。通過核算進行材料成本分析，查找材料節(jié)超原因并及時采取有效措施，堵塞管理漏洞，糾正成本管理中的偏差。

11、高度重視歷史遺留糾紛案件進程，加大案件的追蹤和督辦力度；全面梳理未納入核算系統(tǒng)的完工項目，預防新的訴訟產生以及潛虧掛賬；統(tǒng)一部署、內審跟進、重點突破，落實責任，促進案件的及時處理。建立給企業(yè)帶來損失合作單位的追償制度，減少潛虧掛賬，避免國有資產流失。

12、通過加強對子分公司的調研、檢查、指導工作，推進成本管理績效考核制度的建立和落實。嚴格執(zhí)行《項目管理目標責任書》，認真進行項目成本測算。嚴格執(zhí)行項目績效考核兌現制度，充分調動項目管理人員的積極性，提升項目盈利能力。

項目管理的好壞關系到企業(yè)的前途和命運，項目管理事關每位管理者和當事人，雖然我公司在項目管理工作中有一些好的做法和經驗，但在項目管理的推行中也遇到了多種困難和問題。我公司在項目管理過程中，虛心接受股份公司領導的批評與指正，虛心向兄弟單位學習先進的項目管理經驗并加強學習與溝通，相信有各級領導強有力的部署、有系統(tǒng)的項目管理辦法和制度、有積極的考核機制和舉措，我公司三級管理者上下思想統(tǒng)一、目標明確，積極開展扎實有效工作，一定會逐步實現加強項目管理能力這個企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略目標，并從中受益，實現企業(yè)強大，員工富裕，展現中國中鐵航空港集團的新形象！