第一篇：連鎖店管理--賽馬機制

現在很多連鎖企業的銷售人員頻繁的離職，造成技能、制度、政策銜接不上、招聘成本增加、企業口碑變壞、銷售業績下滑。讓很多銷售經理苦不堪言。

其實都是薪資結構惹的禍，目前許多公司銷售部門店長薪資大概是店員工的1.1-1.3倍之間。由于店長的薪資和員工的薪資差距小，店長之間銷售業績差距大而薪資差距小等原因，導致店長崗位對店員工缺乏吸引力，更讓店長人員缺乏優越感，無法激發個人潛能，優秀人員流失等使得公司人才免疫力降低，人員素質每況愈下。

建議在不增加成本的情況下，可從店長薪酬方面做局部改革，把原來薪資拆分成：實習、一級、二級、三級四級、五個級別，工資標準分別為員工工資的1.3倍、1.5倍、1.8倍、2倍、2.5倍。

在銷售目標的制定上可采取獎金+提成的方式，對超出目標的部分給予獎勵和一定比例的提成。對一些利潤貢獻率高的產品設定單品提成。

結合薪資結構和獎勵機制，晉升機制也需要做如下變動:每個店面三個月為一個考核周期，連續三個月都超額完成任務，晉升一個級別；三個月內有兩個月超額完成任務的保持平級；三個月內有兩個月玩不成任務的降一個級別；三個月內有一個月的任務完成低于80%的降一個級別。管理人員降為員工的采取重新競聘才能上崗。二級以上店長所帶領的門店銷售額每月不得少于XXX萬，三級店長以上人員必要時可以安排兩個店面管理。

針對以上改革方案個人認為：有競爭力的薪酬，能讓基層員工看到有前途，留在優秀人才,為公司核心管理層造血。留住優秀人才強化基層管理人員素質，避免員工流動量大造成制度、技能、政策銜接不上，導致銷售額下滑。打破“相馬制度”讓能力變成業績；使用“賽馬機制”用業績檢驗能力，能使銷售業績得到有效提升。

面對未來八五后人群為主體的人力資源市場，企業的員工會傾向于“鐵打的營盤流水的兵”。也許我們沒有辦法留住曾經加入到我們團隊的每一個成員，但是我們可以留住優秀的人員，充當基層骨干力量，使之逐漸成為公司的核心人力資源，實現真正的鐵營盤、鋼營盤，直至變成金營盤。

第二篇：賽馬機制研究

賽馬機制研究

海爾集團董事長張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以賽出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種賽馬而非相馬的機制激發了員工的積極性，畢竟并非所有千里馬都會被“伯樂”賞識，而海爾給了每個員工一個參賽的資格，一個比賽的場地，一個勝利的機會，通過自己的努力，去得到企業的重視、同事的認可、自我的實現。海爾的賽馬機制是全方位的，具體原則包含以卜三個方而:一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態管理。在這種機制卜，員工的潛能被最大限度的開發出來，為海爾帶來了勃勃的生機以及創新的不竭動力。

在賽馬機制下，海爾對每個員工提出:能者上，庸者下，平者讓，激勵渴望施展的員工，同時鞭策停滯不前的員工。通過賽馬機制，海爾搭建了一個廣闊的平臺，讓每一位員工都能發揮自己的能量，展現自己的才華，使企業充滿著朝氣與活力。圍繞賽馬機制的一些具體制度：

(一)“三公”原則。“三公”原則為賽馬機制提供了公平、公正、公開的“比賽”規則。公開體現了海爾對于員工考核的透明化。在海爾的OEC管理中，管理人員每大的日清考核結果都會在木部門公布，生產一線人員根據3E卡(即Everyday, Everyone, Everything)可以計算出當時所得薪酬，所有這些都是透明的。公平是指海爾對所有員工堅持相同的可量化考核標準，減少了評價中的“走后門”與“拍腦袋”的現象。公正是指海爾制度嚴明，海爾的員工升遷都必須在公正的程序下進行競爭，這也增強了員工對企業的信任感。海爾的“三公”原則體現了著名的激勵理論中的公平理論:人們對報酬的分配是否感到公平對工作積極性起著更為重要的作用。員工將自己的投入和產出與其他人的投入和產出進行比較，并對公平與否做出自己的判斷。如果員工感覺不公平，通常會采取改變自己的投入，改變自己的產出，離開該領域等行為。這可能會造成員工渾水摸魚、工作效率低卜以及對企業的部門，進而對員工的積極性、工作的環境、企業的效率都有著極為不利的影響。而海爾的“三公”原則做到了程序上的公平和分配公平，對全體員工起到了激勵的效果，使員工心悅誠服而又干勁十足的完成企業設定的目標。

(二)三工并存，動態轉換。海爾實行“三工并存，動態轉換”的用工原則，全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享有不同的待遇，并根據績效高低進行動態轉換。海爾有一套完善的績效考核制度，實行《三工并存動態轉換管理辦法》，使得業績突出者可以實現三工“上”轉，只要符合制度要求，便可以從試用員工轉為合格員工，從合格員工轉為優秀員工。反之，績效低下者實行三工“下”轉。從中可以看出，海爾的“三工并存，動態轉換”的用工原則體現了物質激勵與精神激勵，正激勵與負激勵的結合。不同等級的員工不光在物質上享受到了補貼、津貼、體假等待遇，而且優秀員工的稱號也使員工精神愉悅，自我實現的需求得以滿足。業績好的員工得到 1 了“上”轉的正激勵，是一種獎勵，而業績差的員工得到了“卜”轉的負激勵，是一種懲罰，“賞罰分明”這就激勵員工依照企業設定的標準努力完成指標，不斷拓展自己的能力，以得到企業的獎勵。此外，“三工并存，動態轉換”的用工原則還體現了近代著名的目標設定理論:企業通過設立目標，引導員工的行為朝著一定的方向努力，在這個過程中，員工會對自己行為的結果與目標相比照進行修改，從而達到目標。目標的設定要具有明確性和一定的難度，海爾的用工原則正是兩者的結合。通過明確的績效考核制度，員工可以明確知道自己如何才能實現轉換。如果目標不具備難度，那么根木不能激發員工的積極性，如果目標難度太高不可逾越，又可能挫傷員工的熱誠，海爾設定的目標具有一定的難度，但又不是高不可攀，這就調動了大多數人的積極性，激發了工作的潛能。“三工并存，動態轉換”也體現了動態激勵原則。每個人現在的待遇并不是固定不變的，優秀員工不能“坐吃山空”，必須保持必要的危機感和緊迫感，試用員工也不必因一時的疏忽、馬虎、怠惰而悔’限，只要肯努力工作、積極創新，依然有“上”轉的機會。

(三)薪酬制度。海爾的賽馬機制還需要合理的薪酬制度作為保障。為此，海爾的薪酬制度由原來的4種模式完善規范到13種模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。通過這種方式，海爾將工作績效與收入直接掛鉤，公平與效率相結合，從而避免了“搭便車”、投機偷懶行為和吃回扣等道德風險。確定員工薪酬的原則與方式首先應當以企業的戰略和文化為出發點，在此基礎上，確定企業有關分配策略，如分配的原則、各層次間的差距、薪酬各部分所占比例等。

在確定了原則后，實行崗位工資的企業開始對崗位進行分析與評價，結合企業的經營目標，企業管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系。崗位工資制的理念是:不同的崗位為公司創造不同的價值，因此不同的崗位提供差異化的工資報酬;同時企業應該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質與崗位要求相匹配，對于超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬;崗位工資制激勵員工通過提高自身技能晉升崗位以獲得更多的報酬。海爾在工人崗位實行“崗位ABC等級”制度，而在管理層中，海爾將管理人員分為S,B,U三檔，每一檔中又根據市場大小分出9檔;這9檔又根據所經營市場風險程度分為大、中、小3級，共計27級，海爾通過如此細化崗位基木薪酬，將企業所強調的市場因素考慮在內，體現了海爾以市場為依托的出發點，同時明確了崗位工資的核算方法。

海爾在基木薪酬的基礎上，另外加入了損失與增值提成的調整，以使薪酬制度更加合理化。每個員工給企業造成的損失要從其基木工資中扣除，而發揮創新給企業創造了價值，降低了成木，提高了效率的提成在基木工資以外給予獎勵。每個員工都可以按照這樣一個等式來計算自己的工資，不僅有利于經營成果的量化，而且也能促使員工開源節流，為企業也為自己創造更多的價值。海爾把每個員工都當成了經營者，給員工發揮的空間，也體現了“賽

馬機制”的原則，滿足了員工自我實現的需求。這種開放的薪酬制度，有利于員工參與管理，有效 2 防止和控制管理者在薪酬制度設計與執行中的不合理行為，有利于員工實現自我價值，提高工作滿意度和工作熱情，員工也可以清晰地明確自己在企業中的發展方向和價值取向，選擇適合自己的職業發展目標，從而實現自身價值目標。

(四)競爭上崗與屆滿輪換。在海爾，干部的選拔沒有“走后門”一說，所有選拔都實行公開招聘，競爭上崗，讓優秀的人才能夠得到更廣闊的平臺施展才華。海爾每月由人事部門公布一次崗位空缺情況以及招聘條件，鼓勵員工根據自己的能力、特長參加崗位競聘，經嚴格的筆試和而試，挑選出工作認真負責、有熱情和有豐富實踐經驗的人員擔任領導崗位工作。這就給予員工激勵，任何員工只要相信自己擁有實力，就可以參加競選。海爾的所有員工都要接受三種監督:自檢、互檢、專揀，干部考核指標分為五項進行打分，為引起干部對

考評結果的重視，對受到表揚和批評的干部分別給予加薪和減薪。

海爾集團不斷壯大，不同地區、不同行業、不同部門勢必帶來內部發展的不均衡，企業與企業之間有著或大或小的差異，針對這種情況，海爾提出屆滿輪換的制度。對于任期屆滿的中層干部，企業根據長遠目標并結合個人發展需要，有計劃地組織崗位輪換，以為公司帶來新的思路，同時培養了“全能型”的人才。在心理學中，有種現象叫做“疲鈍效應”，就工作而言，就是指，長期固定從事某種工作的人，不論最初多么富有創造性，都將逐漸喪失對工作內容的敏感而循規蹈矩、照章辦事。而海爾的屆滿輪換正克服了這一現象。一方而這些干部而對全新的工作環境、工作內容和工作要求，提高了工作積極性，減少了領導長期在同一個部門工作，思考問題過于程序化，缺乏創造力與活力，無法從另外一個角度思考問題的狀況，而且激勵干部們不斷學習新的知識，適應新部門的工作。另一方而，屆滿輪換給年輕干部提供了豐富的實戰機會，利于他們更快地多角度了解不同業務模塊、不同地域的工作，取得多崗位的工作經驗，為海爾今后國際化的發展提供了人力資木基礎。

現代管理大師彼得·德魯克曾經說過:“企業只有一項真正的資源:人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。”一方而，人是企業文化中唯一具有能動性、創造性的因素，企業的管理最重也需要由人來執行與運作。另一方而，資源的稀缺是客觀存在的，企業所擁有的各種資源受到各種條件的限制，如何用最少的資源獲得最大的經濟效益，人力資木的開發起著至關重要的作用。從海爾的案例中我們可以總結出企業在人力資木開發中應注意的幾點: 1.企業在制度設置上應體現公平原則。讓員工感到公平，能夠提高員工的滿意度，激勵員工努力工作，提高績效，為企業創造更大的價值。反之，如果許多員工都感到不“公平”，自己的付出與回報不成正比，將影響了公司的氛圍與員工工作的熱情、積極性，使得很多員工選擇消極怠工的狀態，也降低了員工對公司的忠誠度與歸屬感。公平原則要求企業為員工制定規則時，首先應該做到程序上的公平，用來確定報酬分配的程序讓人感到公平，每個人的績效考核都遵循嚴格的程序進行，3 依章法辦事。其次做到了分配公平，使員工感到報酬數量和報酬分配上的公平性，實行全方位的考評制度，充分考察了不同崗位、不同職位、不同學歷背景等差異因素，對全體員工起到了激勵的效果。

2.注意對員工的激勵，鼓勵員工依照企業設定的標準努力完成指標，不斷拓展自己的能力，以得到企業的獎勵。企業應該注意充分發揮每個員工的潛在能力，激發員工的動力與熱情，讓員工時時刻刻感到來自企業內部的競爭壓力，同時企業要給員工提供機會，使員工能夠將壓力轉換成競爭的動力，員工得到了發展，實現了自我超越，而企業也得以在殘酷的競爭中不斷前進，利于不敗之地。同時，企業還需要設定明確的目標，通過不同制度的配合，使員工可以明確知道自己努力的方向。薪酬制度是調節企業內人力資木管理的杠桿，合理的薪酬制度使人力資木得到充分的開發，引導員工積極工作，不斷創新。

3.企業應該給員工提供發揮的平臺，激發員工的積極性，引導員工不斷學習與創新，提高對企業資源的利用效率，提高工作效率。給每個員工提供競爭的平臺，激發員工的熱情、創新和進取精神，讓員能夠展現自我，實現個人目標與企業目標的和諧統一。自入世以來，我國的市場經濟逐步成熟，給企業帶來機遇的同時，也帶來了國內及國外競爭對手的挑戰，企業應該注重培養具有遠見卓識、有全局觀、有創新思維、對不同領域有著豐富經驗的優秀人才。從文化和制度上為人才發展提供條件，打造企業雄厚的人力資本。

第三篇：建立“賽馬”機制激勵干部擔當作為

建立“賽馬”機制激勵干部擔當作為

近年來，XX區認真學習中共中央辦公廳《關于進一步激勵廣大干部新時代新擔當新作為的意見》《推進領導干部能上能下若干規定（試行）》、江西省委辦公廳《江西省推進黨政領導干部能上能下辦法》等精神，結合國家級經開區實際，積極探索，發揚“賽馬”精神，出臺“賽馬”制度，樹立以“實績論英雄、按業績比優劣、憑貢獻排高低”的鮮明導向，不斷激勵廣大干部擔當作為，為革命老區高質量發展示范區建設提供“經開”力量。

能者上、庸者下，推進職務能上能下。突出政治標準，始終堅持正確選人用人和服務開發區發展用人導向，著重從招商引資、工業發展、開放型經濟等主責主業工作中提拔重用干部，為開發區發展儲備更多具備專業能力干部。在落實市委中心工作中創新設立“奔牛獎”、“蝸牛獎”，對部門（單位）工作中獲得“奔牛獎”的主要貢獻者予以提拔重用，截止目前，共提拔重用干部72人次，大大激發干部干事創業熱情。對部門（單位）同一工作連續2次（含2次）以上獲得“蝸牛獎”的，調整有關領導干部工作崗位，推動“庸者下”成為常態。加大領導干部追責力度，聯合紀檢部門常態化對領導干部不擔當不作為、履行全面從嚴治黨責任不力等情況進行督查，一經查實堅決予以調整崗位。

引人才、棄庸才，推進人員能進能出。出臺《區外人員調入辦法》，加大人才引進力度，為引才、聚才提供制度性保障。公開選調我區緊缺的專業性人才，特別明確對于我區急需緊缺的人才可以直接調入。目前，已面向全省公開選拔中學副校長1名，面向全市公開選調公務員5名，持續提升干部隊伍專業化能力水平。解放思想，開展聘用制公務員試點工作，招聘急需的新能源產業專業化人才1名，推動新能源產業高質量發展。落實“末位”淘汰機制，增強干部職工憂患意識，對部門（單位）主要負責人、科級干部和一般干部績效考核分類別進行排名，連續兩年排名最末位人員，根據其身份性質調離經開區或者予以解聘，通過“末位”淘汰方式，進一步壓實干部職工工作責任，營造人人奮進、人人擔當良好氛圍。

獎先進、罰后進，推進待遇能高能低。堅持問題導向，優化干部職工日常考核機制，強化考核“指揮棒”作用。著力打破“大鍋飯”“平均主義”，嚴格落實“讓吃苦的人吃香”績效考核導向，對全體干部職工進行績效考核，工資待遇與工作業績和貢獻掛鉤，要求每個部門（單位）從最高到最低進行排序，分別確定A／B／C／D／E五個等次，最少拉開30％的差距，2021年干部個人最高績效與最低績效之間相差5倍。對為區黨工委、管委會或所在單位獲得爭先創優獎勵作出突出貢獻的個人，獲得市級以上表彰的個人給予績效考核加分，不斷激發干部職工激發爭先創優意識。因個人履職不到位，對區黨工委、管委會或所在單位造成負面影響的，個人受到黨紀政務處分的，堅決給予績效考核扣分。

下一步，XX區將進一步貫徹落實全省組織部長會議精神，大力弘揚偉大建黨精神和井岡山精神、蘇區精神、長征精神，咬定“作示范、勇爭先”的目標要求，進一步解放思想、開拓進取，推動“職務能上能下、人員能進能出、待遇能高能低”，聚焦市委、市政府“XXX”，全面開啟“XXX”新征程。

第四篇：管理模式PK、賽馬機制指標經營

管理模式PK、賽馬機制指標經營

考核指標如下：

1．基本指數（營業額）

2．耗能指數（電、水、煤、氣）

3．低質耗品指數（紙、一次性用品、消毒及清潔品類）

4．安全運行指數（設備、設施完好率）

5．服務滿意指數（表揚、投訴）

6．出勤率及員工離職率

7．各項規章制度執行率

8．員工應知應會及技能考核

9．失誤違紀考核

10．執行力與落實過程考核

11．員工綜合素質及優秀員工考核

12．員工升級及各項能手考核

寄語：

一、只有人心所向，才能所向無敵

二、向管理要效益，向管理要服務

三、員工和企業一起成長壯大

四、企業要從業務主導型轉向管理主導型的過渡

總 經 辦

第五篇：做好超市連鎖店管理

做好超市連鎖店管理，要從以下幾個方面著手：

1、對待顧客一定要好

不要歧視任何顧客，真正做到一視同仁，顧客逛超市一般具有明確的購物目標，所以作為服務員，只要問候就可以了，諸如“你好”“歡迎光臨”等，不要問“想要點什么”之類的讓顧客難于回答。

2、店外海報要常換

店外的手寫海報可選擇性寫幾件推薦的新品，性能特點和價格介紹，還可以寫一些溫馨的話語，做些文化氛圍。

3、退換貨措施要跟進

不做一錘子買賣是任何一個商家的心愿，但是如果退換貨處理不好，可能永遠無法擺脫一錘子買賣的窘境。

4、注意防盜措施

連鎖超市利潤薄，防損很重要的，因此要定期盤點，統計損耗率，找出問題制定對策

5、關于員工管理

人性化的管理很重要的，很多企業嘴巴上提得很多，但做的一塌糊涂。老板員工界限過于明顯，讓員工有很強的心理抵觸情緒。帶著情緒是不可能吧一件工作做好的。

6、業績管理

連鎖店之間可以搞競賽，對業績好的可以適當獎勵

7、貨源與定價

尋找質優價低的供應商，零售價格要合理，根據物價水平適時調整，降價時要出海報，給顧客一個提示。

8、做好同行的市場調查

1、首先看超市的選址

超市的選址是十分重要的，它不但能決定超市生意的大小，也能使某一具體類型的產品在銷售額上產生很大的變化。而較為直接的因素有：是不是在人口集中的地方，是商業區還是住宅區，流動人口多不多，附近的人口消費能力怎樣，該超市的主要輻射范圍內有沒有強有力的競爭者，有沒有停車場，超市附近的交通狀況怎樣等等。

2、看超市收銀臺

一個超市有多少生意就有多少收銀臺，除非超市老板的腦子有問題。超市在新開張的時候可能是按某一特定的比例安排收銀臺的，如經營面積、客流量預估等等。在以后實際操作過程中，超市經營者還是會根據實際情況作出調整。當你看到一家有9個以上有效收銀臺的超市時，可以肯定那是一家值得投入的A類大超市。但要注意的是這里說的收銀臺數量是指有效收銀臺數量。如果有一家超市看上去一大排收銀臺，實際上真正用的只有幾個，對這種超市要小心了，收銀臺的閑置只能說明兩個問題：

1）客流量減少，生意下降

2）布局不合理（說明經營者水平較差）

3、看超市的設置

從一份統計資料來看，顧客對超市的整體設置較為關心的分別是

1）貨架間的空間要寬敞；

2）商品要容易拿到；

3）商品的品類要豐富；

4）購物環境要清潔明亮；

5）商品標價要清楚；

 6）寄存箱要足夠，總臺服務人員的態度要好

一個經營有方的超市都應具備以上條件。

4、看超市的堆地

堆地是一種特殊陳列方式，也是超市經營收入的一個重要來源。從原則上說超市會把最好的堆地位置讓給出價最高的商品，但有經營頭腦的超市還是會考慮以下方面的內容：

1）該陳列促銷能否吸引消費者、擴大消費群（包括把競爭對手的客戶拉過來）；

2）能否推動整個品類銷售的增長；

3）是否為較知名的品牌；

4）是否合乎時令季節等等

如果你在夏季看到一家超市的主通道還堆著很多不合時令的冬令滋補品時，可以斷定這家超市的經營狀況不會很好。道理很簡單：它在靠短期的收入支撐超市。但這種短期行為往往是惡性循環的開始。

5、看超市的貨架：

經營狀況好的超市其貨架的布局、分區都是有一定講究的。其主要特點一般有：

1）賣場主通道兩側陳列食品，品種豐富多樣。

（食品是超市的主力商品：流通量大，資金周轉快，回報率高）

2）賣場末端陳列洗滌用品、個人及家居護理用品

（商品外觀漂亮，可增加消費者逗留時間以及吸引消費者走完整個超市）

3）左右貨架陳列的商品有關聯，（讓顧客多購買）4）生鮮冷凍柜臺較大，品種豐富，冷氣足

（除服裝外，生鮮冷凍產品的利潤較高）

如果你在一家超市看到它有較大冷凍柜但里面東西卻很少，就說明這家超市的情況已經很糟糕了。（當然超市要盤貨這種情況例外）

6、看貨架上陳列的商品：

 1）品種是否齊全：一般來講，好的超市應該會出齊市場的領導品牌。

很難想象在飲料貨架看不到可口可樂或百事可樂的超市會是一家好超市。

2）快速消費品的產品日期：大部分產品的生產日期很近說明生意好。

3）

陳列商品是否整潔

相關問題

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? ·有誰知道快速消費品如何進入超市，進入中小超市與大超市有否區別？·請問如何做好一個網管,或者做一個合格的網管需要什么要求,需要掌握哪些知識點?·夢幻里如何建立和管理好一個幫派·如何管理好一個吧？·如何管理好一個零售企業？·如何管理好一個柜臺

其它回答(共5條)

251036157_248二副 十一級

上面都說得好多呀。

我個人認為你先要在這個城市做到最好。之后要多結交大的供貨商，那些跨城甚至跨省的供貨商，這樣你就知道了他們都在那些城市做，你就挑一個他們都做的城市發展，在一個新的或者說陌生的城市，你最主要的就是沒有適合的供貨商，所以你的那些大供貨商在那里，你就在那里，依托他們打天下，再多認識大的供貨商，在依托他們區別的城市。當你真的有足夠實力的時候，就是他們依托你了。

當然，如果你的品牌已經在一定范圍有影響力了，你也可以搞連鎖加盟，靠別人的錢幫你掙錢。

都是個人想法，可能沒有什么實際的理論依據，僅供參考，寫了這么多手有些累，有機會再仔細討論。可以給我留言。（右上角我的消息）

回答采納率達：27%（418個被采納）

gztly_191二副 十一級

1、首先看超市的選址

超市的選址是十分重要的，它不但能決定超市生意的大小，也能使某一具體類型的產品在銷售額上產生很大的變化。而較為直接的因素有：是不是在人口集中的地方，是商業區還是住宅區，流動人口多不多，附近的人口消費能力怎樣，該超市的主要輻射范圍內有沒有強有力的競爭者，有沒有停車場，超市附近的交通狀況怎樣等等。

2、看超市收銀臺

一個超市有多少生意就有多少收銀臺，除非超市老板的腦子有問題。超市在新開張的時候可能是按某一特定的比例安排收銀臺的，如經營面積、客流量預估等等。在以后實際操作過程中，超市經營者還是會根據實際情況作出調整。當你看到一家有9個以上有效收銀臺的超市時，可以肯定那是一家值得投入的A類大超市。但要注意的是這里說的收銀臺數量是指有效收銀臺數量。如果有一家超市看上去一大排收銀臺，實際上真正用的只有幾個，對這種超市要小心了，收銀臺的閑置只能說明兩個問題：

 1）客流量減少，生意下降

2）布局不合理（說明經營者水平較差）

3、看超市的設置

從一份統計資料來看，顧客對超市的整體設置較為關心的分別是

 1）貨架間的空間要寬敞；

2）商品要容易拿到；

3）商品的品類要豐富；

4）購物環境要清潔明亮；

5）商品標價要清楚；

 6）寄存箱要足夠，總臺服務人員的態度要好

一個經營有方的超市都應具備以上條件。

4、看超市的堆地

堆地是一種特殊陳列方式，也是超市經營收入的一個重要來源。從原則上說超市會把最好的堆地位置讓給出價最高的商品，但有經營頭腦的超市還是會考慮以下方面的內容：

 1）該陳列促銷能否吸引消費者、擴大消費群（包括把競爭對手的客戶拉過來）；

2）能否推動整個品類銷售的增長；

3）是否為較知名的品牌；

4）是否合乎時令季節等等

如果你在夏季看到一家超市的主通道還堆著很多不合時令的冬令滋補品時，可以斷定這家超市的經營狀況不會很好。道理很簡單：它在靠短期的收入支撐超市。但這種短期行為往往是惡性循環的開始。

5、看超市的貨架：

經營狀況好的超市其貨架的布局、分區都是有一定講究的。其主要特點一般有：

1）賣場主通道兩側陳列食品，品種豐富多樣。

（食品是超市的主力商品：流通量大，資金周轉快，回報率高）

2）賣場末端陳列洗滌用品、個人及家居護理用品

（商品外觀漂亮，可增加消費者逗留時間以及吸引消費者走完整個超市）

3）左右貨架陳列的商品有關聯，（讓顧客多購買）

4）生鮮冷凍柜臺較大，品種豐富，冷氣足

（除服裝外，生鮮冷凍產品的利潤較高）

如果你在一家超市看到它有較大冷凍柜但里面東西卻很少，就說明這家超市的情況已經很糟糕了。（當然超市要盤貨這種情況例外）

6、看貨架上陳列的商品：

 1）品種是否齊全：一般來講，好的超市應該會出齊市場的領導品牌。

很難想象在飲料貨架看不到可口可樂或百事可樂的超市會是一家好超市。

2）快速消費品的產品日期：大部分產品的生產日期很近說明生意好。

3）陳列商品是否整潔：快速消費品沒有灰塵說明生意好；耐用消費品沒有灰塵說明超市的管理嚴謹有方。

7、詢問

詢問也是一種非常重要的信息收集手段。但前提是問對人。如果你試著問超市的采購經理或門店經理，那將是毫無意義的蠢事。一般來講，最好是向下列人員打聽：

1）制造商、經銷商的業務員——近期回款情況、超市各類費用的大致價格以及信用狀況等等

 2）超市內的促銷小姐、理貨員——客流量、競品及同類產品的銷量、團購的情況等等

回答采納率達：30%（485個被采納）

lyxhhy_764-二副 十一級

連鎖超市一定有好幾個分店，要做好很不容易，主要是現在的零售業競爭比較強烈。但是維護正常的經濟利潤還是可以的。我認為，做好超市連鎖店管理，要從以下幾個方面著手：

1、對待顧客一定要好

不要歧視任何顧客，真正做到一視同仁，顧客逛超市一般具有明確的購物目標，所以作為服務員，只要問候就可以了，諸如“你好”“歡迎光臨”等，不要問“想要點什么”之類的讓顧客難于回答。

2、店外海報要常換

店外的手寫海報可選擇性寫幾件推薦的新品，性能特點和價格介紹，還可以寫一些溫馨的話語，做些文化氛圍。

3、退換貨措施要跟進

不做一錘子買賣是任何一個商家的心愿，但是如果退換貨處理不好，可能永遠無法擺脫一錘子買賣的窘境。

4、注意防盜措施

連鎖超市利潤薄，防損很重要的，因此要定期盤點，統計損耗率，找出問題制定對策

5、關于員工管理

人性化的管理很重要的，很多企業嘴巴上提得很多，但做的一塌糊涂。老板員工界限過于明顯，讓員工有很強的心理抵觸情緒。帶著情緒是不可能吧一件工作做好的。

6、業績管理

連鎖店之間可以搞競賽，對業績好的可以適當獎勵

7、貨源與定價

尋找質優價低的供應商，零售價格要合理，根據物價水平適時調整，降價時要出海報，給顧客一個提示。

8、做好同行的市場調查

包括品質、品種、價格、管理等