第一篇：海信和奇瑞的人才發展瓶頸

海信和奇瑞的人才發展瓶頸

發布日期：2008-05-22 瀏覽次數：31 一個企業，最重要是可以是核心技術、核心管理制度，但關鍵是核心人才。市場經濟商潮滔滔，財經界風云激蕩，得人才者得天下，這在國外優秀企業的普世常識，我們的企業正在史前例地痛并感受著。這里我以海信和奇瑞兩家國內企業為例。這兩家企業有一定的代表性：一家是電

一個企業，最重要是可以是核心技術、核心管理制度，但關鍵是核心人才。市場經濟商潮滔滔，財經界風云激蕩，得人才者得天下，這在國外優秀企業的普世常識，我們的企業正在史前例地痛并感受著。

這里我以海信和奇瑞兩家國內企業為例。這兩家企業有一定的代表性：一家是電子信息產業的龍頭企業、一家是汽車制造產業的巨子；一家已屆不惑之年，一家創業才十年多，剛剛夠得上有志于學的年紀；兩家企業從海爾到奇瑞都是自主創新的中國制造業品牌，發展戰略均以國際化為取向，目前共同遭遇人才瓶徑的最大挑戰。

其實中國古老文化中不乏人才思想，無論是提倡仁義之師的儒家文化，還是無為而治的道家文化，十分推崇人本主義，其發現人才、重視人才、使用人才的思想犖犖大端，表達出了豐富的尊重、關懷、愛惜人的思想，論涉為政、治民、興邦、創業，可惜少有企業用人的知行總結，這當然與我國小生產的封建社會史有關。由于資本主義、市場經濟的發展，國外企業對人力資源的意識先天靈敏，極具重視。美國是一個英雄主義的國家，企業英雄是企業價值的人格化。國際商用機器公司（IBM），自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，以此作為企業成功的關鍵。通用公司（GE）自創立的120年里，人力資源體系制度化并且不斷革新，這仿佛是一條自動化流水線式的孵化器，制造人才，人才再來制造業績。GE每年用在員工培訓上的費用達10億美元，領導人大部分時間來教導、發展、評估和提拔出色的人才，是業界最為嚴謹的人才發展流程。日本企業界把人事管理列為企業管理之首，認定人事管理是極具重要的項目，以人為本的管理就是一種依靠互相交心的辦法，使每位員工都能正確認識他在組織中應完成的任務和應擔負的責任，同時使他們能夠最大限度地發揮自己的能力，使在企業組織中勞動的個人感到滿意，體會到生活的意義。日本商界巨子盛田昭夫說得更是一語中的：“使企業得到成功的，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的什么政策，而是人！如果日本式經營有什么秘訣的話，那么我覺得，人就是一切秘訣的最根本的出發點。管理者最重要的任務就在于培養起與與職員之間的健康關系，在公司中產生出一種大家族式的整體觀念”。

我十分在意歐美企業的人才理論與實踐，也十分欣賞盛田昭夫的理念，不僅是用來反顧國內的企業，也希望國內企業從中有所啟發，從人才瓶頸中破頸而出，快速形成企業名實合一的人才之道、發展之道。強調名實合一，是因為國內企業家在為時已晚識上都承認人才對于企業的重要性，但由于企業歷史不長，企業文化不厚重，對人才引發的的切膚之痛少有體會，所以真正做起來并不到位。

早在三年前的2005年，海信就認識到人才捉襟見肘的內外憂患，管理人才匱乏，質量工藝人才匱乏、經營人才匱乏、國際化人才更是匱乏，不是總數的匱乏，而是適合企業國際化發展的核心人才不足。與此同時的奇瑞在歷經坎坷發展后，著力拓展國際化道路，國際化運作人才、技術人才、法律人才的缺乏成為心腹大患。兩家企業不約而同的面臨面臨人才窘境：派往海外的銷售人員，絕大部分沒有在國外生活和工作的經歷，在國外復雜的市場形勢和社會環境，感到加力不從心，難以駕馭。事實說明，人才問題是企業的第一位的問題。這一年，海信集團董事長牽頭制定了海信的人力資源體系。可是，中國的企業家的精神里沒有國外企業家博大精深的用人之道，企業發展中沒有人力資源的文化積淀，企業的人力資源管理體系以、人才戰略從指導思想上是服從于企業的業務、產品和服務的，要不然海信的人力資源體系何以成為一紙空文，沒有真正的貫徹下去？周厚健本人也承認：“至今我們連一個像樣的人才庫都沒有建起來。”國外的優秀企業是“造人工廠”，一家公司就是全球企業界的藏龍臥虎、人文薈萃之地。企業發展、人力資源和業務、產品或服務三者的關系，是人力資源的優勢促成業務、產品或者服務的進步，最終成就企業的發展，而國內企業發展是建立在業務、產品提升的基礎前提下的，缺乏戰略性人力資源管理的意識，人力資源的規劃浮于表面的口號、數據的整理加工，發現、培養人才明顯不足，最終導致各類人才青黃不接。這在奇瑞的身上看得更加清楚。

奇瑞從創業到發展壯大的過程中，對人才的需求和人力資源的管理有著特定的時段特定狀況下的烙印。應當說，奇瑞對人才、人力資源的作用的認識是遠高于國內企業的，早在在創立之初即提出了“實現一個理想、創立一種機制、制造一流產品、鍛煉一支隊伍”的既定方針，至少比海信的人才資源規劃早五年以上，并且在在經營管理中，把集聚優秀人才作為“一把手”工程。不過，殘酷的市場競爭，使奇瑞更多的關注人才的戰斗力。在1997年——2001年間，奇瑞實現整車生產后，人才政策的指向就是“虛位納賢”，以以總經理的空位來招攬人才，如尹同耀，以及揀來的金弋波、孫勇都是沿道這樣的路徑加盟入主奇瑞的。這一時期的人才實現了以一汽、合工大系（都畢業于合工大前身安工大）和合肥汽配界人才的大聚合，人事方面的有張萍，銷售方面的有金弋波以及劉宏宇、胡清林、呂繼志等，以及后來的李峰。這個時期人才的代表人物是尹同耀和金弋波，分別主管整個公司和銷售公司，聚集在他們周圍的骨干力量構成了當時奇瑞公司的脊梁。很明顯，這是一個注重實干的業務班底，由于沒有企業文化的鑄造，很快進入2002年后，圍繞銷售企業內部劍拔弩張，以金弋波為代表的安徽幫和一汽幫貌合神離，展開了一系列的權力爭奪，當然，最后這種爭奪誰也沒有成為贏家，而是讓后來者漁翁得利。從尹同耀的角度來看，金弋波是老友好辦事，而一汽幫卻占據著網絡資源，要命的是這些資源還沒有完全轉化為奇瑞所有，所以他們之間的爭奪到了尹同耀的層面就會是半斤八兩的博弈，誰也贏不了誰。2001年、2002年奇瑞上市兩年的價格殺手锏，讓奇瑞產品在市場上初露鋒芒，由于資金的緊張和經驗的匱乏，奇瑞沒有也不可能看到技術的力量和品牌的威力，盯緊的就是打開市場實現銷售，讓錢動起來。于是所用人才就是招之能來、來之能用、用之必勝的，而且要帶著經驗來，帶著資源來、帶著渠道來、帶著成績來，再也不看重出身來歷。2003年上半年，奇瑞伴隨著井噴市場加大了發展步伐，奇瑞從生產、銷售、采購等各個環節開始跳躍式的發展速度與人才需求的滿足情況明顯地不成比例，原有的招才策略在大幅度的人才需求下也是杯水車薪，所以只能面向大學生攬才，同時也在蕪湖本地和周邊地市開始大規模招聘生產操作工人。這批大學生在奇瑞得到了很好的鍛煉，很快就在各個崗位承擔主要的工作任務，而且被奇瑞公司當成將來發展的主力軍來培養。當時的這批大學生初出茅廬，在對行業狀況和市場經濟不了解的情況下，在奇瑞公司埋頭苦干，謙虛上進，也確實為奇瑞公司當時的基礎工作盡了一份力。但是這個時期，奇瑞似乎還沒有一個成熟的人才、人力資源的整體思想，進入企業的大學生和操作工人的待遇低得可憐，更談不上褒獎人才、提攜職員、培養精英了。于是同業競爭中同行的一個小小的技倆就重挫奇瑞。當時有一親歷者這樣回憶：

2004年的一個周一，蕪湖經濟技術開發區管委會人才招聘會的門口，吉利汽車公司的招聘人員攔截奇瑞公司職員，稱只要是帶著員工證和工資條的奇瑞員工加盟吉利，他們將付出奇瑞公司給予的兩倍待遇。這件事情徹底打碎了奇瑞大學生員工的心理平衡，不少人員加盟吉利，不過據部分當事人后來透露，吉利并沒有兌現承諾。當時給奇瑞造成很大的人事流失，尹同耀親自問責各部門第一負責人，嚴格控制人員辭職率。而根據不完全估計，2003年進入奇瑞的大學生已經離開了 3/4.現在回過頭來，這應算是社會和市場對奇瑞人才、人力資源導向的一個警告吧。但是，國內企業可能讀懂這無聲語言的可能沒有幾家。重生產輕人才輕人力資源使得同樣的事情在海信也重復發生。如作為海信集團直屬企業的海信科龍，除現任總裁王士磊外，空調公司總經理、市場銷售負責人仍洲際導彈有合適人選，人力資源部部長職位空缺一年之久，另一直屬公司信光電科技有限公司總經理的崗位一直空缺，海信集團戰略發展部力量單薄。而在奇瑞，以 2006年7月許敏離職膠其他人相繼離開為標志，奇瑞海外人才引進的徹底失敗，也讓奇瑞的技術研發和國際化步伐遭到了很大的影響。

一個企業缺什么也別缺人，人才已經成為制約海信、奇瑞這樣的國內企業發展的巨大挑戰。

這個時候，我們對照國外企業，可以更多感受到差距更多的更大來自于企業價值觀、人才人力資源的指導思想上。人才儲備不足，人力資源開發不夠，非一日之寒。無論是海信還是奇瑞很早就認識到人才、人力資源的重要性，但始終停在實用主義、拿來主義的階段，沒有清晰的戰略規劃，沒有配合有力的戰略實施，也就談不上企業在高端人才上的投入，談不上企業發展的人本的宗旨取向。在機制上，雖然奇瑞有不同層級人群、不同類別人群（銷售、研發、生產、管理）的薪資激勵方案，設立了住房、購車、休假、保健、子女教育等自助餐式福利，然而人力資源工作是一項系統工程，只有在激勵機制、績效體系、企業文化建設都跟上的前提下才會真正的有突破有實效。

中國企業發展與國外企業相比，有著自己的特性，就是一手抓硬的，抓技術開發，產品服務，一手抓軟的，也就人才培養，而人才培養、人力資源開發絕不是簡單的培訓問題，而是一個系統問題。過去的人力資源管理沒有尊從本身的規律，沒有系統開展工作，而是想到哪干到哪，將人才、人力資源建設置于體系之外，結果總是被動，沒有積累，這是我國企業的通病，是到了非改不可的時候了！

而人才的培養、人力資源的開發，結構的改善，從根本上說是長遠規劃的問題，是勾畫出清晰人力資源配置輪廓實現企業未來發展戰略的問題，這是國外企業給我們的啟發和借鑒吧！而人才的培養、人力資源的開發，結構的改善，從根本上說是長遠規劃的問題，是勾畫出清晰人力資源配置輪廓實現企業未來發展戰略的問題，這是國外企業給我們的啟發和借鑒吧！了！而人才的培養、人力資源的開發，結構的改善，從根本上說是長遠規劃的問題，是勾畫出清晰人力資源配置輪廓實現企業未來發展戰略的問題，這是國外企業給我們的啟發和借鑒吧！而人才的培養、人力資源的開發，結構的改善，從根本上說是長遠規劃的問題，是勾畫出清晰人力資源配置輪廓實現企業未來發展戰略的問題，這是國外企業給我們的啟發和借鑒吧！讓體系強大、制度完善起來 將高管變成普通人

程遠：我和尹總是老朋友了，從奇瑞起步不久，我就開始關注。

尹同躍：鼓吹（笑）。

程遠：并肩作戰（笑）。我是看著奇瑞一路發展過來的，真是對奇瑞這些創業者抱著非常崇敬的態度，我想，很多做汽車的人都無法想象奇瑞起步的艱難。做到現在，雖然我們仍然很小，但和過去相比，我們已經呈現了幾十倍的增長，盡管自主品牌企業已經發展得很好，但我們現在面臨的困難還是很大。尹總，我想請你說一下，從去年到今年這段時間自主品牌的處境如何？

尹同躍：我們去年銷售了68.2萬臺車，相比十年前的2001年，增長35倍左右，從總規模上來說，距離國外企業好象越來越近，但往后就越難。現在，全球汽車企業把主要目標都瞄向了中國市場，中國市場為全球汽車工業的復蘇發揮了重大貢獻，很多企業大部分的利潤都來源于中國市場，很多企業起死回生是因為中國市場，很多企業從二流、三流企業變為一流企業，也是得益于中國汽車市場。當然，中國本土汽車企業通過幾年的高速發展，本身也得到了很大鍛煉。

現在很多汽車企業都在向本土化轉移，制造新的品牌，也推了一些自主品牌產品走低價位的市場，這給自主品牌的生存造成了一定打壓，但我覺得自主品牌本身就是市場競爭的產物，越是競爭壓力大、生存壓力大，我們的動力也越大，所以越是困難，我們越是有動力。

當然，企業發展到現階段，中國本土的企業也應該有一個思考、轉變的過程，現在我們就在進行轉變，過去起步時隊伍小，大家的思想好統一，好好干，現在企業大了，環節多了，大企業病也逐步凸顯了出來，特別是人心，早期人心容易整合，現在大了以后人心就不容易整合了。

所以，一個企業能不能做好關鍵不在于外部的市場，也不在于對手多么強大，而是在于自己如何穩固自己的核心價值觀，只有戰勝自己才能戰勝別人，所以企業面臨的最大問題就是隊伍的整合能力以及人心整合的能力是否能和企業同步發展。

程遠：剛才尹總說到了內部如何戰勝自己的問題，春節前夕我們有交流，也說到了調整，后來我從其它渠道聽說今年奇瑞調整的力度比較大，您能給我們介紹一下今年都做了哪些調整嗎？

尹同躍：從表面來看是產品線的收縮，過去產品做得比較多，研發資源比較分散，現在我們就是打兼并戰，做好一個是一個，做好一個就收攏一個，目前看來是這樣的情況，包括網絡這塊，原來分散也比較厲害，現在我們也希望做一些整合，讓網絡資源共享，讓經銷商的獲利能力進一步提高。

從深層次來說就是公司流程發生的變化，過去人治的成分高一些，現在是流程治、制度治，讓過去起步時的超人變成普通人，讓我變成普通人，讓管理層變成普通人，讓單個的人在企業中變得微不足道，讓體系強大起來、讓制度完善起來，這樣企業才能健康發展，持續經營。

程遠：你好象不止一次跟我說過，我們不追求規模，但轉變比較困難，在中國現在的環境下，規模好象也很重要。

尹同躍：中國汽車界還是以規模論英雄，對排名有一些要求，我們還是抵抗不了一些東西，所以現在我們希望，哪怕奇瑞公司排名進一步往后，但希望做出的產品都能夠實現我們的戰略目標，每個產品都能夠為我們的品牌多抹一些金子。

程遠：是不是奇瑞已經具備了一定基礎，規模對我們的重要性相比降低了。

尹同躍：現在這個規模，多個十萬臺、少個二十萬臺對我們的影響不大，如果這時不能再轉變，那么企業發展就會耽誤時機。

程遠：應該說企業達到規模后具備了轉變的物質條件。

尹同躍：是這樣，現在大家都在反思，也在做對比，尋找年輕企業、規模相對小一些的企業相比國外百年老店差在哪里，根本原因在哪里，現在我們也在思考是什么問題。企業無限膨脹總有一天會出大問題

程遠：今年的市場發生了變化，奇瑞恰好又提出了戰略轉型，這種調整對你們是有利的，還是雪上加霜？

尹同躍：這就需要我們的決心、我們的毅力，今年從宏觀情況來看，國家很多政策收掉了，特別是對小排量汽車的大幅度收縮。二是很多一線城市的限購，三是油價的高速上漲，當然，在金融環節，銀行惜貸、金融規模收縮，都會對銷售產生負面影響，但我們認為今年總的銷售盤子不會太悲觀，依然會在去年基礎上有10%左右的增幅，這對我們來說就足夠了。

另外，奇瑞公司是國內出口的龍頭企業，去年我們出口了9.2萬臺，全國最大，占了37%點幾，接近40%，今年一季度相比去年同期又翻了一番，估計在15萬上下左右。海外這塊無論是利潤還是（規模）的增長都能夠幫助我們從量上緩解一下壓力。

程遠：有了量的保證，調整起來難度就減小了，使內部的調整也比較容易統一。

尹同躍：對于這塊，中國企業都需要反省一下，無限的膨脹總有一天會出大問題，所以我們想，最重要的是做內涵、做基礎、做能力，企業的競爭還是能力的競爭，這種能力主要是制度能力、流程能力和文化能力，而不是技術層面的開發，產品能否開發出來，現在基本都能做到，但產品能否做好，做到的企業不多，做好的背后是由流程、文化、制度，包括員工的素養決定的。

程遠：說到研發，記得我去年參加過國家汽車工程實驗室的建成儀式，這算不算奇瑞研發標志里程碑式的事件？

尹同躍：昨天科技部主要領導一行也看了奇瑞公司在新能源汽車、傳統汽車研發方面，特別是在實驗室方面的投入，都用了世界上最貴、最好的設備，數量也很大，他們說“你們真舍得”。我們認為，要做好產品，必要工具都是需要的，這塊都是為了未來而準備，一個企業掌握核心技術，讓技術持續發展，是企業生存的基礎，但有了這些未必能發展好，還有其它更重要的元素，比如文化和流程制度等，但技術是能否成為品牌企業、令人尊重企業的基礎。

程遠：剛才說到了研發，能不能請你用外行能夠聽懂的話介紹一下奇瑞的研發水平表現在什么地方，相比跨國公司，我們的研發能力還有多大差距，差在什么地方？

尹同躍：奇瑞公司現在使用的海外歸來的工程師非常多，年齡像我這么大，接近50歲，外籍工程師也非常多，數以百計，我們在這方面花了很多代價，同時培養了一群自己的人。

從工程設計來說，大家的手段都是一樣的，員工的工作經歷可能有所差距，平均有八到十年的工作經歷，國外的人可能有二十甚至二十五年的工作經驗，這是一個積累的過程。

最重要的是開發流程，流程會讓有問題的環節通不過去，現在我們設置了很多流程，這樣就能夠讓產品和國外處在同一個流程水平上。另外是實驗數據，因為中國人特別重視實驗，所以我們把最優秀的博士生、碩士生放到了實驗環節，讓他們用腦用手來做這件事。

從單個技術來看，尤其是發動機，現在我們處于國際領先水平，最近一家國外企業也希望從我們這里購買技術，還有一家國外企業從我們這里獲得了全球供應的能力，奇瑞公司發動機的出口可能也是全國最大的企業，別人不知道，我們的自動變速箱填補了國家空白，用戶購買得越來越多，上年齡同志的買車比例越來越高，大家對于手動擋安全的要求越來越高，過去我們生產不了自動變速箱，進口標電匹配的周期特別大，這就會影響到國內，靠手動變速箱打天下。

奇瑞過去推出了中國第一個直接意義上的CVT，現在自動變速箱裝成率大幅上升，最近我們又開發了技術難度更高的六速自動變速箱，前置前驅和前置后驅的，因為自動變速箱體積比較大，小的車裝不進去，所以我們也開發了體積比較小的自動變速箱，從最小的車到最大的車，前置前驅和前置后驅都能夠配自己的自動變速箱，奇瑞公司的研發能力變成了產品競爭能力，也會給奇瑞公司的產品出口打下了好基礎，因為海外市場更多需要自動變速箱。

同單個技術來說，現在我們和國外沒有太大區別，但我們在基層技術這塊還缺少大師級的產品技術人才，所以最近我們特別從德國請來了一些在豪華品牌中占有非常重要地位的年齡不是很大的人加盟，為我們負責產品，這樣一來，一開始的產品管理和技術支撐就有了一定高度，還需要一定時間，希望做到新的高度。

揭秘奇瑞量子公司:百位世界頂級技術和管理人才加盟

程遠：聽了你的介紹，我們對奇瑞的未來更有信心。現在很多人都在強調自主研發，但很多人都拿自主研發去代替自主品牌，跨國公司的所謂自主研發其實和企業的自主研發不是一個概念，當然我們希望在中國的企業都能夠提高自主研發能力，但我們還是更希望自主企業的研發能力提升更快。

說到海外市場我想起一件事情，過去我們搞過一個量子公司，但最初給我的概念它是商業性的，后來聽說它的概念完全改變了，變成了技術開發型，請您給大家介紹一下。

尹同躍：在這塊我們還是希望保持神秘感。

程遠：大概講一講吧。

尹同躍：因為我們的合作伙伴是一個以色列人，是以色列最富有的富豪，這個人對汽車是很癡迷的，認為中國能夠誕生出世界級豪華品牌，他認為德國人造汽車的本事最大，中國人最勤勞，工程師也是最多的，把兩者結合起來，也許會造出又便宜又豪華的產品，基于這個想法我們走到了一起，聘請了大概一百位左右世界頂級的技術和管理人才加盟。

今天上午我們還有一個世界頂級時尚車的造型總監，是屬于非常大師級的人物，這個產品明年會于北京車展上亮相，非常棒，它的品牌定位、產品定位一點也不輸于現在我們在市場上看到的產品，它在中國本土是以中國人為主、外國人做導師干出來的產品，干的過程是全過程，因為在中國，無論是自主品牌還是經營活動都只是片斷，不是完整的，這個量子是一個完整的過程，從產品品牌的定位到產品的定位，產品的驗證、產品的生產準備，進入市場，包括服務等一個循環，都是完整的，這些高手們展現了新的學習樣本，所以我對量子這個項目充滿了期待，充滿了信心，同時也充滿了自豪，因為這個概念當時是我們一塊兒想出來的。

程遠：過去我們不管是在技術還是人才上都從國外引進海歸，但常常是引進一個技術的點、一個段，或者是引進一個孤立的人，聽說這次的量子公司完全不同，它成了體系，每個人在每個崗位就干這事兒，所以他建立體系這就是非常了不起的事，你要保持神秘感，我們就期待。

尹同躍：程遠老師已經把面紗揭開一半了。

程遠：這樣大家就更有神秘感了，期待看到它的真相。非常感謝尹總光臨《程遠會客廳》。中國經濟網北京4月26日訊（董琳）做大做強一直是眾多車企的發展目標，在09年車市突飛猛進的帶動下，很多企業將工作重點放在“做大”，以搶占市場為己任。奇瑞汽車股份有限公司總經理尹同躍日前表示，企業做大并不是目的，做強、做久才是目的，凡是追求規模的企業都為規模所累，最后犧牲了很多的東西。亂了自己的陣腳，打破自己的節奏，中國企業一定要根據自己的節奏，一步一個腳印地走。>>>>進入北京車展專題

企業不應以做大為目的 要根據自己的節奏前進

前些年的奇瑞對總量還是比較在意的，因為一個沒有基本規模的企業是難以得到足夠的行業尊重的外部資源配合，但是做大不是企業的根本目的。正如尹同躍所比喻的：“企業也需要休整。不可能一口氣往前跑，如果這樣企業是跑不快。”通過做內涵、做深度、做技術，把企業做大做久，才是企業發展的最終目標。

尹同躍對中國自主品牌車企的認識十分理性，他認為，中國企業本身就是比較小、歷史比較短，如何和國際老店競爭？不要為中國目前短暫的繁榮或者是超級繁榮所迷惑，這些超級繁榮不能彌補我們的短板，不能彌補我們和別人的差距。他認為，一個好企業要有一個始終不斷的自我修復能力，所以一定要把企業的方向搞對，根據自己的節奏，一步一個腳印走。

奇瑞本身最早從2002年開始加大對技術投入，2007年真正下決心做根本性改變。尹同躍說，凡是追求規模的企業都為規模所累，最后犧牲了很多的東西，亂了自己的陣腳，打破自己的節奏。他希望奇瑞公司變成一個成熟的企業，不為外面的排名或者其他企業銷量所干擾。也不為汽車行業的變化調整自己的方向。

重視動力總成 占領技術制高點

至于奇瑞的方向究竟是什么，從本屆北京車展就能略知一二。本屆車展中，奇瑞展太2000多平方米，帶來展品共35款展車、5款世界頂級技術的動力總成。據尹同躍介紹說，其中包括奇瑞剛剛投放市場的CVT自動變速箱，這個變速箱打破了中國人不能設計和制造自動變速箱的歷史；還有兩款發動機，一款是GDI發動機，這也是世界頂尖級的發動機，改變了汽油機的燃燒過程，還有一款柴油機，是中國第一個GDIA的汽油機，由中國人自己開發自己制造，拉平了國際最新技術。

奇瑞之所以將主要精力放在動力總成即發動機和變速箱上，主要是希望在傳統汽車領域煥發青春。同時在新能源汽車上利用自身技術占領制高點。

品牌是一種信仰 品牌是創造企業的夢想

很多知名的歐美品牌都是從很低端的品牌做起來的，比如福特的核心品牌就是D型車，即老百姓都可以買得起的產品。在尹同躍看來，品牌是一個文化，品牌是一個信仰，品牌就是要創造一個企業的夢想。然而，品牌需要的是歷史積淀，包括日韓和歐洲一些品牌，也是經過了幾代汽車產品，用了幾十年的時間，才從二類產品變成一類產品，從二類品牌變成一類品牌。

中國企業汽車長期以來和人家拼成本、拼價格，但這是有極限的。就像當年日韓企業也是從拼價格、拼成本入手，最后變成拼技術、拼品質。所以，打造品牌，是自主車企面臨的重要任務。對此，尹同躍建議，建立品牌體系一定要克服焦躁和想一口吃成胖子的心態，因為外面市場很大。一定要樹立信心、有耐心，要一步一個腳印。只要有好的產品和流程，我們的產品可以走出去，就可以賣到更高的溢價水平。

現在下結論說奇瑞沖擊高端失敗還為時尚早，但一年來奇瑞的內部多次調整，不得不讓人對奇瑞用“狼群戰術”爭取品牌快速提升的戰略產生懷疑。

“過去奇瑞追求規模、追求速度、追求行業排名，但企業不能無限制地膨脹下去，做企業真正的目的，實際上就回歸到能夠給客戶增值，這才是我們這個企業存在的價值。”在上海車展奇瑞展臺，奇瑞董事長尹同躍坦言，奇瑞經過反思后，放棄追求市場規模和銷量排名，就是希望品牌得到升華。

在本屆上海車展上，奇瑞26款參展整車中3款為全球首發亮相，分別為新東方之子、奇瑞E5、旗云5。與以往相比，新車型少了不少。

尹同躍認為，奇瑞過去做的產品偏多了一些，資源分散了，現在就是集中資源，打造拳頭產品，每一個產品做到位。他表示，今后奇瑞不會像過去一樣一年發布很多新車，而是專注做好現有新車。

事實上，自2009年奇瑞推出多品牌戰略以來，經過“精耕2010”年度戰略的全面推進，奇瑞的銷量規模雖然突飛猛進，但中高端產品在終端的效果并不明顯。

持續增長的數據讓奇瑞清醒地意識到，在中國汽車業告別了增長最快的10年后，品牌增值才是根本。盡管規模戰術放緩，但并不意味著奇瑞會放棄高端的渴望。對此，尹同躍告訴記者，奇瑞成立事業部就是要與研發部門一起對產品進行梳理。主要針對可能存在的問題，比如車型配置、動力總成等方面進行調整。

同時，面對一線市場的萎縮，奇瑞對網絡資源也重新進行了整合，尤其是瑞麒和威麟兩大品牌，從經營管理和人才培養開始，維護經銷商的利益。

“2009年的商務會上我就曾提出，奇瑞的品牌力不是第一，但要在代理商的滿意程度上做到第一，對于瑞麒和威麟的代理商同樣如此。因為只有代理商滿意了，才能提供更高質量的服務，進而提高消費者滿意度。”奇瑞汽車銷售公司總經理馬德驥說。

重規模還是重效應，奇瑞的戰略轉型實際上是自我檢討的過程，馬德驥表示，奇瑞今年的銷售任務也許還會維持在去年的水平，但中國的汽車消費趨勢是往高端走，因此奇瑞只有適應這個市場才是未來的最佳出路。

然而，對于背靠自主創新的大樹，對希望走向國際化的奇瑞而言，海外市場依然是奇瑞今后的重點。在上海車展期間，奇瑞公司副總經理、國際公司總經理周必仁將第50萬輛奇瑞汽車交付客戶，奇瑞汽車成為了中國首個出口突破50萬輛的汽車品牌，這被視為實現打造“國際名牌”戰略目標道路上的又一座里程碑。

尹同躍表示，從2002年到2011年，奇瑞海外布局已經由“走出去”，變成“走進去”，目前15個海外生產基地建成，產品遠銷80多個國家和地區，總出口量達到50萬輛。

按照規劃，奇瑞將在一些海外重要市場建立生產基地，具備一定的周邊輻射能力，并將海外市場銷量占到總銷量的20%以上。

第二篇：發展鄉村振興戰略如何破解人才瓶頸

實施鄉村振興戰略亟需破解人才瓶頸

十九大報告提出實施鄉村振興戰略，這是很重要的一個戰略選擇。報告提出，要“建立健全城鄉融合發展體制機制和政策體系，加快推進農業農村現代化”。總書記更是明確指出，要強化鄉村振興人才支撐。實施鄉村振興戰略，必須破解人才瓶頸制約，不斷構建形成人人渴望成才、人人努力成才、人人盡展其才的體制機制和氛圍環境，為決戰脫貧攻堅、贏得發展主動注入源源不斷的鮮活力量。

一是大力培育本土農民人才，全面建立人才培育制度，實施農民培育工程。牢固樹立“人人皆是人才”的意識，抓好抓牢貧困戶勞動力和普通農民兩方面培訓。按照精準扶貧攻堅要求，做到全鎮貧困勞動力全員培訓，重點抓好轉變觀念、堅持扶志工程貫穿培訓各環節、融入全過程，讓貧困群眾在潛移默化中轉變觀念，增強靠自己的辛勤勞動實現脫貧致富的思想自覺和行動自覺，促進實現志智相扶、志智并扶。結合各村實際和農民需求，有針對性地下派科技人才、農業輔導員及專業領域的“第一書記”，指導農村發展農業產業、學習農業技術。二是加強農村專業人才隊伍建設，特別是扶持培養一批農業鄉村工匠、文化能人。發展特色旅游強鎮是柳樹口“十三五”重點規劃，我鎮有市級文物保護單位4處：“xxxx”、“xxxx”、“xxx”和“xxx”；有“xxxx”、“xxxx”等縣級文物保護單位94處。還尚20余處保存尚為完好的古村落、古村寨。而制約生態旅游發展的最大瓶頸就是鄉村工匠和文化能人欠缺。鄉村工匠和文化能人除了能對文化遺產進行日常保護和修繕，對開發我鎮特色旅游產品和深挖旅游內涵有著不可替代的重要作用。

三是進一步加強基層干部隊伍建設。因基層崗位缺乏對人才的吸引力，仍需進一步健全基層干部薪酬待遇體系，提升對基層的支持和傾斜力度，繼續提高基層干部的薪酬待遇標準，放寬政策環境。加大鄉鎮干部職工招錄政策傾斜，提高對鄉鎮公務員、“三支一扶”人員等基層工作者的招錄比例，充實基層人才隊伍，激發基層人才生機與活力。

第三篇：打破制約中小經銷商發展的瓶頸——人才

打破制約中小經銷商發展的瓶頸——人才

世紀最寶貴的資源是什么？是人才！

大多數發展中的經銷商最頭痛的是什么？是人才！

什么叫人才？通俗的說就是能勝任某項工作，并積極主動的將該工作做好的人。對經銷商來說就是能持久為公司創造效益的員工。

人才，尤其是業務團隊就是經銷商的核心競爭力。為什么這么說呢？我們站在生產企業招商和參與市場競爭的角度來看的話就很好理解了。

1、廠商衡量經銷商的標準：現經銷產品、銷售渠道、自有終端、經營思路、服務客情、信譽口碑、倉儲物流、資金財務、業務團隊、內部管理等，其中業務團隊是重中之重，因為業務員的能力水平直接影響銷售渠道及終端的數量、質量、服務、客情、產品鋪市、陳列水平、終端資源、銷售增長等。

2、市場競爭越來越趨于同質化，經銷商作為銷售市場的中間環節面對市場變革，壓力也越來越大。

隨著現代零售巨頭的崛起，決勝終端口號的吹響；廠商深度分銷及渠道扁平化的變革；批發渠道逐漸沒落。以前只要有膽、有錢、有關系就能坐在家里數錢的經銷商時代早以一去不復返了，傳統的老婆管帳、老公管業務、小姨子管倉庫、兄弟管送貨的家庭作坊式的經商管組織模式在現在的市場競爭中顯的如此無力，在現在的商戰中誰能擁有更多的人才，誰就會立于不敗之地。

在產品嚴重同質化的今天，單純依靠產品力很難在市場中立足，競爭的焦點以經從產品轉移到服務和客情，營銷的理論也從4P（產品、價格、渠道、促銷）延伸到了4C（顧客、成本、方便、溝通）、4R（關聯、反應、關系、回報），誰能掌握更多的優質終端并建立良好的合作關系，那么必將在競爭中處于主動。然而不論是渠道終端的開發、市場的服務、客情的維護都需要大量的人力去支撐，同時也對經銷商業務團隊的素質提出了更高的要求。

中小經銷商的人才問題主要體現在哪幾方面？ 有能力的人才招不來。優秀的人才留不住。

現有員工的作業能力極需提高。管理松散、士氣不高。

人才的重要性相信每位經銷商都明白，可是為什么依然讓人才成為制約公司發展的瓶頸呢？

問題的根源在于經銷商的觀念；同時又受到市場競爭環境的影響，各行業都加大了對人才的掠奪；而人才本身也更加注重自身價值的實現，追求更高的待遇和成長空間等。

經銷商自身的主觀原因：

1、缺少人才標準：很多經銷商都在說：“對于人才我從來都是來者不拒！”可是連什么是“人才”都搞不明白，對于業務人才的標準很簡單“腿勤”、“嘴勤”、“手勤”外加“聽話”。

2、家族式管理：傳統型經銷商大多是家族式管理，或帶有嚴重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯親，而非親朋好友系員工往往受到家族員工的排擠，最終形成隔閡，造成內部的不團結，外來員工的積極性不高，即使來了人才也會水土不服。

3、想用人才又不放心：擔心員工能力太強，總是在想萬一在自己這什么都學會了成為競爭對手怎么辦！

4、把員工當成“老黃牛”：一個業務員既要開發客戶，又要送貨，還要收款，甚至半夜里還要到公司卸貨。

5、把員工當成“出氣筒”：有的老板公司不大脾氣不小，一點小事就把員工罵的狗血淋頭。現在的年青人自我意識都很強，雖然很多時候只是恨鐵不成鋼，但一罵往往就把人給罵跑了。

6、經營管理混亂：很多經銷商的公司規模小，經常一個人身兼數職（業務員、司機、送貨工）沒完善的管理制度，財務管理松散，存在很多的漏洞，原本很優秀的員工貪污公司財物，事發后忍痛開除。

7、員工的待遇過低：這種經銷商是典型的又想馬兒跑又不想給馬吃草。現在的年青人不比改革開放前能吃飽飯就知足，一個個的都心比天高；現在社會是個開放的社會，社會上都喜歡用經濟收入作為衡量人成功的標準，所以也導致了員工追求更高的收入，為了高工資而跳槽的風氣，很多時候培養了幾年的業務員就為了多拿幾百塊錢的工資而跳槽到競爭對手或廠家。

8、廠、商人才的爭奪：廠家的待遇、辦公環境、作業條件相對要好、管理完善、加上企業文化的熏陶、同時又有晉升的空間，相比廠家而言經銷商在對人才的吸引力處于劣勢。業務員更愿選擇去廠企發展，覺的有前途、有面子、有歸屬感。以至于有的經銷商感嘆——“我成了廠家免費的人才培養基地。”

打破制約中小經銷商發展之瓶頸——人才

（二）經銷商需要什么樣的業務員？

對于經銷商來說適合的才是最好的，員工的能力與崗位的要求相符，員工的能力太高或太低都是一種資源的浪費。

從態度、能力、經驗、穩定性等方面來考查

1、思想態度：態度決定一切，對于業務員這個職業態度就更加重要。經銷商在招聘時應當把態度放到第一位。要具備哪些態度——

A、認可公司的規模、實力、薪資、作業模式及企業文化，知道工作得之不易存有一份感恩之心。

B、自信樂觀、看好公司的發展潛力，能在公司長期發展者 C、能吃苦，有恒心者

D、積極進取，想把工作干好并在工作中成長者。

2、知識能力：對于基層業務員來說不要一味的追求高素質，對這一標準的把握不好往往高不成、低不就。只要具備基礎文化知識、表達能力、溝通能力、學習能力、適應能力等就可以了，產品知識、銷售技巧、工作能力都是在工作中不斷提高的。

3、很多的公司招聘都喜歡用工作經驗作為衡量一個人工作能力的主要標準，招聘啟示上動不動就寫上幾年以上的工作經驗，應界生勿擾。

對于經銷商來說業務員的經驗豐富就一定好嗎？不一定！很多在業務員這一行干了很多年一直沒有提升者都是些老油條，在業務技巧上不一定下工夫研究，可對于欺下瞞上，偷懶耍滑卻是很有心得，加上很多發展中的經銷商在管理上本就是一個軟肋，具體這類業務員能發揮多大戰斗力還是個未知數。

應界畢業生就一定差嗎？近年了大學生就業難成了一個頗受爭議的話題，普遍的用工者多認為大學生是溫室里的花朵、眼高手低、吃不了苦、又沒什么工作經驗，培養起來費時、費力、費錢。我們看待問題也要與時俱進，隨著人力市場競爭的激烈，學生們的就業觀也得到了很大的轉變，相對業職場老手來說，他們更具可塑性、文化素質高、學習能力強、對于得之不易的工作更加珍惜、成就動機強烈希望發揮自身的潛力、對待工作更有熱情又踏實肯干，其關鍵在于老板的引導。

4、穩定性是重中之重。業務員們掌握著經銷商的渠道、終端、客情等資源，培養一個合格的業務員也很不容易，一但人員流失或者跳槽到競爭對手那里，那么對于經銷商的損失是很大的。

經銷商如何吸引并留住人才？

1、欲取先予，合理滿足員工的需求（物質需求和精神需求）。

A、利益驅動。提供有競爭力的薪資待遇，多勞者就要多得，不要光給員工畫餅充饑。不要把員工當成賺錢的工具，而應視為公司長遠發展的基石，激發業務員的工作積極性和創造性。明確不同崗位人才的標準：適合的才是最好的。B、制定科學的考核獎勵及晉升機制，給員工提供成長空間。

C、用企業文化留住人：建立企業理念、企業宗旨、企業使命、企業口號等等方面的企業文化平臺，通過對員工工作生活等方面的關心與照顧，形成一種員工對企業的向心力、凝聚力，提高員工對企業的忠誠度。

D、尊重員工，發揚民主，經常聽取員工的建議，認可員工的價值，可以時常組織一起就餐、唱歌、旅游等活動，建立員工與企業的感情，讓員工有歸屬感。

2、轉變觀念，用人不疑、疑人不用，適當授權，給員工提供施展能力的空間。容忍員工身上的缺點與不足，講究批評的藝術——動之以情，曉之以理。

3、公司發展了，管理必須要跟上，什么事都要按規定來，杜絕管理漏洞，財務制度、業務流程、作息時間、獎罰規定等都要走向正規。

4、改善員工作條件，讓優秀員工參與公司管理，有魄力的老板可以給優秀的人才期權股份，使員工全心全意的為“自己”工作。打破制約中小經銷商發展的瓶頸——人才

（三）經銷商如何培養出優秀的業務員？

一、培訓業務員的目的：從根本上提高公司市場競爭力。

1、端正工作的態度，提高業務員的忠誠度。

2、激勵員工，調動業務員的工作積極性。

3、提升業務員的業務技巧和服務水平。

4、搞高業務員的團隊協作及凝聚力、戰斗力。

5、加強管理，提高業務團隊執行力。

6、為解決當前市場工作中遇到的問題提供方法和智力支持。

二、經銷商培訓業務員的內容：

1、思想心態：忠誠敬業、積極進取、樂觀感恩、謙虛熱情、服務認真、吃苦耐勞等。態度決定一切，良好的心理素質是成功的前提

2、知識理論： 企業文化、產品知識、行業概況、行業相關、營銷理論、消費者心理學、等等，而豐富的業余愛好會使業務員在與客戶溝通時擁有更多的共同語言。

3、銷售技能：個人的能力、經驗及推銷的方法技巧造成了不同銷售業績差距，在同一個公司里能力強、經驗豐富的銷售的業績也許會是普通銷售的十倍、甚至百倍，其主要的原因還是在于能力、經驗、思路、技巧。雖然每個人都有自己的天賦，這是別人難以模仿的，但是對于能力和經驗都是可以通過后天的學習不斷提高和積累。

A、能力方面：學習能力、適應能力、分析能力（SWOT和5W1H）、洞察能力、應變能力、創新能力、語言表達能力、溝通能力。

B、推銷技巧方面：推銷的第一步先將公司和產品推銷給自己、店面銷售轉型技

巧、電話銷售的注意事項、設計客戶拜訪路線、拜訪客戶的注意事項、如何應對客戶的拒絕與異議、產品鋪市成交法、如何與買手談判、客戶管理、終端維護步驟、如何提高終端單店銷量。

4、勤奮認真：只要工夫深，鐵棒照樣磨成針；天道酬勤。

5、人際關系：處理好人際關系，爭取內部支持，做好終端客情。

6、目標管理：能抓老鼠的貓才是好貓，給公司帶來效益才是業務員的根本價值。如何科學制定銷售目標、分解銷售目標、制定銷售方案、高效執行、如何避免客戶拖欠貨款。總之細節決定成敗！

7、習慣養成：誠實、守信、敬業精神、服務意識、應對挫折、良好的習慣。

三、培訓業務員的方式方法：

1、建立一種和培養一種學習工作氛圍，老板要做帶頭人。要讓員工認識自身的不足與差距，為員工樹立學習的榜樣，搞明白學習是為了自己好，是為了在激烈競爭的市場上不會給淘汰。

2、請廠家優秀的業務經理進行業務員作業流程及作業技巧培訓，分享自己工作的成功經驗。

一般大的廠家都有一套比較完善的業務員培訓教程，這時我們可以實行拿來主義，這樣既節約了成本又實用，同時很多廠家的業務經理都愿實主動的給經銷商的業務員做培訓，傳播自己的企業文化、灌輸產品知識、提升在經銷商處的地位與增進客情，必竟我們經銷商的業務團隊戰斗力強了，對廠家也是一種資源提升。

3、讓公司內部的優秀業務員分享工作經驗，傳授工作方法，搞好傳幫帶。

任何矛盾都有自己的獨特性，很多的理論都是對問題共性的總結，對于解決具體的問題往往不如實戰經驗來的直接。公司的業務員都是從基層工作中成長起來的，對于本公司、本市場的了解是“外腦”沒法比的，也許理論修養不足，但其既然能比別人優秀，解決市場具體問題的方法及業務技巧肯定有其獨到之處。

4、案例分析討論。很多時候遇到市場問題可以把業務員都召集起來討論方法，要求大家必須換位思考或進行銷售摸擬，在這個過程中可以讓業務員學會獨立思考問題的思路。

5、批評糾正。業務員在工作中犯錯誤是很正常的，關鍵是老板怎么糾正引導。讓其認識到錯誤的危害、端正工作的態度、學會正確的方法。

6、開會時也是一個培訓業務員的好機會。開會有一個關鍵詞——總結。對前期工作進行總結，找出優點及不足、制訂下步的工作目標計劃，制定改進措施及學習方向。

7、實踐煅煉。銷售是一門實踐性很強的工作，銷售的技巧也只能在實戰中提高。作為老板必須要放的開，不要什么事都不放心。

四、培訓業務員的要求：

1、解放思想：老板要以身作則，打鐵必須自身硬。很多的經銷商都是從以前的批發戶轉型過來的，有的是憑著資金、關系發展起來的，普遍的一個特點就是文化程度不高，有的老板甚至頭斗大的字識不得一籮筐，作為“領頭狼”在知識經濟中沒文化意味著什么？經銷商的自我充電才是重中之重。

2、實事求是：盡量不要請“理論家”來授課，以免勞民傷財沒實效，必須在當前市場工作的現實條件上從實戰出發，讓員工學有所得，學以致用，提升團隊的戰斗力。培訓師要做到“四會”：會做、會說、會講解示范、會糾正錯誤。

3、與時俱進：市場是在不斷發展的，對于業務員的要求也在轉變。打個比方，現代零售渠道正在崛起，讓跑傳統通路的業務員去和家樂福的采購談判結果會是怎么樣呢？適合現在的銷售行為不一定在以后仍行的通，所以對于經銷商來說業務員培訓是一個長期工程。

打破制約中小經銷商發展的瓶頸——人才

（四）經銷商如何管理和激勵業務員？

一、業務員管理：

1、完善公司內部管理制度。

尤其是完善財務管理及報銷制度，杜絕財務漏洞，避免業務員侵占公司財物。

2、銷售目標管理。

其核心內容是銷售目標分解，包括產品品種、區域、客戶、業務員、回款、銷售方式和時間進度。是確保銷售工作效率、有力執行的關鍵。

3、業務員行動過程管理。

目的是管理和監控業務員的行動。包括制定：月銷售計劃、月行動計劃和周行動計劃、每日銷售報告、月工作總結和下月工作要點、銷售預測、競爭產品分析、市場巡視工作報告、周定點拜訪路線、市場報告等。

4、客戶管理。

客戶管理的目的是健全客戶資料、維護客情和預防銷售風險。管理手段和方法有：客戶資料卡、客戶策略卡、客戶月評卡等。

5、業績考核。

銷量和回款情況、銷售工作執行情況、銷售費用控制情況、市場管理情況、市場基層工作進步情況。

6、市場信息反饋。

本公司表現、競爭對手信息如：促銷信息、價格信息、新產品信息、渠道反饋（二批和零售）、消費市場趨勢、終端競爭信息等。

7、與業務員簽訂勞動合同。

二、業務員激勵：

1、激勵的方式有很多種，但萬變不離其宗——從員工的切身需求出發。正所謂“寶劍贈英雄，紅粉送佳人”。

2、激勵要求老板知人善用。中華民族自古以前就講究“士為知已者死、女為悅已者容”。top-sales.com.cn什么叫知人善用？如子牙遇周公、臥龍遇劉備、千里馬遇伯樂。

3、激勵的前提是鼓勵。很多新業務員在工作中“撞了幾次南墻”、受了點挫折就信心不足了，這時他們最需要的是鼓勵、幫助他們分析不足，指出缺點和找出方法，這時真誠的鼓勵和關懷遠比“畫大餅”有效的多！

4、建立比、學、趕、幫、超的工作氛圍，打造一流業務團隊。

A、比工作、比業績，提倡一種爭當銷售標兵的精神和風氣，并設立相關的獎勵進行引導。

B、打造學習型團隊，發揮榜樣的作用。C、獎優罰劣，鞭策后進員工迎頭趕上。

D、老員工帶領新員，優秀員工幫助后進員工，發揮傳、幫、帶的團隊精神，不讓一個人掉隊。

E、不給員工設置太多的限制，給予員工超越自己、超越銷售任務的自我發揮空間。

第四篇：淺談如何解決企業人才瓶頸難題

影響中小企業發展最大的難題莫過于人才不足。空降兵留不住，自己培養耗時長，人才瓶頸往往成為企業發展的瓶頸。怎么辦?未雨綢繆，主動培養，才是解決之道。可是，我們招的儲備干部，十有八九留不住。人才留不住，原因可能多種多樣。需要一一分析解決。今天我就如何培養儲備干部介紹自己曾經的做法，供大家借鑒參考。

我了解到的留不住儲備人才的情況是;用人企業往往以儲備干部之名行招廉價勞動力之實，你根本就沒有把人當干部培養，當然留不住;另一種情況就是把儲備人才放在普通員工中間，讓你自生自滅，所謂經受住考驗，耐得住寂寞，我就用你，受不得委曲，吃不了苦，你走我也不攔。這就好比沙里淘金，能找到金子的概率很小。

我之前的做法是先定位，再下放，到你將來可能管轄的范圍去輪崗實習。每個實習崗位，我給他訂出基本目標，實習天數，讓各實習單位主管指導并進行考核。時間不夠，可以延長，熟悉一個崗位，再轉下一個崗位。全部實習合格，就安排到應聘崗位試用。用一句話來概括，就是定向培養。

我們這樣做的結果與自生自滅的用人法相比，流失率大大降低，除了不勝任者被我們主動淘汰的以外，應聘者自動放棄的很少。企業的中層干部我們都是這樣引進的，其中有人后來還做了企業副總，這當然與他個人潛力發揮出色有關。

在這個過程中，我作為企業的行政人事經理，是全程跟蹤整個實習過程的，每周我都會檢查他們的實習日志，也會通報表現好的、批評表現差的。個別表現差的，當我去現場檢查時，總能“碰到”他上廁所，而那位后來當上營銷副總的實習生，我每次去車間，都看到他在認真安裝產品或零部件。他們必須每周向行政人事部上交一份實習小結。如果碰到他們在吃、住、工作方面遇到困難，我也會第一時間調查解決。當然時代不同了，這個方法還能不能湊效，我也不敢打包票。但有一點是相通的，那就是事先做好用人規劃，把好進人關，讓招進來的人定位清楚，基本能力或潛力匹配，讓儲備干部帶著目標和希望去工作，給他們鍛煉的機會，并且在制度上規定，現有員工特別是主管人員不得刁難或打擊儲備人才。企業必須有尊重知識、尊重人才的氛圍，如果一個企業排斥有知識的人、排斥暫時還沒有實踐經驗的員工，如剛走出校門的大學生，那么，這樣的企業就很難找到有發展潛力的人才。

對于成長中的中小企業，空降兵不好使，挖人墻角不地道，自己培養才是唯一可行的解決之道。自己培養，除了嚴格要求，尊重人、關懷人、信任人也很重要。

總結：事先做好用人規劃，把好進人關，讓招進來的人定位清楚，基本能力或潛力匹配，讓儲備干部帶著目標和希望去工作，給他們鍛煉的機會，并且在制度上規定，現有員工特別是主管人員不得刁難或打擊儲備人才。未雨綢繆，主動培養，才是解決之道。

第五篇：肉雞放養企業、龍頭發展的第二大瓶頸——人才瓶頸

肉雞放養企業、龍頭發展的第二大瓶頸——人才瓶頸

關于人才瓶頸有幾大問題：為什么招不來人才？為什么招來了又留不住？為什么留住了又不忠誠？為什么忠誠的又發現都是蠢才？

第一個問題：為什么招不來人才？

戰略缺失。因為用一個人才的時候用的是他的思想，你需要把他的未來價值進行評估，未來你有一個什么樣的戰略，你打算上一個什么樣的項目，這個項目的盈利是多少，這個人才能對這個項目起到什么作用，你能拿出多少盈利與人才分享，所以說使用人才應該與戰略緊密結合。而大多數老板只是聽說某個人在某個企業干得不錯，然后以重金把他挖過來，結果發現干得很一般，因為你沒有戰略，人才沒有明確的定位。中國很多的民營企業從外資企業挖來很多職業經理人，最后發現沒有什么作為，這是一樣的道理。因為我們用一個人是用他的未來，不是用他的過去，要評估人才在未來你的戰略中的能力、價值以及所能承擔的責任和權力。

很多人對人才的認識有很大差別，到底什么是人才？通過多年的經驗和感觸，我把人才分為這么幾種：人物、人才、人材、人財、人菜、人豺。

人物就是能改寫歷史、改朝換代的人，當企業瀕臨倒閉的時候需要招人物來幫企業起死回生，但是當企業活過來甚至活的很好之后，人物就該滾蛋了，這也是中國企業最大的悲哀。當企業瀕臨倒閉時，人物去了焦頭爛額的忙個不停，老板覺得這個經理人真不錯，讓人放心，值得信任；當人物忙得差不多了，培養了一批不錯的員工，解放了自己的手和腳，開始動腦筋管理員工就可以了，經常是為了思考問題夜不能寐，這個時候老板會覺得這個人還是很敬業的；當人物把自己的員工都培養成經理了，他們都會動腦筋思考了，而人物開始用心去體會企業戰略和發展，這時老板會覺得人物每天優哉游哉，什么活也不用干，還拿不少錢，這時人物就該歇菜了，這就是人物的悲劇下場，我們中國企業面臨的人才第一大瓶頸就是企業容不下人物。用手和腳來工作的員工是最低等的人才，沒有太大價值，用大腦工作的人有一些價值，只有用心工作的人、用心體會企業未來發展的人才是真正的人才。

人才不能使企業起死回生，不能改變企業的歷史，但是可以改進現狀，通過創新來優化企業管理、提升效率、降低成本，在現有的基礎上讓企業獲得更好的發展。

人材的意思是這個人是個好材料，把他放在某個崗位上剛剛好。

人財指的是拿多少錢干多少活的人，這樣的人常常想等什么時候公司給我漲工資了，我再多干活。有的老板遇到這樣的人財，會想你不給我多干活，我就不給你漲工資，什么時候你干活多了，我再給你漲工資。結果人財和老板互不相讓，其實只要有一個人做出讓步，事情就解決了。

人菜就是無論交給他什么活都得干出點問題，留點尾巴，等著別人替他處理，這種人就是笨蛋一個，但在企業還是很吃香的，因為他們往往比較聽話，老板讓干什么就干什么，這類人常常是企業員工中的主流。

人豺指的是在企業學到東西以后，又背叛企業另投他企或自立門戶的人，當然這樣的人少之又少，而且有許多時候是由于企業的體制、環境造成的。

其實在大部分企業當中，人物是沒有的，人才是很少的，人材也是不多的，我們手下的主流員工是拿錢干活的人、工作總出問題的人和整天算計你的人。對于人物，你把掙來的90%的錢都給他都是值得的，因為是他讓你的企業起死回生的；對于人才，他幫助企業改善了現狀，你拿出靠他多掙的錢的一半獎勵給他都是劃算的；對于人材，是最值得企業珍惜和善待的，因為人物和人才畢竟是少數，所以好材料是企業選人的最佳標準。

第二個問題：為什么招來了又留不住？

我自己總結出一個“填坑理論”和“三大利益分配模式”，企業留不住人的主要原因是員工的利益得不到滿足，這往往是由于人的無休止的欲望的本性決定的，而物質的坑是永遠填不滿的，所以永遠不要期望漲工資能真正留住員工。據科學研究，漲一次工資只能使員工的忠誠度保持三個月，所以漲工資只能解決一時的問題，解決不了根本問題。而且漲工資應該是伴隨企業發展、利潤提升而做出的一項科學、系統的工作，不是隨便一拍腦門就能決定的。有的企業員工說嫌工資低要辭職，老板趕緊說你別走我給你漲工資，后來員工都發現這招很靈，所以都隔三差五的鬧辭職，大家想想這樣的企業還怎么管理。其實企業真正要填的不是物質的坑，而是精神的坑，許多人并不是物質上無法滿足，而是精神上無法滿足。中國人的本性就是大家都窮沒有關系，有人窮有人富問題就出來了。

填坑理論：

1、對于基礎人才（即人材）要用物質利益滿足，這里的物質利益不是指錢，而是指福利，把我們能想到的各種生活必需品都作為福利發放，那么這個員工就基本穩定了。我們河北有一家已經倒閉的非常可惜的企業三鹿牛奶，它在員工管理方面是相當成功的，它的員工工資平均在石家莊不算最高的，但它的員工福利是最好的，各種吃的用的日用品三鹿都發，而且自己家都用不完還得分給親朋好友，許多人都很羨慕三鹿的員工，都在感嘆在三鹿上班真好。所以石家莊人對三鹿的感情是很深厚的，好多人以前都只喝三鹿牛奶，如果三鹿牛奶再回來，相信很多人還會選擇三鹿的。

2、對于中級人才（即人才）要用金錢利益滿足，給他足夠多的錢，這些人是企業的中堅力量，你給他的錢永遠都要超出他的預期，讓他欲罷不能。

3、對于高級人才（即人物）要用榮譽利益滿足，對于這類人一年掙100萬或80萬對他們而言沒有太大差別，人才不會在乎金錢，只在乎他的榮譽、他的地位、他的自尊，越是高級的人才越注重這些精神層面的東西，有時候你花幾塊錢買張獎狀遠遠比十萬塊錢更有威力。

如果我們把“填坑理論”實踐好了，我相信我們員工的忠誠度會有很大的提高。

三大利益分配的模式：

1、阿里模式：即阿里巴巴公司的模式，馬云把自己定位成一個領袖，在帶領他的團隊創業的時候，他是占據最多有利資源的人，但是他卻沒有占有太多股份，他并不是所謂的控

股老板，現在馬云只持有阿里巴巴百分之一點多的股份。馬云是靠他的魅力、他的影響力在領導企業，而不是他的股權。他把企業的利潤與所有人分享，目前阿里巴巴的銷售額已經上千億，正所謂財散人聚、財聚人散，而擁有了才自然會掙來更多的財。

2、巨人模式：即巨人集團的模式，史玉柱的故事不用再多講了，由首負變成首富，因為他吃過這方面的虧，所以他一定要保證百分之百持股。他成功的地方在于他的項目股份制，他跟每一個員工合作的時候，在某一個項目上總是讓員工掙到比他多的錢，其實本質還是散財，把利益與他人分享。所以說做企業，只要你想做強做大，必須要把利益拿出來跟大家共同分享。如果企業能把每位員工都當成合作伙伴，為他們提供創業的平臺，一步步把他們培養成有能力掙大錢的老板，而公司只要其中30%的利潤，70%的利潤都歸員工個人所有，那么每位員工都會感覺不是在為別人打工，而是在給自己打工，到了其它任何企業他都不可能得到這種待遇，所以員工的忠誠度自然會很高。有很多企業都是押員工的身份證或者工資，怕員工跑了，但是這樣即使留住了員工的人也把他的心趕跑了。在我們的企業，從來不押扣員工的任何東西或金錢，如果員工想當老板自己創業，公司會為他提供合作的平臺；如果員工中途要離職，公司給他多發兩個月的工資支持他去找新工作。這是我們對待員工的態度，即使人走了，可是他的心還會留在公司，將來無論他走到哪里都會記得公司的好，他就是公司的活廣告了。

3、金夫人模式：金夫人是做婚紗影樓的，在這么一個難復制難管理的行業，金夫人能做到全國幾百個店、幾千名員工、年銷售額達30億，那是相當了不起了。它走的是多品牌路線，每個品牌項目之間沒有競爭。只要員工有一個好的品牌創意，有一套適合的管理模式，金夫人的老板就會給員工投資，金夫人占60%的股份，員工占40%的股份，這樣員工就可以自己當老板。這也是一種很好的利益分配模式。

歸根結底企業留不住人的根本原因還是利益分配不合理，希望“填坑理論”和“三大利益分配模式”能對大家有所啟發。

第三個問題：為什么留住了又不忠誠？

有的員工對本企業不太滿意，但是暫時又找不到合適的去處，所以就先在這干著，但是干又不好好干，這就是忠誠度很低的員工。我們有很多技術員吃別人回扣，這個怨不得別人，所有的問題在自己身上找答案就行了。給大家講一個典型的案例，平山縣大貨車司機的案例，我老家是平山縣的，平山離山西比較近，所以好多人買了大貨車到山西拉煤，一個大貨車司機每月的工資是3000元，但是據我了解我們平山縣的大貨車司機通過對自己價值的評價，每月掙不到8000元是不會干的，但是所有老板都是給3000元的工資，那么那5000元哪里來呢？要么半路把煤賣掉一部分換上石頭，要么通過油費、維修費，總之肯定是要掙到8000元的，這幾乎成了這個行業的潛規則，人人皆知的秘密。同樣的道理，我們很多技術員吃回扣、不忠誠，就是因為我們的管理和利益分配有問題，他沒有正確地認識自己，你也沒有給他建立一個適當的評價體系，讓他掙得明明白白，所以這也是我們這個行業的潛規則。

再給大家分享一下人力資本的概念，不要把員工當成一個打工者來看待，要把他當成一個合作伙伴，雖然他沒有投錢，但是他投入了自己的時間和青春，這是多少錢都買不來的。所以要從利益上與員工分享，讓員工有當老板的感覺，其實我們很多員工更需要的是尊重，但是很多老板都做不到。李嘉誠有一個職業經理人叫霍建民，他跟了李嘉誠很多年，后來離

開李嘉誠自己出去闖蕩，但沒多久又回到了李嘉誠身邊。李嘉誠說霍建民跟他在一起享受的是同等的榮耀，李嘉誠把他當做平級對待。幾年前中國的企業家們組了一個團去拜訪李嘉誠，向他取經，已到暮年的李嘉誠親自到一樓迎接這些企業家，并親切地一一與他們握手，為他們帶路，為他們叫電梯，到接待室后，親自給每個人發送自己的名片，并且在就餐落座時抽簽決定自己和來客的位置。為什么李嘉誠能夠那么成功，就是因為他對每一個人都足夠的尊重，在他眼里所有人都是平等的。還有一個更可笑的例子，一家企業每年年底到了該發獎金的時候，老板就很糾結，簡直比割肉還疼，但是不發又不行啊，老板就一拖再拖，一直拖到年根，才不得不拉長著臉給員工發獎金，還要邊發邊數落員工的種種不是。是不是很多老板都是這樣，不給人家錢吧，怕人家不給干，怕人家跑了，給人家錢吧，自己又心疼的受不了。可是你有沒有想過員工辛辛苦苦你給干了一年，年終獎本來是自己應得的，卻要遭受這樣的待遇，員工心里是一種什么感覺？！很多老板還很納悶，我給他那么多錢，為什么他還不給我干了呢，就是因為你不尊重人家。這就是好多員工忠誠度低的原因，歸根結底都是老板的問題。

第四個問題：為什么忠誠的又發現都是蠢才？

我有過太多這樣的經歷，幾乎在所有老板眼里都是“家花不如野花香”，其實是他自己不懂得欣賞，自己手底下多的是人才，但是老板看不到，左挖一個，右挖一個，挖過來以后發現也是蠢才，總覺得別人家的是人才。其實這是由于中國的山寨王文化造成的，在中國一個企業就像一個山寨，老板就是山寨王，此山我最大，任何人不能超過我，這種思想壓制了很多人才。俗話說強將手下無弱兵，兵熊熊一個，將熊熊一窩，為什么你的員工都不行呢，自己照照鏡子就知道了。如果你發現忠誠的員工都是蠢才，那么不要怪他們，同樣要多從自己身上找找原因。

親屬型員工管理的四大誤區：

第一，錯誤的定位。很多老板當缺少人手時總是先從自己的親戚中物色人選，一般長輩的來當領導，平輩的來管管賬、管管錢，晚輩的來跑跑腿、搬搬貨等。你認為你把親戚招來了，他是你的員工，但是他認為你們是一家人，在外人面前他也是老板，這樣問題就出來了，你定位他是員工，而他定位自己是老板，你說的話他不聽，你管理不了他。你沒有具體的流程和崗位職責，有時他會干點你該干的活，你也會干點他該干的活，工作職責上沒有根本的區分。這就是錯誤的定位，造成了矛盾的沖突。

第二，錯誤的薪酬設計。你認為他是員工，每月給他發工資，反正他在家閑著也是閑著，給他五百也不錯了，而他會想你每月掙好幾萬，就給他五百，如果他有本事就會到對面開一家跟你對著干，沒本事就會偷你的搶你的，這是絕對的。有的老板經常跟親戚承諾，你好好干，將來你結婚的時候費用我全包了，你買房的時候我多給你表示表示，但是親戚會想買房是多少年以后的事了，你到底能給我多少，這就像水中的月亮，是虛的，他會認為你是在忽悠他。

第三，一刀切的管理方式。把自己的親戚和外來的員工一刀切，一樣的管理，是錯誤的，因為親戚和外來員工是不一樣的。如果遇到什么有爭論的問題的時候，要先開家族大會，把家里的長輩找來共同商量，用長輩的威望來使親戚服從自己的決定，先爭取到親戚的支持，然后再開全員大會。這就是兩刀切了，先用家族來管理親戚，然后再進行外來員工的管理。

對外來員工發工資發獎金，對親戚可以偶爾報銷點飯費或者車費，過年過節發個紅包，這樣親戚會覺得到底是一家人，沒有白跟著你干。

第四，未曾考慮其個人的欲望和發展。你已經當了大老板了，你的親戚也會蠢蠢欲動，他也想當老板，并且還想超過你，這幾乎是每一個你親戚員工心中的夢想。你要做的不是壓抑它、控制他，而是給他一個寬廣的平臺，讓他充分發揮自己的才能。只要你真心的幫助他，處處為他著想，無論他將來走到哪里，都是你的人。還是我們那句老話，把員工當成自己的伙伴，就像我們牧益堂的價值觀“成就伙伴，完美自身”，無論是供應商、客戶，還是員工，我們把所有與我們合作的人都當成是伙伴，我們要先成就對方，然后再使自己更完美，正因為我們這種價值觀和做事方式，所以這么多年結交了很多好朋友，我們這么一個一無所有的小企業起步能這么順利，要感謝各位老朋友的支持和幫助。

本文作者為中國獸藥策劃網專欄作者