第一篇：機械班組總結

機械班班組年終總結

轉眼間,又是一個年頭過去了，檢修隊機械班又在機組中磨難過了一年，新的一年到來，我們走過了年度。回頭看看，有幾分耕耘，幾分收獲。2011年度經過公司及全班人員的共同努力，齊心合作，在確保安全生產的基礎上圓滿完成了各項生產任務。但也有不足之處，現將2011年機械班組的主要工作總結如下：

一、設備管理及安全方面

在一年中加強班組管理，提高班員技能，全年無違章、違紀現象，未出現重大不安全現象。同時安排相應的技改維修工作計劃，對設備出現故障能夠做出反應，認真分析故障，迅速到現場排除故障，不出現拖修的現象。按照公司下達的指標任務，組織學習，培訓實際專業技術，從實踐中講經驗，原理。從易到難，從點到面，一點點解析，同時使我們機修人員相互交流，相互提高。目的是使我們的維修技能與素質不斷提高。我們檢修人員除了嚴格遵守公司和隊上的各項規章制度，并且認真學習公司的安全報，始終堅持“安全第一，預防為主”的方針，搞好員工的安全知識培訓。在安全生產方面做到了以下幾點：

（01）、從思想上認識到安全生產的重要性；

（02）、提高檢修技術能力，熟悉各種設備的安全操作規程；

（03）、發揚良好的團結協作和相互監督的精神。所以只有端正了自己的思想作風，樹立起了“安全重于泰山”的責任意識，熟練掌握了安全專業知識。我們才能做好各方面的安全防范措施。我們機械人員作業的場合是處在易燃、易爆、高溫、腐蝕的場所，因而 時時刻刻都存在著危險，所以我們在作業不但需要團結協作，而且需要同事支持和監督。

二、主要設備檢修情況：

1.今年大修的工作計劃內容為：

（01）、南馬河一 級站1#、2#機組大修。（02）、南馬河二級站1#機組大修。（03）、西盟莫美電站1#機組大修。（04）、南美電站1#水輪機大修。2.小修及搶修工作為：

（01）、南則電站1#、2#機上下噴針接力器漏油的處理及。

（02）、南美電站2#機工作輪的更換。

（03）、南馬河二級站1#、2#、3#機調速器回油箱油的更換及主配壓閥的清洗。

（04）、南馬河二級站2#、3#機尾水管的補焊。（05）、南馬河二級站1#機水封箱的處理。（06）、南美電站2#機蝶閥接力器的處理。（07）、永業電站2#機冷卻水漏水的處理。（08）、莫美電站2#機水封箱的處理。（09）、橋頭電站2#水輪機測繪的工作。

（10）、永業電站1#、2#機水封箱漏水及推力瓦溫高的處理。

（11）、南則電站1#、2#機角閥的處理。

（12）、南馬河一 級站1#機2#導軸承座震動的處理。（13）、南則電站2#機球閥檢修。

（14）、配合東卡河電站完成2#機導水機構的裝復工作。（15）、莫美電站冷卻水管輸通。

（16）、莫美電站2#機蝶閥開不起來的處理。（17）、永業電站2#機冷卻器修復。

（18）、南美電站1#水輪機導水機構修復及油、水路維護檢查

3.技改工作項目：

我們檢修人員緊圍繞著公司的發展大計，根據公司的要求，制定了周密的技改計劃，并保質保量的完成任務，使技

改有序的進行。在公司的領導下，我們機械班完成了：

（01）、莫美電站1#、2#油系統(外循環)的技改。（02）、南馬河一級站2#機油系統(外循環)的技改。（03）、南美電站1#、2#機調速器補氣裝置的技改。（04）、南馬河二級站1#、2#、3#機冷卻水的技改。（05）、南則電站1#、2#機調速器補氣裝置的技改。（06）、安裝南美電站調速器補氣裝置

三、存在的問題及不足之處

（01）、班組制度執行力度不夠；

（02）、在勞動紀律方面也有進一步加強和管理；

（03）、本班學習氣氛不濃，對理論知識缺乏，給檢修技能，工藝帶來一定的困難；

（01）、兩票填寫不夠規范；

（02）、在生產檢修設備中還沒有完全建立自覺維護的意識；

（03）、對設備的熟悉掌握存在一定隱患；

（04）、對材料節能方面認識不到位，需要加強勤儉節約的意識；

（05）、在檢修工作中人員配合不到位；

（06）、分析問題時不夠全面。

四、班組學習活動方面

1、在今年班組上學習了：安全規程及檢修技能和工具器的使用方法；學習的安全規程為：

(01)、電力安全工作規程的保證安全組織及技術措施，(02)、工作負責人的職責，(03)、設備不停電時的安全距離，(04)、機組轉動時禁止做哪些工作，（05）、在油、水、氣管道上檢修應注意哪些，(06)、檢修期間設備大件翻身應注意的事項，(07)、在水力機械設備和水工建筑物上的工作，應填用哪些工作單。

2、學習檢修技能：

(01)、發電機定子的檢修，(02)、導水部件的作用，(03)、發電機溫度過高的原因，(04)、發電機運行時發出嚴重響聲的原因及處理方法，(05)、機組停機中轉速不能降下來的原因，(06)、軸承油位不正常的，現象、原因、處理。(07)、水輪發電機軸線(同心度)找正，(08)、螺栓的基本制圖。

(09)、調速器油壓裝置油泵啟動頻繁或打油時間過快的，現象、原因、處理。

(10)、發電機內積灰的后果。，(11)、軸承溫度上升的，現象、原因、處理。

3、學習工具器的使用方法：

(01)、如何安全使用手持式電動角磨機，(02)、鋼直尺、塞尺、游標卡尺、百分表、框式水平儀的使用方法，(03)、氣動板手的使用方法。

五、今后的工作學習思路

(01)、繼續堅持貫徹執行“安全第一，預防為主，綜合治理”的方針。

(02)、加強學習培訓技能管理，為進一步提高班組人員的綜合素質。

(03)、認真規范及時做好各類臺賬，所有的工器具及班組

資料實行定置管理。

(04)、大修、小修前應組織學習分析施工方案。(05)、加強對新員工學習培訓技能。

新的一年意味著新的起點、新的機遇、新的挑戰，我們機械班組端正作風，發揚團結互助、艱苦奮斗、頑強拼搏的精神，以樂觀、積極向上的精神面貌，迎接新的檢修、大修、臺賬、技改項目；并以過硬的本領來完成檢修工作，我們機械班組自己也開展了互相學習，互相促進的學習活動，使我們檢修人員的技術上一個新的臺階。為公司做出自己最大的貢獻。

檢修隊機械班

第二篇：機械班組建設總結

雙星機械總公司班組建設總結

為進一步抓好班組管理，加強班組建設，把班組長這支隊伍真正抓起來、帶起來，使企業這個最基礎、最有活力的細胞，這個商戰中最基層的戰斗堡壘發揮出應有的作用，6月28日至29日，集團在雙星機械總公司召開了班組建設動員教育交流大會。會上，汪總裁對機械總公司的班組建設管理工作給予了充分肯定，并對今后如何抓好班組建設工作提出了具體要求。這既是對雙星機械總公司前一階段班組建設工作的認可和鼓勵，也是對機械總公司下一步如何貫徹落實好總裁講話精神、用班組管理推動各項工作上臺階的鞭策和壓力。會后，機械總公司在貫徹傳達總裁講話精神的基礎上，通過開展“爭創創新型優秀班組長”競賽、“推行市場化后還需不需班組長？要不要抓班組管理？”大討論活動等，進一步深化和細化了班組建設管理，現將雙星機械總公司在集團班組建設會后的一些具體做法總結如下：

一、通過“三個要求”貫徹落實好班組建設會議精神

班組管理是企業最基層的管理，班組長是最了解職工思想動態的基層骨干，因此抓好班組建設、抓好班組長隊伍建設，對企業來說至關重要。雙星在二十多年前就已經認識到班組建設的重要性，總裁更是親自靠上親自抓，才抓出了企業的精神面貌和工作作風，抓出了一支認真務實的骨干隊伍，抓出了雙星特色政治工作的光榮傳統。借鑒雙星創業初期成功的班組建設經驗，領會6月28日班組建設會上總裁提出的關于加強班組建設的新指示，機械總公司在會后將班組建設工作納入工作議程，并通過提出的“三個要求”，使機械總公司的班組建設工作由以前的模糊抓、隨意抓變為現在的細致抓、重點抓，廣大骨干員工都積極投入到落實總裁講話精神的熱潮中。

要求一：各級骨干層層搞承包、層層抓落實

盡管在班組建設會上總裁對機械的班組管理工作進行了肯定，但機械總公司真正將班組建設工作提到工作議程、將其作為促進管理上臺階的重要手段，是在班組建設會議以后。在此之前，公司的班組建設工作還是相當薄弱的，沒有提高到總裁所要求的高度。因此，集團班組建設會議后，為貫徹落實好會議精神，機械班子高度重視，將其提高到促進企業發展的高度上來認識和對待，對各層管理骨干進行了管理承包，一把手親自指派分工，黨委副書記全面分管抓落實，各平臺經理和車間承包人都在對所在車間、部門的班組建設情況理順的基礎上全部進行承包，保證班組建設工作的實效性，體現了總公司班子對班組建設工作的高度重視。同時，為全

面總結好班組建設經驗，幫助班組建立特色的班組文化，不斷提升班組建設層次，宣傳部門還分別承包了安裝一車間的紀合明班、安裝二車間的董仲偉班、鈑金車間的楊忠亮班三個班組，將宣傳人員與一線班組捆綁在一起。宣傳人員在幫助班組總結班組建設經驗，積極參與班組管理的同時，還利用班前會的時間，與結對班組成員交流、談心，一起學習總裁關于班組建設的重要論述，了解組員對班組建設的好建議，對車間乃至公司抓班組建設的看法，為公司抓好市場化條件下的班組建設工作搜集第一手資料。同時，宣傳人員還幫助結對班組查找班組建設的差距和不足，引導幫助結對班組建立和完善班組建設記錄等硬件宣傳設施，把結對班組的各項管理建成了“樣板工程”，從而有效地帶動了全公司班組建設總體水平的提高。

要求二：各車間部門建立班組建設體系

為將班組建設工作納入正規化管理，在總公司的統一要求下，各車間、部門都建立了自己的班組建設管理體系，并形成體系圖進行張貼。該體系不是單純的按照班組在車間內部的分布建立的，而是依據不同工序、不同工種、不同工作范疇來劃分的，它從平臺經理到車間承包人到班組長，層層分級、層層承包，并對各層次的承包人限定了工作職能和范疇，對各班組長進行了全面承包，使班組建設體系從以前單純的人員體系過渡到管理職能體系，內容更充實、具體，形式更詳細、完善。這些車間內部的班組管理體系整合后，形成了機械總公司班組建設管理體系，既公司一把手—平臺經理—車間、部門承包人（—工序承包人）—班組長，這一體系使管理骨干層層承包、工作職能環環相扣。該體系已納入制度化管理，各車間也根據總公司要求分別制定了符合本車間、部門實際的體系管理制度，特別是為督促班組長抓好班組建設，實現既定的工作目標、履行好工作承諾，總公司還按照汪總裁“用制度管”的管理理論，制定完善了班組建設管理制度，使機械總公司的班組建設體系更加完善，逐漸向制度化、規范化方向過渡。班組建設會后，機械總公司共建立和完善有關班組建設的制度54項，如，鈑金車間出臺的《鈑金車間班長自律管理規定》，督促各班長提高自身素質，給組員樹立榜樣。安裝一車間出臺了《班組綜合管理考評制度》，保證了班組建設效果。

要求三：與建設機械特色文化理念相結合

機械總公司經過三年的發展，在總裁的決策指導下，在總公司班子的帶領下，已經形成了一套以雙星市場理論為指導、以市場化為核心、具有雙星機械特色的企業文化，該套文化包含了雙星機械方方面面的工作文化，如誠信文化、競賽文化、創新文化等，還有一項重要的就是班組文化。在落實班組建設會議精神過程中，機械總公司同樣沒有放松班組文化的創建和發展，特別是廣大員工自發的根據工作實際，結合機械特色的企業文化，創立了獨具特色的車間、部門文化，班組文化，機臺（崗位）文化，員工文化。如，文化管理中心辦公室提出了“統一、服務、引導、監督”的文化理念，督察室提出了“誠信敬業、卓越服務、創新高效”，物資管理中心提出了“誠信提質、廉潔做人、陽光比價、服務爭光”，加工一車間組提出了“誠信、執行、創新、精細”，安裝平臺一車間組提出了“誠信、競爭、服務、形象”等，到目前，各車間部門、機臺和個人共提出文化理念380多條，形成了雙星機械新的企業文化的組成部分。這些文化理念來自員工、來自工作、來自生活，員工易于接受，也潛移默化的影響了員工。如，加工二車間新職工唐德恩在填寫人本管理檔案時，在個人理念一欄寫下了這樣一句話：每天學一點，時間長了，經驗就多了。充分體現了該員工的工作目標和工作態度，在實際工作中，他不斷向老師傅學習，不斷自我琢磨推研，逐漸成長為一名合格的機臺操作工。再如，該車間劉金波組提出了“五顆心十只手，泰山也能被移走；齊協力，抱成團，精品永遠出咱手”、質檢班提出了“當好一線服務員，質量面前是法官”的文化理念，班組成員以此理念為工作的方向，緊緊圍繞競標班組服務于內部市場經濟這一大局觀念，在組長劉金波的帶動下，總是在第一時間內完成競標任務，在市場化競標中多次憑借出色表現，被車間樹為競標標桿班組，增強班組團隊戰斗力、號召力、向心力。

二、通過“四個轉變”展示落實班組建設會議精神效果

抓班組建設貴在執行和落實，但首要條件是思想上必須正確認識，意識上必須正確引導，這樣才能保證班組建設貫徹落實好。機械總公司在引導骨干員工正確認識班組建設重要性、認識班組長重要性方面，下了大力氣，帶來了四個轉變。

轉變一：轉變了對班組建設重要性的認識

班組管理是企業管理的重要組成部分，是企業生產力最集中的體現，盡管班組不直接接觸市場，不直接參與市場競爭，但班組做出的產品卻是我們競爭的根本，即“班組的間接作用決定了企業在商戰中競爭的勝敗”，“班

組是企業在商戰中競爭的基礎和勝敗的保證”。認識到這一重要性，機械總公司班子高度重視班組建設工作，要求各級領導必須將班組建設工作提到議事日程上來，必須提高對班組建設重要性的認識，特別是作為機械這樣周期長、要求高、手工操作集中的企業，在推行市場化過程中，更得依靠班組管理，通過班組競標、班組競賽、班組作業完成各項任務。

為徹底轉變和提高骨干員工對班組建設重要性的認識，首先，總公司組織開展了“市場化條件下還需不需要班組建設？還需不需要班組長？”大討論活動，通過討論讓骨干員工認識到班組管理在任何時候都不能放松，特別是目前公司正全面推行市場化，從平臺經理到車間主任都進行了利潤承包，這對以班組作業為主的機械來說，更要抓好班組建設。其次，總公司開展了班組建設漫畫征集活動，班組建設經驗交流活動，“我為班組建設進一言”活動，“爭創班組建設流動紅旗”活動等，通過這些活動引導大家樹立正確的班組建設意識，并借助宣傳欄、黑板報等宣傳陣地，張貼班組管理中好的做法和經驗，提高了大家對班組管理重要性的認識，每個班組、每位員工都將班組視為自己的小家，全心全力為抓好和提高班組管理出謀劃策，為提高質量降低成本做好服務。如，安裝平臺一車間推出了“班前班后十分鐘小會”制度，由班長帶領大家利用班前或班后十分鐘的時間，對雙星理論、雙星企業文化及總裁歷次講話精神進行深入學習，并對車間和班組前一天的工作情況由大家一起進行巡回檢查，對于不合格的地方進行曝光，并進行現場“說法”，做到對問題剖析舉一反三，避免問題的重復發生。通過這種形式，7-9月份，在班組內部就自動地消化、解決掉關于質量、成本、現場、安全等方面問題24次，共有64名職工受到表揚獎勵，在人本管理檔案上通過此方式共獎29分，罰21分。

轉變二：走出了對班組長不重視的誤區

班組長是最基層的管理骨干，他們每天都直接和一線員工打交道，班組長的一舉一動、一言一行，員工都看在眼里，記在心里。“班組長表現好，員工就對企業有希望；班組長表現不好，員工就會對企業失去信心。所以我們要想把各項工作抓好，就必須把這支和一線員工打交道、最了解一線員工所思所想的班組長隊伍抓好、用好、選拔好。”機械總公司在抓具體工作時就是首先抓了班組長隊伍建設，培養他們既當指揮員又當戰斗員。現在機械總公司的班組長，既是承包人和招標人，又是任務完成的指揮人和落實集團決策和公司要求的執行人，班組長隊伍已成為企業發展的中流砥柱。但在班

組建設會議以前，公司還沒有將班組長提到這一高度來認識，總認單純地認為“他們就是領著干活的”，根本不去關心他們，培養他們，教育他們，對班組長的標準不高，要求不嚴，使他們的作用不能全部發揮出來；總認為班長不是領導干部，可隨時撤換；班組建設與車間管理無關，班組長好壞與車間公司無關。通過開展各種學習討論活動，不斷加大對員工的教育引導，通過舉辦了“金牌老板培訓班”、“班組長專業知識培訓”等，提高班組長素質，使員工走出了這一誤區。班組長代表董忠偉的認識代表了眾多班組長的心聲：“以前認為班組建設就是帶領員工抓產量，搞質量，講節約，管理上比較松散，沒有上升到一定的理論管理，學習集團班組建設會以后，大家普遍認識到推行市場化承包，每個班組都是企業的主體，要從各個方面把班組管理搞上去。”

轉變三：形成了抓班組建設的濃厚氛圍

抓好班組建設重在引導，公司通過各種形式的宣傳和活動，形成了抓班組建設的濃厚氛圍，人人關心班組建設、人人重視班組建設，將班組作為自己的家，將班組的事情視為自己的事情，對公司來說，事事以班組牽頭，任何競標、競賽都以班組為基本單位，過去是以單一的個體的競賽、競標為主，現在則是以班組為主，通過培養員工的團隊團隊精神，保質保量的完成各項任務。如，安裝二車間雙模硫化機安裝班劉永剛班有23名員工，成立了于勇主機青年突擊隊和李建國管道青年突擊隊，難干的活總沖在最前面，工期緊的活下班走的最晚。8月份，三泰和銀寶公司同時要求追加訂單，緊急交貨，劉永剛班接到任務后，班組員工主動提前1小時上班，每天晚上加班到十一、二點。在班長的帶動下，于勇和李建國青年突擊隊員全力投入到工作中，提高效率，最終完成了車間的任務，使原本最多每月生產3臺一下躍升到7臺，刷新了單月生產記錄。再如，加工車間操作工均獨立操作，但一個生產計劃往往需要十幾道工序共同來完成，針對此種情況，機械總公司在加強班組建設過程中，更注重提高員工的協作性，培養班組長的大局意識。加工一車間接到VS20L造型線的加工任務后，由于時間緊迫，在還沒有核出工費前就投入了生產，這對設備買斷小老板來說是一次挑戰，但在個人與公司利益面前，大家毫不猶豫選擇了后者。車床牛同倫班奪標后，全體組員齊心協力，加班加點提前2天完成本道工序的加工任務。班長牛同倫感慨地說“班組是一個有機整體，許多任務只靠一個人的力量是不行的，需要班組成員共同完成。這次，要是有一個組員拖后腿，任務肯定完不成！”

轉變四：涌現出一批班組建設典型集體和個人

為推動班組建設，機械總公司通過開展“班組建設流動紅旗”、“誠信質量班組”、“創新明星班組”等不同形式的崗位競賽，做好典型的培養、推廣工作，在每個車間都設立“班組建設流動紅旗”，讓每一個典型班組都成為一面旗幟，帶動其他管理的共同提高。同時對挖掘出的典型集體和個人，公司都通過黑板報、機械簡報等加大對他們典型事跡的宣傳，在全場職工中營造濃厚的“學超先進、爭當一流”的氛圍。如，安裝二車間班長畢德會各項工作在車間不是最突出的，當他看到公司樹立的三個典型班組之一，本車間的董忠偉班由于工作出色、班組管理抓的好所取得的榮譽時，特別是當他在班組建設會上聽到董忠偉的代表發言時，深受鼓舞。工作中，他帶頭執行產品裝配標準和工藝要求，對自己和組員都嚴格要求。一次，膠片線軸承壓蓋孔偏導致螺栓安裝不緊，員工要換用短螺栓安裝，被他發現并批評了該員工。他在班會上對員工說：“換個螺栓安裝可能不影響使用，但違反了工藝要求，如果放過去，就會麻痹我們的思想，下一次再馬虎其他問題，所以我們堅決不能在產品質量上大意。”班組員工深受教育，都將質量擺在了首位，該班組多次在車間的誠信質量班組競賽中獲得名次，受到獎勵。再如，在加工一車間開展的“班組質量誠信崗位賽”個人組競賽中，C630車工李順杰原來質量誠信意識非常差，經常將表面粗糙度不合格的工件混進合格工件中，因此還受到過100元的考核。后來在車間的幫扶教育下，在其他典型的帶動下，他轉變了思想意識，9月份再也沒有出現不誠信現象，并且在奪標加工QXY2500X.1.5-1輥身后，使質量合格率達到了99.53%，只有一件內孔稍微超差，他沒有向往常那樣蒙混過關，而是馬上自己做了標記，并向質檢員做了及時報告，使質檢員及時做出了加大軸頭尺寸的補救措施，將質量隱患消滅在萌芽之中，以個人的誠信保全了雙星名牌的市場名譽。同時他還提醒班組其他員工注重誠信，用心工作，干出精品，以質取勝，使他們班組的質量合格率由7月份的99.4%提高到了目前的99.89%，其中QXY4000F.9.4-1無縫鋼管等10多種工件達到質量優等品，以提高質量贏得了較高的收入。

通過典型的引導帶動作用，公司形成了和諧的競爭氛圍，人人學先進、人人當先進，學習先進們的長處，吸取先進班組的先進經驗，7-9月份，公司共樹立各類典型班組70多個，各類典型個人220人。

三、通過“六個結合”突出抓好班組建設方法

第一個結合：抓班組建設與找差距、定措施相結合

班組建設會議結束后，正值機械總公司成立三周年、06年工作的整半年之際，在時間上是承上啟下的關鍵時期，機械總公司抓住這個有利時機，將落實班組建設會議精神與進行半年工作總結、找差距訂措施相結合，一方面，要求各車間、部門對上半年工作進行全面總結，特別是總結以班組為單位進行承包的好做法。另一方面，各車間部門根據上半年工作情況，結合總裁在班組建設會上提出的新要求，對照當前各自的工作，找出還存在的差距，制定出相應措施。班組會后，通過開展學習找差距活動，各車間部門共找出對班組建設重要性認識不夠、對班組長地位和作用認識不到位、對班組長培訓不到位、班組長隊伍素質參差不齊、班組親情化管理不夠、市場化條件下的班組建設不細致等方面的差距35條，制定措施42項。截至到現在，這些措施已有多數付諸實施。如針對班組長隊伍參差不齊的現狀，公司開展了“班組長專業知識培訓”，包括資金管理課程、裝配調試技能課程、企業管理課程等多個方面，綜合提高了班組長素質，班組建設會以來，公司共從班組長中提升到車間部門承包人、合伙人崗位的管理人才有5人。另外，通過對班組長素質的綜合考評，共撤換不合格班組長3名，提拔新班組長7人，充實了班組長隊伍的整體實力。

另外，此次找差距活動不緊緊局限于車間層次的，班組內部、員工個人都找差距。如加工二車間車間利用黑板宣傳的形式班組的文化理念、班組長特點、個性、人員組成、市場化指標、競賽情況班組排名、誠信、人本、創新等情況和車間對各班組的講評等給予綜合展示和機臺展示，這樣大家公開透明的看到了自身工作上的差距，無形中提高了班組成員不服輸的干勁，促進了工作的提升。如落地鏜的成員在6、7兩個月的競賽中都倒數，并且東西兩個班的成員相互之間有一定的差距，在看到自身的不足后，他們分析差距原因主動的將活干好，尤其是東鏜在現場、創新、競標任務完成作出了表率作用，都積極爭當先進，在8、9兩個月中東西鏜床的6名成員共創新5項，提出合理化建議9條，車間對提出的合理化建議根據實際情況予以采納。他們在8、9月的績效管理中憑借出色的表現和辛勤的努力都名列前茅，尤其是西鏜三名班組成員在8月份的評比中名列車間的1、2、3名，帶動了東鏜三名成員工作的積極性。

第二個結合：抓班組建設與落實創新會精神相結合

集團班組建設會后，緊接又在機械召開了創新大會，這既是對機械班組建設和創新工作的一個推動，又是對班組建設會議精神的再貫徹、再落實，機械總公司借助這一東風，將落實班組建設會議精神和落實創新會議精神有機融合，推動了兩項工作的共同提高。

一是，以班組長為重點發動班組間創新競賽。為調動員工創新的積極性，公司從大環境上營造創新的氛圍，車間從具體政策上鼓勵員工多創新，而這些都不如班組長在每天的班前、班后會、臨時的現場會上提醒效果明顯，因為班組長作為和員工朝夕相處的人，最了解員工心理動態，對每位員工的業務素質和技術能力也最有數，對自己競標的產品也比較熟悉，因此班組長最能恰如其分的激發員工創新的積極性。為此，車間在抓創新的過程中，以抓班組長的創新意識為重點，除定期在班組長例會上進行強調外，還通過各種創新競賽、新的創新機制調動大家積極性，通過抓班組長的創新來抓全員的創新。

如，安裝一車間創新推出了“創新、質量班長第一責任制”管理新舉措，車間不定期的組織各班長對各班組的創新、質量進行評比打分，獎優罰劣，培養了班組的團隊協作精神，使班組時刻處于高度警戒、積極工作的狀態。像上個月被評為“創新無心人”的班長李光輝，為了帶領班組摘掉這頂落后的帽子，他在工作中時時思考，處處創新。他提出的“Q76150P升降卷揚機改進”在保證質量的情況下，僅省掉一套滾筒和一組滑輪就可節約資金2450元，他提出的“Q7650B提升機中罩改進”在提高產品質量的情況下，可節約資金680元。在他的帶領下，班組里從來不創新的劉湘江也積極行動起來了，他通過對廢棄砂輪機頭的創新改造，制成了一臺集打磨和拋光于一身的新型砂輪機，為車間創新創效2000多元。通過他們的共同努力，本月的創新項目他們位居榜首，受到車間的獎勵。

二是，骨干帶頭創新。機械總公司認真貫徹落實總裁“創新開展好，骨干帶頭搞”指示精神，在以“招標創新”、“比武創新”、“叫榜結對創新”等形式發動員工參與創新的同時，要求管理骨干必須帶頭搞創新。鑄造車間承包人郭加恒創新管理思路，發動員工將長期以來積攢的焦碳碎渣過篩處理后，用焦碳粉代替專門購買的成品焦碳粉修澆包，每爐可降低成本27元，年可節約資金4000多元。鈑金車間為提高車間整體焊接質量，新上任的承包人畢善國針對員工焊接技術參差不齊的現狀，開展了“班組互借能手幫扶”活動，通過技術比武評選出6名焊接能手，讓焊接水平不高的班組聘

請他們對自己班組進行幫扶，并根據被幫扶班組焊接水平的提高情況給予獎勵，此舉有效推動了車間整體焊接質量的提高。像楊忠亮班的曹傳勇被楊鐵軍班聘為幫扶師傅后，他拿出看家本領手把手地傳授“絕招”，使該班組的焊接水平有了很大提高。近期，該班組焊接的雙模硫化機底座時因焊縫質量勻稱美觀，被評為了車間的“樣板工程”。

三是，突破傳統的創新方式。目前公司多數創新都是個人創新或指導創新，聯合創新還沒有全面推開，因此也限制了部分項目的創新改進，對此，各車間承包人不斷突破傳統的創新方式和獎勵方式，最大限度的提高員工聯合創新積極性。如，安裝平臺二車間承包人崔元海認真貫徹創新會議精神，集中各大班組的優勢力量，創新實施“叫榜創新”管理法，建立了“創新結對子叫榜臺”，將一些影響質量、效率、成本等又急需解決的攻關課題張貼在“叫榜臺”上，發動骨干員工創新，找伙伴結對子，利用團隊智慧攻克難關。對叫榜攻關成功的項目，車間不僅給予物質獎勵，而且記入人本管理檔案，此舉大大提高了員工的創新熱情，收到了良好的效果。如成本管理小組反映潤滑油用量上升，經查找原因，是由于試車用油回收后因有雜質無法再利用，造成了浪費，對此車間進行了創新叫榜。畢德會叫榜了這一項目，并與徐金彬結對子簽定了《意向書》，共同創新攻關這一項目。他們利用業余時間一起研究，制定了多套方案，然后請教老師傅，對方案進行了一一篩選，經過反復試驗，終于創新研制出了一臺濾清吸油車，既保證了機械油的回收數量，又提高了回收質量，使試車機械油的利用率提高了5%。此法實行半個月，該車間就解決了“煉膠機機蓋間隙過大”、“機械油利用率低”等6項難題。

通過將班組建設工作與創新工作的有機結合，7-10月份，機械總公司共受到創新合理化建議條，創新管理法82項，創新操作法131項，消化不利因素萬元。

第三個結合：抓班組建設與落實人事后勤會精神相結合

在集團人事后勤會議之前，機械總公司就非常重視親情化管理，特別是重視培養車間、班組內部的親情化管理，因為班組長只有把組員當成弟兄看待，提高組員的地位和待遇，才能真正地凝聚員工，增強班組的戰斗力，才能齊心協力干好每項工作，回報雙星。集團人事后勤會議后，總裁對親情化管理提出了新的要求，特別對管理骨干實施親情化管理提出了更高要求，將后勤工作提高到與質量、與生產同等重要的高度來認識，提高到政治工作高

度來認識，為機械總公司更好的抓好后勤工作，更好的將班組建設工作與后勤工作有機融合提供了新的思路。

一是，公司全面的親情化管理。在加強班組建設中，公司從尊重、關心、激勵員工入手，注重親情化管理，以親情化管理引導班組員工保持強有力的凝聚力。如，安裝一車間針對外出調試人員在外時間長，不能照顧家里帶來的情緒波動問題，創新性的開展了“家里有事對我說”活動，并建立了“職工家庭聯系檔案”，每周一次了解出差人員在外各方面特別是生活上的情況及他們家里的情況，以便于能及時為他們解決實際困難，穩定出差人員的思想，讓他們能夠全身心地投入到工作當中去。該車間職工徐培軍自今年2月份出差后，一直未回家，連中秋節都沒回來過，由于孩子小，家庭支出一度限于困境，車間了解到情況后，立刻先預付給其家庭1200元（徐培軍調試回來后，再從其調試承包提成中扣除），緩解了徐培軍的家庭困難，也讓徐培軍更全身心的投入工作。

如，加工一車間創新組織了班組“有事請說話”、“二三線人員向一線員工說一句暖心話，辦一件暖心事”活動，通過開展此兩項活動，車間共解決班組員工實際困難20多項，二三線人員做好事34件，在很大程度上使一線班組員工感受到了大家庭的溫暖，提高了對雙星、對崗位、對生活的熱愛，進一步提高了員工隊伍的凝聚力和戰斗力。如車間按照總裁“用心感化員工，用情關心員工，用愛打動員工”的指示精神，主動為一線員工辦實事，率先在車間三個工區內安裝了電子時鐘，讓一線員工們看準時鐘“賽跑”，提高了工作效率和交接班的質量。由于管理注重了細節，從這件小實事上車間班子贏得了員工的擁護和信任，使班組員工在良好的環境下自然地提高了思想素質。

如，加工二車間以班組為單位建立了員工家庭人員結構檔案，不但在員工過生日時，為員工送去蛋糕作為生日的祝福，而且還可為員工發生特殊事情時及時聯絡并幫助處理問題，車間員工孟兆磊，女兒身患先天性心臟病，發現后僅診治兩個月，就花掉九萬多元錢，不但花光了所有積蓄，而且還背負了八萬多元的債，正常生活都難以維持，車間聞聽此訊后，及時組織團支部及各班組進行了募捐活動，經過車間員工積極踴躍無私的捐助，短短一天在車間共籌集現金2580元，解決了孟兆磊的燃眉之急。在車間會上當合伙人劉偉把大伙的心意送給他時，他連連向大家致謝，并表示一定干好工作回報大伙多他們的關愛，同時他的父親也通過車間轉達了他和家人的謝意。親

情化管理還在一定程度上化解了很多生產中結下的矛盾，如前段時間工序承包人劉清平因工作原因與職工王立忠鬧的不可開交，但王立忠母親去世后，車間專派劉清平和班組長一道到老家吊唁，使兩人之間的矛盾頓時化解，增加了彼此之間的感情，有效促進了工作，現在工序承包人劉清平把活安排到王立忠那里，他總是一馬當先，保質保量突擊完成。

二是，班組內部的親情化管理。班組長是最了解組員的骨干，為做好班組內部的親情化管理，公司形成了不成文的規定，組長必須關心每位組員的工作和生活，組員的任何變化班組長都必須了如指掌，解除組員的任何后顧之憂。班組長的親情關懷也換來了組員的鼎力相報，他們都不遺余力的投入到工作中。如，鈑金車間劉在榮班的薛明亮患病在家休息，劉在榮多次上門看望。過了不久，劉在榮班競到一批工期緊的出口任務，劉在榮向大家說明情況，說明完工時間，不用號召，但班組成員都主動加班加點突擊任務，薛明亮聽說班組有緊急任務，不顧自己的病情，晚上十點多鐘匆匆趕到車間，和組員并肩作戰，他的到來感動并鼓舞了全班人員，大家連續工作近30小時，終于保質保量完成了出口任務。薛明亮說：“班長平常都非常關心照顧我，如果不為班組出點力，我首先對不起班長。”事后劉在榮說：通過加強班組建設，班組成員人心齊了，干勁足了。

第四個結合：抓班組建設與誠信大討論相結合

班組長在誠信管理推行過程中起著不可忽視的推動作用，因為班組長作為抓質量的第一質檢員，他們的意識和思想能直接影響組員的意識和思想，因此，公司無論抓哪項工作，公司都要求先抓班組長，由班組長抓員工。而班組長為了抓好自己班組的工作，必須以身作則，為組員樹立良好的榜樣，特別是目前公司正開展誠信大討論活動，倡導人人講誠信，市場化條件下更要講誠信，作為班組來講，要想要求組員講誠信，班組長首先必須講誠信，這樣才有說服力。為此，機械總公司將班組建設與誠信大討論緊密結合，通過班組之間的誠信競賽、通過總公司組織的誠信作業隊競賽等形式，督促和引導員工樹立誠信做人、誠信做事、誠信質量的良好風氣。

一是，誠信道德方面。講誠信是一個人基本的道德規范，但往往實際中很多人是認識到做不到，特別是面對利益與誠信相沖突的時候，不能準確把握道德規范的尺度，通過誠信大討論就很好的解決了這個問題。雖然目前誠信大討論剛還處在第一階段，但通過大討論活動所營造的氛圍已經全面調動起員工的誠信意識，出現了人人講誠信，事事講誠信的的良好氛圍。如，鈑

金車間先后涌現出諸多拾金不昧的好人好事：王建賅揀到22萬元存單及時聯系交還失主；肖茂海揀到職工價值近4000元的彩屏手機一部及時上交車間找到了失主。如加工一車間員工丁國卿在干H99系列結合盤時，不慎將牙子車超差，造成廢品一件，由于此件用料比較小，他完全可以自己找料重干一件，但是他卻不想因為自己的失誤造成公司的損失，他毫不猶豫地上報了質檢員，按價值進行了質量買單，車間及時進行了工件的增補，保證了工期。再如，鑄造車間王勝步小組在平時工作中始終堅持“講誠信、重質量”的工作作風，在認真干好質量的同時，嚴把質量關，為下工序提供了100％的合格品。一次他們在清理本組所產的XK400底座時，通過認真檢查發現在鑄件底端存在裂紋，雖然裂紋的深度和長度并不是很大，為避免其流入下道工序，出現質量問題，他自己主動報廢，并主動承擔責任，雖然王勝步小組因誠信而承擔責任，當時看起來好像是吃虧，但避免了因質量問題帶來的下工序索賠和負面影響，從長遠看還是自己受益。

二是，誠信質量方面。質量是企業生命，質量等于道德，質量等于人品，質量等于良心，質量的好壞直接反映了操作工的品德，因此，在誠信大討論的熏陶下，廣大骨干員工都能誠信對待質量。如加工二車間鉆床工李言峰在車間誠信典型立車班王建彪組的帶動下，主動申請為質量免檢個人，有一次在加工底座時，干完后經仔細檢查發現底座有了一道小裂紋，但他沒有放過這一點，迅速上報車間，讓車間作出了處理；操作工李顯倉在加工油缸時，在干完工序后發現底部出現了氣孔和砂眼并及時作出標記，并反饋到車間，避免質量事故的發生。由于班組建設與講誠信結合好，車間員工的整體素質得到了大幅提高，從而促進了車間管理水平的提升。再如，鈑金車間員工尹宗區班為保證鍛壓機身工期，實行兩班倒，電焊工王欣釗晚上11點半下班回家以后，忽然想起有一部件的圖紙尺寸標注不是很清楚，擔心下一班的同事不注意焊錯了，他馬上騎車趕回了車間，連夜找工藝員重新核對數據，回家以后已經是凌晨2點多了，但他毫無怨言，認為自己作的很對。

第五個結合：抓班組建設與市場化承包相結合

“內部承包、市場化運作搞得好的單位，都是加強班組管理、重視班組建設取得成功的單位”，總裁在班組建設會議上對機械總公司將承包與班組建設工作相結合的做法給予了充分肯定。會后，機械總公司并沒有停止不前，而是繼續深化細化承包工作，特別是結合總裁近期歷次批示，在總結市場化經驗的基礎上，不斷深化和細化承包，通過班組競標，促進質量的提高

成本的降低，通過班組間的交流，為承包打好技能基礎，通過創建品牌活動，推動市場化承包的再深入。

一是，深化班組競標，促進質量的提高。由于機械總公司產品周期長、工序多，因此多以班組作業為主，市場化承包買斷后，各班組長成了作業隊長，但競標活動仍以班組為單位進行。可以說抓班組建設就等于抓了市場化競標，等于抓了質量和成本。如，加工一車間針對工序繁多、工種繁多的現狀，建立了班組建設網絡管理體系，并鼓勵班組員工成立了9個競標承包小組，讓他們團結協作，技術互補，改進加工的方法，不斷提高承包計劃的完成質量和效率，在人員不加的情況下，加工能力比去年同期提高了30%還多，9月份，在比以前平均多完成80％的品種基礎上，質量提高了0.6個百分點，涌現出牛同倫組、邵星森組等4個先進競標小組，其中，邵星森組在班長邵星森的帶領下，積極加大對新員工的培養，不斷增強班組的整體素質和加工能力，在8月份他們班組在前期鋼板線較多，供應材料進料不及時，造成管料集中，工期緊張的情況下，車間根據實際向C6140車床發出“多面手援助”倡議，邵星森班協同車間多名“技術多面手”突擊攻關，比原計劃提前2天完成了鋼板處理線生產任務。再如，安裝一車間為保證安裝調試承包合理化、規范化，車間創新推出了安裝調試服務一條龍工作法。即從產品前期投入，到裝配過程控制，到產品發貨、調試承包給班組長，并將過程控制中出現的質量問題和產品發貨后發生的后期費用與質檢員和班長工資掛鉤，各班長要對自己所負責的產品一條龍式服務到底。對自己的產品出現的任何質量問題（含安裝、發貨）都要擔負相關責任，對發貨后產生的后期費用按比例由班組進行買單。此法進一步提高了班組長的工作責任心，又因質檢員負連帶責任，形成雙層把關的局面，讓質量隱患消滅于萌芽狀態。像董建國班的QH6915H清理機因安裝、發貨質量都很好，根據制度受到車間100元的獎勵，李光輝班裝配的QXY3000清理機在發貨時漏落附室一件，根據制度受到車間200元的考核，質檢員也分別受到了相應的獎罰。此制度實施以來，重復性質量問題比以前降低了30%，外出調試問題降低了45%，出現質量問題第一時間解決達到100%。

二是，強化員工節約意識，花公家的錢就是花自己的錢。班組競標后，為保證利潤，從車間到班組到員工，都必須在保證質量的前提下，全面降低成本，公司和車間也出臺了相關制度，從政策上傾向于節約意識強的員工，這在很大程度上讓員工養成了節約的意識，花公家的錢就像花自己的錢一樣

在意。如，加工二車間從7個方面出臺一系列的制度和節約獎勵措施，讓員工真正通過承包養成節約意識和理財意識。大型設備所使用的吊拉繩實施比例買單，規定：新領用吊拉繩自行承擔20%費用。施行此種承包制度后，車間員工改變了以前那種只領取、不保養，在使用時不注意保護的現象，現在都注意盡量少領取，多保養，延長了吊拉繩的使用壽命。同時，通過各方面制度的實施，如油料消耗7至9月份比去年同期下降了16463.9元，刀具工具費用同比下降了6690元，設備維修費用同比下降了2097元，低值易耗費用同比下降了12049元，真正做到了“花承包的錢就等于花自己的錢”。再如，鈑金車間為了調動各班組的節約意識，車間將各班組所競標總工時上浮6％，用以各班組自主雇傭輔助崗位人員所需工時，所付工時節超部分由各班組自行負擔。這一舉措使各班組花起錢來精打細算。以前班組雇傭輔助崗位人員，存在亂開工時的現象，現在明確由各班組自己出工時，輔助崗位人員按工作量的多少拿工資，他們給班組干活，用了多少時間，需要班長簽字認可，因為費用由班組出，所以輔助崗位人員只能如實填寫用工時間，多填班長不認可，各班長將用工時間精確到幾分鐘。各班組雇傭維修工、鏟車工、入庫工、行車工等輔助崗位人員時，都精打細算，即要干好活，又要少掏腰包。例如，劉在榮班以前干雙模連桿，扣孔時切割下來的圓盤每次有十幾個，每個有200多斤重，需要用鏟車鏟到貨場上去，以前鏟的時候，一個鏟擺3個，一次可鏟6個，需要鏟兩三次，而現在鏟的時候，劉在榮找來一塊鐵板，把所有的圓盤全部擺在鐵板上，一次就可鏟走，提高了工作效率，節約了用車時間，對企業來說，鏟車減少了磨損，節約了油料消耗，而對班組來說，最根本的是班組少花了雇傭鏟車的錢。正是由于劉在榮帶領班組成員，精打細算，勤儉持家，該班組在7月份，干了10567.56元錢的活，按6％提取應是634.05元，而劉在榮班雇傭輔助崗位人員，只用了321.16元，剩余的312.89元理所當然地成了班組的收入。

三是，加強班組交流，為深化承包奠定技能基礎。

各班組在完成競標任務時，為保證不被下工序和市場索賠，都非常重視質量，而高質量的任務需要高質量的技能人才，因此，各班組在競標接到一些競標任務時，雖然產品的質量能保證，但有時難免會有技術要求特別高的部件，受本班人員技能狀況的限制，競標班組就會聘任其他班組的技術高手來協助完成，這在無形中就加強了各班組之間的人才交流，也就是總公司近期剛剛推行的“班組人才交流站”。公司通過各種技能大賽、技能培訓，為

員工搭建各種技能訓練平臺，挖掘和儲存技術絕活者和高級能技術工人，并要求各車間全面掌握本車間部門的技術人員分布情況，建立班組人才交流站，為的就是緩解特殊時期個別班組人才缺乏的現狀。目前，這一做法收到了很好的效果。

如，鈑金車間根據總公司活動要求，為縮小各班組焊接技術能力的差距，推廣好的焊接方法，推出了聘任“品牌焊手”管理法，通過技術比武及質檢員推薦，在員工中評出“品牌焊手”。這些員工擁有受聘資格，各班組競得生產任務，如果沒有把握焊好外觀焊縫，就必須聘請“品牌焊手”，進行外觀焊縫焊接，聘金為每小時8元。班組也可不聘請自己干，但若干出的產品焊縫質量得不到保證，將按制度規定加大處罰力度。這一管理法的實施，使焊接技能差的班組也干出了優級品。如：楊鐵軍班競得兩臺雙模底座的生產任務，為干出高質量的產品，楊鐵軍決定聘請焊接雙模底座有特長的“曹傳勇”，由他專門進行外觀焊縫的焊接。楊鐵軍同時發動組員一定要學好曹傳勇的焊接技能，力爭下次不用外聘，自己就可以干好產品質量。在制作過程中，車間進行質量督查，因底座的多層多道焊縫平直美觀，楊鐵軍班得到車間100元的獎勵。產品完工后，兩臺雙模底座，一臺被評為優級品，一臺被評為良級品，按制度得到車間261.45元的獎勵。通過實行聘任“品牌焊手”管理，一方面，縮小了班組之間焊接技能差距，提高了產品質量。另一方面，鼓舞了其他員工“學習焊接技能、爭當品牌焊手”的熱情。車間又涌現出一批焊接能手，如張志宏、王朋朋、劉忠光等人，他們在“品牌焊手”的帶動下，焊接技能大大提高，逐漸成為各班組焊接的中堅力量，為班組產品質量的提高提供了技能保障。9月份有6個產品被評為優級品,比8月份增長了6倍，產品質量合格率達到了99.98％，創歷史最好水平。

四是，加強合同化管理，保證班組競標規范化。為保證班組競標規范化，公司在市場化初期就實行了合同化管理，讓競標方簽訂競標合同，隨著市場化的逐步深入，合同化管理也逐漸細致和完善，并且更注重資金周轉效率和資金占用情況，因為一旦資金周轉緩慢，資金占用嚴重，就會影響班組、車間、平臺的利潤，因此班組建設會后，公司重點抓了班組和車間的資金管理工作。如，10月份，總公司統一協調召開了第四季度資金管理分析評議會，各平臺經理、車間承包人和財務人員參加，通過財務分析找出目前制約公司資金周轉的主要矛盾，為各平臺經理下步工作提供最詳盡的分析資料，為其正確決策提供可靠依據。各車間也根據情況出臺了相應政策措施，如，鈑金車間為加快資金周轉，車間在與班組簽訂競標合同，進行合同化考核的基礎上，又將資金占用情況與班組長的收入掛鉤，規定競標合同每拖期一天扣罰班長50元，每提前一天獎勵30元。通過合同化管理，為各班組實現快投入快產出，用“活”資金提供可靠保障。另外，為減少下腳料資金占用，車間還制定了《下腳料使用管理規定》，要求班組下料時優先利用下腳料，并規定了每個班組每月利用下腳料數額，讓人人有指標，人人擔責任，激發了各班組利用下腳料的積極性，1－9月共利用下腳料687噸，不僅盤活資金206萬元，還最大限度地減少了資金占用。

第六個結合：抓班組建設與競賽比武相結合

崗位競賽、技術比武一直是機械總公司抓得較好的一項工作，一直在實際生產中發揮著重要的推動作用，而班組間的競賽成為競賽的主要內容，通過班組之間的競賽，一方面提高員工的團體協調意識，另一方面促進各項基礎管理的再升級。班組建設會后，總公司根據集團優秀班組長競賽方案，結合機械實際制定了“爭當創新型優秀班組長”競賽方案，在各班組之間、班組內部、凡是有指標有量化的崗位都開展了包括質量、誠信、成本、創新等各方面的競賽，有力促進了班組之間的競爭，推動了各項工作的提高。

如，加工一車間推行了班組績效考評競賽，對各班組從質量、創新、成本等方面進行綜合考評打分，每高出一分獎勵5元，調動了員工工作積極性，韓清練等很多以前的后進班組現在都成了車間的先進班組。

加工二車間利用黑板宣傳的形式將班組的文化理念、班組長特點、個性、人員組成、市場化指標、競賽情況班組排名、誠信、人本、創新等情況和車間對各班組的講評等給予綜合展示和機臺展示，使員工有了壓力，主動多創新、多競標、干好質量。

安裝一車間在各班組之間定期開展誠信、創新、質量、現場、成本五個方面的競賽，讓各班組長自己評、自己查、自己找、自己改，增強班組壓力的同時也鍛煉了班組長的管理才能。

安裝二車間為提高質量開展了質檢員“產品打分”制，每有一臺產品完工交檢時，車間進行打分，依據所得分數的百分比結算產品質量收入，使產品質量同員工收入息息相關，班組爭掙質量分，員工爭掙質量錢。該車間孫培成組每臺產品嚴把過程控制關，裝配完工后，先要求班組員工自檢、互檢打分，直至整改完全合格后再讓車間組織檢查打分，結果每臺產品分數都在98分以上，該班組裝配的鋼絲平板線獲得了市場的好評，獲得了車間第三

季度“誠信質量免檢”稱號。在這一壓力下，董忠偉積極創新班組管理方法，推出了“每日工作考評分配”管理法，將班組成員每天完成了什么工作、質量出現什么問題、出勤情況等一一記錄，并將結果公布出來，讓員工自己簽字確認，作為月底分配工時工資的依據，此舉消除了員工認為班長月底分配無依據的誤會，有效調動了大家的工作積極性，使班組的團結戰斗力加強，效率提高了25％。

鈑金車間開展了誠信質量競賽，各班組在質量的壓力下，創新推出了“質量對比管理法”，要求各班組在產品制作過程中，進行相互比較、相互學習、取長補短，通過對比提高質量。為了讓該管理法落到實處，車間經常組織各班長對不同班組的相同產品進行質量對比，并對質量好的班組進行獎勵，質量差的班組進行處罰。通過制作過程中的質量對比，讓各班組都能認識到自己存在的缺點、別人有哪些長處，從而有針對性地學習別人的長處，彌補自己的不足，更好地提高產品質量。例如劉光華班和楊忠亮班同時競得了兩臺雙模橫梁的制作，楊忠亮班是鈑金車間產品質量標桿班組，該班組焊接的雙模橫梁，焊縫均勻、平直美觀，在鈑金車間首屈一指。劉光華在制作前就和班組成員制定了“學先進，趕超先進”的制作目標。他帶領班內負責外觀焊縫焊接的員工，認真觀看揣摩楊忠亮班是怎樣進行焊接的，并在自己進行焊接的時候，通過對比，發現質量差的焊縫就磨平重焊。有了趕超的目標就有了動力，經過精耕細作，劉光華班制作的兩臺雙模橫梁，被評為優級品，按制度得到了車間189.24元的獎勵。

總之，抓班組建設是一項長期的工作，班組建設好則企業管理好，班組管理強則企業管理強，我們將按照集團黨委汪總裁要求，總結前一階段班組建設中的經驗和不足，學習其他兄弟單位班組建設的好經驗、好作法，推動班組建設工作的再提高，用班組建設工作帶動和促進企業各項管理的全面升級。

雙星機械總公司 2006年10月23日

第三篇：機械總結

二O一二年工作總結

2012年，在車間空壓站、污水站員工的辛勤努力下，較好的完成全年各項生產任務。現將全年工作總結如下：

一、各項指標完成情況：

1、各項生產技術指標完成情況：

截止9月底設備運行穩定，各項生產指標完成情況較好，完成壓縮空氣產氣量為103466484m3，整循制水量6570m3，空循制水量67777 m3，向全廠連續供水量為814756.7m3，生活污水處理166480m3、工業污水處理84760m3、污水處理共計約251240m，雨水處理量共計約152500m，充分滿足電解鋁分公司二期生產需求。

2、安全指標完成情況：

控制污染達標排放率95%，環保設施投入率95%，環保設備完好率≥100%，生活污水指標BOD≤20㎎/L，生活污水指標COD≤60㎎/L，懸浮物≤20㎎/L，水指標化驗全部合格，確保了電解鋁二期供電、供氣、供水、供熱、污水處理的安全穩定運行。

3、設備管理指標完成情況（截止10月底）3.1 設備消缺率完成情況：

3.1.1 設備缺陷空壓站查出67條，處理67條，計控5條，處理了5條（缺陷共72條）。

3.1.2 污水站查出缺陷9條，處理了8條，實總10條，處理10條，計控2條，處理了2條（缺陷共21條），其中#1污泥回流泵因機械密封備件購置與現場不符，庫房在更換中未處理。

3.1.3 檢修庫房側面地下冒水，澡堂后進水管道地下漏水未處理（已上報告設備管理部正在協調解決）

3.2 設備泄漏率和設備完好率完成情況：

設備完好率達到100%，設備泄漏率為≤0.11‰。

二、主要工作完成情況：

1組織班組對所轄設備運行參數進行統計，對比、分析、討論后，制訂出合理調整運行方式，并調整了模式運行，空壓機在最低電流48A運行。

332 針對污水站污水池較臟，造成污水系統不能正常運行，4月對生活污水格柵機進行大修，大修結束后5月29-6月25日建安公司對生活、工業、雨排污水池進行清理工作，保證了生活污水的正常運行。對全廠的暖氣管網系統進行全面排查，更換DN100的閥門6個。全廠洗澡水溫度低，主要是熱水交換器內漏所致，9月1日-3日車間組織機械檢修班加班進行對3臺熱交換器進行更換及管道改造，并對其進行了保溫工作，保證了全廠洗澡水的正常供給。針對設備運行情況，對設備進行排查消缺，如： #1空壓機冷干機控制線路裸露；空壓機后冷排污門腐蝕；清洗空壓機中冷，后冷，油冷卻器，并且配合建安公司上下水班處理全廠水管網漏點的檢修工作，從而確保了設備的穩定性。6 積極組織檢修人員對起重設備和壓力容器進行檢查維護，對查出的缺陷及時進行了潤滑處理，確保了檢修工作的正常開展和設備的穩定。車間對#1～#5空壓機組運行方式、運行時間進行合理調整；為了保證空壓機的出力，對空壓機進氣濾網及油冷卻器進行維護清理，有效保證空壓機的節能降耗。污水站值班工在春季農民灌溉地時加強值班紀律，確保了灌溉泵的正常運行。9 機械檢修班積極參加質量管理（QC）小組活動，并有1項成果在分公司第六屆QC成果發布會上發布。并對空壓機濾網進行了改造，保證了空壓機組的正常運行。

三、存在的問題和不足：

1、文明生產方面，操作規范、記錄不清，不全，節能減排、設備管理等方面有一定的差距。

2、技術培訓方面：班組培訓執行力度不夠，員工業務技能和理論知識不精，解決問題的能力相對薄弱。

機械 2012-10-12

第四篇：河北省先進班組材料(機械加工企業)

先進事跡材料

在******機加總裝分廠活躍著這樣一支年輕的富有戰斗力的班組，無論任務多么的繁重，無論工作多么的復雜，更不論產品式樣的繁多交雜；不管刮風下雨，無論嚴寒酷暑，我們都能看到他們年輕而忙碌的身影。這就是機加總裝分廠總裝組——一個能打硬仗的“突擊小分隊”。

機加總裝分廠總裝組班肩負著全軍品公司現所有產品的最后組裝成品、包裝封箱等工作。是產品的最后一道工序，也是整個軍品公司最后順利完成任務的關鍵環節。特殊的工作性質和工種要求對總裝組成員的人選也極為苛刻，用分廠廠長的話說，總裝組的成員不僅要有相關專業的學歷，具備較強的業務能力和豐富經驗外，更要具備任勞任怨，敢于創新的使命感和責任感。總裝組就是由車間20名具備相關上崗資格的“精兵悍將”組成的。

一、一個學習型班組

總裝組成員有著良好的自身素質，可對于班組來說，養成好的學習習慣，在班組內形成良好的學習氛圍，是班組建設的重要環節之一。為此，班組十分注意每一個成員的學習教育工作，制定了詳細的教育培訓計劃，利用班前會、周二周五學習會等，擠出時間，認真學習研究生產裝配工藝，苦練崗位操作技術技能，一方面努力提高班組成員思想政治覺悟，理論文化水平及業務操作技能；另一方面注重加強產品質量安全教育，班組堅持以人為本，以現場為陣地，以事例為典型，以管理為重點，注意引導班組成員從思想上，從個人行為上提高控制

出現質量安全事故的能力，通過利用工藝學習考試、技術問答、實例研究、質量事故預想等多種手段提高班組成員的勞動技能水平和質量安全意識。很好將質量事故扼殺在了搖籃狀態。為保證產品的交驗合格率100%打下了堅實的基礎。

“企業興旺我興旺，企業衰敗我衰敗”，面臨新的一年里的新形勢，新任務，新的發展，這些都使班組成員的危機感、緊迫感明顯增強，班組員工的學習從以前的“要我學” 變成現在的“我要學”。從而也進一步加強了大家的學習動力，班組學習園地上有我們的生產工藝學習心得，也有我們對生產技能方法的討論。針對某型號產品班組部分新入職員工接觸少，技術技能知識膚淺的現狀，班組根據各自崗位特點和組員自身實際情況，確立了以人為本，學以致用的創建學習型班組計劃，鼓勵組員在工作中學習，在學習中工作。班組積極創造條件，通過開展班組崗位技能練兵，輪崗培訓，骨干幫、帶、教大家一起討論、學習、相互切磋、能者為師等主要形式，提高組員實際操作和反事故應變能力等技能。尹立英是組里的一位勞動能手，大家尊稱其為產品“百事通”，其扎實的工藝知識，熟練的勞動技能，熱情開朗的態度使其在總裝組成了一本活詞典，她帶出的徒弟都個個是能手，以至于現在基本全總裝車間的人都尊其為師傅或師姐。班組長***更是在技能上、學習上起帶頭作用，連續獲得了“青年勞動能手”“優秀班組長”等光榮稱號，二、一支高效精干的班組隊伍。

多樣的技能培訓和嚴格的質量安全意識教育造就了總裝組這支

高效精干的班組隊伍。

2008年是緊張而忙碌的一年，軍品生產任務無論從總量、進度還是技術難度上，其艱巨性都創下歷史新高。產品種類多，三種軍品的訂貨量都比較多，部分產品裝配工序繁瑣，且其中一種軍品已經停產十幾年，需要做好復產的工裝制備、技術培訓工作等因素給總裝組帶來了前所未有的壓力，但總裝組秉承軍品公司 “追求領先 實現超越”的企業精神，始終全力以赴堅守在生產第一線上，為完成本的生產任務而努力奮斗。從年初接到任務開始，在分廠領導的正確指揮和英明領導下，總裝組在組長顧海亮，工會組長***帶領下就精心安排組織，周密組織生產過程，統籌協調各班組成員自身技能學習，使三種軍品在裝配生產線上實現了交叉作業、齊頭并進。

全組員工更是全力以赴，加班加點，為完成生產任務奮力拼搏。除了重大節日和停電等特殊情況，班組員工們沒有休過一個完整的假日，整個一年算下來，休息的天數超不過10天，還要經常加班到深夜一兩點，第二天照常上班，這種“連軸轉”式的工作方式對于總裝組生產人員，已經習以為常。總裝組副組長***說：“今年生產任務繁忙，一年下來都沒有多少正點回家的時候，還經常一來就是急活，大家基本上都是任務一來就全力以赴，有股不完成工作不回家的干勁。”廠區有時候停電，總裝組就加班摸黑裝配。其中的感人事跡層出不窮：班組長***等同志家中孩子較小，他們就將孩子托付給親戚照看，自己依然堅守在工作崗位在這種繁忙的生產過程中，有的年輕職工為了不耽誤生產，一再推遲與對象見面的時間；還有的職工為了趕任務，一周只回家一次，吃住在新廠區，連續生產。大家嚴格的按照生產計劃和進度的要求，“當天的工作絕不過夜”是他們長久以來養成的良好工作習慣，對于他們來說，沒有下班和休息的時間概念，只有馬不停蹄地與時間賽跑，大家深知，早一天完成任務，就為公司多增添一份信譽，就是本著這樣一種信念，總裝組的每一個成員“舍小家、為大家”，為公司這個“大家”，犧牲了個人的“小利”，為生產任務的如期順利完成筑起了堅實的堡壘。在他們的努力下，終于如期完成了今年的全部軍品生產任務，在金融海嘯的寒冬里撒下了一縷春光。三、一個制度嚴謹規范管理的班組

一個好的班組離不開嚴謹的制度和規范的管理。總裝班組結合車間實際工作制定了《崗位人員責任制》、《生產質量安全責任規范》等一系列制度用于規范班組成員的操作。為了約束班員的日常工作，班組制定了嚴格的考勤制度、獎懲制度和工時制度，使班組的各項工作做到有章可循，有規可依。

面對今年任務中同類產品不同型號之間零件易混淆，不同產品同時交叉進行中容易出現產品質量問題的難題，為此，班組長和組員群策群力，以“五好一準確”為出發點，創新性地提出“分類放，不混用，及時清，嚴格查”的十二字方針，即不同的產品零部件要分類分區擺放，做到裝配工裝卡具不混用，使用剩余物品零件及時清理規整，組裝完畢嚴格檢查。通過嚴格實施這十二字方針，突出提高大家“我要質量安全”的覺悟，突出掌握“我會保證質量”的技能，突出履行“我管質量安全”的責任，突出完成“我保質量安全”的任務。為實

現這個目標，總裝組在組長帶領下成立了質量互檢小組，加強對現場工藝紀律、首件檢驗制度執行情況的檢查，杜絕了成批質量問題的發生。工作中，注意產品質量每一個細小的環節，并把典型案例納入班組的質量檔案，進而起到警鐘長鳴的作用。班組對裝配關健件、關鍵環節，重要裝配工序的質量控制采取單項質量承包的方式，推行“責任到人，獎懲到位”的管理辦法，收到了很好的效果。目前班組的精細件、關鍵件、重要件的一次提交合格率都在98％以上，得到質檢部門和客戶的好評，保證了產品的零件，成品質量，杜絕了產品質量事故的出現。四、一個推崇民主和諧友愛的小家

增強班組的凝聚力和團結合作精神是建立職工小家的關鍵，也是班組建設的核心，更是保證安全優質供水的前提。我們班組把定期召開民主管理會，作為班組組員相互溝通、了解、融洽關系的一種主要形式，一方面將各項制度的建立與實施情況以及考核獎懲進行講評通報。在機加總裝分廠，總裝組是一個讓大家羨慕的“小家庭”。明亮整潔的車間，和諧的班組氣氛，團結的人心得益于班組人性化的民主管理。無論是工資獎金分配、工休假的安排，還是先進職工的評選，班組全部按照分廠的要求，做到公平、公正、公開。

業余時間，班組還結合不同時期的特點和要求，利用多種形式開展了符合時代、符合公司形勢需要的思想教育活動，幫助班員正確地看待當前的形勢，排除各種不良因素對大家的干擾和影響，保證成員們始終有良好的精神狀態，積極投身于企業生產之中。班組更是把成

員的冷暖放在心上，無論是哪一個成員在生活、工作上遇到困難的時候，大家都會圍坐一起促膝交談，相互商討解決對策；對于技術技能經驗少、動手少的新進班組成員，班組還專門結成了師徒對子，幫助新工快速適應崗位要求。每年，班組還會根據實際情況組織自助游，班組成員會餐等活動以此豐富大家的業余生活，促進成員間的友誼。五、一個業績不凡的班組

榮譽是靠干出來的，只有辛勤的耕耘，才有豐收的喜悅。近幾年來，總裝組年年提前或按時完成公司的所有軍品訂單，產品交驗合格率年年100%，為公司贏得了信譽和榮譽。年年被評為“五好一準確班組”、“優秀班組”等。2009年被授予“河北省先進班組”，班組里 “青年勞動能手”，“優秀團員”，“優秀黨員”等更是層出不窮！

面對榮譽和獎勵，總裝組更是不敢有絲毫的懈怠。他們看準形勢，瞅準目標，繼續發揚太行員工勤奮學習、愛崗敬業的光榮傳統，努力成為一流的產業工人；將繼續發揚勇于攻堅、大膽創新的拼搏精神，不斷追求一流的技術水平；繼續以求真務實、苦干實干的高尚情操，來積極創造一流的工作效率；繼續以敢為人先、頑強拼搏的優秀品質，立志干出一流的工作業績。為實現公司又好又快的發展做出新的更大的貢獻。

第五篇：標桿班組自評報告(機械)

江埡水電站檢修部機械班 標桿班組創建自評報告

公司黨組書記總經理文柏海同志到澧水公司任職后，從戰略高度提出公司“二次創業”，為澧水公司指明了新的更富創建性的發展方向，公司從等、靠、要向主動走出去、主動挖掘自身潛力和優勢轉型，改革國有企業舊的體系，開發公司新的增長點，同時，通過改革和規范企業現代化管理模式，加大精細化管理力度，達到提高公司現有資源的利用效率、盤活公司現有資源、激活公司內在潛能的目的。“五型”班組建設是公司推進管理模式改革，提高精細化管理水平的重要舉措，班組是公司的基本細胞，挖掘每個員工、每臺設備的潛力，才能從根本源頭上提高效率、保證安全、降本增效。

2014年，江埡水電站檢修部機械班以“五型”班組建設為契機，對照《澧水公司“五型”班組建設考評要素表》，制定分析要領把握重點、分步推進完成建設、自查自評查找不足、尋根問源彌補不足四步走實施方案，通過一年的努力，基本實現了工作全過程安全、質量管理和工作閉環管理，使工作更加精細化、具體化、標準化、安全化，使工作評價更加客觀化、量化、全面化，在“五型”班組建設上取得了豐碩成果，對照《澧水公司“五型”班組建設考評要素表》自評271分，達到“標桿”班組要求，下面就一年來在“五型”班組建設工作中所作出的努力做簡要總結：

一、“安全型”班組建設： 中國在發展，時代在進步，人力資源在生產建設中的主體地位逐步上升到首要位置，在生產建設領域從《中華人民共和國安全法》這種大法，到各種安全條例、規章制度、規范標準等基本安全規定，著重強調了“安全第一，預防為主,綜合治理”和“以人為本”的理念，安全被放在了生產建設各個環節的首位，對照《澧水公司“五型”班組建設考評要素表》，機械班在“安全型”班組建設方面主要做了以下幾個方面的工作：

1、完善規程規范、規章制度：機械班為規范工作行為，做到“行有所依、做有所鑒”，從源頭上解決安全問題，根據行業工作需要編制了《作業標準、規范目錄》，制定和采購所需的規程規范、規章制度，不斷完善和更新班組工作標準規范，使班組成員工作時一直走在黃線之內。班組建設實施以來，機械班共制定了《班組分工和崗位責任》、《易燃、易爆化學危險品管理規定》、《班組管轄設備消防管理規定》、《機械班所轄特種設備管理規定》等十幾個班組規章制度，采購了《水輪機基本技術條件》等幾十個工作中需要用到的國家和行業標準規范，使班組對標管理有標可對。

2、組織學習規程規范：班組建設實施以來，機械班針對班組檢修維護工作中用到的規程規范、規章制度，開展了一系列的學習和問答活動，使班組全體成員熟悉和掌握這些規程規范、規章制度，2014年共組織學習公司、站部、班組的規章制度13次，組織學習國家和行業標準21個，并對掌握情況進行考核、登記。

3、對照規程規范、規章制度進行自查自找和互幫互評,通過班前班后會、安全活動等形式，使班組成員從意識形態到具體工作上認識到工作中的習慣性違章行為和危害，從潛意識上解決安全問題。

4、對照規章制度、規程規范對站內設備和檢修維護工作過程進行危險點分析和安全性評估，針對存在的問題，制定和學習應急預案，實時發現問題、解決問題。

5、完善班組臺賬：技術臺賬是工作全過程管理的重點，是安全生產承上啟下的基石，機械班在班組建設過程中重新整理臺賬，使臺賬分類更加合理，擺放更加整齊、更新查找更加方便。

6、貫徹執行規程規范、規章制度：2014年機械班“兩票”合格率100%，安規考試合格率100%，設置了班組安全員和工作現場安全員，工作方面沒有出現任何違規違章作業行為，在保證工作質量和工作效率的同時，做到了安全作業，沒有造成任何人身和設備傷害事故。

二、“節約型”班組建設

“節約”是進行成本管理、降低生產成本、盤活現有資源、挖掘自身潛能的重要手段，作為公司基本細胞的班組，是公司“節流”的源頭，機械班響應公司班組建設和精細化管理的號召，主要做了以下幾個方面的工作：

1、通過制定《班組節約規定》，使班組成員養成良好的節能習慣，不管是在工作中還是生活中，做到“人走電源斷”，不浪費一度電能，不讓廠用電率因自己提高一毫。

2、通過制定《班組節約規定》，使班組備品備件管理，做到“有效庫存”，既不因為備品備件不滿足要求，造成安全運行隱患，也不因為“過剩庫存”，造成資源浪費，占用生產資金。

3、通過制定《班組節約規定》，使班組成員樹立廢舊設備和材料再利用意識，提高廢舊設備和材料再利用率，挖掘現有資源的潛能，節約公司生產成本。

4、通過制定《班組節約規定》，使班組成員具備利用“價值工程”的工具分析設備運行成本的理念，及時更新改造那些利用價值低、維護成本高的設備。

5、通過制定《工具房管理規定》，使機械班工器具和材料做到“有序放置、有借有還”，遏制了“亂堆亂放、隨手丟棄”的現象，避免了工器具和材料的無故損壞丟失，避免了生產資料的浪費。

6、通過加強巡視，及時發現“三漏”等現象，及時處理缺陷，做到不浪費一滴水、一滴油。

7、狠抓技術革新，對所轄設備進行了20項以上的改造更新，創新了10多項工法，提高了工作效率，保證了設備安全運行，延長了設備檢修周期，增加了經濟效益。

三、“學習型”班組建設：

社會在不斷進步，水電行業“四新”不斷涌現，電站設備新問題、新情況的不斷冒頭，面對工作時，沒有不斷學習地精神，解決不了工作中遇到的問題，保證不了電站的安全生產，因此，檢修維護人員要不斷的逆流而上，加強學習新知識、新技術，機械班在“學習型”班組建設方面主要做的工作有：

1、規范學習形式：通過幾年的不斷實踐和總結，機械班總結出幾種比較實用的學習途徑：一是外培；二是班組組織培訓，班組每年制定培訓計劃，對班組成員在規程規范、規章制度、技術理論、技術實踐、安全知識等方面進行針對性的培訓；三是自學，在其他培訓形式不能滿足個人需要時，班組鼓勵班組成員進行自學，通過自學滿足自身進步的需要。四是工作經驗的互通交流，班組經常在檢修之余通過班前班后會和經驗交流會等形式，進行工作經驗交流。班組對幾種學習方式進行了跟蹤登記，制定《培訓規定》要求班組成員在各種培訓中都要做到“有效培訓、實用培訓、陪有所學”。

2、規范學習內容：機械班每年會制定《培訓計劃》，要求班組成員學習業務領域內的理論知識、規程規范、規章制度，并對要求學習的內容進行考核，比如，2014年機械班主要考評了班組成員在消防、安規、易燃易爆品、起重和公司規章制度等方面知識、技能的掌握情況。

3、“學而時習之，不亦說乎”，班組建設實施以來，機械班全體成員通過不斷地努力學習，理論聯系實際，逐步成長為一專多能的人才，在工作中基本都能夠獨當一面。

四、“清潔型”班組建設

一粒“纖塵”能造成安全事故，一根“毫毛”能影響工作人員的心情，因此，不管是“5S”管理，還是“7S”管理，都將“清潔、潔凈”放在了一個非常重要的位置，對照《澧水公司“五型”班組建設考評要素表》，機械班在“清潔型“班組建設中主要做了一下幾個方面的工作：

1、通過制定《班組衛生管理規定》，把辦公室和工具房的衛生清掃具體分工到每個人、每一天，使機械班辦公室和工具房做到了“五凈”、“五齊。

2、通過制定《班組衛生管理規定》，把每個設備片區的衛生分到具體的負責人，使班組所管轄的設備和場地做到“四無”、“四全”。

3、通過制定《班組衛生管理規定》，明確了檢修維護過程中和檢修維護后的場地衛生要求，使班組工作現場做到“三齊”、“三不亂”、“三清楚”，使被檢修設備更加美觀潔凈。

4、通過制定《班組衛生管理規定》，明確了工具房和倉庫工器具、材料的分類擺放要求。

5、通過制定《職業衛生管理規定》，明確了工作人員勞動防護用品佩戴和工作現場勞動防護要求，做到職業衛生無死角防護。

五、“和諧型”班組建設

“眾人劃槳開大船”，機械班能夠順利完成關門巖1#、3#機組自主大修，能夠順利完成范家洲、索溪機組大修，能夠順利完成各臺機組的小修和檢修任務，能夠順利完成日常維護和定期工作任務，都與一個和諧團結的班組分不開，大家力往一處使，勁往一處擰，使機械班保質保量的完成各項工作，機械班一直是一個和諧的班組，而“五型”班組建設對和諧班組要求更加具體化、規范化，我們對照“和諧型”班組考評要素，主要做了以下幾個方面的工作：

1、通過制定《班組民主管理規定》，使班組民主管理更加規范化具體化，上升的有質有量、有據可查的層次。

2、通過制定《班組活動管理規定》，規定班組活動的舉辦次數和負責人，保質保量的組織班組活動，激發班組成員的活躍度，提高班組成員凝聚力。

3、通過制定《班組民主管理規定》，使班組成員間、班長與班組成員間有一個更加規范的相互了解渠道，做到互幫互助。

以上是機械班“五型”班組建設的部分工作，是我們班組建設工作中的亮點，通過一年時間班組建設，我們初步建立起一個“合格班組”的框架，班組工作逐步進入“有標可對、有量可參、有據可考”的階段，使工作的安全性和可靠性得到大大提高。但，班組建設是一個長期堅持、常抓不懈的工作，需要不斷地實踐--總結--完善--進步，今后機械班全體成員將繼續做好三個對照：一是對照《澧水公司“五型”班組建設考評要素表》，二是對照班組工作需要，三是對照公司、站部要求，將班組建設深入進行下去，做到“五型”班組建設常態化，為澧水公司安全生產、降本增效做出應有的貢獻。