第一篇：海底撈撈出真金,夢想不是水中月

海底撈：夢想不是水中月———食客的美食夢想在這里實現；員工的職業夢想在這里開花；老板的創業夢想在這里結果。對人力資源管理者來說，也許也可以在這里“撈”到一點有利于自己的真金。

“海底撈”，這家起源于四川簡陽的民營企業，從只有四張桌子的店面起步，十三年發展成為一家跨省大型餐飲企業，擁有三千多名員工，十七家直營分店，十多個加盟店，四個大型配送中心和一個大型火鍋底料生產基地。在京、滬、川、陜、豫，眾多的食客心目中，海底撈以服務更勝過美味而成為焦點。而我們更關注的是，海底撈是如何將員工的工作熱情與敬業度發揮到極致？帶著疑問，本刊記者采訪了海底撈餐飲有限公司董事長張勇。

打造優秀的企業文化是張勇始終追求的目標。在他看來，優秀的企業文化，首先是創建一個公平公正的工作環境，其次是致力于將“雙手改變命運”的價值觀在海底撈變成現實，最后才是把“海底撈”開向全國、開向海外。

公平公正協助員工成長

為什么要創建公平公正的工作環境呢？員工在“海底撈”上班，他的表現好，就應該得到提升，這是一種公平公正的體現。但張勇認為，不能將“公平公正”理解的太狹隘，應該把它放到社會大背景下來理解。例如，到目前為止，農村和城市差距依然很大，“一個農村的小孩和一個北京的小孩，同樣的勤奮、善良、正直，但是由于出身的不同，一個是在北京，父親是教授；一個在四川簡陽德某個鄉，爸爸是農民，他們付出同樣的努力的話，北京小孩的人生軌跡是這樣的，先重點小學，然后是北大或者清華，然后是海歸，或者是一個好的公務員，或者在北大期間認識了很多好朋友，他的人生是繽紛的。但很可能農村的小孩子付出的努力比他可能還多上20%，但是等待這個小孩子的命運就是在“海底撈”上班，這是注定了的，因為一個縣一年都不能考上一個北大學生。”

在這種情況下，張勇認為“海底撈”將每個人平等看待是很關鍵的一點，“所以我們現在吸引不來大學生，可能跟始終堅持這種理念有關系。海底撈的工作很簡單，接受了大學教育的與農村來的初中生小學生是一樣的，如果他們具備了共同的前提，誠實、勤奮、和善良，我就認為他們的起點是一樣的。”很多大學會到海底撈應聘，期望自己一進公司就能做管理者，或是行政人員，但是這在海底撈是不允許的，必須都是從基層開始干起。那么，在同一個起跑線上，海底撈的員工是如何成長的？

其一，良好的晉升通道。海底撈為員工設計好在本企業的職業發展途徑及待遇。“海底撈現有的管理人員全部是從服務員、傳菜員等最基層的崗位做起，公司會為每一位員工提供公平公正的發展空間，如果你誠實與勤奮，并且相信?用自己的雙手可以改變命運?這個理念，那么海底撈將成就你的未來！每位員工入職前都會得到這樣的告知。

在海底撈，只有兩個崗位有學歷的特殊要求：技術總監與辦公室主任合并由一個人擔任；財務總監與物流董事長合并由一個人擔任。這兩個崗位是從外部招聘，要求學歷和專業的管理水平，其他所有的干部，包括北京區經理，西安區經理，每人都要管理近2000名員工，然而誰能想到他們都是從最基層服務員培養起來的，都沒有很高的學歷，但是都具備同樣的素質就是勤奮、誠實和善良。

現任北京公司總經理的袁華強，七年前從商貿學校畢業進入海底撈。以能吃苦、責任心強為人稱道。經歷了門迎、擦鞋、保潔、傳菜等多種基層工作鍛煉，勤奮、責任心強和才干使他迅速成長，四年前率先進入北京市場，經過一番拼搏，把北京市場經營成為海底撈總公司最具有活力、影響力和潛力的地區。

張勇強調，不要把培訓夸大了，服務行業，重點在于通過管理來規范。海底撈的員工，出了入職前的集體培訓，工作期間不進行額外的培訓。所有問題，在例會上都加以解決，員工有什么創意、工作上有什么疑問和困難，在例會上提出來，大家進行討論和溝通，所有人都得到了進步。在具備了基本品質和共同進步的基礎上，誰的能力提升的快顯現出來了，誰就有機會晉升。

其二，獨特的考核制度。海底撈對干部的考核非常嚴格。在張勇的辦公室墻上，張貼著對店長以上干部的考核表，考核分了多個項目，除了業務方面的內容外還有創新、員工激情、顧客滿意率、后備干部的培養，每項內容都必須達到規定的標準。“我們優秀店長的產生不跟他所管理的店的命運成正比，評選店的長的不看他賺了多少錢，看的是激情、看的是顧客滿意度，看得是后備干部的培養。他哪怕賺很多的錢，他的利潤始終是公司最高，也很可能由于在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉。比如前不久牡丹園的店長被換掉了，他在我們公司業績也很好，但就是員工激情和顧客滿意率達不到”。

這幾項不一評比的考核內容，海底撈都有自己衡量的標準。例如;“員工激情”、總部不定期的會對各個分店進行檢查，看員工的注意力是否放在客人身上，看員工的工作熱情和服務效果。如果員工沒有達到要求，就會追究店長的責任，“你平時是怎么要求的？你是怎么帶動的？”一次可以原諒，可以給機會，幾天后再派人檢查，員工的服務是否快速、準確、熱情，是否能夠馬上完成顧客的要求，是否快速準確，大方得體。

他海底撈的店長又很大的權力。總部每月匯拿出利潤的一部分作為每個店的獎金，這些獎金全部由店長來分配，它必須全面考察下屬的業績，如果大家都沒有達到要求，不分也可以，只是唯獨不能分給自己。海底撈目前的直營分店已有22家，分布于西安、北京、上海、鄭州、這么多分店，分配結果有都是自己報告上來的，如何保證每位管理者都能做到公平公正？張勇告訴記者，“優不公正的可能，但千萬不要太明顯，它的一切作為必須讓絕大數員工接受，如果大家都不能接受的話，他的領導力與影響力會下滑、業績會下滑。”并且，海底撈有一個公開信息源監督制度，每一個分店都會選擇兩名普通員工作信息源，對本店管理方面出現的一些問題已書面形式向總部反映，每個店都必須要有，張勇看過后，再轉到監查不備案、核實。如果確定反映的問題屬實，就會轉給該部門的領導進行處理。

張勇認為：這同時是一個信任問題。“監督室不要的，但是我很信任他們，我相信他們的人品，也相信海底撈嚴格的考核與晉升制度。”

尊重與友愛 創造和諧大家庭

服務業的工作，技術成分很少，“如何使員工把心思放在工作上，這才是最重要的。”張勇說。

海底撈得管理層都是從最基層提拔起來的，他們都有切身的體會，都了解下屬的切身需求，這樣他們才會發自內心的關心下屬，并且給與員工工作與生活上的支持和幫助，同時也得到了員工的認可，張勇笑著舉例，“如果將北京片區的總經理換成一個從外國回來的博士，相信不到半年就亂套了。員工不認可你，你講的在好，你的理念再好，員工與你不是一條心，不聽你的，沒辦法！”

海底撈的員工，大部分來自農村，他們的需求非常簡單，有時候管理層多沖他笑一笑，給他一個領班，給他一個機會，他就滿足了。

在海底撈，尊重遇善待員工始終放在首位，從2003年7月起，海底撈實行了“員工獎勵計劃”，給優秀員工配股，以西安東五路作為第一個試點分店，規定一年以上員工享受出利潤為３．５％的紅利。２００５３月，又推出第二期“員工獎勵計劃”，以鄭州三店作為員工獎勵計劃店給優秀員工配股，并且經公司董事會全體一直同意，從鄭州三店開始計算，公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店。

海底撈的管理人員與員工都住在統一的宿舍里，并且規定，必須給所有員工租住正式小區或公寓中的兩、三居室，不能使地下室，所有房間配有空調、電視、電腦、宿舍專門有人管理、保潔，員工的工作服、被罩也是統一清洗。若是某位員工生病，宿舍管理員會陪同他看病、照顧他的飲食起居。

海底撈的所有崗位，除了基本工資之外，都有浮動工資和獎金，作為對員工良好工作的鼓勵。同時，考慮到絕大部分員工的家庭生活狀況，公司又針對性地制定吃了許多細節上的待遇：在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次獲連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可以探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有3天的陪同假，父母享受在店內就餐一次；工作年滿一年以上的員工可以享受婚嫁及待遇；工作滿3個月以上的員工去世，該員工可以享受喪家及補助；工作3年以上的員工可享受產假補助；若夫妻在同一地區工作，只要有一方工作滿半年，在外租房就可以享受60元的補助，已婚的店經理則可以享受400元以內的住房補助；店經理的小孩3歲以下隨本人生活的，還可以享受每月300元的補助。

在尊重遇善待員工的問題上，海底撈還有不少“創意”。例如：將發給先進員工的獎金直接寄給父母。張勇說：“這不僅僅是400元的事情，400元對于農村也很需要，但更重要的是，他父母有了榮耀。”

海底撈的員工，有很多都是親屬，這在許多企業都是禁止的，張勇卻認為，“正因為員工在海底撈獲得了尊重和認可，同時他也認可了這里的工作環境和和諧的氣氛，他才會介紹親戚朋友過來。

關于員工的夫妻生活、子女教育等問題，許多企業規定，服務員不能和廚師談戀愛，高級管理人員配偶不能與其在同一個地區或同一個城市，“這種規定是很不人道的，我們的做法相反，會盡量把他們調在一起，讓他們一起工作，一起生活。公司會發給他們補貼，鼓勵他們住在一起，并且把孩子帶在身邊，自己照顧和教育孩子。”不僅如此，海底撈店長以上的干部公司還會幫助他們聯系其子女入學，并且代繳贊助費。

為了鼓勵和激勵員工的工作熱情，培養他們的愛崗敬業精神，海底撈格外重視員工的業余生活。

海底撈的各個分店、各個分區常常展開評比工作，評比先進個人、優秀標兵、勞模、功勛員工…….各店之間常常舉行友誼競賽：籃球比賽、切羊肉比賽、各種技能比賽……公司鼓勵員工積極參與，并給與適當的獎勵：公司辦起了《海底撈報》，內容包括企業管理知識、職場成長故事、哲理故事、餐飲文化、健康知識。“唱著同樣的旋律，共創美好的明天；懷著家人的夢想，時刻發奮圖強，心連心以期度過艱難；手拉手，分秒并肩作戰，創造輝煌，擁有夢想，知恩圖報，雙手創造未來……..”

在如此和諧的文化與工作氣氛中，員工們的熱情日益高漲，提出很多建議，包括工作與娛樂，只要是合理的，公司都會采納。張勇笑著說，“海底撈得創意性服務在業界和顧客當中是很有名的，其實，大多數都是員工提出來的，我們的員工都是天才。”

員工祝海底撈實現遠大理想

談到海底撈的發展，張勇告訴記者，海底撈盡管已經有十七家分店、十多個加盟店，但只開在少數幾個大城市，還遠遠不夠，海底撈得第三個目標就是開遍全國，緊接著就進軍海外。為此，他已經考察了國外幾個地區的餐飲市場。同時，海底撈還有專門的食品加工配送、倉儲和工程部門，這些部門也必須同時發展壯大。

要實現這個目標，海底撈需要大量的管理人才、外語人才和專業技術人才。目前，海底撈一方面加大內部培養的力度，選出第一批分別進行英語培訓、管理培訓、技術培訓。另一方面，也開始重視對大學生的招聘于吸引。由于海底撈的所有員工都必須從基層開始工作，所以一直吸引不到大學生，但近兩年來，隨著海底撈聲譽的擴大，逐漸有一些大學生進入。張勇坦言，海底撈向所有員工提供公平公正的發展機會，大家在同一個起點上，大學生肯定比農村孩子領悟能力要高一些，整體素質具有優勢，那么具備了這些優勢，他只要加上勤奮地和誠實，在海底撈的發展空間很大，同時他們的加入能帶動員工隊伍的整體素質的提升。“我們希望高素質的員工越來越多，因為在海底撈協助員工雙手改變命運的同時，員工也在協助海底撈實現遠大理想！”

第二篇：“海底撈”讀后感

挖掘“主觀能動性”的財富

——《海底撈你學不會》讀后感 首先，感謝部門領導能夠組織這次學習，讓我能夠接觸到這么好的一本書。事實上，在讀這本書之前，“海底撈”對于我也并不是很陌生。這一國內企業界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學習真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。

思考是從這本書的題目開始---海底撈你學不會。開始真的很納悶，一個做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過看完書的內容之后，不禁感慨：海底撈確實讓人學不會啊！書中也不止一遍的提到：同樣是做餐飲的海底撈的同行們，有的學習海底撈為客戶擦皮鞋；有的學習海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優厚的待遇挖走。但海底撈正是應了那句老話——“一直被模仿，從未被超越。”事情既然發生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學不會的海底撈一定有著某種必然的原因。

這其中的真正奧妙究竟是什么？

這讓我聯想到了另一個讓同行們爭先學習習近平半個世紀的企業——日本豐田。隨著日本經濟的崛起，隨著日本制造業以低成本、高質量、高競爭力沖擊世界各國經濟的時候。一個制造業教科書般的管理模式:豐田生產方式（簡稱TPS）被世界所學習。今天的海底撈不正是國內餐飲業的豐田么？

眾所周知，TPS有兩個支柱，一個是準時化生產，另一個是自働化。準時化生產是完成訂單，減少時間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標。而精髓的一個詞是自働化。我一開始接觸ＴＰＳ的時候以為這個詞的意思與自動相同，還有那么幾次在和別人交流的過程中把“自働化”寫成“自動化”。“働”這個字其實是豐田在做企業管理的時候特定的一個漢字。這個字是有運動的動加了一個人字組成。這其中的含義也就不言而喻了。個人認為這是豐田生產

方式的表觀精髓部分。而真正的精髓就是怎么讓人動起來，和如何讓人動起來。

書中有些部分也寫到了，海底撈的行業特點以及海底撈把這個特點抓牢做好。我并沒有對這個部分有太大的關注。我認為任何行業都有自己的特點，而找準自己行業的特點是每個企業必須做，而并非海底撈的差異化特點。

大野耐一說過一句話，人最寶貴的是大腦，我們不應該只雇傭了他們的雙手。

怎樣能夠給讓員工動起來，讓他們發揮他們的智慧，我想海底撈做到了，豐田也做到了。這其中，應該怎樣放權，怎樣給員工更多的發揮空間。留給我們很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中國企業當下面對的怎樣提升競爭力的問題。質量與成本，企業轉型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第三篇：海底撈企業文化

企業文化

——海底撈啟示錄 企業文化是企業發展的靈魂，任何一家企業要想做強、做大，基業長青，必須有效發揮企業文化的強大驅動力。還記得在我們杭州聯合銀行銀行企業文化啟動儀式上張晨董事長曾說：讓“人為本，合為貴”成為被所有員工遵從和奉行的價值觀，讓“心至誠、事至善、業致遠”的企業精神充分滲透到企業管理、客戶服務的各個細節。

作為服務行業中，成為一種成功的典范，一種備受服務業關注的熱點對象屬海底撈。為了能知道海底撈金牌服務的背后是什么？12月初我們支行全體員工親自到海底撈學習他們的成功經驗。海底撈，在最開始它僅僅只代表了普普通通的一家火鍋店，但海底撈以獨特的服務，贏得了廣大顧客的心，它們有一套自己的經營方式和管理理念，即把“誠實經營，優質服務”落到實處，把一些看似簡單、眾人皆知的小事情做好做到位。海底撈所經營的是一種服務營銷，服務營銷是一種潛移默化的過程，經營的是人心。海底撈正是通過對員工的情感經營，帶動了員工對服務的熱情，從而贏取了消費者的忠誠。

“海底撈”也有“早會”，員工在會上既能分享經驗也可以提出合理化建議。公司一旦采納員工建議，會給予嘉獎。整個“早會”都在輕松的環境下自然開展。而且“早會”多樣化，個性化，不是籠統的形式化“早會”。正因為有這些制度，才有員工臉上的笑容不是靠“嘴角裂開多大”、“露出幾顆牙齒”的量化指標來規范，而是“用誠意和真心”。我從海底撈的普通員工身上體會到了它們的企業文化。

如今，杭州聯合農村商業銀行成立在即，杭州聯合銀行的發展即將開啟新的篇章。面對新的征程，我們將建設更有凝聚力和影響力的企業文化，為了能提供給我行源源不斷的內在動力，我們每位員工，必須從自己做起，從小事做起，只有提高了員工的服務意識，服務水平才能真正得到提高，才能更好地服務每一位客戶。我們的一句“您好”，一句“再見”，甚至于我們每一個小的細節，無不體現著我們的服務水平，我們的企業文華。

“海底撈”的成功有其偶然性和必然性，但是如何保持從優秀到卓越，從中國走向世界，還是一個謎。盡管如此，作為我們金融服務行業的，如何將學術化的“服務文化建設”、“戰略規劃制定和落實”像“海底撈”那樣通過日常工作完美地實踐，落到實處，才是最值得深思的地方。

2010-12-22

第四篇：海底撈總結

大家好，我是生產計劃部的一名員工，海底撈的秘密這本書我覺得寫的非常樸實，它沒有什么華麗的語言，但是卻能深刻的表達企業與員工與顧客之間那種妙不可言的感情，我做為一名員工，可能在看這本書的時候有一定的局限性，可這都是我認真揣摩之后的真實感想。

海底撈從一個名不見經傳的四川小店發展成為在全國擁有60多家連鎖店的餐飲企業，其風光的背后隱藏的艱辛應該不是這一本書就能夠詮釋的，而我們也不是單從看一本書學習別人的經驗就能走向成功，別人的經驗只是輔助，重要的是創新改進，在別人成功的經驗基礎上使自己受到啟發。這才能使我們穩中發展。現在我想從3個方面和大家分享一下我眼中的海底撈：

1、不喜歡的事情也要做到最好

我們現在的工作不見得人人都滿意，但是由于某種特定的原因（為了家庭、為了生活等等）迫使我們必須要工作，這是我們自然而然的就產生了一種心態，那就是為了工作而工作，久而久之就會造成消極思想，影響自己，也影響他人，致使工作缺乏積極主動性，大致的體現為-----上班時無精打采，下班時動如瘋兔。那么我們既然找到了疾病的根源，我們就要治療，首先我們要把企業當做自己的家，我們要轉變身份，不要把自己看成是企業的一個打工者，而是這個家的主人，作為一家之主，我們把順達工程中的每一樘門、每一樘窗都當做自己家裝時要用的門窗，不允許出現一點瑕疵，那我們還存在什么合格率降低，客戶還有什么理由挑剔。順達有什么理由不成為門窗業的龍頭。

2、團結協作、承上啟下

我想每個企業都有自己的企業文化，但萬變不離其宗，統一都提到過團結協作，大家都在叫囂著團結的口號，可又有幾個人做到了，我們都是怎么給團結下定義

做培訓的，海底撈教給員工的就比較通俗易懂，那就是麻將精神，我想大家應該都會打麻將，可能我們當中可能還會有高手，但是我們在娛樂的同時，又有幾個人能說出麻將里的道理呢？

大家都知道打麻將需要四個人，四個人湊到了一起，就要全力的配合才能打好，甚至要主動發揮自己的積極性，比如有人洗牌的速度慢，那么就會有手快的人幫忙洗牌，這樣才能盡快開局。打牌最怕的就是三缺一，那么這三個人會自發的打電話聯系人，其他人也會絞盡腦汁想誰會有時間，而且打麻將的人從來都不會遲到，只有早到，他們也會因地制宜，從不挑選場地的好壞。這是一中什么精神？不就是主動，積極，自覺的精神嗎？工作中遇到問題了，大家主動的去想解決辦法，大家齊心協力才能使企業更長遠的發展。

3、企業文化是重點

任何一個企業都不能沒有企業文化，每一種文化都有存在的意義，海底撈的企業文化口號是“用雙手改變命運”他通過實現員工的夢想來實現海底撈的夢想，通過改變員工的命運，來改變海底撈的命運，海底撈說到了也做到了。這里我不想多說什么，我只想通過一段海底撈員工與顧客的對話來和大家分享一下海底撈做的是多么成功。

客：看你工作這么努力，那你一個月工資是多少？

服務員：工資不重要，關鍵是開心。

客聽了很感興趣的問：那如果我給你在現在的工資基礎上加500元，你愿意去我那嗎？

服務員：我們主管說了，跳槽等于離婚，離婚等于背叛，背叛等于破產，破產等于回家，還有兩個月我就能晉升為一級技工，馬上可以把父母接來，可以帶他們

爬長城，還可以有兩天假。

從這一番對話中我們看到了什么，就是企業文化對員工的影響，企業給了她夢想，給了她奮斗的目標，更給了她努力與未來。就像順達給我們的夢想，讓每個員工都住進順達自己小區，現在我們欠缺的就是一個這樣響亮讓員工充滿希望的人性話的口號，試想大家在這樣的氛圍里，我們有什么理由離開呢？順達又有什么理由能成為百年順達。

第五篇：海底撈有感

讀《海底撈你學不會》有感

讀完《海底撈你學不會》這根本書，感受特深寫這段文字，真不知道從哪里開始寫起。首先，看完這本書讓我徹底的被海底撈員工的精神折服了，為了公司他們可以不要自己的性命去和別人拼命，為了公司他們可以沒有半點怨言的付出自己的所有資金，為了公司他們可以放棄和家人的團聚，為了公司他們可以去跳樓等等。試問在哪一家公司當中有這么忠實忠誠不要生命的員工（目前我沒有見到）。真的當我看完第二章的時候我真的好想自己去到海底撈體驗下。其次，我很羨慕海底撈的員工，羨慕他們用自己的雙手改變了自己的命運，用自己的勤勞創造出了奇跡，創造了所有企業無法復制的海底撈。海底撈的大部分員工都是文化比較低的人群，他們在海底撈種享受這“白領”的待遇，在海底撈享受著所有餐飲公司無法比擬的看待“被當做人看”，他們在海底撈享受著自己的權利，一個老板的權利。

再者，海底撈這本書讓我認識到了作為一名合格的員工并不是那么的容易，在海底撈工作你首先要創新，怎么才能夠創新呢？我覺得海底撈這本書中說的一句話很好，當你用心時你才可以創新，因為只有用心管理你的大腦時你的大腦才能去創新，你的創新才是無窮的，那么為什么要創新呢？只有創新企業才能進步，你才能在這個社會中生存下去，那么結合到我現在的工作中，我覺得也是一樣的，只有你用心的時候你才可以真正的去為了解決一個客戶的問題而想盡辦法，辦法想盡的去工作，那樣我們才有可能拿到成果。所以我覺得工作沒有做好并不是工作有什么問題，而是我們沒有用心，沒有去創新，我也堅信當一個人用心的時候是沒有什么事情辦不成功的。海底撈當中給我最為感觸也是我以后要做到的一點就是，用一個“打麻將”的精神參與工作，我也相信這是很多人要學習的一點，當一個人能夠運用“打麻將”的精神從事到工作的話，那么他們肯定是非常用心的一個人了，那么他們的前途更加是無限。

最后，我想給大家說一說海底撈你學不會為什么學不會呢？（個人的一些理解）

一． 海底撈的員工都把海底撈當成了家

在海底撈當中員工住的是和大都市中白領住的一樣的房子，他們的家人享受這海底撈的“養老保險”。海底撈為員工創造了一個和諧的大家庭，你可以去做“家長”的計劃，只要你達到了做“家長”的能力你培養到了你能組建一個家庭的人了，那么你就是這個家庭的“家長”

我記得書中說過一段話說的非常好，大概意思就是，家是最為能夠刺痛中國人神經的一個話題，當有人如果侵犯了你的家的時候，你肯定是會和他拼命的。其實就是因為海底撈給了員工一個家的感覺，因此海底撈的員工都是在為家工作，那么誰會在為家工作的時候偷懶，不用心呢？所以，很多公司都去挖墻腳，挖海底撈的員工，可怎么也挖不去，就一個普通的服務員都挖不去。即使挖去了也不能達到他們的所想要的一切。

在現在的很多企業中經常看到很多人跳槽，其實當中很多的人原因就是因為企業給他們的感覺找不到。

那么在此我有一個很大的疑惑，就是怎么樣才能夠讓企業的員工能夠擁有“家”的感覺呢？只是簡單提供住宿，和晉升空間，看望生病中的你，給家人福利嗎？我覺得不應該只是這一些，應該還有更多的一些東西。但我不是很明確。

二． 海底撈的信任（張總的魄力）

在海底撈當中張總有一句話，用人不疑，疑人不用。他信任員工信任到100萬以下的開支他從來都不簽字，服務員都有給客戶免單的權利。

許多的企業都說疑人不用，用人不疑，但真正做到的又有多少呢？

那么在海底撈中，所有的人能夠將張總看做是“神”這是為什么呢？就是他們之間的信任，張總說什么就是什么，即使錯了員工也會照章行事的。可是在現在的企業中很多企業都是說非常信任莫莫莫員工，信任老板，可是都做不到。一 我個人認為就是他們之間的信任度不夠，二 就是老板給員工的放權（很多企業是做到了“放權”，可真正到了決策的時候還是老板，因此員工覺得得不到尊重），所以就被大家認為是疑人了。

三． 海底撈的管理

海底撈的管理當中有個就是晉升的機制：員工的晉升必須從基本的服務員做起，當中還有一個開店的要求，就是只有你培養出來了符合開一家新店的人數以后你才可以開新店，你才可以帶領下一個店長。

我覺得這個就非常的好，你要去管理別人，首先你得知道在那個崗位應該做什么，怎么做才是對的。所以必須從底層做起來，你才能夠讓別人信服于你。另外要是我們培養不出合格的人才，那么我們規模擴大了，我們的服務就要變質，那么我們就要流失客戶，我們就要失去客戶的信任，所以，我覺得這兩點是海底撈非常好的一個體制，也是一般的公司學習不來的東西。

那么在現在很多的求職者中，我覺得很多人都會犯這樣的錯誤，去一個公司面試，就想從事管理的工作，可是你熟悉公司的文化，你熟悉公司的業務流程嗎？你熟悉那一塊是要特別要注意的細節嗎？不知道的，一切都不知道，那你怎樣能做到合格的領導者呢？所以我們需要的是虛心，認真，踏實的做事，從基層一點一滴的做起，相信只要你是金子在那都會發光的。

四． 學習者學習的是什么

其實這一段文字是黃老師自己的看法，我非常的同意這一點，所以拿出來跟大家分享，我們一些企業的管理者去海底撈學習，他們學習什么呢? 學習管理，可是管理是一門藝術還是科學呢？

如果是藝術，藝術你怎么能學的會呢？

如果是科學，那管理者豈不都應該是MBA畢業者了，可是現實中又有幾個管理者是MBA畢業者呢？

所以，管理應該是一門藝術，既然是一門藝術，他就有自己獨特的的創新，有自己的風格，有自己的感情，所以，你別人怎么去學習你都學不會別人的管理風格。

除了這些感受之外呢，我還有一點心得體會想和大家分享一下，那么就是張總的考核標準。他不是考核利潤而是考核：一客戶的滿意度，二是考核員工的積極性，三是考核干部的培養。其實通過這三個方面的考核也就完全達到了利潤的考核，員工積極了那么客戶就滿意了，干部培養的多了那么公司的規模也就擴大了，所以我覺得其實是通過這三個考核標準去實現利潤的考核。

那么我就覺得我們公司的考核制度：我們應該去考核員工在實際工作中的一、意向客戶，二、拜訪量。其實也是一樣的，只有我們的意向客戶，拜訪量考核達標了，那我們的業績也就出來了，所以是通過這兩方面的考核達到業績的考核。

楊寶剛

2011.6.24