第一篇：國企薪酬八大問題與改革對策研究

國企薪酬八大問題與改革對策研究

字號: 小 中 大 | 打印 發布: 2009-4-29 11:12 作者: 段磊 來源: 北大縱橫 查看: 3334次

國有企業是一個特殊的群體：一方面，作為社會主義國家國民經濟的主力軍，國有企業在經濟發展、社會穩定方面承擔著重要、關鍵的責任；另一方面，由于國家將大量的資本、資源、經營權力授予了國有企業，這就決定了這一群體的行為在絕大多數情況下不是完全的市場行為。從某種程度上說，國有企業兼有企業和公共組織的雙重特點，這是我們思考國有企業薪酬改革問題的基本點和出發點。

在不久前閉幕的兩會上，溫家寶總理在《政府工作報告》中再次提出“深化國有大型企業公司制、股份制改革，建立健全現代企業制度”。回顧國有企業薪酬改革的歷程，正是伴隨著國有企業公司制改革和現代企業制度的建立而逐步展開。應該說，第一輪的國企薪酬改革已經基本完成，其標志在于：絕大多數企業建立了完整的薪酬制度，薪酬水平在一定程度上實現了與社會的接軌，企業內部適度拉開了分配差距，一定程度上體現了崗位價值，多數企業落實了經營目標責任制或與銷售額、利潤等顯形指標掛鉤的績效工資制。回顧改革開放之前，國有企業不需要了解外部薪酬水平、沒有個性化的薪酬制度、干部員工之間唯恐產生差異、“干好干壞一個樣”，今天國企的薪酬體系與之相比已經是天壤之別。

然而，如同其他領域的改革一樣，恰恰是走到了這樣的一個時刻和水平，相對突出的矛盾、容易解決的矛盾都已經解決了，改革也就自然而然地進入了“深水區”，其所面臨的問題更加深刻，解決起來也更為艱難。這，就是今天國企薪酬改革所面臨的現實。

具體來說，國有企業在薪酬管理方面存在著八個比較突出的問題：

（1）付薪依據不明確。多年以來，國有企業的付薪依據主要是行政級別，兼顧資歷；隨著“尊重知識、尊重人才”理念的提出，職稱、學歷也逐步躋身為分配要素；競爭的加劇使得大部分企業開始將績效也作為分配要素之一。但是，很少有企業能夠和愿意說明，為員工付酬的依據究竟是什么？很多企業都會模糊地回答；根據為企業創造的價值，根據為企業做出的貢獻，而什么是價值、如何評價為企業做出的貢獻又是說不清楚的事。現代薪酬理論的付薪依據非常明確，就是為崗位價值付薪、為能力付薪、為業績付薪，而真的要把這個理論擺出來，可能很多人難以接受，可能會傷害老員工的感情，可能會影響企業的穩定，這也是許多國有企業不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。

（2）通道單一，等級觀念主導分配。盡管大多數國有企業都聲稱在薪酬分配中考慮了級別、年功、職稱、學歷、績效等多種因素，看起來好像已經非常科學，但仔細推敲會發現，級別仍然是分配的主導要素。因為，基本工資、福利都是跟級別掛鉤的，績效工資的基數往往也是按照崗位級別劃分的。換句話說，如果一個“科級”干部當了經理，結果比“處級”干部的收入還要高，這種現實大部分國企干部是難以接受的。對于絕大多數國有企業來說，改良版的等級工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級攀登，其他方式的通道，或者缺乏規劃，或者流于形式，都不是主流。

（3）內部層級差距不合理。為了保持團結，避免沖突，大部分國企仍然采取較小的層級差距，這種差距體現在固定工資，也體現在績效獎金的分配，例如，某企業年終獎金的分配采用系數法，全部管理人員和員工最高的系數為1.3，最低的為1，這樣的差距顯然不能體現崗位價值的差別。同時，在薪酬的增長過程中，多數國企采取“齊步走”的方式，進一步加劇了薪酬結構的扁平化趨勢，所導致的結果是：大多數國企的基層崗位如普通職員、駕駛員等在當地的收入水平遠遠高于平均工資水平，而企業中層包括部分高層的收入在行業內則明顯偏低。近年來，對國企高管薪酬方面的管理有所松動，層差小的現象目前主要體現在中層與基層之間。

（4）薪酬市場化程度不足。國有企業薪酬的市場化程度不足，首先體現在多數國有企業、特別是大型國有企業所采取的相對封閉的薪酬體系，企業按照自己的節奏調薪，按照自己的資源確定薪酬水平，這就導致企業的薪酬水平與社會平均水平失衡－有的遠高于社會薪酬水平卻還在不斷調高，而有的與同行業的差距已經很大卻還在不緊不慢地“微調”，導致人員嚴重流失。就企業內部的不同層級和業務序列而言，有的崗位是社會平均工資的3－4倍，而有的卻不到一半。應該說，社會平均的薪酬水平，代表了勞動力市場的供求平衡點，企業可以根據自己的實際確定薪酬策略，在平衡點附近移動；但過于巨大的偏離，或者說明了勞動力成本的浪費，或者說明了企業對勞動者價值的過分低估，而這樣的情況在我們的國有企業卻非常普遍，年年增長、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

（5）薪酬、福利科目復雜，缺乏統籌。為平衡各方面的關系，體現對各方面力量的重視，國有企業的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業薪酬、福利科目加起來有40多種，有的是國家頒布的、有的是行業頒布的、還有的是企業改組之前存在的，總之，多多益善，來者不拒。這樣的薪酬模式之下，很難明確區分，薪酬的哪一部分是為了激勵什么樣的行為，員工也不會關注各部分的區別和導向。相當一部分國有企業的管理層認為：國有企業的薪酬不像其他所有制經濟一樣靈活，福利好一點，大鍋飯的東西多一點，實際上是對薪酬的一種補充。但他們可能沒有想到，由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加，對員工的激勵效度在下降，企業的剛性成本在增加，一但經營形勢有所變化，企業沉重的負擔將馬上凸顯。

（6）多種用工形式，身份影響收入。近年來，部分國企意識到了自身人工成本過高的問題，較多地采用聘用制、勞務派遣制等靈活的用工形式，且對上述人員采用市場水平的薪酬標準，這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是，企業內部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當前的情況下，“新人”在有些企業已經是事實上的業務骨干，而“老人”則坐吃身份的優勢，卻拿著比新人高數倍的收入。隨著新《勞動合同法》的出臺，如果不給新、老人員公平發展的通道與統一的薪酬標準，這種不合理的局面無論從生產力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻的挑戰。然而，對于某些企業來說，這部分員工數量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。

（7）缺乏科學、系統的績效考核作為配套。目前幾乎所有國企都實行了績效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業主要實施財務目標的考核，對業務部門考核財務目標，其他部門取業務部門的平均數，對于員工采用360度評議，這類企業大概占到國企總數的30－40％；第二類企業則導入了比較嚴格、規范的績效考核制度和流程，實施全員的戰略績效考核，這類國企大約占到10－20％；第三類企業的考核則基本是流于形式，半年或年底簡單填表評價一下，大多數企業甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標，而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業大約占到40－50％。在這樣的情況下，往往是管理團隊討論確定員工的考核系數應該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績效考核的結果不能全面表征員工的貢獻和表現，績效工資自然也起不到有效的激勵作用。

（8）薪酬管控不到位。前文已述，改革開放以來，為了適應市場形勢的變化，國有企業必須做出反應，但是由于大型國有企業本身上級的要求較嚴，而對下屬企業的要求則是集團說了算，相對寬松，這就導致國有企業集團內各下屬企業、分支機構、區域分子公司各自為戰，分別進行薪酬的設計和調整，數年下來，各自的水平、結構差異較大，有些企業甚至開辟了獨立的薪酬來源，俗稱“小金庫”，對于集團化的國企來說，要想做出系統的薪酬規制已經比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強烈。在這樣的前提下，如何調節集團企業內部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進一步對各下屬企業的薪酬管理模式、增長機制進行全面、規范的管理，也是擺在許多大型國有企業面前的難題。

以上現象決定了國有企業的薪酬改革需要考慮的問題多，難度大，許多問題往往是一事一議，不僅需要管理技術和方法，更需要創造性地解決問題。在對數十家不同規模、不同行業國企薪酬改革實踐研究的基礎上，筆者認為，國企薪酬改革，關鍵是要科學規劃以下四類人群的薪酬策略。

一、高級管理人員

國有企業的高管包括董事長、總經理、副總經理、三總師等。一般來說，高管以董事長或總經理為代表，接受上級國有資產管理部門的薪酬管理，其他高管人員取董事長、總經理年薪的某一比例。從考慮某一群體（如：某市、某區全部國有企業高管）薪酬平衡的角度出發，這一定額往往無法很好地兼顧行業和企業的特點，例如：國有房地產企業的高管薪酬往往不及其他企業部門經理層的收入；再有就是無法充分體現經營效果的差異，虧損1000萬企業的高管和盈利1000萬企業的高管并沒有特別巨大的差異，這種現象導致了部分經營效益好、發展速度快的國企高管心理的不平衡，出現了公款消費、59歲現象等問題。基于上述考慮，自2006年開始，國有上市公司率先開始了股權激勵試點，然而，就試點的情況來看，又出現了一系列新的問題，如：高管薪酬增長過快，與基層比例失衡，等等，為此，國資委、財政部再次下發《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》，進一步規范國企高管股權激勵方面的具體操作。在高管薪酬方面，我們堅持引導企業關注一個字：穩。

所謂“穩”體現在：

（1）關注環境和諧：在確定高管薪酬的水平時，需要綜合考慮企業效益、員工收入水平、當地國企高管收入水平、同行業可比企業高管收入水平、當地公務員實際收入水平等各方面因素，穩步推動，避免單純看行業、看企業、看自身，導致改革對未來工作的不利影響。

（2）結構性調整：總體來看，未來高管薪酬改革的趨勢是增加變動性收入如績效年薪、年終獎、達標獎、期權、限制性股票等的比例，這也是全球通行的做法；同時，增量做在可變動部分，更加符合情理，也體現了與企業共擔風險、共享成就的原則。

（3）規范績效考核：高管激勵必須要有相配套的、相對剛性的考核體系，國資委在股權激勵方面規定，必須要有反映股東回報和公司價值創造的指標、反映公司贏利能力及市場價值的指標、反映企業收益質量的指標，上述三類業績考核指標原則上至少各選一個。剛性的指標既是對高管的要求，也是高管達成目標之后安然取酬的依據。有了以上原則，具體的指標和標準設定就是純技術層面的問題，比較容易理解和解決。

二、業務單元負責人

絕大部分國有企業有處于不同區域、從事不同業務、規模各異的子公司、分公司、分中心、營銷部、工程部、辦事處，這些“業務單元”是集團的主力部隊，給養重組、激勵到位，才能打好仗，也才能真正體現出薪酬改革的意義與價值。如何設計上述機構負責人或領導班子的薪酬，是國企薪酬設計中的亮點。在這方面，我們的建議是：放。

所謂“放”體現在：

（1）結果導向：這部分人員從事的都是具體的經營工作，特別對于管理型的集團公司而言，業務全部依靠上述業務單元完成，因此，對于上述人員的薪酬設計，主要應以結果導向，以業務、利潤、市場份額、成長性等作為關鍵績效指標，與薪酬的主體成份緊密掛鉤，同時，適當兼顧人才培養、管理提升等軟性指標。

（2）行業接軌：由于這些經營者都是在具體的業務一線與各種性質的企業拼搶市場、完成業績，因此，對于這些經營者的薪酬設計應盡可能兼顧行業水平，特別是在完全競爭行業，如此，才能有效地聚攏人才，逐步建立競爭優勢。對于集團公司來說，也有這個權限和操作空間。

（3）合理確定差異系數：由于不同企業業務不同、所處市場不同、發展階段不同，簡單的一刀切肯定是不合理的，這就需要確定一個分配系數，兼顧地區消費水平、經營難度等因素，可操作，但也不宜過于復雜。同時，又要考慮不能因此造成人員流動的困難。

三、各層級管理及專業人員

對于國有企業來說，這部分人員包括中、基層管理者、負有管理責任的職員、專業技術人員等，這部分人員承上啟下，是國有企業金字塔的“腰部”，是支持國有企業運行的重要組成部分，是否能夠處理好這部分員工的薪酬問題，直接關系到企業的運作效率與活力。針對這一群體，我們在薪酬改革中的基本策略是：調。

所謂“調”體現在：

（1）逐步推進由身份管理向崗位管理轉變：這部分人員過去主要采用等級工資制，按照身份等級確定薪酬水平，而現代薪酬體系的基本依據是崗位價值，這是兩種不同的價值標準，有聯系但也有區別，典型的例子就是，同為正科級的不同科室的負責人，因崗位不同，薪酬標準也不同。在實際改革中，從身份管理向崗位管理不能簡單地一刀切，而應循序漸進，但“以崗定薪、崗變薪變”的方向必須明確。

（2）通過崗位價值評估拉開合理差距：從縱向來看，傳統國企中基層差距比較小，但責任的差異卻很大，這不符合責權利對等的原則。新的薪酬體系設計中，要對全部崗位進行價值評估，基于崗位評估的結果確定不同崗位層級的級距。當然，同上一條相似，這方面的改革也不一定一步到位，合理差距是3倍，原來是1.2倍，這次可能改到1.8或2倍，這需要綜合考慮員工心理的接受程度和企業成本的承受能力。

（3）開辟多種職業通道：對于這部分員工來說，最大的問題就是必須“爬樓梯”，而樓梯的位置又是越高越少，因此，相當多的人停在某個層次上，上不去，由此也變得心灰意冷，對工作失去熱情。在這方面，最有效的方法是開辟多種職業通道，建立非行政階梯和任職資格標準，并有效平衡各通道的激勵水平，引導員工多元化、專業化發展。

四、基層員工

基層員工是國有企業的“絕大多數”，這部分員工的薪酬改革波及面大，影響面廣，在這方面，我們強調貫徹一個“和”字。所謂“和”體現在：

（1）關注與周邊環境的和諧：較大規模的國有企業往往都是支撐一方經濟的重要力量，企業員工及相關人員數量眾多，一舉一動都會在當地產生較大影響，在這樣的前提下，薪酬的調整確實需要綜合考慮與社會平均工資水平、經濟形勢等方面的協調性。

（2）逐步實現用工成本社會化：國有企業的現狀是，由于歷史原因，往往在一些非關鍵的、可替代的基層崗位，存在一批勞動力成本較高、勞動生產率和職業技能較低的員工。薪酬改革中，要有意識地推動上述崗位社會化，引入競爭上崗機制，或對高工資的員工提出高的技能要求、引導其向高等級崗位轉移，使得上述崗位的勞動力成本逐步向社會平均水平靠攏。

（3）逐步縮小身份帶來的收入差異。前文已述，當前國企在基層崗位存在所謂正式工、老員工、體制內與臨時工、聘用工、體制外的差別，這種差別在薪酬上的體現往往是數倍的差異，這種機制的存在導致正式員工的怠惰，也使得非正式身份的、工作在第一線的、有能力又肩負著重要使命的員工看不到希望，影響到他們工作的積極性和主動性，更不符合勞動合同法的立法原則。因此，要在薪酬改革中有意識地逐步縮小這一差距（人員數量少的企業也可以一步到位），直至消滅差距，實現完全意義上的同工同酬。

國有企業的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度變革，更是思想深處的革命，這就決定了這一改革意義異常重大，當然，道路也異常艱難。變革前后，許多國有企業的管理者在思考，如何衡量我們的改革是成功的？對于這一問題，綜合各方面的聲音，我們認為可以從以下四個方面去評估，即：科學性、穩定性、效益性、成長性。

所謂科學性，就是改革是不是能夠解決過去突出的矛盾，得到最廣大干部員工、特別是骨干人員的擁護和認可；所謂穩定性，就是改革是否引起了員工的激烈反對，或者產生了員工流失等明顯的負面影響；所謂效益性，就是企業的經濟效益在改革之后是否有所改善；所謂成長性，就是企業在改革之后在總體規模、關鍵業務、重點工作方面是否有所突破，有明顯的成長。

現實中確實存在這樣的情況，企業在薪酬改革方面投入很大，人人都得了實惠卻怨聲載道，改革不但沒有激發員工的活力，反而帶來了新的矛盾。當然，也有的企業花錢不多，改革卻達到了不錯的效果。對比不同的案例，不難發現：準確地把握企業存在的問題，針對不同的群體分別掌握“穩、放、調、和”的原則，基于企業現狀進行有效的制度創新，就能夠抓住要害、不偏不倚，起到事半功倍的改革效果，推動國有企業生產力的大幅度提升。

中國企業管理水平分析報告

字號: 小 中 大 | 打印 發布: 2007-5-18 09:39 作者: 北森測評 宋曉輝

來源: 中國人力資源

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經理人是企業中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經常補充的一種資源。企業的目標能否達到，取決于經理人管理的好壞，也取決于如何管理經理人。

——Peter Druck

正如Peter Druck所言，管理人員的技能水平決定了企業的經營狀況和發展前景，領導力評估已經成為了企業發掘、評價和發展領導人才的常用方式，例如某計算機硬件行業的HR提到他所在企業構建了“領導力的評估與發展”中心，每年都會使用專門的測評工具對各級管理人員進行全面的評估和考察，并分別針對個人和組織進行診斷分析，及時發現問題，進行有針對性地培訓提升，這使得他們的人才發展策略能夠充分支持公司戰略上對合格管理人員的需求。

盡管如此，北森測評技術有限公司在為企業進行管理人員評估時發現，國內企業整體管理水平仍待提高，行業之間發展也不平衡，存在較大差異。為了幫助企業了解國內管理人員的整體水平，為領導力的全面發展提供科學依據，北森測評公司發起和組織了中國企業管理水平調查，本項調查采用北森自主研發的“銳途管理技能測驗”，該測驗以管理的四項職能為基本框架，考察管理者的十五項管理能力：計劃管理技能（戰略制定、目標設置、規劃安排、時間管理；組織管理技能（任務分配、授權協調、團隊管理）；領導管理技能（決策判斷、激勵推動、培養下屬、溝通協調、人際關系）；控制管理技能（監查反饋、應變調控、績效管理）。

參與本項調查的管理人員共有1284名，年齡分布均勻，學歷以大專、本科為主，男女性別比例接近3:1。

（一）總體管理技能行業分析

為了幫助更多企業了解管理現狀，得到有效提升，該項調查按照行業進行分析，企業可以參照下述行業數據進行對比與分析。如圖所示為10個行業在計劃、組織、領導、控制四項管理技能上的比較，全國平均水平為5.5分。

總體而言，行業之間在管理水平上存在一定的差異，具體表現在計劃、組織、領導、控制這四個管理職能層面上。從圖中可以看到，四項技能的發展具有一致性，即某項技能表現較高，其它三項技能表現也較高。比較各個行業的情況可以發現，計算機硬件，制藥、生物工程，房地產開發和機械、設備、重工四個行業各方面的管理水平高于全國平均水平，尤其是計算機硬件行業在四項技能上領先于其他行業，具有非常突出的優勢。另外六個行業的整體管理水平低于全國平均水平，相比而言，管理水平最低的是汽車及零配件行業。

（二）15項管理能力行業分析

為了深入了解各行業之間管理水平的差異具體來自于哪個方面，進一步分析了四項職能中所包含的15項管理能力，發現處于領先管理水平的行業具有以下特點：

1.具有較高管理水平的四個行業具有某些共性，首先其各項管理能力發展較為均衡，無突出劣勢，其次可以發現它們在戰略制定、任務分配、授權協調、團隊管理、激勵推動、監查反饋上具有較高水平；

2.同時這四個行業又具有自身特點，其中計算機硬件行業在多項管理能力方面具有突出優勢，表現在目標設置能力、規劃安排能力、時間管理能力、授權協調能力、團隊管理能力、培養下屬能力、溝通協調能力、應變調控能力、績效管理能力；制藥、生物工程行業和機械、設備、重工行業在幾項能力上表現優秀，分別是目標設置能力、任務分配能力、人際關系能力、績效管理能力和培養下屬能力、人際關系能力、應變調控能力；而房地產行業其各項能力均處于中上水平，但相比于其他三個行業無突出表現，屬于均衡型。

對于管理水平低于全國平均水平的行業，通過分析發現，它們均無突出優勢。根據它們的具體表現可以將這些行業中分為兩類：

1.象家具、家電、工藝品、玩具行業，通信、電信運營、增值服務行業以及多元化集團三個行業在各項能力上均表現一般，圍繞在全國平均水平上下浮動，它們的總體管理水平也處于中間水平；

2.另外三個行業的總體管理水平相對較低，可以發現它們在目標設置能力、溝通協調能力上均表現出相對突出的劣勢，同時又具有自身特殊的劣勢，其中貿易進出口行業表現在授權協調、人際關系方面，汽車及零配件行業表現在規劃安排、時間管理、授權協調、培養下屬上，而銀行業則表現在團隊管理、激勵推動、培養下屬、績效管理上。

值得一提的是決策判斷能力，與其他管理能力不同，各行業在該項能力上沒有表現出較大差異。

（三）啟示

通過上述報告分析可以發現行業在各項管理能力上具有差異性，這體現了行業的特殊性，表明某些行業會在更多場合中使用其中一部分技能，使得這些技能得到較充分發展，表現出優秀水平。

當然，提供給我們更多啟示的是我們從中發現的許多共性，例如具有較高管理水平的行業在各方面均表現優良，無突出劣勢，通過訪談我們發現這些企業普遍重視領導力的評估和發展，他們擁有專門針對管理人員的測評工具，會定期對管理人員進行有意識、有計劃的評價和培養，注重整個管理層的全面提升和發展。

薪酬制度的優劣勢比較

字號: 小 中 大 | 打印 發布: 2006-10-19 16:53 作者: jojo_gu 來源: 點亮網 查看: 91次

科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。

一、對崗位工資制度的評價

“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資；調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司作出的貢獻沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。

二、對績效工資制度的評價

績效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。

三、對混合工資制度的評價

“混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。”結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。

四、對年薪制的評價

年薪制很早前在發達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用。

年薪制雖有諸多優點，但也有弊端。體現為：

第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的發展中國家，與美、英發達國家不能攀比。就是在國內，不同地區經濟發展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業、不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。

第二，建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，企業高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內外條件強行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企業中實施，激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。諾基亞和聯想的薪酬制度有其獨特的優點，讓員工發揮出最佳的潛能為企業創造更大的價值。

薪酬制度的優劣勢比較

字號: 小 中 大 | 打印 發布: 2006-10-19 16:53 作者: jojo_gu 來源: 點亮網 查看: 91次

科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。

一、對崗位工資制度的評價

“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資；調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司作出的貢獻沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。

二、對績效工資制度的評價

績效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。

三、對混合工資制度的評價

“混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。”結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。

四、對年薪制的評價

年薪制很早前在發達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用。

年薪制雖有諸多優點，但也有弊端。體現為：

第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的發展中國家，與美、英發達國家不能攀比。就是在國內，不同地區經濟發展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業、不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。

第二，建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，企業高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內外條件強行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企業中實施，激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。諾基亞和聯想的薪酬制度有其獨特的優點，讓員工發揮出最佳的潛能為企業創造更大的價值。

寬帶薪酬體系與傳統薪點制的比較

字號: 小 中 大 | 打印 發布: 2005-8-18 16:00 作者: 沈全利 來源: 中國人力資源網 查看: 7

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在計劃經濟體制下，企業內部的管理體制以垂直型結構為主導，在職位設置上也是三六九等層級分明，同樣在薪酬福利領域也大都實行與垂直管理相對應的薪點制結構，薪酬福利嚴格與崗位、職級掛鉤，在外觀上看來是達到了“以崗定薪”的目的，崗位、職位不變，即使工作年限再多、技能再好，薪酬待遇也得不到提高。但隨著知識經濟時代的到來，管理環境的變化帶來了企業內部管理的一系列變革，其中組織結構的調整以扁平化為主導，組織結構的扁平化，致使傳統的以職位等級為特征的垂直型薪酬管理體系所隱含的弊端已逐漸顯現，員工個人直接通過升職達到漲薪的希望越來越渺茫，薪酬的激勵性也就大打折扣了。寬帶薪酬正是在這種環境下產生和發展起來的，首先它是對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新整合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。其主要特點是打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業提高效率以及創造良好的學習氛圍。寬帶薪酬引導和重視員工個人技能的增長和能力的提升。在傳統的薪點制薪酬中，薪酬是以崗位、職務直接聯系的，即使個人的能力達到了較高的水平，只要員工本人的崗位、職務沒有變化，或者說，上升方向的職位沒有出現空缺，員工仍無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系下，即使崗位不變，在同一個薪酬寬帶內，由于員工本人狀況的改變，企業為員工提供的薪酬變動范圍也可能會比在薪點制中多個薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，也就是說即使崗位不變，只要自身能力提高了，照樣也可以獲得較高的薪酬待遇。所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質的提升。同時也避免了因競爭高薪酬職位而引發的員工隊伍的不穩定。此外，寬帶薪酬還解決了一個薪點制苦惱的問題，在傳統的薪點制下，員工的崗位變動經常會造成不小的**，關鍵還在崗位薪酬，原因就是薪酬與崗位、職位掛鉤，對于一個能力比較強的員工，但因工作需要，要調到一個薪酬比較低的崗位上工作，如果不加工資，本人不愿意，如果對其加工資，又造成了崗位上其他員工的抗議。在寬帶薪酬中就較好的解決了這個問題，薪酬的高低不是由崗位、職位決定，而是由員工個人的實際能力而定，打消員工在崗位變動上的顧慮。但是在薪點制向寬帶薪酬轉變的過程中對每個員工而言卻會出現不同程度的影響，原來在同一崗位工作的同事，在原來的薪點制結構中，大家的薪酬待遇彼此之間可能相差無幾，或者根本就沒有區別，但在新的寬帶薪酬結構下，由于針對每個員工的個人評價結果不同，導致薪酬定位的差異，在個體之間的薪酬總額上就會出現落差。在崗位相同的情況下，這種差異正是反映員工個人之間在任職資格或能力上的差別。但是作為員工本人要正確認識這種差異，不能簡單從量上去衡量，相反應更多的考慮如何去提升自己，以達到自己期望的薪酬待遇。由于在寬帶薪酬中，各個薪酬等級中的帶寬所對應的薪酬層級在不同崗位之間存在交叉，每一個薪酬等級中的最高值往往要比高它一個等級的最低值高出很多，這就會出現這樣一個現象，一個普通崗位的員工，由于它的專業技能特別優秀，經過評價定位，在職位得不到晉升時，他依然可以獲得比職位晉升后更好的待遇。正是由于寬帶薪酬體系所具有的上述優點，不少企業在實施改革的過程中，都將寬帶薪酬作為薪酬福利改革的目標之一，但是寬帶薪酬體系作為一種全新體系，它的產生，會或多或少的影響到一部分員工的眼前利益，但從長遠角度講，對于員工自身的發展及企業的薪酬管理都是有很大的積極作用，需要廣大員工的理解與支持，以一個平和的心態去面對這種改革。盡管寬帶薪酬由諸多優點，但對于企業的薪酬管理上同時也存在以下困難或風險：首先，寬帶薪酬是建立在崗位價值評估、員工任職資格評價及定位等大量基礎工作之上的，脫離這些工作，寬帶薪酬就無從談起。同時基礎工作的不到位，會給寬帶薪酬的公平性帶來極大的損害。其次，寬帶薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬體系，取而代之的是只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍，雖然為員工薪酬的提升提供了很多的空間，但這種提升空間需要嚴格的員工績效評價考核體系來維護，若沒有一套有效績效評價體系作支撐，這種提升也將沒有很好的操作性，同時還會影響員工的工作積極性。最后，若企業有了一套完整的績效評價體系，雖然能夠保證員工薪酬提升的公平性，業務上的好操作性，但隨之而來，將是企業薪酬成本的快速上升，而且這種上升的幅度將遠遠大于傳統薪點制隨帶來的薪酬成本上升的幅度，同時薪酬的管理成本也將隨之上升。

裁員、降薪和自愿離職的比較分析

字號: 小 中 大 | 打印 發布: 2005-6-20 16:00 作者: 邢偉 李濤

來源: 《新資本》 查看: 19

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近來年，高科技企業面對突如其來的不景氣紛紛采取節減成本的行動，其中在經營成本上減少人工費用成為許多公司采用的手段。總的來說，減少人工費用的方法有三種：降薪、裁員和自愿離職，其中自愿離職雖然在嚴格意義上也屬于裁員，但還是有不少區別，這里并列出來討論。企業在不景氣時究竟采用哪種措施更有效，很難一概而論，只能根據不同的情況來考察。比如同屬高科技信息產業的三個公司：郎訊科技、廣東北電和上海貝爾在應對這次行業性衰退時就分別采用了不同的方法。郎訊先后幾次大規模裁員，廣東北電采用大幅降薪，而上海貝爾阿爾卡特則為雇員設置了自愿離職計劃，實施效果無法過早得出結論。本文擬對這三種方法的特點作一比較，主要是從兩個方面入手。一是針對公司在何種狀況下傾向于或者適合于選擇哪種方式來做分析，是一種規范性判斷，這里要考察的因素有兩個：一是初始條件和對未來的預期。二是針對這三種措施在運用時所產生的不同效果來做分析，這里要考察的因素有：時效；直接結果；間接結果和對公司未來發展發展的影響。

一、初始條件 初始條件是由兩個因素交叉影響而決定的，這兩個因素是：為什么要采取這幾類措施以減少人工費用；公司在運用該措施時前的初始狀態。這兩種因素交叉組合形成了四種不同的初始條件，如下表一，不同的初始條件對采用不同的調整措施是有一定影響的。表一：雙因素交叉影響形成的初始條件 引發原因組織狀態 行業性原因 組織自身原因主動調整 已預期到行業的走勢，戰略調整（Ⅰ）基于組織生命周期和激勵的考慮（Ⅲ）被動調整 行業突然由盛到衰，被迫調整（Ⅱ）組織自身經營出現問題，被迫裁員（Ⅳ）A、初始條件Ⅰ 由于是整個行業的不景氣，并且公司已經預期到了這一趨勢，所以總體上會采用更有計劃性更穩妥的方法，其中降薪和有進有出的裁員是經常采取的措施，再配以對員工恰當的心理輔導和對未來的承諾，一般就會起到很好的效果，使公司不僅成功度過行業困難時期，而且為未來的發展積蓄了力量。而大規模的裁員和自動離職一般不會被采用，因為公司已經預見到這種情況，在人員上有了循序漸進的調整，不用動大手術，畢竟不是公司自身出了很大的問題，保持整個公司經營的穩定性還是很有必要的。B初始條件Ⅱ 一般公司會采用大規模裁員或員工自愿離職計劃的方式，因為公司并未意識到行業萎縮的出現，人員調整比較匆忙，有時是在招聘擴張時遇到行業性危機而不得不采用激烈的應急措施，經常和原來的人員戰略完全相左，如大規模裁員。在措手不及的狀況下，公司采用這種比較激烈的應急手段有時候也是必須的，其中員工自愿離職嚴格意義上也算是裁員的一種，但相對溫和一些，時間上也慢一些，副作用也就小一些。C.初始條件Ⅲ 因為公司是在正常的外部環境下根據組織發展的規律采取相應措施，一般采用有進有出的裁員是容易理解的，這里要解釋的是，與初始條件Ⅰ相同，都是比較有計劃性比較穩妥的處理方式，為什么大幅度降低薪水不合適呢？在全行業不景氣的狀況下，降薪和裁員是比較普遍的企業行為，在同業對比上員工心理就可以承受，而初始條件Ⅲ中，企業的問題是個性化的，別的企業未必要調整，企業的降薪就難以進行，因為員工會與同業對比，結果要么怠工來表達不滿，要么就干脆跳槽。D.初始條件Ⅳ 根據對條件Ⅲ的討論，在初始條件Ⅳ下降薪就更不可行了，裁員和員工離職則能比較快捷地解決問題。

二、組織對未來經濟環境的預期 一般情況下，如果公司對經濟形勢的預期比較糟糕或根本無法預料，多會采取快刀斬亂麻的做法，即裁員。這樣做一是考慮到公司在長期低迷的狀況下的支持能力，二是較長時間段可以淡化裁員的許多負面影響，不象短期行為那樣激烈和讓人無所適從。如果認為低迷的經濟環境只是短期的，一般采用降薪的方法，這樣可以保證人員沒有太大流失，公司內部運營結構不受太大影響，在短期的低迷過去以后，可以依托成熟的團隊迅速跟上新一輪的發展。

三、時效 從時效上來看，裁員是比較立竿見影的，可以立刻降低成本，而員工自愿離職則要經過比較多的程序和員工抉擇過程，耗費時間較長，而降薪要經過的調研、測算、評估等時間更多。

四、直接結果 這三種措施都可直接作用于企業經營的成本面，但只能有限節約成本而無法擴大利潤空間。不同的行業、組織和操作方式會產生不同的成本收益，比如經營比較倚賴結構化的組織，裁員的損失會小一些，相應收益會大一些；經營活動比較倚賴靈活的個人行為的組織就比較適合降薪，其中降薪除了節約成本外，往往是為了起到一種重組內部激勵和競爭機制的作用。

五、間接結果 這三類措施都有副作用，都會產生一些不安定的因素，但還是有些不同。裁員是最激烈的措施，往往對員工的心理和行業內外對該企業的看法產生不好的影響，與之有關聯業務的企業也會懷疑其經營能力。自愿離職雖然嚴格意義上屬于裁員的一種形式，但它是以自愿的形式代替強制的形式，更人性化一些，對于被要求離開的人既保護了他們的面子，又給了他們很好的補償。降薪是最溫和的方法，配以心理開導和對未來的展望，不會給員工造成如裁員那樣不好的印象，甚至會激發他們更努力地工作。廣東北電在大幅度降薪后就沒有出現員工流失現象，反而是員工較以前更努力的工作了，而且外部的企業和個人覺得公司更積極更穩妥，對其未來更有信心，愿意與它有業務往來或加盟。

六、對未來的影響 裁員往往意味著公司在未來又回到正常的經營狀況下時，必然要大規模的招聘，這就要花費很高的成本，包括招聘過程花費、支付新環境下員工高預期的工資以及新團隊的磨合成本，同時公司裁員在業內人才心理留下的陰影也會阻礙其未來的發展。自愿離職雖然也要為其行為在未來買單，但畢竟比較溫和，更能吸引人才甚至老員工的回流。降薪相對來說在將來的發展中更有優勢一些，對原來團隊的保持可以使公司迅速走上發展的軌道，同時在業界留下好的口碑可以幫助公司招攬各方人才。下表是對以上幾點比較后的總結：裁員、自愿離職和降薪三種措施的比較三種措施比較因素 裁員 自愿離職 降薪初始條件 已預期到行業的走勢，戰略調整 可行（調整）較少用 常用 行業突然由盛到衰，被迫調整 常用 可行 較少用 基于組織生命周期和激勵的考慮 常用（調整）可行 不可行 組織自身經營問題而被迫裁員 常用 可行 不可行對未來的預期 持續低迷或無法預料 常用 常用 較少用 認為是短期狀況或對未來較樂觀 不常用 不常用 常用時效 快 稍慢 慢直接結果（降低成本）好 可行 可行間接影響（副作用）大 較大 較小對以后公司發展的影響（未來的代價）大 較大 較小 當然，以上的比較都是分別針對特定因素的，是孤立的，一個公司在作決策時往往要綜合考慮各方面因素，同時文化傳統、歷史積淀等也很重要甚至是決定性的，對于各類措施，公司要如何具體操作、如何把握細節也非常關鍵。如上世紀30年代全球經濟危機中，以美國的企業為主多采用大規模裁員，而以松下為主的一些日本企業就采用降薪不裁員的政策，都成功地度過了經濟危機，為以后的發展奠定了基礎。可見對這三種措施的選擇和使用是不能僵化的，在實際使用時應該針對具體條件進行具體分析，通過對措施的實施成本和收益進行細致的核算和斟酌來做選擇，同時對實施細節的周密計劃也是公司成功實施這三類措施的保證。

在職員工的忠誠度分析

字號: 小 中 大 | 打印 發布: 2006-10-19 11:53 作者: ivar_zhou 來源: 第一財富

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經營企業就是經營企業中的人力資源，這如同中國古時候的群雄爭霸一樣，找到好的帥才，將才，文才，武才，把他們安排在最合適的職位上，使他們人盡其才，同時為了讓這些好的人才留在國家、軍隊里面，就必須提高他們的忠誠度，對企業也是一樣，為了使企業員工更好的為企業發展服務，必須研究到如何提高員工對企業的忠誠度問題。

我們把企業在職員工的忠誠心態分成四大類型：極度危險型，欲走還留型，遲疑觀望型，相對穩定型。這里先解釋一下為什么只有相對穩定型，而沒有絕對的穩定。現代社會企業和企業之間追求的都是共贏的局面，兩個合作的企業在競爭同時建立同盟，實現誠信雙贏。一旦任何一方為了自己更大的利益破壞了誠信，另外一方不可能再去“忠誠”的損害自己的利益讓另外一方獲利。這和企業與員工的關系一樣，企業與員工之間只要能夠在某個范圍內滿足對方的利益需求，那么員工與企業之間就會出現相互的和諧，既員工和企業的互相忠誠。

一．極度危險型員工

1． 對自己的企業完全喪失信心，但是卻不離開，留在企業中破壞企業的正常發展如果這樣的員工身居要職，那么對企業的損害是非常大的，因此要及時發現開除出去。

分析：這樣的員工屬于心態極度失衡后的道德敗壞范疇，究其原因不外兩種，一是企業招聘識人失誤，二是企業自身對該類員工有著極大的迫害導致誘發其極端心理。

2．對企業完全喪失信心，決意帶走企業機密，轉投企業競爭對手，通過不正當競爭使自己原先企業在經營中失敗。

分析：這種類型員工與上述一類員工產生的原因雷同。企業為防止碰上這類員工，除了招聘中提高識人準確度外，還要建立完善的保密機制，建立行業互利同盟，才可以逐步杜絕這類員工的破壞行為。

二．欲走還留型員工

1． 對企業沒有滿足其不斷膨脹的欲望，準備到其他企業就職。

分析：這種員工分為很多種類型，只認金錢型，只認權利型等等有著極端的欲望的人。有些員工從一進企業開始就只認薪水，雖然企業為其增加的薪水與其對企業所做的貢獻平衡，但是這類員工不易滿足，不斷要求加薪，如果滿足其要求就會破壞企業薪酬制度的平衡，所以企業應該在招聘及試用時期及時發現這類員工，讓其另求發展。還有一類員工自視甚高，不斷的追逐權利，如果沒有滿足他的職位欲望，就想離開，企業也應該讓其另求發展。如果以上兩類員工潛力很大，并能在未來為企業發展作出很大的貢獻，那么企業應該引導其清楚的認識自己目前的能力，并為其提供在本企業甚至離開企業后的生涯規劃，使該兩類員工產生強烈歸屬感，或許可以留下真正有潛力的員工。

2． 對在企業的發展沒有信心，準備離開企業

分析：該類員工在欲走還留型中占有較大比重，是這個類型的主力軍。他們通常在企業中工作了相對來說不長也不短的時間，剛進入企業的時候充滿信心，在為自己同時也是為企業的發展作出貢獻后，或感覺不到自己在企業中的作用，加薪、升職無望；或感覺企業制度和發展方向越來越對自己發展不利；或感覺自己的領導沒有能力，卻被企業重用等等。這類員工有著對企業對自己共贏的發展的想法，但是卻因為自己想法的偏差或者企業確實沒有讓自己得到應得的重視，所以想離開企業。為防止這類員工的出現，企業應該對想法偏差的員工予以及時的引導糾正；對于確實沒有做到人盡其才、讓人力資源更好發展的地方，企業應該建立完善的薪籌制度、考核制度、升降級制度及公平的行政管理規范，破除一切任人為親、官僚主義、形式主義、拉幫結派的政治斗爭……。形成良好的企業文化，作到企業的公正、公平，使大部分優秀員工真正的對企業這個大家庭中產生歸屬感，只有也只能這樣才能真正意義上的提高員工忠誠度，使員工和企業得到雙贏。

三．遲疑觀望型員工

這類型員工即是欲走還留型的第二種類型的前一階段，即對自己在企業的發展沒有信息，準備離開企業的員工的前一個階段，如果企業在發現大部份員工有這種傾向的時候采取欲走還留型的第二種類型中說到的解決方法，可以挽留住這部分員工，并使企業朝著良性循環發展，最終使企業進入興旺發展的階段。

四．相對穩定型員工

1．企業發展良好，人力資源得到充分利用，大部分員工比較或非常滿意自己在企業的發展，并努力為企業的發展做出自己的貢獻，這樣的企業制度是相對完善的，發展方向是相對正確的，企業處于上升的良好階段，有著相對良好的企業文化，這樣的企業即使臨時遇到不可抗災害，通過自身相對完善的危機管理，通過廣大員工富有成就感的努力，也會順利度過難關；又或者在產品進入衰退期時，員工也會因為對企業有著很強的感情而和企業共同改革，度過難關。

2．企業發展不好、制度很不完善，但是高層部分領導為了自己的利益不斷往自己口袋裝錢——換個地方沒有這么好的機會、反正公司垮了，換個地方我還是老總；中層部分領導沉迷于官僚主義的斗爭和懶散的生活-——得過且過，安逸中不失斗爭的樂趣，換個地方我的水平和工作態度就不一定拿的到這么多工資；下層部分員工失去奮斗意識——這樣懶散的工作也有工資，去了其他企業還要努力工作，多累。以上我用的都是高層部分領導、中層部分領導、下層部分員工，而另一部分的骨干和有才能的領導職工們因為對企業的失望或已經走了，或準備離開，雖然企業還是企業還有那么多的人，但是這些剩下的人中已經沒有真正為了企業發展而努力的了，大都是因為現在的企業能夠讓自己不需要為企業發展努力卻能給自幾帶來較大的利益而暫時留下來的人。

3． 清潔工，保安等如果沒有自身的太大事情基本屬于相對穩定類型員工

企業員工的忠誠度是通過對薪資、工作環境、培訓制度、企業文化等一系列的精神和物質的滿意來提高的。

忠誠不光是員工對企業，企業對員工也是同樣，忠誠是相互的，利益是相互的，感情也是相互的，簡單的道理通過聰明的人使用好的企業管理方法就可以建立相對完善的企業管理制度，充分發揮企業中的人的才能，形成好的企業文化，使人力資源這個企業核心競爭力更好的持續發展。

第二篇：國企薪酬八大問題與改革對策研究

國企薪酬八大問題與改革對策研究

國有企業是一個特殊的群體：一方面，作為社會主義國家國民經濟的主力軍，國有企業在經濟發展、社會穩定方面承擔著重要、關鍵的責任；另一方面，由于國家將大量的資本、資源、經營權力授予了國有企業，這就決定了這一群體的行為在絕大多數情況下不是完全的市場行為。從某種程度上說，國有企業兼有企業和公共組織的雙重特點，這是我們思考國有企業薪酬改革問題的基本點和出發點。

在不久前閉幕的兩會上，溫家寶總理在《政府工作報告》中再次提出“深化國有大型企業公司制、股份制改革，建立健全現代企業制度”。回顧國有企業薪酬改革的歷程，正是伴隨著國有企業公司制改革和現代企業制度的建立而逐步展開。應該說，第一輪的國企薪酬改革已經基本完成，其標志在于：絕大多數企業建立了完整的薪酬制度，薪酬水平在一定程度上實現了與社會的接軌，企業內部適度拉開了分配差距，一定程度上體現了崗位價值，多數企業落實了經營目標責任制或與銷售額、利潤等顯形指標掛鉤的績效工資制。回顧改革開放之前，國有企業不需要了解外部薪酬水平、沒有個性化的薪酬制度、干部員工之間唯恐產生差異、“干好干壞一個樣”，今天國企的薪酬體系與之相比已經是天壤之別。

然而，如同其他領域的改革一樣，恰恰是走到了這樣的一個時刻和水平，相對突出的矛盾、容易解決的矛盾都已經解決了，改革也就自然而然地進入了“深水區”，其所面臨的問題更加深刻，解決起來也更為艱難。這，就是今天國企薪酬改革所面臨的現實。

具體來說，國有企業在薪酬管理方面存在著八個比較突出的問題：

（1）付薪依據不明確。多年以來，國有企業的付薪依據主要是行政級別，兼顧資歷；隨著“尊重知識、尊重人才”理念的提出，職稱、學歷也逐步躋身為分配要素；競爭的加劇使得大部分企業開始將績效也作為分配要素之一。但是，很少有企業能夠和愿意說明，為員工付酬的依據究竟是什么？很多企業都會模糊地回答；根據為企業創造的價值，根據為企業做出的貢獻，而什么是價值、如何評價為企業做出的貢獻又是說不清楚的事。現代薪酬理論的付薪依據非常明確，就是為崗位價值付薪、為能力付薪、為業績付薪，而真的要把這個理論擺出來，可能很多人難以接受，可能會傷害老員工的感情，可能會影響企業的穩定，這也是許多國有企業不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。

（2）通道單一，等級觀念主導分配。盡管大多數國有企業都聲稱在薪酬分配中考慮了級別、年功、職稱、學歷、績效等多種因素，看起來好像已經非常科學，但仔細推敲會發現，級別仍然是分配的主導要素。因為，基本工資、福利都是跟級別掛鉤的，績效工資的基數往

往也是按照崗位級別劃分的。換句話說，如果一個“科級”干部當了經理，結果比“處級”干部的收入還要高，這種現實大部分國企干部是難以接受的。對于絕大多數國有企業來說，改良版的等級工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級攀登，其他方式的通道，或者缺乏規劃，或者流于形式，都不是主流。

（3）內部層級差距不合理。為了保持團結，避免沖突，大部分國企仍然采取較小的層級差距，這種差距體現在固定工資，也體現在績效獎金的分配，例如，某企業年終獎金的分配采用系數法，全部管理人員和員工最高的系數為1.3，最低的為1，這樣的差距顯然不能體現崗位價值的差別。同時，在薪酬的增長過程中，多數國企采取“齊步走”的方式，進一步加劇了薪酬結構的扁平化趨勢，所導致的結果是：大多數國企的基層崗位如普通職員、駕駛員等在當地的收入水平遠遠高于平均工資水平，而企業中層包括部分高層的收入在行業內則明顯偏低。近年來，對國企高管薪酬方面的管理有所松動，層差小的現象目前主要體現在中層與基層之間。

（4）薪酬市場化程度不足。國有企業薪酬的市場化程度不足，首先體現在多數國有企業、特別是大型國有企業所采取的相對封閉的薪酬體系，企業按照自己的節奏調薪，按照自己的資源確定薪酬水平，這就導致企業的薪酬水平與社會平均水平失衡－有的遠高于社會薪酬水平卻還在不斷調高，而有的與同行業的差距已經很大卻還在不緊不慢地“微調”，導致人員嚴重流失。就企業內部的不同層級和業務序列而言，有的崗位是社會平均工資的3－4倍，而有的卻不到一半。應該說，社會平均的薪酬水平，代表了勞動力市場的供求平衡點，企業可以根據自己的實際確定薪酬策略，在平衡點附近移動；但過于巨大的偏離，或者說明了勞動力成本的浪費，或者說明了企業對勞動者價值的過分低估，而這樣的情況在我們的國有企業卻非常普遍，年年增長、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

（5）薪酬、福利科目復雜，缺乏統籌。為平衡各方面的關系，體現對各方面力量的重視，國有企業的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業薪酬、福利科目加起來有40多種，有的是國家頒布的、有的是行業頒布的、還有的是企業改組之前存在的，總之，多多益善，來者不拒。這樣的薪酬模式之下，很難明確區分，薪酬的哪一部分是為了激勵什么樣的行為，員工也不會關注各部分的區別和導向。相當一部分國有企業的管理層認為：國有企業的薪酬不像其他所有制經濟一樣靈活，福利好一點，大鍋飯的東西多一點，實際上是對薪酬的一種補充。但他們可能沒有想到，由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加，對員工的激勵效度在下降，企業的剛性成本在增加，一但經營形勢有所變化，企業沉重的負擔將馬上凸顯。

（6）多種用工形式，身份影響收入。近年來，部分國企意識到了自身人工成本過高的問題，較多地采用聘用制、勞務派遣制等靈活的用工形式，且對上述人員采用市場水平的薪酬標準，這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是，企業內部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當前的情況下，“新人”在有些企業已經是事實上的業務骨干，而“老人”則坐吃身份的優勢，卻拿著比新人高數倍的收入。隨著新《勞動合同法》的出臺，如果不給新、老人員公平發展的通道與統一的薪酬標準，這種不合理的局面無論從生產力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻的挑戰。然而，對于某些企業來說，這部分員工數量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。

（7）缺乏科學、系統的績效考核作為配套。目前幾乎所有國企都實行了績效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業主要實施財務目標的考核，對業務部門考核財務目標，其他部門取業務部門的平均數，對于員工采用360度評議，這類企業大概占到國企總數的30－40％；第二類企業則導入了比較嚴格、規范的績效考核制度和流程，實施全員的戰略績效考核，這類國企大約占到10－20％；第三類企業的考核則基本是流于形式，半年或年底簡單填表評價一下，大多數企業甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標，而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業大約占到40－50％。在這樣的情況下，往往是管理團隊討論確定員工的考核系數應該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績效考核的結果不能全面表征員工的貢獻和表現，績效工資自然也起不到有效的激勵作用。

（8）薪酬管控不到位。前文已述，改革開放以來，為了適應市場形勢的變化，國有企業必須做出反應，但是由于大型國有企業本身上級的要求較嚴，而對下屬企業的要求則是集團說了算，相對寬松，這就導致國有企業集團內各下屬企業、分支機構、區域分子公司各自為戰，分別進行薪酬的設計和調整，數年下來，各自的水平、結構差異較大，有些企業甚至開辟了獨立的薪酬來源，俗稱“小金庫”，對于集團化的國企來說，要想做出系統的薪酬規制已經比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強烈。在這樣的前提下，如何調節集團企業內部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進一步對各下屬企業的薪酬管理模式、增長機制進行全面、規范的管理，也是擺在許多大型國有企業面前的難題。

以上現象決定了國有企業的薪酬改革需要考慮的問題多，難度大，許多問題往往是一事一議，不僅需要管理技術和方法，更需要創造性地解決問題。在對數十家不同規模、不同行業國企薪酬改革實踐研究的基礎上，筆者認為，國企薪酬改革，關鍵是要科學規劃以下四類人群的薪酬策略。

一、高級管理人員

國有企業的高管包括董事長、總經理、副總經理、三總師等。一般來說，高管以董事長或總經理為代表，接受上級國有資產管理部門的薪酬管理，其他高管人員取董事長、總經理年薪的某一比例。從考慮某一群體（如：某市、某區全部國有企業高管）薪酬平衡的角度出發，這一定額往往無法很好地兼顧行業和企業的特點，例如：國有房地產企業的高管薪酬往往不及其他企業部門經理層的收入；再有就是無法充分體現經營效果的差異，虧損1000萬企業的高管和盈利1000萬企業的高管并沒有特別巨大的差異，這種現象導致了部分經營效益好、發展速度快的國企高管心理的不平衡，出現了公款消費、59歲現象等問題。基于上述考慮，自2006年開始，國有上市公司率先開始了股權激勵試點，然而，就試點的情況來看，又出現了一系列新的問題，如：高管薪酬增長過快，與基層比例失衡，等等，為此，國資委、財政部再次下發《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》，進一步規范國企高管股權激勵方面的具體操作。在高管薪酬方面，我們堅持引導企業關注一個字：穩。

所謂“穩”體現在：

（1）關注環境和諧：在確定高管薪酬的水平時，需要綜合考慮企業效益、員工收入水平、當地國企高管收入水平、同行業可比企業高管收入水平、當地公務員實際收入水平等各方面因素，穩步推動，避免單純看行業、看企業、看自身，導致改革對未來工作的不利影響。

（2）結構性調整：總體來看，未來高管薪酬改革的趨勢是增加變動性收入如績效年薪、年終獎、達標獎、期權、限制性股票等的比例，這也是全球通行的做法；同時，增量做在可變動部分，更加符合情理，也體現了與企業共擔風險、共享成就的原則。

（3）規范績效考核：高管激勵必須要有相配套的、相對剛性的考核體系，國資委在股權激勵方面規定，必須要有反映股東回報和公司價值創造的指標、反映公司贏利能力及市場價值的指標、反映企業收益質量的指標，上述三類業績考核指標原則上至少各選一個。剛性的指標既是對高管的要求，也是高管達成目標之后安然取酬的依據。有了以上原則，具體的指標和標準設定就是純技術層面的問題，比較容易理解和解決。

二、業務單元負責人

絕大部分國有企業有處于不同區域、從事不同業務、規模各異的子公司、分公司、分中心、營銷部、工程部、辦事處，這些“業務單元”是集團的主力部隊，給養重組、激勵到位，才能打好仗，也才能真正體現出薪酬改革的意義與價值。如何設計上述機構負責人或領導班子的薪酬，是國企薪酬設計中的亮點。在這方面，我們的建議是：放。

所謂“放”體現在：

（1）結果導向：這部分人員從事的都是具體的經營工作，特別對于管理型的集團公司而言，業務全部依靠上述業務單元完成，因此，對于上述人員的薪酬設計，主要應以結果導向，以業務、利潤、市場份額、成長性等作為關鍵績效指標，與薪酬的主體成份緊密掛鉤，同時，適當兼顧人才培養、管理提升等軟性指標。

（2）行業接軌：由于這些經營者都是在具體的業務一線與各種性質的企業拼搶市場、完成業績，因此，對于這些經營者的薪酬設計應盡可能兼顧行業水平，特別是在完全競爭行業，如此，才能有效地聚攏人才，逐步建立競爭優勢。對于集團公司來說，也有這個權限和操作空間。

（3）合理確定差異系數：由于不同企業業務不同、所處市場不同、發展階段不同，簡單的一刀切肯定是不合理的，這就需要確定一個分配系數，兼顧地區消費水平、經營難度等因素，可操作，但也不宜過于復雜。同時，又要考慮不能因此造成人員流動的困難。

三、各層級管理及專業人員

對于國有企業來說，這部分人員包括中、基層管理者、負有管理責任的職員、專業技術人員等，這部分人員承上啟下，是國有企業金字塔的“腰部”，是支持國有企業運行的重要組成部分，是否能夠處理好這部分員工的薪酬問題，直接關系到企業的運作效率與活力。針對這一群體，我們在薪酬改革中的基本策略是：調。

所謂“調”體現在：

（1）逐步推進由身份管理向崗位管理轉變：這部分人員過去主要采用等級工資制，按照身份等級確定薪酬水平，而現代薪酬體系的基本依據是崗位價值，這是兩種不同的價值標準，有聯系但也有區別，典型的例子就是，同為正科級的不同科室的負責人，因崗位不同，薪酬標準也不同。在實際改革中，從身份管理向崗位管理不能簡單地一刀切，而應循序漸進，但“以崗定薪、崗變薪變”的方向必須明確。

（2）通過崗位價值評估拉開合理差距：從縱向來看，傳統國企中基層差距比較小，但責任的差異卻很大，這不符合責權利對等的原則。新的薪酬體系設計中，要對全部崗位進行價值評估，基于崗位評估的結果確定不同崗位層級的級距。當然，同上一條相似，這方面的

改革也不一定一步到位，合理差距是3倍，原來是1.2倍，這次可能改到1.8或2倍，這需要綜合考慮員工心理的接受程度和企業成本的承受能力。

（3）開辟多種職業通道：對于這部分員工來說，最大的問題就是必須“爬樓梯”，而樓梯的位置又是越高越少，因此，相當多的人停在某個層次上，上不去，由此也變得心灰意冷，對工作失去熱情。在這方面，最有效的方法是開辟多種職業通道，建立非行政階梯和任職資格標準，并有效平衡各通道的激勵水平，引導員工多元化、專業化發展。

四、基層員工

基層員工是國有企業的“絕大多數”，這部分員工的薪酬改革波及面大，影響面廣，在這方面，我們強調貫徹一個“和”字。所謂“和”體現在：

（1）關注與周邊環境的和諧：較大規模的國有企業往往都是支撐一方經濟的重要力量，企業員工及相關人員數量眾多，一舉一動都會在當地產生較大影響，在這樣的前提下，薪酬的調整確實需要綜合考慮與社會平均工資水平、經濟形勢等方面的協調性。

（2）逐步實現用工成本社會化：國有企業的現狀是，由于歷史原因，往往在一些非關鍵的、可替代的基層崗位，存在一批勞動力成本較高、勞動生產率和職業技能較低的員工。薪酬改革中，要有意識地推動上述崗位社會化，引入競爭上崗機制，或對高工資的員工提出高的技能要求、引導其向高等級崗位轉移，使得上述崗位的勞動力成本逐步向社會平均水平靠攏。

（3）逐步縮小身份帶來的收入差異。前文已述，當前國企在基層崗位存在所謂正式工、老員工、體制內與臨時工、聘用工、體制外的差別，這種差別在薪酬上的體現往往是數倍的差異，這種機制的存在導致正式員工的怠惰，也使得非正式身份的、工作在第一線的、有能力又肩負著重要使命的員工看不到希望，影響到他們工作的積極性和主動性，更不符合勞動合同法的立法原則。因此，要在薪酬改革中有意識地逐步縮小這一差距（人員數量少的企業也可以一步到位），直至消滅差距，實現完全意義上的同工同酬。

國有企業的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度變革，更是思想深處的革命，這就決定了這一改革意義異常重大，當然，道路也異常艱難。變革前后，許多國有企業的管理者在思考，如何衡量我們的改革是成功的？對于這一問題，綜合各方面的聲音，我們認為可以從以下四個方面去評估，即：科學性、穩定性、效益性、成長性。

所謂科學性，就是改革是不是能夠解決過去突出的矛盾，得到最廣大干部員工、特別是骨干人員的擁護和認可；所謂穩定性，就是改革是否引起了員工的激烈反對，或者產生了員

工流失等明顯的負面影響；所謂效益性，就是企業的經濟效益在改革之后是否有所改善；所謂成長性，就是企業在改革之后在總體規模、關鍵業務、重點工作方面是否有所突破，有明顯的成長。

現實中確實存在這樣的情況，企業在薪酬改革方面投入很大，人人都得了實惠卻怨聲載道，改革不但沒有激發員工的活力，反而帶來了新的矛盾。當然，也有的企業花錢不多，改革卻達到了不錯的效果。對比不同的案例，不難發現：準確地把握企業存在的問題，針對不同的群體分別掌握“穩、放、調、和”的原則，基于企業現狀進行有效的制度創新，就能夠抓住要害、不偏不倚，起到事半功倍的改革效果，推動國有企業生產力的大幅度提升。

第三篇：國企薪酬改革

國資委：深化國資國企改革 2014年著力做好四項工作

深入貫徹落實三中全會精神

推動國資國企改革發展再上新臺階

——國資委召開中央企業、地方國資委負責人會議

12月26日，國務院國資委在京召開中央企業、地方國資委負責人會議，全面貫徹落實黨的十八大、十八屆三中全會和中央經濟工作會議精神，總結2013年工作，研究深化國資國企改革，部署2014年工作。國資委主任、黨委書記張毅作重要講話，國資委領導黃淑和、黃丹華、徐福順、金陽、孟建民、強衛東、王文斌、杜淵泉等出席會議。

會議指出，今年以來，中央企業和各地國資委認真貫徹落實黨中央、國務院各項決策部署，牢牢把握穩中求進工作總基調，積極應對復雜多變的國內外經濟形勢，著力保增長、抓改革、調結構、促轉型、強管理，完善國資監管，扎實開展黨的群眾路線教育實踐活動，各項工作取得明顯成效。一是采取扎實有效措施，實現經濟平穩增長；二是企業改革不斷深化，結構調整取得新的進展；三是轉型升級步伐加快，發展方式進一步轉變；四是國資監管進一步加強，針對性有效性不斷提高；五是黨的群眾路線教育實踐活動扎實開展，黨建工作進一步加強。1－11月，全國國資委系統監管企業實現營業收入38.1萬億元，同比增長11.6%；實現利潤1.8萬億元，同比增長6.7%；上交稅金2.7萬億元，同比增長4.4%。其中，中央企業實現營業收入21.8萬億元，同比增長9.5%；實現利潤1.2萬億元，同比增長7.5%；上交稅金1.8萬億元，同比增長5.4%。

會議強調，要把學習貫徹三中全會精神作為當前及今后一個時期的重要任務，深刻領會、準確把握全會精神，自覺把思想和行動統一到中央的決策部署上來，逐項研究落實全會提出的各項深化國資國企改革的任務。著力在積極發展混合所有制經濟、完善現代企業制度、完善國有資產管理體制等事關國資國企改革全局的重大問題上下功夫。在深化國資國企改革過程中，必須做到堅持原則、把握方向；解放思想、開拓創新；統籌兼顧、協同推進；加強領導、務求實效。

會議提出，2014年工作的總體思路是：全面貫徹黨的十八大和十八屆三中全會精神，認真落實中央經濟工作會議的部署和要求，堅持穩中求進、改革創新，以深化改革為動力，以提質增效升級為重點，以加強黨建為保障，深入落實“一五三”戰略和“兩新”目標，推動國資國企改革發展再上新臺階，為國民經濟持續健康發展作出新貢獻。

會議要求，2014年要著力做好以下幾方面工作：一是著力提高發展質量和效益，推動企業運營管理再上新臺階。全力抓好經濟運行，持續推進管理提升，大力推動綠色發展，切實加強安全生產。二是著力增強企業活力競爭力，推動國資國企改革再上新臺階。準確界定不同國有企業功能，積極發展混合所有制經濟，不斷深化企業內部改革，進一步完善國有資產管理體制，大力推進解決歷史遺留問題。三是著力轉方式調結構，推動科學發展再上新臺階。不斷優化布局結構，加快推進轉型升級，大力加強科技創新，積極開展國際化經營。四是著力發揮政治優勢，推動黨建科學化再上新臺階。扎實抓好黨的群眾路線教育實踐活動，充分發揮黨組織政治核心作用，加強企業領導班子和人才隊伍建設，加強宣傳思想工作，加強反腐倡廉建設。

會議還對中央企業、地方國資委負責同志提出明確要求，一要政治堅定，頭腦清醒；二要敢于作為，勇于擔當；三要廉潔從業，一身正氣。同時，要求各單位負責人在元旦、春節兩節期間，要深入基層、深入困難企業，走訪慰問老同志、離退休人員和困難職工，幫助他們解決實際問題。要高度重視安全、維穩和信訪工作，認真開展事故隱患和矛盾糾紛排查化解，預防重大安全事故和維穩事件發生。

中央和國家機關有關部門負責同志、國有重點大型企業監事會主席、中央企業、地方國資委主要負責人、國務院國資委巡視組組長、國務院國資委副秘書長、各廳局以及直屬事業單位主要負責同志參加了會議。

新華網北京12月26日電 國務院國資委主任張毅在26日舉行的中央企業、地方國資委負責人會議上說，國資委和國有企業要逐項研究落實三中全會提出的各項深化國資國企改革的任務，特別要著力在一些事關國資國企改革全局的重大問題上下功夫。

首先，要在積極發展混合所有制經濟上下功夫。張毅說，目前國有資本一股獨大的現象較為普遍，許多企業經營機制沒有得到真正轉換。“我們要改變觀念，消除‘國退民進’‘國進民退’的爭論，掃除思想上和體制上的障礙，積極為發展混合所有制經濟創造有利條件。要進一步推進公司制股份制改革，更多地引入非公資本參與國有企業改制重組和重大項目建設，探索混合所有制經濟實行企業員工持股。”

其次，國有企業要在完善現代企業制度上下功夫。要加快建立規范董事會，進一步健全協調運轉、有效制衡的公司治理結構，深化企業內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革，形成更加市場化的經營機制，提高國有企業的活力和競爭力。第三，要在完善國有資產管理體制上下功夫。要圍繞國資委的職能定位，認真研究與之相適應的監管模式、內容、方式和手段，在管控資本投向、強化資本成本、提高資本使用效率和效益上加大探索創新；要針對所監管企業所處不同行業和領域，以及承擔的不同功能等特點，探索實施分類改革、分類監管，不斷提高國資監管的針對性和有效性。

張毅還特別強調，國資國企改革是一場攻堅戰，要堅決克服事事求安求穩、時時患得患失、處處畏首畏尾的消極心態，不怕擔責任，不怕擔風險、不怕得罪人、不怕遭非議，遇到問題不回避、遇到困難不躲避、遇到風險不逃避。

中新網12月26日電 據新華視點微博消息，國資委主任張毅在26日舉行的中央企業、地方國資委負責人會議上說，今年以來國有企業發生的嚴重腐敗案件和重特大安全生產事故影響惡劣、教訓深刻，必須引起高度重視，對此要采取有效措施，切實加以解決。

今年8月，蔣潔敏因涉嫌嚴重違紀被免職，副主任張毅暫時主持全面工作，國資委主任一職一直空缺至今。國資委官網24日晚間更新了“委領導”一欄，張毅正式成為為國務院國有資產監督管理委員會主任、黨委書記。

國務院國資委在26日早間舉行的中央企業、地方國資委負責人會議上表示，要合理確定并嚴格規范國有企業管理人員薪酬水平。

為規范企業管理人員薪酬，張毅在會上強調，探索采取業績股票、股票期權、限制性股票、崗位分紅權等激勵方式，進一步完善與業績考核緊密掛鉤的任期激勵和中長期激勵

機制，健全與激勵機制相配套的財務審計、信息披露、延期支付、追索扣回等約束機制，同時嚴格規范國有企業管理人員的職務待遇、職務消費、業績消費。

在用工制度上，張毅稱，要按照現代企業制度要求，完善治理結構，合理增加管理人員市場化選聘比例，建立市場化退出機制，探索建立職業經理人制度。進一步深化勞動用工和收入分配制度改革，依法建立以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工機制，逐步建立反映勞動力市場供求關系和企業經濟效益的市場化工資決定和正常增長機制。

國資委主任張毅26日早間在中央企業、地方國資委負責人會議上表示，明年要全力抓好經濟運行。

張毅稱，從總體上判斷，明年經濟形勢仍然錯綜復雜，國有企業改革發展機遇與挑戰并存。從有利條件來看，世界經濟發展雖然還有很多不確定因素，但總體上呈緩慢復蘇態勢，國內經濟發展長期向好的基本面沒有改變，國有企業仍然具備穩定發展的大環境。

但張毅也指出，我國經濟穩中回升的基礎還不牢固，經濟運行仍然存在下行壓力，企業面對更加復雜的市場環境；要素價格剛性上升、資源環境約束增強，企業控本增效難度加大，總體看機遇與挑戰同在，動力與壓力并存”。

張毅提出，中央企業要充分發揮市場主體作用，采取有效措施，確保經濟持續健康發展。要高度關注經濟運行中的新情況，加強運行分析，牢牢把握主動權。對預示未來發展方向的積極因素，要把握機遇、乘勢而上；對苗頭性、傾向性問題，要分析原因防范于未然。在做好國內市場的同時，張毅要求，要創造條件培育新的經濟增長點，大力開拓國內外市場，深耕細作傳統市場，加大高端市場能夠開發和銷售力度，經濟拓展發展空間。據悉，在2013年，中央企業境外經營單位資產和利潤總額占比已經達到總量的10%以上，營業收入占比接近20%。

張毅還強調，明年要加快清理低效、無效資產，對長期虧損項目、前景不明項目、缺乏控制力的項目要采取切實有效措施，最大限度地止住“出血點”。地方國資委要結合本地發展實際，制定科學合理的穩增長目標，推動國有企業持續健康發展。

國務院國資委26日上午在北京表示，明年將準確界定不同國有企業功能。

國資委主任張毅在會上強調，準確界定不同國有企業功能對于針對性推進國有企業改革調整、加強國資監管，具有十分重要的意義。

張毅表示，要根據國有企業所處不同行業領域、不同業務屬性，不同目標責任、不同市場地位進行科學分類，準確界定不同國有企業功能定位。探索分類推進改革、分類調整結構、分類實施考核、分類加強監管等措施。要因地制宜，根據當地發展不同情況、所監管企業的不同特點，界定不同國有企業的功能，積極探索、積累經驗、有針對性的推進國企改革。

前一階段，包括上海在內的一些地方已經根據三中全會的部署推出了國資改革方案。張毅表示，改革必須解放思想、開拓創新。敢于突破傳統觀念和思維定勢，敢于打破條條框框。

“在這方面，要學習借鑒上海等地全面深化改革的好經驗好做法，大膽探索，勇于實踐，不斷把改革引向深入。”張毅說。

國資委主任張毅今天上午在中央企業、地方國資委負責人會議上表示，2013年1至11月，全國國資委系統監管企業實現營業收入38.1萬億元，同比增長11.6%，實現利潤1.8萬億元，同比增長6.7%，上交稅金2.7萬億，同比增長4.4%。

“國有企業的改革仍然處于過程中，國資委接下來將重點通過發展混合所有制經濟及完善現代企業制度以推動國企提高效率。”國資委副主任黃丹華昨日在第十三屆中國經濟論壇上作出上述表示。

這是繼上周在國新辦召開新聞發布會解讀三中全會精神后，國資委再次重申國企改革重點是發展混合所有制經濟。（許巖）

中央企業、地方國資委負責人會議26日在北京舉行。與往年不一樣的是，這是十八屆三中全會后的首次國資系統會議會，會議根據三中全會的要求對國資國企改革進行了細致安排。根據會議的部署，2014年國資國企改革將在界定國企功能、發展混合所有制、企業內部改革、完善監管體制和解決歷史遺留問題五個方面取得實質性進展。

混合所有制改制：高潮將出現

在各界廣泛關注的發展混合所有制問題上，國資委主任張毅明確表示，鼓勵民間投資主體積極參與國有企業改制重組和國有控股上市公司增資擴股，積極吸引股權投資基金參與國有企業改制上市、重組整合、國際并購，在有條件的企業和領域加快向非公資本推出一批符合產業導向、有利于轉型升級的合資合作項目。

“從發展混合所有制的方式來看，現在已經非常清晰了，就是以資本為紐帶、按照市場化原則實現國有資本有序流動、與非公資本共同發展。”中國企業研究院首席研究員李錦說，在以后一段時間內，將會出現混合所有制改制的高潮，出現民營經濟組團式與國有企業相融合的現象；國有企業將退出一部分競爭領域，轉型升級到產業鏈更高的層次去。

他特別指出，發展混合所有制的重要前提，就是要做到產權明晰、完善產權保護制度，這就需要國有企業進一步加快公司制股份制改革；在發展混合所有制經濟過程中，要特別注意防止國有資產流失。張毅也特別強調，要切實依法規范操作，推動混合所有制經濟健康發展。

界定國企功能：國企改革的基礎

張毅在會上提出，要根據國有企業所處不同行業或領域、不同業務屬性、不同目標責任、不同市場地位進行科學分類，準確界定國有企業功能定位；探索分類推進改革、分類調整結構、分類實施考核、分類加強監管等措施，有針對性地推進國資國企改革。

李錦說，界定功能是國企改革的基礎問題，牽涉到國企改革的性質、標準、目標、途徑和社會資源分配、效益分配。“你是哪一類國企就應該用哪一類辦法，哪些壟斷是該有的、哪些是不該有的，混在一起容易造成混亂和社會誤解。好了挨罵，不好了也挨罵，大家一起被罵，就是分類這個基礎問題沒有解決。”

李錦表示，分類界定清楚以后，改革的路線便清楚了，下一步應該根據分類情況進行資源配置，就是要圍繞調整和改變政府與市場的關系來進行配置資源。

企業內部改革：引入市場化機制

崗位能上不能下、薪酬能增不能減、激勵約束不到位??長久以來，國有企業內部的諸多痼疾，飽受社會詬病。

合理增加企業管理人員市場化選聘比例，建立市場化退出機制；合理確定并嚴格規范國有企業管理人員薪酬水平；探索采取業績股票、股票期權、限制性股票、崗位分紅權等激勵方式，健全與激勵機制相配套的財務審計、信息披露、延期支付、追索扣回等約束機制；逐步建立市場化工資決定和正常增長機制??

會上，張毅對明年的國企內部改革提出明確要求，而這些改革舉措無一例外都是要求以市場化機制解決企業內部的痼疾。

“只有運用市場化的辦法去解決這些內部問題，才能進一步激發國有企業的活力，提高市場競爭力。”國資委研究中心副主任彭建國說。

監管體制改革：用好兩把“刀”

“應該由企業管理的工作事項全部交給企業，徹底解決管得過多過細的問題”“積極探索改組或組建國有資本投資運營公司，國資委履行出資人職能，對國有資本投資運營公司進行監管”??

深化國企改革對國資監管方式方法提出了更高要求，張毅對如何完善國有資產管理體制提出了明確辦法。

李錦認為，完善監管體制，關鍵要用好兩把“刀”：一把“刀”用來切斷政府和企業的關系，讓政府部門和國資監管部門回歸本位，不要再越俎代庖去干預企業法人財產權和自主經營權；另一把“刀”用來切斷公司董事長和總經理的關系，讓所有權和經營權真正分離。“目前國企高管腐敗大多是窩案，這與制度設計有重要關系。黨委書記、董事長、總經理關系緊密甚至一人身兼數職，紀檢書記也是企業內部產生的，非常容易形成內部人控制。”李錦說，要通過監管制度改革把所有權與經營權分開，也就是把黨政干部和職業經理人分開、把政治家和企業家分開，并授予董事會更多權力；董事長只能干出資人代表的事，企業經營的事應該由總經理說了算。

歷史遺留問題：抓緊卸“包袱”

據統計，目前僅中央企業就有醫院、學校和管理的社區等辦社會職能機構8000多個，對這些機構的費用補貼每年多達幾百億元；離退休人員523.6萬人、困難職工100多萬人，企業為此需要承擔大量管理工作和其他負擔??

張毅說，企業辦社會、廠辦大集體等問題長期以來嚴重影響企業改革發展，必須集中力量、集中資源抓緊解決。

“隨著企業市場化步伐加快，解決歷史負擔的任務更為迫切；實際上企業在解決這些問題上已承擔了相當的市場成本。應該把這些問題納入財政預算統籌考慮，政府與企業協同解決，以利企業卸掉‘包袱’輕松走向市場、公平參與市場競爭。”

“明年是廠辦大集體改革的關鍵一年，各地及重點企業要抓住政策機遇，積極穩妥推進改革，力爭在政策期限內完成改革任務。”張毅說。

第四篇：國企薪酬存在的八大問題

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國企薪酬存在的八大問題

國有企業是一個特殊的群體：一方面，作為社會主義國家國民經濟的主力軍，國有企業在經濟發展、社會穩定方面承擔著重要、關鍵的責任；另一方面，由于國家將大量的資本、資源、經營權力授予了國有企業，這就決定了這一群體的行為在絕大多數情況下不是完全的市場行為。從某種程度上說，國有企業兼有企業和公共組織的雙重特點，這是我們思考國有企業薪酬改革問題的基本點和出發點。

然而，如同其他領域的改革一樣，恰恰是走到了這樣的一個時刻和水平，相對突出的矛盾、容易解決的矛盾都已經解決了，改革也就自然而然地進入了“深水區”，其所面臨的問題更加深刻，解決起來也更為艱難。這，就是今天國企薪酬改革所面臨的現實。

具體來說，國有企業在薪酬管理方面存在著八個比較突出的問題：

（1）付薪依據不明確。多年以來，國有企業的付薪依據主要是行政級別，兼顧資歷；隨著“尊重知識、尊重人才”理念的提出，職稱、學歷也逐步躋身為分配要素；競爭的加劇使得大部分企業開始將績效也作為分配要素之一。但是，很少有企業能夠和愿意說明，為員工付酬的依據究竟是什么？很多企業都會模糊地回答；根據為企業創造的價值，根據為企業做出的貢獻，而什么是價值、如何評價為企業做出的貢獻又是說不清楚的事。現代薪酬理論的付薪依據非常明確，就是為崗位價值付薪、為能力付薪、為業績付薪，而真的要把這個理論擺出來，可能很多人難以接受，可能會傷害老員工的感情，可能會影響企業的穩定，這也是許多國有企業不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。

（2）通道單一，等級觀念主導分配。盡管大多數國有企業都聲稱在薪酬分配中考慮了級別、年功、職稱、學歷、績效等多種因素，看起來好像已經非常科學，但仔細推敲會發現，級別仍然是分配的主導要素。因為，基本工資、福利都是跟級別掛鉤的，績效工資的基數往往也是按照崗位級別劃分的。換句話說，如果一個“科級”干部當了經理，結果比“處級”干部的收入還要高，這種現實大部分國企干部是難以接受的。對于絕大多數國有企業來說，改良版的等級工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級攀登，其他方式的通道，或者缺乏規劃，或者流于形式，都不是主流。

（3）內部層級差距不合理。為了保持團結，避免沖突，大部分國企仍然采取較小的層級差距，這種差距體現在固定工資，也體現在績效獎金的分配，例如，某企業年終獎金的分配采用系數法，全部管理人員和員工最高的系數為1.3，最低的為1，這樣的差距顯然不能體現崗位價值的差別。同時，在薪酬的增長過程

中，多數國企采取“齊步走”的方式，進一步加劇了薪酬結構的扁平化趨勢，所導致的結果是：大多數國企的基層崗位如普通職員、駕駛員等在當地的收入水平遠遠高于平均工資水平，而企業中層包括部分高層的收入在行業內則明顯偏低。近年來，對國企高管薪酬方面的管理有所松動，層差小的現象目前主要體現在中層與基層之間。

（4）薪酬市場化程度不足。國有企業薪酬的市場化程度不足，首先體現在多數國有企業、特別是大型國有企業所采取的相對封閉的薪酬體系，企業按照自己的節奏調薪，按照自己的資源確定薪酬水平，這就導致企業的薪酬水平與社會平均水平失衡－有的遠高于社會薪酬水平卻還在不斷調高，而有的與同行業的差距已經很大卻還在不緊不慢地“微調”，導致人員嚴重流失。就企業內部的不同層級和業務序列而言，有的崗位是社會平均工資的3－4倍，而有的卻不到一半。應該說，社會平均的薪酬水平，代表了勞動力市場的供求平衡點，企業可以根據自己的實際確定薪酬策略，在平衡點附近移動；但過于巨大的偏離，或者說明了勞動力成本的浪費，或者說明了企業對勞動者價值的過分低估，而這樣的情況在我們的國有企業卻非常普遍，年年增長、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

（5）薪酬、福利科目復雜，缺乏統籌。為平衡各方面的關系，體現對各方面力量的重視，國有企業的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業薪酬、福利科目加起來有40多種，有的是國家頒布的、有的是行業頒布的、還有的是企業改組之前存在的，總之，多多益善，來者不拒。這樣的薪酬模式之下，很難明確區分，薪酬的哪一部分是為了激勵什么樣的行為，員工也不會關注各部分的區別和導向。相當一部分國有企業的管理層認為：國有企業的薪酬不像其他所有制經濟一樣靈活，福利好一點，大鍋飯的東西多一點，實際上是對薪酬的一種補充。但他們可能沒有想到，由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加，對員工的激勵效度在下降，企業的剛性成本在增加，一但經營形勢有所變化，企業沉重的負擔將馬上凸顯。

（6）多種用工形式，身份影響收入。近年來，部分國企意識到了自身人工成本過高的問題，較多地采用聘用制、勞務派遣制等靈活的用工形式，且對上述人員采用市場水平的薪酬標準，這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是，企業內部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當前的情況下，“新人”在有些企業已經是事實上的業務骨干，而“老人”則坐吃身份的優勢，卻拿著比新人高數倍的收入。隨著新《勞動合同法》的出臺，如果不給新、老人員公平發展的通道與統一的薪酬標準，這種不合理的局面無論從生產力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻的挑戰。然而，對于某些企業來說，這部分員工數量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。

（7）缺乏科學、系統的績效考核作為配套。目前幾乎所有國企都實行了績

效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業主要實施財務目標的考核，對業務部門考核財務目標，其他部門取業務部門的平均數，對于員工采用360度評議，這類企業大概占到國企總數的30－40％；第二類企業則導入了比較嚴格、規范的績效考核制度和流程，實施全員的戰略績效考核，這類國企大約占到10－20％；第三類企業的考核則基本是流于形式，半年或年底簡單填表評價一下，大多數企業甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標，而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業大約占到40－50％。在這樣的情況下，往往是管理團隊討論確定員工的考核系數應該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績效考核的結果不能全面表征員工的貢獻和表現，績效工資自然也起不到有效的激勵作用。

（8）薪酬管控不到位。改革開放以來，為了適應市場形勢的變化，國有企業必須做出反應，但是由于大型國有企業本身上級的要求較嚴，而對下屬企業的要求則是集團說了算，相對寬松，這就導致國有企業集團內各下屬企業、分支機構、區域分子公司各自為戰，分別進行薪酬的設計和調整，數年下來，各自的水平、結構差異較大，有些企業甚至開辟了獨立的薪酬來源，俗稱“小金庫”，對于集團化的國企來說，要想做出系統的薪酬規制已經比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強烈。在這樣的前提下，如何調節集團企業內部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進一步對各下屬企業的薪酬管理模式、增長機制進行全面、規范的管理，也是擺在許多大型國有企業面前的難題。以上現象決定了國有企業的薪酬改革需要考慮的問題多，難度大，許多問題往往是一事一議，不僅需要管理技術和方法，更需要創造性地解決問題。

第五篇：國企薪酬改革

國企薪酬改革

國企高管該拿多少錢，這個標準究竟是參照同級別政府官員，還是參照同等規模民企？

日前，中央全面深化改革領導小組第四次會議審議了《中央管理企業主要負責人薪酬制度改革方案》、《關于合理確定并嚴格規范中央企業負責人履職待遇、業務支出的意見》等文件，一場深水區的高管薪酬改革悄然開啟。

作為十八屆三中全會通過的60項改革決定之一，推動國有企業完善現代企業制度其中有一塊就是：“國有企業要合理增加市場化選聘比例，合理確定并嚴格規范國有企業管理人員薪酬水平、職務待遇、職務消費、業務消費。”

不過，國企高管薪酬的改革一直是塊難啃的硬骨頭：一方面要兼顧社會的公平感受，這些相當于國家干部的人拿著遠超社會平均水平的薪酬，尤其是一些金融類國企高管，其曝光的收入往往讓公眾感慨不公；另一方面要考慮市場的人才供求關系，偏低的薪酬不容易招到高水平的企業管理人才，這會妨礙國企的長遠發展。

盡管國企高管薪酬的改革是難題，但是改革也已經迫在眉睫。根據中紀委公布的案件查處信息統計，十八大以來，國企系統因各類違紀而“落馬”的高管已超過50人，其中，今年以來超過40人，國企儼然成為反腐主戰場。然而，國企反腐不能僅僅依靠高壓態勢，揪出一批蛀蟲也不能代表今后不會再有或者少有腐敗現象，反腐說到底還是要依靠釜底抽薪的改革之策。

如今最高決策層推動央企薪酬、待遇等制度改革，就是這樣的改革之策。它既要扭轉當前國企領域腐敗多發、高發的局面，也要追求國企治理結構的改善。就國企尤其是央企薪酬、待遇而言，改革策略需要兼顧效率與公平。

日前有報道稱，薪酬制度改革可能分兩步實施：第一步是對主要的央企特別是金融和銀行企業的負責人薪酬實施調整，某些企業可能面臨50%左右的削減；第二步是逐漸改變央企負責人的職責，政府任命的人員將被納入到央企董事會中，確保企業能代表出資人的意見，而日常管理將由經理層主導完成，經理層的待遇也將同國際接軌。

如果“兩步走”確為最終方案，我們持贊同態度，但是改革方案不能簡單等同于降薪方案，而是要形成一個國企高管薪酬與業績的聯動機制。全球的企業管理層薪酬，都不太可能出現企業治理一塌糊涂或者連年虧損，而高管卻拿著雷打不動的高薪。另外，企業如果業績蒸蒸日上，高管也少不了激勵機制，在薪酬、獎金、期權乃至休假方面都會有所收獲。遺憾的是，這方面正是中國國企比較匱乏的，值得慶幸的是，未來正在朝這個方向改革。

目前的“兩步走”方案是在構建一套國企管理層的人才與薪酬的新型“雙軌制”。一方面，改革試圖打破原有的既得利益格局，將原來金融和銀行企業的高薪酬作為改革重點區域，對其高管施行適當降薪，這有助于強化國企領域管理層薪酬的公平性，同時也能縮小普通職工與高管之間巨大的薪酬差距。畢竟國有金融和銀行企業具有某種壟斷性，哪怕它們的業績相當可觀，這也未必全是管理層的能耐，何況我國金融服務水平與國際上還有相當差距。另外，一些遭遇轉型升級壓力的國企，管理層可能嘔心瀝血，但短期內業績提升并沒那么明顯，他們的報酬也不應該完全沒有提升空間。

另一方面，國企的日常管理人才需要參照市場化的標準去招聘，要建立良善的治理結構，尤其是形成職業經理人制度。由于當前國企的體制，一些高管既獲取較高的企業薪酬，也享受相應級別的行政待遇，這種錯位的體制讓國企嚴重缺乏企業家精神，國企高管中“官”與“商”的面孔模糊不清，又增加了些許官僚、衙門氣息。所以，對國企的管理層實行雙軌制就能有效解決這類問題，一部分政府任命人員可以行使監管職能，履行出資人的責任，薪酬和待遇可以參照行政序列管理；另一部分管理人員則在市場招聘，在嚴格的內外考核后實行業績與薪酬綁定，同時，經理人必須摒除所有“官”味的待遇。

只有這樣兼顧效率和公平的改革方案，才可能逐一打破當前國企完善現代企業制度路上的堅冰。（田享華）