第一篇：中國電影前期營銷 十大成功案例

獨家解讀：中國電影前期營銷 十大成功案例

【前言】電影不僅能夠成為娛樂新聞的頭條，也能成為整個社會關注的話題。2002年上映的《英雄》成為中國電影走進市場營銷的第一版本，自此以后中國電影業逐步步入一個電影營銷初步階段。當電影制造的話題、電影制造的體驗，成為一種特殊的市場驅動力并成功地被企業運作，那么采取整合營銷手段，將會創造出巨大的市場價值。此后的無數影片紛紛新招頻出，你方唱罷我登場。專業而系統化的特色營銷使得中國電影票房屢創新高，也使中國電影產業真正走向了成熟。電影營銷在這幾年似乎比電影內容本身更為奪人眼球。從發行公司、院線到影院，各種影片在不同層級都頻頻使出營銷新招，我們來談談中國電影營銷的十大成功案例。

一：《英雄》新聞營銷最成功

《英雄》新聞營銷最成功

2002年底在全國上映的張藝謀影片《英雄》，成為中國電影走進市場營銷的第一版本是當之無愧的，創造了中國電影史上的許多個第一，也引來了無數爭論。張偉平策劃的一系列轟動性新聞事件，使全國媒體持續地為《英雄》瘋狂，最終成功地把《英雄》炒上了天，我們來回顧下新畫面公司高明的新聞營銷過程。

1：2002年7月13日，天津《新快報》突然曝光了《英雄》的多張劇照。

2：2002年8月2日下午3時，張藝謀攜《英雄》在香港灣仔會議中心舉行大型新聞發布會。

3：2002年9月9日起，一部名為《緣起》的記錄片推出，跟蹤拍攝記錄這部電影的成長。

4：2002年10月中旬，新畫面公司打出關于《英雄》出征奧斯卡的報道。

5：2002年10月24日，《英雄》突然要在深圳首家五星影城“試映”7天。

6：2002年11月19日，由《英雄》編劇李馮改編的同名小說面市。

7：12月14日至17日，劇組主創人員乘包機前往3個城市參加首映場的見面會。

8：11月29日下午，電影音像版權在中國大飯店的宴會廳拍賣。

9：12月6日，游戲版、漫畫版《英雄》火速推出。

10：12月6日《英雄》廣告上央視。

11：12月14日人民大會堂舉行一個首映儀式。上海和廣州兩場新聞發布會。

12：12月18日香港會議展覽中心舉行“《英雄》進軍奧斯卡預映慶典”。

13：12月20日舉行了“全國零點公映”活動。

或許現在回顧起來，覺得這十幾場營銷策劃普普通通，其實就當時而言，《英雄》創下太多的全國首次，其通過媒體所進行的營銷手段，則完全當得起“創意高明”和“手段繁多”之評價，堪稱是新聞營銷的一部經典之作。舉例說，天津《新快報》的“世界媒體第一次曝光《英雄》劇照”，“劇照泄露劇情，惹惱張藝謀”，立即有30多家品牌主動投靠《英雄》要做貼片廣告；《緣起》紀錄片被廣州俏佳人公司買下版權，銷路還出奇地好；出征奧斯卡、“奧斯卡懸念”的討論此后幾乎成為國產大片必備宣傳手段??深圳“試映”引起轟動，并引發了搶票熱潮，全球最有名的盜版集團齊聚深圳，想盡一切辦法想進行盜版，可因為嚴密的保安工作而都未得逞。嚴格的安檢讓法律專家熱議對此舉是否侵犯人身權利；中國電影史上是第一次采用國內頂級公務機宣傳——《英雄》4天的包機費用約為20萬元??國內電影史上的另一個先河——拍賣電影VCD、DVD音像版權，“天價拍賣”“違反合約”的新聞持續不斷；中國電影史上前所未有的在電視上以純商業廣告的形式展示《英雄》的無限風采；光芒四射的首映盛典晚會，14條院線42家影院同時啟動“全國零點公映”??

在媒體運作上，幾乎所有的影視類通俗雜志均以大篇幅的報道和海報贈送來為其做宣傳。即使是負面報道，也產生了巨大的轟動效應。更難得的是在一部影片的宣傳活動上，電影界的領導和香港特首董建華等親臨現場，為其吶喊助威也算影視界的一大重要新聞的。在發行上，《英雄》找到最好的檔期，借助剛啟動的30多條的新院線，大有氣吞天下之象。對觀眾而言，看《英雄》已經不是為了娛樂，享受電影帶來的情感愉悅，影片本身的含金量已經變的不重要，重要的是它新潮、趕時髦，否則就會落伍了。總之，2002年《英雄》的策劃人員是這部電影的“營銷英雄”！《英雄》在商業運作上打響了第一炮，它是中國電影市場運作成功的第一典范，也絕對是中國電影史上“新聞營銷最成功的影片”。

國內票房：2.5億

同類參考：《滿城盡帶黃金甲》、《十面埋伏》、《投名狀》??

二：《色，戒》焦點營銷最沸騰

《色，戒》焦點營銷最沸騰

焦點營銷廣義上屬于拉式營銷的一個分支。其主要在于通過策劃，構造一個公眾可能會討論的熱門話題，進而實施，造成一種社會關注焦點，進而在關注焦點的過程中，完成了隱性的營銷目的和營銷效果。而李安導演的、梁朝偉、湯唯、王力宏等主演的《色，戒》“激情”上映后。因影片在內地上映的時候，被裁減去了激情的十幾分鐘床戲，進而成了焦點，被吵得神秘起來，沸騰起來。

《色，戒》上映后，票房保障的最大因素無非就是以下幾點：激情戲讓人想入非非；李安拍的、張愛玲寫的；男女主角的出位表演，是不是假戲真情；裸替緋聞；想入非非的片名。而《色，戒》的發行公司在宣傳影片的過程中，牢牢抓住了這幾個焦點，策劃和構造出一個又一個話題。首先，本片先后在意大利、加拿大、美國、新加坡、瑞士、德國、香港、臺灣、馬來西亞、土耳其、英國、奧地利、菲律賓、印尼發片，然后再在大陸首映，即保證了在全球范圍內各大國際電影獎項所在國的地點露臉，又一定程度上很好的控制或延緩了大陸盜版情況的出現。而同時廣泛利用各種渠道，如網絡和其他平面媒體等，進行鋪天蓋地的宣傳，文章轉貼的各國評論，這種猶抱琵琶半遮面的神秘感大大吊起了國內觀眾好奇心。

如此強勁的全球性推廣宣傳，對于當下的中國市場來說，原本大家只能看到冠冕堂皇的電影院大片，而這次，由全球矚目的華人導演李安帶來的情色作品，將之前只能在家里獨自欣賞的內容，公開且正當地擺上桌面雅俗共賞。這在很大程度上，滿足了所有觀眾的內心需求，而即便在內地上映的時候，被刪除了不少床戲，也絲毫沒有影響到觀眾奔著“色戒”來的興致。因此出現觀眾在觀看影片后，模仿劇中的瑜伽式性愛動作受傷要狀告李安等炒作，以及國內電影人紛紛熱討電影分級制度是否該立即推行等。甚至《色，戒》上映那年，不少影片紛紛打出情色牌、露點牌、激情派牌，于是范冰冰露了，蔣雯麗裸了，甚至連芙蓉姐姐也走光了，也吵得烏煙瘴氣??總之，演員的“床戲”因為《色，戒》的焦點營銷成了2007年影視傳媒的一個特色，《色，戒》也開創了文藝片一個票房新記錄。

國內票房：1.26億

同類參考：《蘋果》、《立春》??

三：《畫皮》檔期營銷最正確

《畫皮》檔期營銷最正確

一部電影取得高票房的成功歸結為十大因素：題材、劇本、導演、演員、主創、投資額、檔期、院線、宣傳和競爭對手。2008年對檔期的操作最成功的無疑是《畫皮》，上映6天過億，19天沖過兩億元大關，一部無論是導演影響力還是演員陣容，無論是投資規模還是宣傳成本，都屬于中等水平的影片，之所以能取得如此驚人的票房，很大程度上就是拜檔期營銷所致。

對于《畫皮》的上映檔期最初有三種：暑期檔、國慶檔和賀歲檔。暑期檔有動畫大片《功夫熊貓》和國產大片《赤壁上》的前后夾擊，賀歲檔又有《赤壁下》和《非誠勿擾》，但片方考慮到這兩個檔期的激烈競爭，無論影院放映空間還是觀眾消費能力都還沒有達到同時容納３部大片的程度，及時調整了策略，轉而將影片提前到相對空閑的國慶檔上映。而縱觀同檔期的幾部影片，無論是《保持通話》《李米的猜想》還是《即日啟程》，都不會對《畫皮》產生太大的威脅。

而剛剛經歷了奧運盛會的國人，此時正需要新的娛樂來填補假期的空白，《畫皮》的適時出現正好迎合了這一市場要求。片方又構建出“東方新魔幻”電影概念，營造出了新的電影類型即將誕生的觀影氛圍。奧運剛剛結束，發行方立即學習《英雄》營銷經驗，集中火力從電視、網絡、平面媒體到飛機火車視頻、樓宇廣告、全國十大院線《畫皮》發行聯合簽約等，可謂海陸空全方位覆蓋，引發了觀眾急迫觀看影片的欲望。

另外一點，《畫皮》分散的宣傳構成造成集團攻勢也很重要，甄子丹、陳坤、趙薇、周訊、孫儷的宣傳團隊都各出奇招，造成集團攻勢，象這種群戲主演戲份均勻，群星爭寵現象經營起來，也是本片話題不斷的一個重大特色，而之前的群戲影片都甚少有幾位同等分量的女星參與來點爆導火線。

國內票房：2.28億

同類參考：《十全九美》、《荒村客棧》??以小博大的票房黑馬。

四：《瘋狂的石頭》口碑營銷最廣泛

《瘋狂的石頭》口碑營銷最廣泛

2006年中國電影市場最大的“黑馬”莫過于《瘋狂的石頭》，“200萬的生意被你做成了1000萬！”這是《瘋狂的石頭》中的一句經典臺詞。現在這句臺詞竟然變成了現實。這個低成本、高票房的奇跡成為中國電影史的一個經典案例。

筆者在2006年《瘋狂的石頭》五城市做的免費放映時，與一些影評人同步觀看完影片之后，立刻心甘情愿為本片免費吆喝，《瘋狂的石頭》本身電影質量不錯，更巧的是它出現在觀眾對動輒耗資數億卻不知所云的國產大片產生“審美疲勞”之后，猶如一陣清風刮過。咋眼看來。首批觀眾囊括了全國網絡論壇最活躍以及最具話語權的人，多為斑竹身份，形成話語攻勢。《瘋狂的石頭》似乎就只是一部讓人笑的暢快淋漓的喜劇電影，實則此電影中充滿智慧、黑色幽默、諷刺。值得肯定的是導演寧浩沒愚弄大眾，憑借兩三百萬資金，能拍出如此表演精細、結構巧妙的故事，實在是難得。相比《無極》、《十面埋伏》之類的電影，舍得花費無數金錢和血汗，卻搞寫不推敲的劇本來說，誰在用心對待觀眾，一目了然。因此，看低觀眾的智慧等于玩火，套用“石頭”里的一句臺詞：你不僅侮辱我的人格，你還想侮辱我的智商？

緊接著影片不錯的口碑便如潮水般涌來。筆者之后上MSN或QQ上，就有不同的朋友問∶“瘋狂的石頭”看過沒？如果你還沒有看過《瘋狂的石頭》，那么，你已與時代脫節了！很多人將這部影片的內容和觀影感受寫進了自己的博客里，而本片的營銷人員也沒閑著，選用BBS、MSN及博客等形式進行宣傳，就筆者去過匯集石頭評論的博客點擊率在上映時已超過30萬次，搜狐等網站曾在首頁做過一期《瘋狂的石頭》的熱點話題，光半天的訪問量就達過百萬之多。網絡時代的口碑傳播在這里顯示了最強勢的威力，之后便無法再跟風復制的，《瘋狂的石頭》無愧口碑營銷最廣泛的影片！

國內票房：2300萬

同類參考：《瘋狂的賽車》、《我叫劉躍進》、《海角七號》??用智商和真誠來做電影。

五：《喜羊羊與灰太狼》整合營銷最配套

《喜羊羊與灰太狼》整合營銷最配套

春節檔的影片大戰如此慘烈，而這部總投入600萬元的二維動畫電影發行費用不到百萬，卻創下8000萬的票房收入，成為年度黑馬。小熒屏的主角不經意間走紅大屏幕，熱度躥升之快令不少業內人士瞠目！

“喜羊羊”其實并非在電影上映后才火起來的。在走上銀幕之前，這部超過百集的電視動畫已在全國播出了3年多，這使得五百多集的“喜羊羊”早就打下了深厚的兒童群眾基礎，也為電影版做好了“熱身”活動。而本片的主創廣東原創動力，除了電視劇的制作，還開發生產了音像圖書、毛絨公仔、玩具禮品、文具服裝、食品、日用品，還包括QQ、MSN表情、手機桌布、屏保、多媒體等動漫衍生品。整合形象早已深入兒童心中。

上海文廣集團、廣東原創動力和北京優揚傳媒的聯合出品成為本片必火的重要元素，傳媒業的巨頭+動畫電視行家+國內最大的兒童媒體運營商（包括央視少兒頻道在內的幾乎全國所有少兒動畫頻道的廣告代理權均由優揚傳媒買斷），這使得“喜羊羊”電影預告廣告得以在全國少兒動畫頻道大面積投放。前期宣傳的狂轟濫炸，使上映前看電影送文具的廣告火熱到爆。

上海東方、廣東省電影公司、中影和保利博納4家公司的發行“競賽”使得各地區票房競相攀升。再加上配合電影推出的衍生品，充分的營銷準備讓“喜羊羊”的上映萬事俱備。上映檔期選擇在中小學生寒假第一天，于是“1+X”的觀看模式，使票房增長比例翻了幾番，眾多影城均出現一個兒童幾個家長甚至全家出動陪看的熱鬧景象，盡管本部動畫電影的整體水平還不高，但是《喜羊羊與灰太狼》的成功應當是中國動漫產業發展的一個轉折點。

國內票房：8000萬

同類參考：《風云決》、《寶葫蘆》??這種已有不錯根底的影視產品。

六：《非誠勿擾》個人品牌最強勢

《非誠勿擾》個人品牌最強勢

馮小剛從早期的《甲方乙方》、《不見不散》、《手機》，一直到《集結號》和《非誠勿擾》，一直是在百姓中不可動搖的還是“中國賀歲片之父”的聲譽，2009元旦假期結束，華誼兄弟投資投資馮小剛導演的《非誠勿擾》就以驚人的速度創造了票房奇跡。在上映19天后，影片迅速突破3億票房大關，公映剛剛過半就無限接近《赤壁》(上)，成為中國僅有的兩個“三億俱樂部”成員之一。經過《非誠勿擾》一役，馮小剛個人作品的票房總和已經達到10.32億，成為中國首個作品票房過10億的電影導演。《非誠勿擾》讓馮小剛成了中國電影史上第一個內地總票房超過10億元的導演。

中國影壇上，馮小剛的賀歲片是具有品牌意義的代表，作為國產片類型創作的一個成功范例，它也給了國產影片一個很好的啟示。“后現代性的通俗、幽默化的宣泄，喜劇明星加漂亮女性的固定組合，大社會荒誕背景下的小人物調侃、悲劇元素正劇溫情對喜劇風格的適量注入、媒介立體推廣、賀歲檔期推出等等，共同構成了馮小剛電影的品牌元素。”（引）

馮小剛與華誼兄弟的關系相輔相成，一方面馮小剛已是華誼股東之一，簽約導演，另一方面華誼兄弟每次推出的看家大戲，必是馮小剛作品，在中國商業電影領域，馮小剛是一個比較靠前的探索者，甚至銀行看中其與華誼發揮其資本市場靈活運作的能力，發放文化創意企業授信貸款。《非誠勿擾》票房的巨大成功，則還是依靠“馮小剛+葛優+賀歲”的傳統模式。

國內票房：3.4億

同類參考：張藝謀、馮小剛、周星馳、劉德華等個人影響作品。

七：《赤壁Ⅰ》文化營銷最潮流

《赤壁Ⅰ》文化營銷最潮流

奧運會前夕，吳宇森導演的華語巨片《赤壁Ⅰ》憑借史無前例的國產片投資、龐大的明星陣容和代代相傳的經典戰役，成為“華語電影史上吸金最快的影片”，2700萬首映票房改寫了中國首映票房記錄，而上映4天票房破億更是創造了中國票房神化。中影集團董事長韓三平表示，《赤壁》已成功地引起了話題性的討論，這不僅是營銷策劃的成果，也是中國文化消費升級的一個信號。

實則《赤壁》從開拍之時，就以迎合全球電影市場為策略，以在全球電影大銀幕中公映為目標。幾乎《英雄》之后的大片統統都在學習其鋪天蓋地的新聞營銷，當然作為新一部扛鼎大片，《赤壁I》的新聞營銷一樣氣勢洶洶。從炒演員換角**到預算超支再到火災人亡，可謂一波三折。當然也少不了那些盛大的首映和版權問題、盜版問題等。被《華爾街日報》稱為“史上耗資最大亞洲電影”。而如此龐大的投入在上映前就已收回全部成本，使得《赤壁》無疑成為國內電影營銷的集大成之作，而這一切都得益于片方完全好萊塢式的營銷操作。

從預售到首映式到貼片廣告再到電影衍生品等，《赤壁I》回報率都達到了國產大片前所未有的新高峰，而吳宇森的名字，無疑為影片的海外發售起到了決定性的作用。而具有深厚文化色彩的本片在東南亞各國票房一再傳來捷報，打破好萊塢影片一統電影市場的局面。10多個投資方，在上映前的營銷活動中，除了中影營銷公司在主做相關工作外，橙天娛樂、成都傳媒集團、中凱音像既是投資方，也成為活動的承辦者和招商者。拋開電影本身的質量和口碑不說，就影片所取得的這些都是好萊塢潮流手段包裝下的中國文化營銷取得長足進步的表現。

國內票房：3.12億元

同類參考：《墨攻》、《梅蘭芳》、《孔子》??參雜中國傳統文化的商業電影。

八：《生死抉擇》主旋律營銷最不易

《生死抉擇》主旋律營銷最不易

電影《生死抉擇》在2000年過億，反腐倡廉的主旋律再一次在銀幕上奏響。流貫于影片的是一股浩然的正氣，充盈于整部作品的是正義的呼聲。藝術家借助于李高成這樣一個人物形象，以他面對腐敗的丑惡現象，作出生死抉擇的心路歷程為線索，既揭露了令人震驚的集體腐敗的惡疾，又展示了共產黨人刮骨療毒般的堅強決心。

對于大部分主旋律片，政府的系統內包場仍是票房最重要的保證。優秀的主旋律影片必須經受市場的考驗，已是必然趨勢。在從市場經濟來看，無論政府還是百姓，更樂見觀眾主動掏錢，為主流意識開拓更加廣闊的陣地。而《生死抉擇》顯然和那些曾獲得高票房美名的主旋律影片一樣，背后大多站著龐大的政府身影。但更多的是常年放映，仍舊無人問津。

主旋律片與商業市場間還存在落差，這是業內的共識，大量充斥影壇的主旋律，被觀眾視為生硬說教受教育，疏離了很多年輕觀眾，這也是不少主旋律影片存在的巨大通病，隨著中國電影市場改革步伐加快，《集結號》、《南京！南京！》等質量上乘影片出現，我們都期待著放棄“主旋律”概念，改用“主流影片”。面對60年國慶，我們也希望大量的主旋律影片，能如同《集結號》一樣主流，當然我們也看到了《建國大業》非一般的營銷方式，大牌扎堆、話題不斷，這樣的主旋律影片在商業市場上勢必象一陣臺風一樣強勢刮過。

國內票房：1.165億

同類參考：《云水謠》、《東京審判》、《任長霞》??主旋律影片。

九：《南京！南京！》情感營銷最爭議

《南京！南京！》情感營銷最爭議

電影作為文化產業，也是娛樂業的一個重要組成部分。也就是說電影的基本屬性就是娛樂性。但是一部成功的作品除了娛樂性之外，還能留給我們一些思考的空間，也就是情感。縱觀國內密集的各種大片，絕大多數基本上還只停留在了電影的娛樂屬性層面。還沒有提升到精神層面和思想層面。

其實品牌需要的就是一種精神認同或者爭議，也就是產品的對消費者物理屬性的滿足帶來的精神層面的滿足；對于電影來說，娛樂屬性只是物理屬性。因此一部成功的電影帶給觀眾的是娛樂需求滿足基礎之上的精神層面的滿足。

《南京！南京！》用陸川自己的話說：拍攝這部電影，是我們中國電影人的責任，我們不能把這個題材拱手讓給外國人，讓他們以拯救者的身份在我們的民族災難中展現他們的仁慈。然后讓全世界知道是他們拯救了中國人。從局部的事實，這沒有錯誤。但是從歷史的角度，能夠拯救我們民族命運的，只有我們自己。我們這批年輕的電影人必須面對這段歷史，面對這部電影，這是人民賦給我們的責任。即使是從振興民族電影工業的角度，我們也要攻克這個題材。

本片上映后，叫好者謾罵者皆有，但這兩種叫聲背后，悠然讓人生起一種發自內心的對祖國的最深厚的感情——愛國情操，這種愛國情感正是建立在中華民族悠久歷史文化基礎上產生和發展的。

國內票房：1.65億

同類參考：《張純如》、《南京大屠殺》、《集結號》??

十：《命運呼叫轉移》置入營銷最露骨

《命運呼叫轉移》置入營銷最露骨

《命運呼叫轉移》故事情節均有新意，并抓住了現代男性獵奇心理，眾多美女的加盟，出品公司良好的包裝和炒作，不過本片幾乎是一部反映20年來我國移動通信業務發展的紀錄片，從票房和關注度來看，中國移動通過文化滲透構筑品牌形象的嘗試已初戰告捷。

《命運呼叫轉移》與其說是一步賀歲大片，還不如說是中國移動的營銷大片，中國移動將自己的產品、服務和愿景非常巧妙的貫穿在整個風趣、幽默但也能給人某些啟示的電影中，沒有太多的故意煽情和做作。能夠在億萬觀眾關注的賀歲大片中如此完整展示和宣傳自己，其無形的投資收益比應該是央視那些黃金時間段的廣告所無法比擬的。

國內票房：3400萬

同類參考：該系列之后影片，以及馮小剛、寧浩等商業置入顯眼的影片。

一部成功電影的背后，除了強大的文化和工業的支持，還有賴于日益重要的營銷傳播的支持。電影是藝術和商業結合的產物，中國電影人越來越懂得用金錢和明星將電影打造成傳播東南亞的流行商品。中國的商業電影也逐漸的作為一種“純粹”的商品形式，建立了一套系統完備的市場營銷機制：從影片的選題、編劇到拍攝、制作，乃至映前宣傳、映后市場跟蹤，市場調研、影片市場預測，確定媒體傳播計劃，制造口碑，引起關注，來完成影片市場營銷策劃的整個步驟。在電影的整合營銷方面屢有創新。比如張藝謀、馮小剛的電影已經漸漸形成了品牌效應，聯合促銷、植入廣告等營銷手段開發出電影票房以外的盈利潛力，作為一種文化產業，電影帶來的附加價值遠遠超過其本身給人們帶來的觀影體驗。中國電影娛樂產業發展到今天，度過了電影營銷初級階段，隨著越來越多類如《建國大業》、《十月圍城》、《孔子》、《風聲》等越來越多的明星扎堆、大打文化品牌等電影登場，中國電影將度過了電影營銷初級階段，繁花似錦，百花齊放。【

第二篇：中國電影前期營銷 十大失敗案例

獨家解讀：中國電影前期營銷 十大失敗案例

2009年07月27日23:04

http://yule.sohu.com/20090727/n265503472_2.shtml近年中國電影的發行呈多樣化態勢，表現在多種發行主體的相互聯合、多種發行內容的相互融合以及多種發行渠道的相互配合。以營銷為主導是最近幾年中國電影市場一個鮮明特點。除了出品方本身，從發行公司到院線和影院，在放映市場幾乎形成“營銷總動員”。在市場化運作中，電影放映主體開始尋求更多橫向聯系，強化自己的營銷推廣，拓展行業市場份額。網上購票、電影廣告、建立大客戶營銷網絡等等，社會與業內均發現利用電影這個載體雙方有廣闊的雙贏合作空間。又如與中國電信、中國移動的互動、與商家和大集團合作，電影成了回饋客戶的廉價的最佳禮品。然而就在這樣的“營銷總動員”大環境下，仍舊有一些失敗案例。

一：《天地英雄》民族文化和商業品牌雙重缺失

當《英雄》狂卷2002年內地票房的時候，另一個”英雄”也正在打造之中。其制作水準并不遜于《英雄》，這就是《天地英雄》，然而本片并沒有出現“英雄”后浪推前浪的神話。相反的卻是票房失利，口碑不一。其原因是一方面，民族文化的缺失影響電影質量，另外一方面，由于和《英雄》在影片題材、宣傳聲勢、營銷手段等方面有著太多驚人的雷同之處，缺乏自身的商業品牌，導致本片投入為《英雄》的1／3，票房收入卻僅為后者的一個零頭，回報率亦難成比例。

何平始終不承認自己拍的是一部武俠片，而是一部史詩動作片，有意要讓《天地英雄》與眾不同，尤其與《英雄》不同，但宣傳造勢與評論上著力并無引起關注，憑借導演一嘴之力，未免聲小力單。融合武俠、愛情、懸念和西部戈壁等諸多元素讓這個模糊的定位沒有給觀眾一個恰如其份的交代與期待，更別說“焚琴煮鶴”式的結尾成為該片的硬傷。該片有意地回避了與《英雄》同一檔期推出，但遭遇了“SARS”這一意外因素，發片計劃一再擱淺。

《天地英雄》前期策劃缺乏主動性，這部與《英雄》幾乎同時開機的作品，缺乏通盤的優化營銷推廣方案，該片從拍攝到后期制作一直保持低調，許多記者想打探消息都無功而返，片方的解釋是，哥倫比亞公司參與投資的大制作影片，整個運作手段都是國際化操作，所有的宣傳計劃都要根據影片上映的檔期制訂。然而《天地英雄》僅僅到快上映時才開始慌忙造勢，包括新聞熱點、首映和嚴防盜版，處處都體現出手忙腳亂，甚至不少炒作有東施效顰之嫌，和《英雄》嚴謹成熟的運作手法根本無法相提并論。無論導演還是明星陣容，氣勢上已略遜一籌，更別說將電影打造成商業品牌了。《天地英雄》民族文化和商業品牌雙重缺失，東施效顰的模仿手段讓人感慨中國電影在文化與商業營銷上的后繼乏力。

國內票房：4100萬

同類參考：《江山美人》

二：《太陽照常升起》弄巧成拙的個人品牌失利

《太陽照常升起》上映前，保利博納負責人于冬對姜文的個人品牌信心十足，他表示，《太陽》的票房過億沒問題。保利博納在全國共投入了600多個拷貝，從數量上超過了當年上映的好萊塢大片《哈利?波特與鳳凰社》。于冬分析說：“1995年，姜文的第一部作品《陽光燦爛的日子》上映時觀影人次超過一千萬，也培養了喜歡姜文電影的觀眾群。按照現在的票價，只要有四分之一的人來看《太陽》，票房就過億了。”

遺憾的是于冬沒分析清楚，姜文導演的作品確實口碑不賴，但姜文個人品牌的號召力遠遠沒到張藝謀、馮小剛的程度，而且如今走進電影院看電影的以“80后”的年輕觀眾為主，但《太陽》的宣傳重點定位在當年《陽光燦爛的日子》的影迷身上。

一方面片方宣傳定位失手，另一方面，姜文對自身的個人品牌高估，《太陽》所引發的觀眾討論異常火暴，連影評人、專家之間都在進行一場大猜想，離奇程度也遠超過導演姜文的預期。但是觀眾并沒有習慣性的跟著影片一起瘋狂，票房沒有預期火爆。最大原因是導演本身忽視了消費者的審美需求，也缺乏自省精神。熱炒威尼斯時放言：謀事在人，成事在謀。意思是得沒得獎，要問評委和張藝謀；甚至威尼斯沒得獎也讓姜文蒙受損失，音像版權曾被敲定為200萬，但當姜文空手而歸的時候，音像商干脆再在其傷口上撒了一點鹽，最終音像版權費直降50萬；觀眾熱議看不懂時，宣傳方沒能及時引導電影受眾的感知能力，放在當時炒作環境中看，姜文經過苦心經營才打造出了自認為將會轟動中國電影界、乃至全球電影界的作品，到頭來卻忽視了一部影片最為重要的東西：觀眾！

國內票房：2800萬

同類參考：盲目依托個人品牌忽視觀眾感受的影片。

三：《猛龍》電影資源浪費嚴重

2005年9月底，華語大片《猛龍》，號稱投資過億，明星多達10人，配合這樣的高投資大陣容構架發行方向國內投放300余個拷貝，以超過600張銀幕的放片規模，但事后的得不償失讓這部當年香港最大手筆的特技動作電影成為資源浪費最嚴重的影片之一。

《猛龍》也是國內率先走將先進行全方位電影營銷路線的影片之一，拍賣包括電影宣傳活動的總冠名權，萬噸豪華郵輪慈善首映晚會的冠名權，全國六大城市首映式的冠名權、電影貼片廣告以及電視版權、音像版權等，一切走的燒錢路線讓人大有《英雄》造勢之感，甚至中國電影史上與電影同步發行的第一款手機和網絡游戲這點創出新意。

雖然《猛龍》的營銷手段，錢燒的十足，但在媒體運作上大打折扣，《英雄》的造勢導致幾乎所有的影視類通俗雜志均以大篇幅的報道和海報贈送來為其做宣傳。即使是負面報道，也產生了巨大的轟動效應。而《猛龍》營銷過后猶如泥牛入海，新聞報道少到可憐，以至于至今百度搜索“猛龍”兩字，鮮有電影新聞出現，也難怪《猛龍》連挖掘電影票房價值的單一途徑上都遭遇滑鐵盧了。

《猛龍》的電影營銷，讓我們看到在題材選擇、檔期選擇均有可為（明星薈萃+警匪題材），但營銷策劃、后續宣傳以及對媒體新聞的忽視等多種因素呈現出相當的幼稚，成為近年電影資源浪費最嚴重的影片，甚至導致當年來勢洶洶的制作方之一世紀華納連續幾年沒有作品推出……當然對于營銷初級階段來說，全方位電影營銷路線十分冒險，也唯有大制作才打得起此牌路，不成功便成仁，這都是題外話了。

國內票房：未過千萬

同類參考：《天堂口》、《茉莉花開》、《玉觀音》……本身陣容、題材均有營銷作為的影片。

四：《赤壁II》宣傳靠惡搞，檔期排錯位

《赤壁I》的口碑缺褒貶不一，爭論毀譽參半，不少輿論表示吳宇森的失敗在于刻意迎合西方觀眾的口味，但票房還是取得巨大成功。這一切都歸功與大投入，大推廣的營銷手段。因此《赤壁II》的營銷自然格外引人注意，然而就在大家熱切盼望有國產電影破大船記錄的時候，《赤壁II》的三個失敗營銷，讓這個希望徹底化為泡影。

《赤壁Ⅰ》的驚艷表現多少也給《赤壁Ⅱ》的推廣帶來更大的難度，可惜的是《赤壁II》在國內上映前幾乎并無大動作營銷，除了號稱戰爭磅礴氣勢，寄情特效之外，其他宣傳幾乎都是借上部東風，片方進行宣傳采用繼續吊胃口的形式，大打“拋磚引玉牌”，甚至在上映前不久推出的海量劇照，仍舊不少重復上部。而傳播推廣《赤壁Ⅱ》的另一個重要手段——網絡視頻、圖片“惡搞”，大大的搶走了《赤壁Ⅱ》在網絡上的點擊率和受關注程度，可謂適得其反。畢竟國人都經過胡戈《一個饅頭引發的血案》的惡搞事件影響，難免產生將《赤壁Ⅱ》與《無極》等同的心態。

《赤壁Ⅱ》上映前，擋在吳宇森前面的就只有以“愛情浪漫史詩”著稱的《泰坦尼克號》了，可以說挑戰《泰坦尼克號》的記錄，不僅是中影的野心所在，更是中國電影人的集體夢想。然而隨著《梅蘭芳》上映檔期調整，一石激起千層浪，眾影片紛紛調整檔期，占據對自己最有利的時間。《赤壁Ⅱ》下選擇1月8日上映，雖然貌似擁有了一個春節檔期，但國情卻是春節檔期遜色圣誕檔及賀歲檔！圣誕、元旦期間只要是電影就有人看，甚至不怎么選擇片子，而過完這個節日大家的電影消費欲望大幅度降低。《赤壁Ⅱ》優勢先機都被之前的《非誠勿擾》占去不少，更別說還要面對《瘋狂的賽車》、《游龍戲鳳》、《喜羊羊與灰太狼》等影片的市場瓜分。

國內票房：2.51億

同類參考：暫無

五：《無極》過度營銷導致全面崩盤

《無極》是好萊塢電影模式是否能本土化的試水作品，陳凱歌、陳紅夫婦通過一系列的電影運作，打造出一艘中國電影營銷“航空母艦”。這部對外號稱投入1億元宣傳費用的《無極》，初期的營銷經過陳凱歌和陳紅、韓三平等人不斷地“老王賣瓜”、猶抱琵琶半遮面地漏出零星消息，足以媲美《英雄》。當然《無極》也是迄今為止最成熟的電影營銷模式之一。

從營銷執行角度來說，《無極》做得不錯，甚至說新聞營銷方面他們做到了趕超《英雄》的地步，但大家都忽略了產品本身的眾多致命硬傷使得營銷執行力越強，品牌的價值受到的損害就越大。當越來越多觀眾期望越大，失望越大之后，難免產生抵觸甚至反感。《無極》最初階段的宣傳是可圈可點的，但到后期歇斯底里式的叫賣絕對是“走火入魔”了。

“一個人不能無恥到這樣的地步”！陳凱歌在柏林怒斥網絡電影《一個饅頭引發的血案》作者胡戈。“人不能無恥到陳凱歌這個地步，”網友們支持胡戈，反駁道。盡管導演陳凱歌得不到大眾的支持，但是卻利用這個機會繼續炒作。但是這個營銷手段更讓凸現陳凱歌“名人”自大，心理膨脹的狀態，觸犯眾怒。炒作要把握尺度。作為娛樂產品，適當炒作吸引大眾的關注是必要的，但也應該把握尺度，不要物極必反。

另一方面，陳紅的過度吹噓讓《無極》營銷一度陷入虛假繁榮的境界，高調宣布：《無極》的市場開發效益將達20億元左右，3億換20億的后電影市場開發著實讓人驚嘆。除了投資涉嫌注水豬肉之外，首晚的點映票房，從陳紅14日當晚在上海宣稱的“中影統計為1100萬元人民幣”，突然縮減為前日向全國媒體通稿中公布的“超過800萬元”，《無極》的宣傳總監在其官方博客上公布的4天票房超8100萬元人民幣等等前后不一漏洞百出。到后來事實卻海外版權遭遇退貨，影響波及中國武俠片……中國大片遭遇空前的輿論風暴，《無極》的過度營銷與質量脫節，導致口碑效益全面崩盤，隨著各國片商、廣告客戶對于中國電影的營銷手段逐漸熟悉，要讓他們很痛快地掏腰包越發困難，連導演自己也遭遇了從沒遇到的信任危機。

國內票房：1.78億

同類參考：暫無

六：《黃石的孩子》定位不清，推廣錯位合拍片標桿

黃石的孩子》從拍攝之初的目的定位就不清晰，一會申請奧斯卡，一會吹來慈善風，一會又是黃石政府宣傳片，一會又是南京大屠殺，又是戰爭又是愛情的，格調好像很高，但實際上缺乏引導觀眾對題材的認同感。

《黃石的孩子》到底是說什么的？相信沒看過關于影片任何宣傳之前，大多數人的想法可以歸納為以下幾種：這是一部類似于《25個孩子一個爹》的鄉村題材電影？兒童片？美國黃石國家公園還是中國湖北黃石？甚至有很多人在看過片名后會想到黃石這個人的孩子怎么了？總之，誰會想到是一部和南京大屠殺以及“大愛鑄就不朽傳奇” 好萊塢式主旋律？反觀香港譯名《戰火逃城》更適合影片題目。

這個片名至少讓電影損失了3分1的票房。

另一方面的推廣錯位也讓人們很難共鳴，看完《黃石的孩子》后的觀眾相信對那句“中國版《辛德勒名單》”的宣傳語多少有點抵觸。戰爭搭臺，情感唱戲，不得不承認大家很喜歡戰火紛飛中的愛情電影，但《黃石的孩子》無論戰爭場面還是人物形象，故事主線還是激情場面均欠缺力度，都離經典太遙遠。

《黃石的孩子》雖有三千萬美金制作，卻敗在制作規模小的多的《見龍卸甲》手下，其實無關演員的號召力，這些中外合作制片的尷尬已成常例，類型化的敘事面對審查磨合、中國人的文化認同感、定位不清推廣失利等導致這些片在國內市場失利是幾乎已成定局。

國內票房：1700萬

同類參考：《面紗》、《夜。上海》、《姨媽的后現代生活》……中外合拍片。

七：《拉貝日記》四兩撥千斤的反面教材

從《南京！南京！》到《拉貝日記》，中國一時之間出了兩部關于南京大屠殺題材電影，而兩部影片票房上取得的成績幾乎如同《英雄》與《天地英雄》之別，后者連前者零頭都夠不著。而鋪天蓋地的評論兩片誰更真誠誰更靠譜，加之雙方公開叫板，這是中國電影市場一個同題材“娛樂營銷”引發的戰爭。

《拉貝日記》投資大約1.3億，《南京！南京！》大約是8000萬人民幣，當后者累積票房已經達到1.5億，前者尚未過千萬，為何差距如此之大？《拉貝日記》投資大約1.3億華誼兄弟占大約1800萬，如果票房過三千萬則收回成本，而華誼兄弟萬萬沒有想到原定7月上映的《南京！南京！》會突然提前檔期到四月底，強攻五一票房，使定于5月上映《拉貝日記》的票房遭受嚴重威脅。檔期的安排上，《南京！南京！》搶到了一個有利的制高點。

由于時間的緊迫，已經來不及調整檔期（當時《拉貝日記》各類宣傳品早先《南京！南京！》大半個月已經派發全國各條院線），面對同一題材上陣，聰明的華誼兄弟干脆打起了“四兩撥千斤”的順風牌，《南京！南京！》采取多城市集中舉辦盛大首映儀式來為影片造勢，《拉貝日記》僅選擇4個城市的某一地區做點映，以前者角度不如《拉貝日記》客觀為題熱炒。

“四兩撥千斤”的順風炒結果歪打正著，導演陸川太實驗性的處理手法，更是引發了兩種截然相反的聲音與矛盾爭議，這樣的爭議，造成了更加激烈的話題，反而保持了《南京！南京！》持久的關注熱度。再參考豆瓣上兩片的討論，南京43300人評價，拉貝7106人評價。華誼兄弟原本借著與南京的比較熱潮，想把平庸的拉貝炒起來結果適得其反。于是號稱拉貝陣容是真正的多國部隊，中國市場的勝負已非全部，找了個借口匆匆下臺。

國內票房：

同類參考：暫無

八：《大搜查》多次推延，屢失良機

8年《大搜查》頻頻換擋已不是新聞，從暑期到國慶，從中秋又拖進了賀歲檔，又因《梅蘭芳》變動事件從12月28日又搶回到23日上映，影片多次改變檔期，從側面可見發行方并無十分的自信。

這部備受外界關注的“麥莊”（麥兆輝、莊文強）的新作《大搜查》，份屬香港電影工業的標準之作，主創人員也多為香港電影工業的中堅力量，雖然少有超一流巨星加盟，但制作人員大多是水準之上的，本以為會成為鄭秀文收回影壇一姐桂冠的重磅之作，結果因為多次推延上映時間，屢失良機。

當然，多次推延上映時間，原因是廣電的意思。本片乃是又一部香港合拍片遭遇剪刀手大整改的典型例子，不僅在中段改變臺詞，更要在最后十分鐘將很多人的命運完全顛覆，顛覆指數直追當年劉德華那部與《天地英雄》同抬打擂的《大塊頭有大智慧》。其實，光線發行當時在未定上映標準日期時，不做影片造勢，免得新鮮感和吸引力喪失，再借助剪刀手事件熱炒，也不至于影片遭遇滑鐵盧。

同類參考：《黑社會2》、《神探》……遭遇剪刀門的影片，以及《白銀帝國》類多次改變檔期的影片。

九：《夜。上海》傳統營銷缺乏新意

《夜。上海》是激動星影業全面進軍國內制片的第一部影片，也是和日本電影眼株式會社合拍的影片，片中匯聚趙薇、本木雅弘等中日巨星，又是浪漫愛情喜劇電影，同檔期電影分別是《寶葫蘆的秘密》、《老港正傳》、《每當變幻時》、《跟蹤》等，對手可算比較弱，然而投資4000萬人民幣的《夜。上海》上映，首周投放200個拷貝，首周末票房竟然還不到200萬！為什么呢？

究其原因在于影片營銷推廣過于傳統、宣傳發行過于中規中矩！當時同檔期的港產片借著慶祝香港回歸的東風紛紛上映，但均屬小成本影片，并且題材及內容上讓不少觀眾覺有獻媚之感，因此《夜。上海》的對手也只有老少咸宜的兒童影片《寶葫蘆的秘密》，該片上映前發行公司中影積極宣傳，大搞試映，精心籌劃首映活動等，炒到主題曲、配音、特效、和迪斯尼合作拍片的先河、同名小說、翻拍……一直話題不斷。反觀《夜。上海》簡單傳統的見面形式首映僅僅炒出趙薇與郭品超深情相擁這條不痛不癢的新聞。而后來上映前采用傳統的巡回見面會宣傳上超出的趙薇反感“票房毒藥”、休息的時候趙薇煙不離手等，更是不倫不類。

至今，《夜。上海》在網絡上搜索的話，關注的舊聞除了忠心粉絲力捧和搜狐電影平社團的評論外，真是寥寥無幾。電影上映前，帶幾個主演跑到各地影城轉一轉這種落后的傳統營銷對本片毫無幫助，另外一個讓《夜。上海》受極大傷害的傳統營銷手段，則就是本片貼在之前上映的大片《加勒比海盜》上的廣告雷人不斷，簡單到只是一個場景，然后拼上倆主角的平面半身像，連PS摳圖的步驟都做的馬虎之極，對影片造成最直接的印象傷害，將這個號稱最有品質的青春片直接扼殺，鬧成中國電影貼片最雷的一道風景，最大笑話。

同類題材：多數中小型國產影片通病。

十：《2046》明星打包，形式至上

張偉平搞《英雄》、《十面埋伏》等花樣翻新的首映活動，給華語電影的宣傳推廣、市場運作創造出了新模式。并且帶來的巨額票房及廣告收入讓所有的電影人艷羨不已。而《2046》是王家衛繼《花樣年華》之后用了近5年時間、耗資過億港元創作的一部影片，薈萃了10余位華語影壇頂級明星，投資規模、演員陣容在當時華語影片中十分罕見，顯然，《2046》的首映活動受到啟發，當時策劃的活動規模、商業運作的聲勢較張藝謀兩片有過之而無不及。

首先，京、滬、穗等地將舉行盛大首映式，首映活動投入2046萬元，創下當時華語電影首映宣傳投入之最。王家衛、梁朝偉、張曼玉、鞏俐、木村拓哉、王菲、章子怡、劉嘉玲、張震、董潔等都出席晚會并作現場表演。無論是從影片本身還是宣傳本身來說，本片不可不說是明星打包。

另外發行本片的廣東省電影公司和省廣告公司特地組成了“《2046》項目籌委會”，經過多方研討，形成一套規模宏大的宣傳推廣方案，并在電影上映前近兩個月啟動影片的宣傳推廣活動。大玩2046的數字概念，20∶46出生的 “2046寶貝”啊、最高門票為2046元、2046元禮物……另外上天入海乾坤大宣傳的概念也是極為震撼（“海”：包豪華郵輪珠江夜游。“陸”：包地鐵專列在豪華影城之間穿梭。“空”：包直升飛機巡回做秀。）確實極為切合影片場景，演繹“穿越時空”概念，形式至上，令人耳目一新。另外，連續兩月的新聞熱炒戛納、金馬等電影節，引人眼球。

照這樣的商業、文藝熱點不斷，話題不絕的營銷方式來看，影片票房一定是驚天動地。但片方忽略了一個重要的因素，就是王家衛從來都不是一個票房導演，他的電影雖以風格見長，藝術性較強，但情

節故事和表現手法往往過于晦澀、“飄忽不定”，難以迎合大多數觀眾的口味。后來戛納金馬等電影節上連連失利，也給影片造成負面效應。最終，這個明星打包，形式至上的《2046》，最終劍指破億的目標被緊緊收了三千萬的票房便匆匆下檔。

同類參考：王家衛幾乎所有的影片。

第三篇：簡評2001年十大成功營銷案例

簡評2001年十大成功營銷案例

一：“名人”掌上電腦：技術領跑，營銷助跑

名人掌上電腦，只用一年時間就重出江湖，重整霸業，進入與商務通雙寡頭競爭的格局，除了其自身的技術優勢以外，主要是其傳播策略與品牌運作大獲成功。

名人利用價格與技術兩把利劍，進行品牌突圍，不但省去了大筆的廣告費用，同時也引起了新聞媒體的廣泛關注，使名人成為新聞關注的焦點，這種“小投入，大產出”的媒體通路運作模式，值得借鑒。

名人的“價格跳水、技術跳高”的傳播策略，不但使名人的品牌知名度大大提升，同時，在媒體討論名人的跳水與跳高背后的技術牌時，也大大提升了名人掌上電腦的品牌美譽度，可謂一箭雙雕。

名人的成功，還來源于其對市場、營銷的價值鏈營銷管理體系。名人產品研發、原料采購、生產、銷售以及售后服務的整個過程看作一條價值鏈并進行有效管理，不但加強了產品自身的競爭力，也使是產品在市場競爭中更具活力。

名人的整體營銷策略投入使用與實施只一年的時間，名人的銷售量與品牌效應就得到了很大提升：從今年2月開打技術戰以來，名人銷量是去年同期銷量的2.5倍。BMS企業顧問公司市場調查中心的一份調查報告表明：名人公司生產的掌上電腦在全國80％的省市超過了商務通系列產品，市場占有率達到41.6％。同時，在賽諾第一季度市場調查中，名人掌上電腦占有率達19.5%，超過恒基偉業的18.4%。

二：“金六福”酒：酒品牌與酒文化比翼雙飛

作為一個迅猛崛起的白酒品牌，金六福酒只用了三年的時間，便做到了十幾個億的銷售額，躋身白酒市場五強，這在酒業營銷史上，也算是一個奇跡。

金六福酒業，主要采取OEM的方式，經營由五糧液集團生產的“金六福”系列酒品，并被中國食品工業協會授予“跨世紀中國著名白酒品牌”。

“金六福”的生產方式并不離奇，甚至可以說是酒業市場里普遍采用的生產方式，但為什么能在如此短的時間內獲得迅猛的發展呢？這其中最主要的是“酒品牌”與“酒文化”的信息對稱。

“金六福”在進行品牌運作與品牌傳播的過程當中，把在中國具有親和力與廣泛群眾基礎的“福”文化作為品牌內涵，與中國老百姓的“福文化”心理恰巧平衡與對稱，促進了品牌文化與酒文化的比翼雙飛。

“好日字的酒”，也在老百姓日常祈福迎祥的美好日子里，具有了廣泛的“群眾基礎”，銷售量大幅提升。

三：“可采”貼眼膜，以小貼大，迅速入市

可采貼眼膜投入不大，但入市起動速度卻非常之快，迅速在市場上占領了一席之地，并使得品牌知名度在銷售量不斷提升的前提下，極速漫延開來。

透視可采貼眼膜，能夠在競爭激烈品牌眾多的市場上迅速入市，以小投入獲得高產出的營銷模式，其成功之處主要有二：

1：產品概念“深得民心”

可采的產品開發與訴求概念主要是從中草藥養眼法入手，宣揚其產品具有防止黑眼圈、眼疲勞、眼袋與魚尾紋的獨特功效！這對于中國大部分依賴中草藥獨特功效的消費者來說，更容易對品牌產生信任感。以純名貴中藥植物為主要原料，集人參、黃芪、當歸、珍珠、蘆薈等26種植物于一體的強勢訴求，更加強了品牌的可信度。

2：通路運作真空切入

先走藥店終端，回避了初期競爭的風險。銷量迅速倍增以后，再普及超市，入主商場，回避了通路運作的風險。

四 概念與傳播雙管齊下

作為保健品的一個知名品牌，腦白金不斷創造銷售奇跡！2001年，曾創下了一個月單品銷量2個多億的銷售業績，突破了行業的極限。

腦白金之所以能在競爭如此激烈的保健品市場大獲成功，從營銷策略上來分析，其主要有兩個看家的本事值得一提：概念運作與品牌傳播。

1：概念運作：

其品牌本身就創下了一個概念，“腦白金”，給消費者的定位比較清晰，品牌本身容易形成誘導式購買。

抓住中國獨特的消費市場，大力提倡“送禮”概念市場需求，并傾其極致進行文選轟炸。“收禮只收腦白金”，雖然本土了一點，但能賣貨，這一點就夠了。

2：品牌傳播：

廣告轟炸加軟文炒作是腦白金的主要傳播模式，廣告隨處見，軟文滿天飛，獨霸式的品牌傳播，收到了很好的效果。

“人類可以長生不老？”、“女人四十，是花還是豆腐渣”等系列軟文收到了不錯的效果。

五：“波導”手機，“市場牽引，技術驅動”建奇功

2000年，波導公司銷售客迅速突破10億元，其中手機銷售額7，3億，銷售量達到67，5萬臺，高居國產手機銷售榜首；2001年，銷售量直線上升，全年近300萬臺，銷售回款30億，市場占有率超過5%，成功超過國外品牌第二集團，緊隨諾斟亞、摩托羅拉、愛立信之后。

透視波導的成功，主要是來自于“市場牽引、技術驅動”的優秀市場運作。

一、技術驅動：

投入巨資在寧波、南京、重慶等地建立波導研究所，加強技術支持。每年的科研投入占銷售額的6%。

二、市場牽引三件寶：品牌運作，渠道建設與市場推廣

1：品牌運作三步曲

A：體育贊助傳播：冠名北京波導足球隊，成為2000年奧運體育記者采訪運用手機，順勢傳播。

B：紅色調的李紋作形象代言人，跳躍的品牌與消費者更加貼近。

C：廣告語“波導，手機中的戰斗機”，敢于進行大量的廣告進行轟炸。

2：細密的渠道網絡及人海戰術

A：建立了28家省級銷售公司，300多個地級辦事處。

B：4600人的營銷大軍，龐大的營銷網絡延伸到縣至鄉鎮，銷售通路順暢。

3：農村包圍城市的推廣策略

A：將力量集中在洋品牌相對薄弱的中小城市，波導手機低價高質信號強的特點正好迎合了消費者的購買心態。

B：包圍大城市，大規模的營銷拉動，讓許多手機經銷商轉投波導門下。

六：“農夫山泉”，市場運作專家

2001年l-5月，農夫山泉銷量已完成去年全年銷量的90%，一份來自國內貿易局商業信息中心對全國38個城市近2000家超市、商場的權威監測報表顯示，農夫山泉天然水在瓶裝飲用水城市市場占有率已躍居第一位。

縱觀農夫山泉的成功，筆者認為，主要有兩大可圈可點之處：價格傳播與“事件營銷”。

1：價格傳播，不再只是寂寞高手

A、高價高質階段： 1997年養生堂公司以“有點甜”為賣點，以差異化營銷策略，成功推出“農夫山泉”，并通過差異化的包裝及品牌運作，迅速奠定了農夫山泉在水市場的高檔、高質的形象。“價格差異化”也使眾多消費者對其優秀品質深信不疑。

B、低價高質階段：從今年3月開始，農夫山泉進行了大規模的降價行動，降幅達到30%。

使得市場占有率迅速上升，形成了低價高質的品牌差異化。

2：事件營銷專家

農夫山泉在營銷策略上，借勢與造勢的事件營銷，助推了品牌的傳播與提升。

A、去年4月，養生堂宣布停止生產純凈水，只出品天然水。引發了一場天然水與純凈水在媒體上的“口水戰”。招來了同行們的敵視，但卻樹立了農夫山泉倡導健康的專業品牌形象，拉開了與競爭對手在品牌上的距離。

B、支持北京申奧，農夫山泉一元一瓶；每購買一瓶就有一分錢支持申奧活動等，借申奧“事件”大肆宣揚品牌，引起了廣大消費者的關注，促進了銷售量的提升。

七：“采樂”去屑，挖掘藥品新賣點

西安楊森生產的“采樂”去頭屑特效藥，上市之初便順利切入市場，銷售量階階上升，一枝獨秀。

“采樂”的成功模式主要來自于產品創意，去頭屑特效藥，在藥品行業里幾乎找不到強大的競爭對手，在洗發水的領域里更如入無人之境！所以其找到了一個極好的市場空白地帶，并以獨特產品品質，成功地占領了市場。

頭屑是由頭皮上的真菌過度繁殖引起，清除頭屑應殺滅真菌；普通洗發只能洗掉頭發上頭屑，我們的方法，殺滅頭發上的真菌，使用8次，真對根本。

以上獨特的產品功能性訴求，有力地抓住了目標消費者的心理需求，使消費者要解決頭屑根本時，忘記了去屑洗發水，想起了“采樂”。

八：納愛絲，二次成功創業，甩出情感牌

1998年下半年，雕牌洗衣粉曾全面退出市場，1999年初，又以全新的包裝再次切入洗衣粉市場，獲得二次創業的成功。2001年，更是掀起新了新一輪的雕牌潮，直接威脅了奇強的市場位置。

分析納愛絲，筆者認為，其主要成功議程式為：廣告轟炸＋獨特的品牌訴求

1：廣告轟炸

中央臺、地方臺、衛視臺、有線臺，進行狂轟亂炸，品牌知名度迅速提升。

2：借用社會關注資源，在品牌塑造上大打情感牌

借助“下崗潮”的出現，雕牌不失時機地抓住這一引起社會普遍關注的資源，借勢進行品牌打造與傳播。

“雕”牌的情感訴求比較成功，其創造的“下崗片”，就是其中比較好的情感宣傳方式。媽媽下崗了，家庭生活日顯拮據，并隨著媽媽找工作的畫面把情感推向了高潮，片中的小主角的真情表白：媽媽說，雕牌洗衣粉，只用一點點，就能洗好多好多衣服，可省錢了。媽媽，我能幫您干活了。

隨著下崗這一普遍社會現象的出現，這一宣傳，引起了消費者內心深處的震顫以及強烈的情感共鳴，品牌迅速得以認同與提升。

九：“白沙”，“飛”起來的品牌

有關資料顯示：2000年，白沙卷煙廠共生產香煙87.2萬大箱、銷售收入67.65億元人民幣、稅利是48.78億元，與1984年相比，分別增長了6.9倍、85倍和116倍。

白沙的品牌知名度的迅速提升及其品牌內涵、品牌文化的廣為傳播，都與其倡導的品牌概念與品牌主題息息相關，那就是一個字“飛”。

在傳播“我心飛翔”這個主題方面，白沙投入很大，主要從三個方面著手進行：

A：路牌廣告：利用白馬廣告公司的全國候車亭路牌廣告網，在全國城市發布路牌燈箱廣告。

B：大量的電視廣告投放：鶴舞白沙，我心飛翔的廣告片在各大媒體輪流播放。

C：事件傳播：與“飛”有關的主題都積極參與，借此傳播品牌內涵。斥資600萬，贊助張家界飛越天門洞的大型飛行表演活動；斥資1000萬，獨家贊助中國首屆金鷹電視藝術節；贊助江蘇的穿越太湖大橋山飛行活動中；贊助北京申奧等等。

以上所有的傳播手法，都以“飛”作為傳播的主線，保證的品牌的概念主題的統一性及連續性。

十：絲寶，固守終端

絲寶集團推出舒蕾洗發水以來，銷售量節節上升，紅色的標志格外引人注目。據業內人士分析，絲寶集團目前已具備了單一品牌與寶潔公司對抗的能力。

在競爭如此激烈的日化市場，“絲寶”集團能夠迅速崛起，與其市場切入策略與終端策略有著直接的關系。

A：市場切入策略：“絲寶”集團上市之初，繞開了直接與在品牌競爭的市場旋渦，直接從大品牌力量相對薄弱的市場入手，進行大規模的促銷活動，為產品上市奠定了成功的基礎。

B：終端促銷的成功：絲寶集團堅持終端促銷要常做常新及有意識地進行對抗性促銷等，取得了不錯的市場效果。這種大規模的地面戰，創造了與大品牌貼身短打迅速制勝的機會。

C：在終端賣場上下功夫：在各大賣場，舒蕾洗發水想盡胃法占據著最好的位置，擺大堆頭，培訓終端促銷人員的促銷能力，在這方面，絲寶肯出大“價錢”。

第四篇：營銷策劃--成功營銷十大經典案例

成功營銷——2004年十大經典案例 他她水：贏在“男女有別”

案例主體：北京她他飲品公司 成功關鍵詞：細分新思路

市場效果：一周內產品訂貨量超過2億元，并在3個月內創下了6億元的訂貨量新高。

口味、成分、年齡、功能等縱向產品細分標準早已被眾廠家用濫，想在這些細分市場中出奇已經不可能，“橫”切市場一刀，把飲料分出男女，使男女要喝不同的營養素水的產品訴求得到很好的體現。

營銷事件回放：

“這是一個千年等一回的產品”，他她水總裁周子琰經常這樣評價他她水。

在飲料行業，口味、成分、年齡、功能等縱向產品細分標準早已被眾廠家用濫，從成人飲料到兒童飲料，從功能飲料到情緒飲料，想在這些細分市場中出奇已經不可能，但從沒有人把飲料的消費人群做一個二元切割，而在這個極度追求個性和差異化的時代，為了適應男女個性、生活習慣、身體健康的需求，就貼上男女標簽。“我們能否'橫'切市場一刀，把我們的飲料也分出男女呢？” 周子琰說。

2004年3月，“他＋她－營養水”正式推向市場，其獨特的創意立刻成為焦點，好評如潮，一周內產品訂貨量超過2億元，并在3個月內創下了6億元的訂貨量新高。

策略解析：

名稱的威力

在《定位》一書中，里斯和特勞特專門用了一個章節來探討品牌名稱的威力。他們這樣寫道：名字就是把品牌掛在預期客戶頭腦中的產品梯子上的鉤子。在定位時代，你能做的惟一重要的營銷決策就是給產品起什么樣的名字。

“他她水”名稱的誕生過程非常艱難。“男士飲料、女士飲料”、“帥哥飲料、美女飲料”……站在第三者的立場，什么東西能夠簡單直接地概括男女，又不顯得俗氣呢？“他”、“她”是兩個名字，在注冊產

品名時怎么辦？兩者如何聯系？

周子琰他們先后起了50多個名字，比如“維他、維她”、“他呀、她呀”、“酷仔、靚妹”等，在一次起名會上，當“他＋、她－”閃現后，現場所有的人都有一種“找到了”的感覺。

“他、她”，為目標顧客群--心理年齡在18～35歲的消費者留下了充分的聯想余地，避免因名稱的某種特質而拒絕了另一類人群；產品本身是一種營養素水，“＋”和“-”既體現了產品“男加體力女減體重”的特質，又暗合產品的性別屬性，使男女要喝不同的營養素水的產品訴求得到很好的體現，含有肌醇、牛磺酸，能為男人及時補充活力的“他+”和含有蘆薈和膳食纖維，能幫助女人減肥，保持秀美靚麗的“她-”共同構成了“他她營養素水”概念。在對產品名稱感到新鮮而產生首次嘗試后，又給了消費者重復消費的理由，借功能性飲料奠定的市場教育基礎，進一步將消費者保健的愿望落到實處。

販賣浪漫

他她水個性化的品牌創意，打動了那些好奇心理很強，愿意做時尚弄潮兒，同時特別具有浪漫氣息的消費者。

既然分出了男女，就要把這種感覺做到極致。在推廣和宣傳上，“他她水”營銷團隊的手法更是令人眼花繚亂，央視廣告、形象代言人、音樂營銷、情緣營銷，以體驗營銷為核心，最終都聚焦在浪漫上。

他她飲品公司已經投資制作了一系列“她”、“他”原創歌曲，比如《愛她就給他》、《有我就有她》、《男女關系》、《ＩＤ密碼》等。“我還希望用這些歌曲去打歌曲榜，從而使消費者唱著他她、喝著他她，享受他她世界的溫馨甜美，使'他她水'最終成為可以流淌出音樂的飲料”，周子琰這樣規劃。

網絡是青年男女接觸最多，最樂于接受的傳播媒體。在2004年6月9日的形象代言人簽約儀式上，她加他飲品公司啟動了“眾里尋他（她），憑水相逢”活動，這是一種類似“網友見面”的、頗具娛樂色彩和懸念的情緣速配活動，消費者只要把瓶子上的編碼用短信發送至指定地址，就有機會和同一編碼的異性消費者結識。活動期間，每天收到的短信量不低于10萬條。2004年8月1日，金山與他她水在全國各主要城市開始了大型暑期推廣戰略，借“劍俠情緣”這款網游讓“他+她-”進入網吧的飲料銷售渠道。此外，“他她水”還策劃了如“電視劇營銷”、“他她舞”等創新傳播手段。

在產品包裝設計上，“他她水”從用色、構圖、版式等各個方面，都打上了性別的鮮明印記。“她”飲料用桃紅，顯得非常有女人味，帶有一絲絲浪漫與嫵媚。“他”飲料采用藍色基調，表現男性的穩重和陽剛之氣，瓶身帶一點流線形，透出優雅的氣質。男女兩個瓶子擺在一起，可以形成兩張青春、靚麗面孔的對望，一張男子俯視的臉和一張女子仰視的臉給人以相互依偎、相依相伴的感覺，恰似深情相望的一對情侶，讓消費者產生充分的聯想，而這種擺放方式不僅第一時間吸引消費眼球，而且許多人，尤其是年輕人往往不忍讓另一瓶水落單。

2004年的中國飲料市場，由于他她水的出現，憑添了一絲絲浪漫與新意。

業內人士分析：“在產品創意上的成功，這是其被眾多經銷商看好的主要原因之一。”“他她水”的異軍突起，很快引來了其他廠商的強力跟進。雀巢在2004年下半年陸續推出蘆薈、綠茶、菊花、藍莓4種口味的“水護養”系列女士飲品。同時，“男生女生”、“他動她動”、“他乘她除”、“他酷她酷”等一批克隆族紛紛出籠。

雖然因采用了“伙伴式”營銷等新型廠家與經銷商的合作模式，極大地激發了經銷商的積極性，在初期成功招商后也保證了銷售工作的穩定進行。但，“瞬間創意，持久執行”，面對眾多的跟進者，尤其是不乏頗具實力的對手，如何使“系統創新，整合創新”能夠得到長期貫徹，在2005年對他她水是一個考驗。刀郎：街頭營銷路線圖

文/本刊記者 蘭茂勛

案例主體：刀郎營銷團隊 成功關鍵詞：街頭營銷

市場效果：似乎在一夜之間，這個名不見經傳的小伙子和他的歌就像狂風卷著山火一般迅速紅遍了整個中國。

除了獨具特色的產品定位外，“刀郎”在定價、渠道和終端上的表現都可圈可點。刀郎走紅的意義絕對不止于他本人，更為重要的是開

拓了一個更廣泛的新市場，讓人們看到中國內地大量二、三線市場的巨大潛能。

營銷事件回放：

如果單從唱片銷量上看，2004年的中國樂壇只成就了一個人，那就是刀郎。

讓我們來看這樣一組數據：

刀郎的第一張個人專輯《2002年的那一場雪》銷量高達270萬張，這個數字相當于9個狀態最好的劉歡或者劉德華，巔峰時期的他們，單碟唱片總銷量不過區區30萬張，而《2002年的那一場雪》上市15天后，僅新疆地區的銷量就超出了這個數字，剛剛在香港發行時，甫一出手就曾奪得了香港地區當月的唱片銷量冠軍。現在如日中天的銷量冠軍周杰倫的唱片銷量都沒有超過100萬張。

2004年的元旦前夜，作為刀郎的第一張個人專輯《2002年的那一場雪》的全國總經銷，廣東大圣文化傳播有限公司狠下心與刀郎簽下了保底數5萬張的銷售合同；但當刀郎的第二張專輯《喀什噶爾胡楊》準備推出時，大圣公司給出的保底數破天荒地高達500萬張以上，翻了100倍！要知道，一般一張白金唱片的銷量標志也不過50萬張。

2004年11月，當刀郎的第二張專輯《喀什噶爾胡楊》還在后期制作時，訂單已經像雪片一般飛來，僅中國內地已超過了500萬張，而這個訂單數并不包括港澳臺地區和海外其他銷售目的地。

從表面上看，刀郎的走紅似乎很意外，但實際上，這是一次精心策劃的，極具獨創性的營銷事件。除了獨具特色的產品定位外，其在定價、渠道和終端上的表現都可圈可點。刀郎走紅的意義絕對不止于他本人，更為重要的是他開拓了一個更廣泛的新市場，讓人們看到中國內地大量二、三線市場的巨大潛能，而尋找更根源、更本地化的藝人和音樂也成為不少唱片公司新的音樂制作方向。

策略解析：

大眾階層的精神粗糧

“出租車司機都在聽”、“開垃圾車的司機都在聽”、“公共廁所都在播放”，這是在2004年底，由MTV全球音樂電視、上海文廣新聞集團和中央六臺在上海舉辦的2004“超級盛典”頒獎典禮上，譚詠麟等人對他的評價。在這次典禮上，刀郎獲得內地唱片銷量突破獎。這些溢美之詞一方面展現了刀郎歌曲火爆的表象，同時另一方面還揭示出了

其為何走紅市場的深層原因。

刀郎在商業上的成功使得唱片界的大多數從業者在2004年處于一種無比尷尬的境地。坊間流傳，北京流行音樂圈子里有一半的人對刀郎的走紅表示憤怒和不解。沒有大眾媒體的宣傳、炒作，沒有歌友會的捧場，也沒有流行樂排行榜的推波助瀾，甚至在此之前刀郎都沒怎么在媒體上露過面。而這些，正是多年來流行音樂圈推行唱片的不二法寶。一個初出茅廬、從西部邊陲唱出來的青年歌手，又怎么能離得了這些重量級的推廣手段呢？

但，似乎在一夜之間，這個名不見經傳的小伙子和他的歌就像狂風卷著山火一般迅速紅遍了整個中國。

刀郎歌曲走紅的核心因素離不開其歌曲的定位，這就是為大眾階層所喜聞樂見，代表他們的血肉筋脈，而這正是與近年來洋化歌曲和精英歌曲最大的不同。

刀郎以獨特的音樂風格--陽剛、粗獷、質樸，深入民間，從日常生活中汲取營養的歌詞，反映和體現了大眾階層的內心生活，成為豐富他們生活的精神粗糧。而實際上，對音樂的需求，大眾階層和精英階層一樣旺盛。而這一市場近年來的音樂缺失，成為刀郎走紅中國的核心所在。在刀郎的音樂里，人們發現音樂原來可以如此接近生活。而這也正符合了時下人們對于自然的回歸心理。

對刀郎音樂的負面聲音主要來自北京的音樂圈，他們對刀郎最常見的一個評價是“這不是我們的路子”。音樂人高曉松把這種觀點歸結為“士大夫階層”的失敗。相比于北京音樂圈的抵觸，港臺流行音樂圈卻對刀郎表現出了極大的興趣，譚詠麟、劉德華紛紛向刀郎約歌，李宗盛擔任了刀郎第二張專輯的制作人。

街頭營銷制造流行

最初，在核心市場及主流傳播渠道，刀郎遭到了冷遇。

按照以往的銷售經驗，《2002年的第一場雪》的全國總經銷廣東大圣文化傳播有限公司首先直奔北京和上海這兩座國內唱片消費的核心城市。然而，北京與上海并不接受這張唱片。音樂圈不認可，電臺也不愿意推介。因為電臺不愿意播放，無法躋身排行榜，意味著這張唱片無法獲得最便捷的宣傳渠道。

不得以，“大圣”公司決定放棄一類城市，到二、三類城市去發展。

在青島鬧市區，找了兩家守著路口的唱片店，讓他們每天播放一段時間，很快就收到了效果。

在廣州最繁華的北京路，為唱片店免費派送播放碟，持續播放。往路邊的一些時尚的美發店派送了大量的播放碟，讓他們每天都能播出一段時間。

在兩個多月的時間里，“大圣”公司的業務員帶著幾萬張免費的播放碟在全國范圍內展開了一次“地毯式的店面銷售”。3月份，青島、海南、重慶、成都、溫州等城市開始大量要貨。

二類城市的預熱最終帶動了北京等大都市消費群體對刀郎的關注和熱情，自此，一場由下而上的娛樂營銷終于打通了任督二脈，突破了被精英階層所把持的演出舞臺和電臺，雖然沒有在推廣之初進入流行歌曲排行榜，但最終卻成為了該最為流行的唱片。

低價格和雙渠道策略助力發行

有媒體認為，刀郎迅速走紅與其用盜版產品帶動正版銷售是分不開的。

一位營銷界專家這樣解釋刀郎“用盜版唱片帶動正版銷售”的營銷策略：這是一種類似傳統產品市場上通過大規模促銷來啟動市場的策略，不需要太多的廣告傳播，僅僅靠低價的促銷就可以快速啟動市場，擴大產品的市場占有率，當然，其前提就是商品本身的品質要過硬。

刀郎的成功，是唱片界近年來少有的一次對抗盜版的勝利。無論是他們前期的保密工作，還是后來的低價入市，直到正版渠道和盜版渠道同時發行，一步步把歷來猖獗一時的盜版商擠出了市場。

在制作之初，他們的保密工作做得相當不錯；歌曲推出之時，發行方通過低價策略來打擊盜版市場。當在正版市場和盜版市場的價格相差無幾時，對于盜版商來說，實際上已經無利可圖了。

進一步，發行方還通過與各地發行商的合作，采取利用盜版渠道來推銷刀郎正版唱片的特殊方式，進一步打擊和擠壓盜版商。在全國各地，刀郎的正版唱片不但會放到新華書店以及各大正版音像店的貨架上銷售，同時也通過盜版的發行網絡，批發到各地的盜版零售店中。事實上，即使你在賣盜版的地方看到有刀郎的唱片，那也是正版的。這種“雙管齊下”的發行方式，在國內十分少見，但其所起到的作用卻是深遠而獨一無二的，不僅迅速擠占了盜版商的銷售通路，也有力地打擊了盜版。

過去，音像市場的游戲規則是只有走紅的唱片才會有盜版，而且正版唱片越火，盜版越猖獗。而刀郎團隊通過借道盜版渠道，迅速打

入了盜版終端市場，一時間，盜版市場上到處都有刀郎的歌曲在播放，顯得十分火爆，這種現象進一步從盜版市場蔓延到了正版市場。無形中，龐大的盜版市場的銷售網絡為刀郎的唱片做了免費的終端宣傳，進一步帶動了刀郎音樂從南方火到了北方，最終走紅全國。

3可口可樂：與奧運共振 文/本刊記者 齊馨

案例主體：可口可樂（中國）公司 成功關鍵詞：奧運營銷

市場效果：在銷量大升的同時，在2004年夏天占領了品牌宣傳的戰略高地，成功遏制了老對手百事可樂的追趕風頭。

可口可樂借奧運營銷改變了與對手相持的局面，超然勝出。之所以能夠通過奧運營銷決勝市場，正是因為其運用體育營銷的長期戰略和長線手法，這和大部分國內企業急功盡利心態、缺乏長期規劃以及實際運作中策略能力的缺失完全不同。

營銷事件回放：

“申奧成功紀念罐”、“奧運新會徽紀念罐”和“奧運火炬傳遞紀念罐”，可口可樂的奧運營銷總是很早就開始打下伏筆。

2004 年雅典奧運圣火 6 月 8 日抵達北京。作為雅典奧運火炬傳遞的主贊助商的可口可樂公司提前數月已經啟動了“雅典 2004 奧運火炬傳遞--中國火炬手/護跑手選拔”活動，在中國的 20 多個城市里選拔火炬接力選手和護跑選手。

很多普通的消費者得以通過可口可樂和奧運零距離貼近。

6月9日，奧運圣火在北京城傳遞，準備充分、聲勢浩大的可口可樂成功地在北京城掀起了一場紅色旋風。可口可樂在6月5日推出的240萬罐奧運火炬接力紀念罐在很多地方銷售一空。

8月4日下午，可口可樂(中國)在北京組織了一場以“為奧運喝彩，為中國加油”為主題的大型發布會。即將出征奧運會的劉翔、滕海濱、馬琳三位體育明星，成為雅典奧運會期間可口可樂新的形象代言人。以他們為主角拍攝的可口可樂新的廣告片在奧運會期間反復播放，同時，分別以這三位體育明星形象設計的“要爽由自己”可口可樂奧運包裝，也開始在全國市場限量銷售。

奧運會過后可口可樂還通過央視展開了“后奧運營銷”，在8月31日“奧運特別節目”和9月4日“慶祝奧運健兒凱旋歸來”兩個特別節目中迅速決策，簽訂貼片廣告，抓住了難得的品牌傳播機會。

借著奧運的熱度，可口可樂2004年還精心設計了“要爽由自己--2004可口可樂奧運中國行”大型巡回路演活動，并在全國范圍內舉行。與此同時，可口可樂在奧運期間還將其麾下的可口可樂、雪碧、芬達、醒目、酷兒作為促銷產品，以100%中獎率回報消費者。

策略解析：

強調與消費者聯系

可口可樂是世界上最早認識到體育營銷的巨大價值，并實現體育營銷長期化和系統化的企業之一。

從贊助1928年阿姆斯特丹奧運會開始，可口可樂和奧運會已經成為一對攀附而生的伙伴。借助奧運會進行體育營銷，用整合行銷的方式傳播“與民共享”的理念，也是可口可樂的傳統。

奧林匹克運動的精神是“更快、更高、更強”，這正好吻合了可口可樂“樂觀奔放、積極向上、勇于面對困難”的核心品牌價值。作為大眾消費品，可口可樂奧運營銷的原則就是將“奧運精神、品牌內涵、消費者聯系”三點連成一線，“如何將營銷活動、品牌和消費者達成契合，這是企業贊助奧運會成敗的關鍵。” 可口可樂公司全球奧運項目總監彼得·富蘭克林認為。

“可口可樂奧運營銷的定位不是在運動員和賽事本身，這些都是次要的，它的宗旨是讓普通的消費者來分享奧運會。”可口可樂（中國）飲料有限公司對外事務副總監翟梅在接受《成功營銷》記者采訪時說。

廣告策劃人葉茂中認為，體育營銷最基本的功能就是成為賣方（企業）和買方（消費者）改善或重建彼此關系的重要工具，雙方藉體育運動產生共振，共同的焦點是讓人熱血沸騰的體育運動。

然而與消費者的聯系，成為體育營銷中最難被把握，也最易被忽

略的重點。業內專家稱，“贊助失敗的原因其中有一條就是由于過度以品牌為中心，而不是以消費者為中心。”

可口可樂則在奧運營銷的各項活動中，將與消費者的“分享”理念奉為天理。從奧運火炬手的選拔、奧運中國行的路演到迷你奧運會的街頭活動等，無不強調消費者的參與。“像火炬傳遞，我自己也跑了一段，覺得挺棒”，翟梅說，“你拿到火炬的那一順間，真是要飛的感覺，消費者也是，他通過你傳遞出來的那點光輻射整個身心。”

成熟的戰略加之人性化的戰術，讓可口可樂的奧運營銷得到了消費者的深度認同。

奧運策略與品牌策略相符

以傳聞中的30余萬預先簽下奧運最熱門的冠軍劉翔，可口可樂利用“時間差”，用最小的投入獲得了巨大的傳播效應。

在奧運營銷啟動之前，可口可樂的競爭對手百事可樂已經先發制人，找到了新的廣告主題“突破渴望”，除了很好地繼承了2003年“渴望無限”的主題外，起用風靡港臺八大明星陣容，演繹傳奇故事，在廣告爭奪上略占上風。

對此，2004年，可口可樂推出了“要爽由自己”的品牌主題，用這個積極的信號，表達了關注年輕一代消費者的戰略意圖。

可口可樂起用的新星劉翔和騰海濱，不僅繼續了“要爽由自己”的品牌主題，而且二人傳奇般地奪金經歷，讓世人矚目。當劉翔終于以12秒91的成績完成奧運傳奇，當騰海濱也在失利后重新贏得一塊體操金牌時，可口可樂在這次奧運宣傳戰中徹底勝出。

劉翔和騰海濱廣告中“去雅典奧運”，并且實現了金牌夢想這樣的事實，已經很好地詮釋了“要爽由自己”的內涵--“用自信贏得成功”的品牌精神。

而百事可樂因為沒有推出與奧運相關的廣告，自然敗下陣來。可口可樂在這一回合中，抓住機會大大提升了品牌影響力和推動終端銷售。劉翔奪得奧運冠軍后，以劉翔名字命名的“劉翔特別版”可樂在各地幾近脫銷。

長線策略“押寶” 奧運代言人

可口可樂在雅典奧運期間被公認為是廣告策略的最大贏家。最被業內人士稱頌的是，可口可樂在選擇體育明星作為廣告片代言人時的獨到眼光。選擇劉翔、馬琳和滕海濱三位年輕的運動明星作為奧運代

言人，并且他們都奪取了奧運金牌。

雖然也會有運氣的成分，但這與可口可樂事前周密的調查和客觀的評估密不可分。“早在一年多以前，可口可樂就開始布置奧運戰術策略，然后跟相關的政府機構了解信息。我們當時選出了20多個最有希望奪冠的領域，從這里面又要選擇出合適的運動員。要有良好的形象，又能很好地傳達品牌內涵，而且是能拿金牌的運動員，同時也要考慮到一些在國際被關注，而中國現在還沒有突破的項目，像田徑。”翟梅表示，“其實這里面有'押寶'的成分。初步定下來是在2004年的4～5月份。而且談得非常順利，像劉翔不到一個星期就談妥了。”

“拿不到金牌或比賽失敗的可能性我們也考慮過。我們不僅考慮這一屆，還考慮到未來。” 翟梅在解析可口可樂選擇形象代言人的策略時談到，“他們都很年輕，滕海濱才18歲，劉翔21歲，這是放長線，不光是2004年雅典奧運會這一次，還有2008年的奧運會。”

可口可樂借奧運營銷改變了與對手相持的局面，超然勝出。之所以能夠通過奧運營銷決勝市場，正是因為其運用體育營銷的長期戰略和長線手法，這和大部分國內企業急功盡利心態、缺乏長期規劃以及實際運作中策略能力的缺失完全不同。

4聯想2999：“凍土層”的熱力效應 文/本刊記者 齊馨

案例主體：聯想集團 成功關鍵詞：放下身段

市場效果：2999元的“圓夢”PC機在搶占了低端電腦市場中的品牌機空白的同時，將品牌影響力深度滲透。

低價、短鏈銷售、針對性的服務策略，聯想顯然有備而來，目的就是撬動鄉鎮凍土。此舉不僅沖破并重新制定了國內PC價格體系，而且將市場節奏緊握在自己手中，創造了擴大市場份額、打擊競爭對手、提升與上游廠商議價能力、渠道深度拓展以及品牌影響力加速滲透、擴大傳播效應等一舉多得的效應。

營銷事件回放：

2004年夏季，聯想利用“名牌+低價”的策略，在芯片新巨人AMD的鼎力支持下，開始了融化凍土的“全民電腦”計劃。

8月3日，聯想集團正式發布四款基于AMD SEMPRON（閃龍）芯片包含顯示器及光驅的超低價“圓夢”系列電腦，其中價格最低一款僅2999元，打破了廣大地市級消費者對電腦消費的價格局限。

9月，“圓夢”電腦又獲《中國電腦教育報》“最佳性價比獎”。這是繼《中國計算機報》“娛樂之星”的重要獎項--“硬件之星--最具超值獎”之后，“圓夢”電腦榮獲的第二塊金牌。

10月20日，聯想宣布啟動規模將達1000所鄉鎮中小學的“圓夢快車千校行”活動，對廣大鄉鎮地區青少年學生進行直接面對面的電腦基礎硬件及應用等方面的教育。聯想集團副總裁杜建華親自率隊，匯同京城二十多家主流媒體驅車5個小時來到西柏坡中學舉辦了首發式。

12月下旬，有媒體報道稱，聯想“圓夢”系列電腦在全國的銷量已經突破100萬臺！這意味著，當初制定的一年內該款電腦“銷售80萬～100萬臺”的目標已提前半年完成。

策略解析：

“王者下鄉”，掌控市場節奏

聯想在經營上受到的壓力，迫使楊元慶要在短時間內找到能夠突破銷售額瓶頸的有效途徑。

雖然在國內PC市場依然稱雄，但聯想面臨的競爭壓力越來越大。戴爾、惠普不斷向聯想的王位發起挑戰，方正、TCL等國產品牌也磨刀霍霍蓄勢待發。另一方面，2001年，中國三級以下鄉鎮城市的電腦需求量是26.2%，2003年是37%，每年都保持著近50%的增長速度，而與之相背離的是，在這些市場電腦的普及率非常之低，且大部分為散裝機。有數據表明，這幾年，在中國的一級城市，家用電腦的普及率已經達到了25％，二級城市也達到了10％以上，但眾多的縣級城市電腦普及率卻只有5％。也就是說，在中低收入人口群體中有一個龐大的PC銷售“凍土層”。

面對鄉鎮市場電腦需求的可預見性增長空間，以及鄉鎮市場3000～5000元的價格心理承受能力，聯想在2004年8月初正式推出了專門針對鄉鎮市場的電腦產品--在品質保證的前提下，最低價格僅為2999元的圓夢系列。

“聯想品牌”＋“AMD平臺”＋“2999元”，此消息一發布即成為媒體追逐的熱點。

重歸核心業務的聯想以低價“圓夢”系列而推出的“鄉鎮普及計劃”，意在解決市場份額止步不前的狀態。歷史總有驚人的相似，聯想在1996年推出的“萬元奔騰”，一舉把主流奔騰電腦價格拉至萬元以下，成為國內市場的龍頭。此番力推“鄉鎮電腦”，重又上演“王者歸來”。

聯想此舉不僅沖破并重新制定了國內PC價格體系，而且將市場節奏緊緊把握在自己的手中，成為了市場激烈競爭中的指揮者。

僅僅在聯想宣布計劃兩天后，8月5日，另一家PC及服務器廠商浪潮就爆出了1999元的價格（不包括顯示器）；浪潮話音未落，清華紫光也推出了一個“千城計劃”，劍鋒直指聯想的“鄉鎮普及計劃”。占據國內PC廠商第二把交椅的方正科技同樣也表示了對4～6級市場的極大興趣。神舟隨即推出了一款2798元的電腦，TCL也立即其旗下兩款電腦分別降價800元。

就在一片價格戰喊聲的同時，聯想卻把此次的價格戰役升級為“價值戰”級別。聯想集團副總裁陳紹鵬特別指出，“圓夢”系列產品強調的是性價比，而不僅僅是低配置、低價格，其毛利率與聯想其他產品一樣。作為佐證，9月，“圓夢”電腦又獲《中國電腦教育報》“最佳性價比獎”。這是繼《中國計算機報》“娛樂之星”的重要獎項--“硬件之星－最具超值獎”之后，“圓夢”電腦榮獲的第二塊金牌。

結盟上游廠商，加大話語權

“結盟、聯合是未來市場競爭中的一種策略趨勢，這意味著從單個企業間的競爭，變成企業聯盟、企業網絡之間的競爭，”南開大學國際商學院教授、博士生導師白長虹博士在接受本刊采訪時指出：“這考驗的是企業在競爭環境下，能否創造和維持一個有價值的聯盟。未來的市場競爭，從某種意義上說就是企業聯盟能力的一種競爭。”

而聯想2999元“圓夢”系列電腦的推出恰恰是聯合了五大上游廠商的杰作。AMD、唯冠、精英電腦、威盛電子德、邁拓，這些業內強勢零部件供應廠商在“圓夢”系列中，都和聯想緊緊地站在了一起。據業內人士分析，僅以此次聯想采用的AMD新款CPU“SAMPRON”

來看，可以將聯想的CPU成本從45美元降到35美元以下。

而聯想此番棄芯片業霸主英特爾，轉和AMD合作更是被稱為“有血性”的舉動。“聯想已經具備了議價能力。”業內分析師這樣評價。

“聯想選擇哪家上游合作伙伴取決于市場的需求。聯想推出'圓夢'產品是因為有這個市場在，而聯想就是要打開這個市場，當一家公司不能給我們提供足夠的支持，我們選擇另外一家無可非議，是正常的競爭舉措。”楊元慶如是說。

毫無疑問，聯想抓住了英特爾與AMD博弈的機會并且最大限度地利用這種機會為自己創造出市場價值。選擇AMD與英特爾制衡，意味著聯想在對上游廠商的話語權能力開始加強。

“短鏈分銷”加速渠道深耕

面向4～6級市場推出2999元的鄉鎮電腦，對渠道的要求與考驗前所未有。“因為其在市場區格上與原有大分銷網絡所輻射的1～3級市場有明顯不同。

聯想為此專門布置了”短鏈分銷“策略。”在各省指定分銷商包銷，并在4～6級城市指定代理商銷售，將產品直接送到分銷商和地方代理手中。“聯想集團副總裁陳紹鵬明確表示，”聯想實施短鏈分銷策略，是建立在已經對渠道進行了很好的區格，和對分銷伙伴重新梳理架構、角色定位上，再配合清晰嚴格的銷售管理規則，短鏈策略實施的目的就是為了讓產品最直接快速地到達目標客戶群。“

對于鄉鎮級市場的開拓，聯想認為其完備的渠道體系和強大的服務保障是基礎。2004年4月1日聯想新財年開始之即，通過調整形成的18個分區、108個銷售網格的渠道體系，是聯想此波行動的伏筆。這18個分區具備人力資源、財務、行政后勤、商務人員編制，具有獨立的市場運作和決策權，大大貼近了一線市場，有所不同的是，各區將不再按照以前各產品事業部的結構設置商用PC、消費PC、服務器等首席代表、業務代表，而是按照客戶分類，設置零售渠道、客戶渠道、大客戶三大業務處，完全以客戶為導向，整合資源。

18個分區、108個”網格“連結成一張密實的網，罩住全國各個區域市場。這種密實的渠道構建使得聯想更加貼近客戶，組織變陣井然有序，同時零售渠道擴展到4000余家，觸角延伸到更小的鄉鎮。

在銷售模式上，用”包田到戶“的方式，將一片區域內”圓夢“的推廣和銷售、服務整合給一個代理商，并設立鄉鎮電腦銷售中心，為消費者提供一體化的服務。

把”圓夢“電腦當作鑰匙來打開4～6級市場大門的同時，借助聯想的渠道運作能力和大聯想渠道伙伴的力量，聯想已經成功將銷售能力滲透到鄉鎮地區。由此可見，聯想此次低價ＰＣ計劃亦是聯想跨過區域大分銷直接面對渠道下游資源的一次預演。

先入為主，品牌影響力深度滲透

品牌機低價下鄉，特別是國內最大PC品牌聯想電腦下鄉，無論銷量多少，本身就是一個吸引眼球、極具營銷價值的市場策略。

首先，聯想2999元電腦的推出具有巨大的轟動效應。2999元這個價格突破了長久以來人們對PC價格的心理底限。再加上媒體的推波助瀾，聯想收獲了花再多錢也得不到的廣告效果。同時也進一步鞏固了自己中國PC業老大的位置。

其次，先入為主的策略讓聯想在低端市場的競爭中搶占了先機。在”PC“利潤漸漸攤薄的市場態勢中，低端市場成為一塊蘊含市場希望的巨大”處女地“。聯想此舉一方面阻擊了消費者購買競爭對手的產品，另一方面，聯想電腦價格高不可攀的形象也有所改變。

有意思的是，在眾多的鄉村公路沿途的一些圍墻上，聯想電腦的廣告非常顯眼地刷于其上，加之聯想在西柏坡首發的”圓夢快車千校行“等宣傳推廣活動，使聯想的品牌影響力正在以比銷量增長更快的速度，開始深度滲透于鄉村市場。

針對此次”鄉鎮普及計劃“，低價、短鏈銷售、針對性的服務策略，聯想顯然有備而來，目的就是撬動鄉鎮凍土。盡管由于對市場潛能、渠道沖突、利潤控制等方面的顧慮，聯想2999元電腦的推出多少有那么點”雷聲大雨點小“的意味。但對于正在尋求技術、制造和全球化方面突破的聯想來說，此番放下身段和架子以務實的態度，回歸到中國市場更具前景和優勢的潛力市場中，可能會成為真正帶動聯想增長的”核武器“。

5AMD：用巷戰虎口奪食 文/李剛

案例主體：AMD

成功關鍵詞：向強者伸出橄欖枝 案例主體：AMD

成功關鍵詞：向強者伸出橄欖枝

市場效果：從在正規PC廠商的產品中罕有被采用，到AMD芯片在中國的銷量已經占到全球銷量的15%至18%。在中國，AMD與英特爾將進入巷戰階段。

芯片可能是最典型的高科技產品之一，芯片的營銷似乎總是在技術之后的補充手段而已，但在雙寡頭格局的PC芯片市場，處于弱勢的AMD從強悍的英特爾口中奪食，正是由于在渠道和價格方面的成功策略。

營銷事件回放：

2002年11月，AMD中國CEO郭可尊初上任時，AMD在中國品牌電腦市場上一無所獲。

到2003年，英特爾占有電腦芯片市場80%的份額，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上。AMD在中國PC市場除了在玩家的兼容機中有使用外，在正規PC廠商的產品中罕有被采用。

郭可尊上任后，通過與神州數碼合作，大幅增加了分銷商的數量，并且開始能為終端用戶提供售后服務。隨著AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而與聯想2999元電腦的全面合作，使AMD在英特爾堅固的防守線上撕出了一個口子。

2004年，AMD芯片在中國的銷量已經占到全球銷量的15%至18%。

策略解析：

與本地渠道合作

2004年之前，AMD在中國PC市場除了在玩家的兼容機中有使用外，在正規PC廠商的產品中罕有被采用。事實上，在兼容機市場上英特爾也占據著絕對的優勢，AMD惟一存在的理由就是低價。

AMD的渠道體系在中國也長期處于一片混亂之中。AMD在中國大陸沒有健全的分銷體系，而英特爾卻擁有5家強勢的大分銷商。在兼容機市場上，AMD的水貨大行其道，而AMD在中國的代理不

是香港公司就是駐港外企。這些代理商在香港向AMD訂貨，然后分給內地公司銷售。這樣的銷售流程，使得處于銷售鏈頂端的AMD公司不能及時掌握底端的中國市場動向，甚至對自己的代理商在哪里都不知道。AMD沒有任何渠道獲得來自市場一線的情況，更無法得知用戶的需求。

沒有分銷體系，更沒有服務體系，AMD的內部人士表示，公司有心為用戶提供服務，用以維護AMD在DIY用戶心目的形象，但是，AMD在進入中國多年后依然沒有這個力量。同時，AMD的水貨充斥大陸市場，其產品的真偽一時難辨。

到2003年，英特爾占有80%的市場，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上。

2002年11月，AMD中國CEO郭可尊初上任時，AMD在中國品牌電腦市場上一無所獲。為了打贏”處女“之戰，郭可尊甚至不惜遠赴千里出現在名不見經傳的江西地方電腦品牌--晨創的新品發布會上。

近年來，AMD的最得意之作當屬與國內渠道巨頭神州數碼的合作，這種合作帶給AMD實實在在的收益。

2003年，郭可尊數次造訪神州數碼尋求合作。辛勤得到了回報，有了神碼強大的號召力，AMD產品分銷商的數量從第1季度的11家迅速增加到第3季度的85家。同時，神碼為AMD建立了800 Call Center系統，為最終客戶提供售后服務和產品真偽辨別服務。

隨著AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而聯想的2999元電腦更是全面采用AMD，這對AMD進一步在品牌機市場發展埋下了伏筆。

2004年，AMD芯片在中國的銷量已經占到全球銷量的15%至18%，”這意味著在中國，AMD與英特爾將進入巷戰階段。“

在價格冰點處撕開防線

聯想的2999元電腦與AMD合作是英特爾沒有想到的。

長期以來，英特爾如同一架精密儀器，很少犯任何哪怕是細微的失誤。十幾年來，它建立起來的市場攻防體系非AMD朝夕之功即可撕破，英特爾對各大PC廠商操縱已經到了得心應手的程度。英特爾通過控制各廠商的產品數量、推出檔期和價格，把握這些沒有核心技術的OEM廠商的生產和產品命脈，在中國建立起以聯想、方正、同

方、TCL等直供客戶為基礎的壟斷體系。從技術研發、產品更新、市場推廣、渠道運作等方面來看，在各種規則的名義之下，君王一般的英特爾給生態鏈下的OEM廠商們豐厚的利益引誘。當利潤逐漸削薄的PC業變得愈發困窘時，英特爾的”銀彈攻勢“越發成為各PC廠商欲罷不能的魔咒。

在此大背景下，AMD在中國市場上要做的就是：穿過一片足以讓自己窒息而亡的英特爾黑森林，一點一點撕開英特爾的嚴密防線。

2004年給AMD提供了一個機會。這一年也被PC業界公認的”死亡之年“，在這一年中，中國所有PC廠商利潤都跌到了最低點。

越來越多的企業一邊忙于不堪目睹的價格戰，一邊竭力游說英特爾提供更優惠的處理器價格，但英特爾為維護壟斷利益始終不肯讓步，于是造成PC銷量攀升但利潤卻在一路下滑的局面，作為亞太區PC老大的聯想也不例外。2004年中，聯想集團純利只微升3.5%，聯想股票價格應聲而落。

在推出2999電腦前，聯想曾和英特爾有過多次溝通，但是英特爾堅持表示不希望聯想推出低端產品。但在競爭對手的夾擊之下，聯想的低端策略不得不執行，由此，只能把目光投向了價格更低的AMD。

以2004年底的處理器價格比較，AMD主頻為2.2G的處理器價格僅為400元，而英特爾的賽揚2.2G左右的處理器價格卻要480元，而在高端市場上，AMD的處理器價格優勢更大，奔4處理器3.0G價格大約在1700元左右，而AMD64位處理器3.0G價格只有1500元不到。

作為英特爾國內最大客戶，聯想的倒戈讓英特爾失去了一統江山的局面。

習慣了中國廠商對自己言聽計從的英特爾公司第一次感受到了中國市場上的反叛。情急之下，英特爾公開指責聯想推出2999元的產品不能滿足用戶基本應用需求。英特爾中國公司總裁楊旭認為”這是聯想對客戶不負責任“。

除了以降價方式打壓AMD，英特爾也以同類產品抵制AMD，此外，英特爾也在數字家庭等領域廣結同盟，提前為AMD設下陷阱。

客觀上看，和英特爾苦斗了33年，AMD在2004年雖大有斬獲，但依然是小弟弟。

正如《商業周刊》所言，”AMD在2004年市場份額上升超過1%……在2005年期間，AMD或許真的能從英特爾那里搶走不少市

場份額。近一段時間以來，Sun推出的一些服務器使用了AMD的芯片，作為英特爾的老對手，AMD正憑借新技術而大出風頭。“

從份額上看，要走出英特爾的陰影，AMD還差得很遠，但從營銷角度看，AMD已經沖破英特爾長期制造的包圍圈，越來越多的主流廠商在PC和服務器中都開始大規模使用AMD的處理器，英特爾固若金湯的大堤已經被撕開，決堤也不是沒有可能，這也許是AMD越來越被看好的真正原因吧。從在正規PC廠商的產品中罕有被采用，到AMD芯片在中國的銷量已經占到全球銷量的15%至18%。在中國，AMD與英特爾將進入巷戰階段。諾基亞：練就中國功夫

文/本刊記者 邱小立

案例主體：諾基亞（中國）公司 成功關鍵詞：渠道下潛

市場效果：掌握了中國渠道運作的特點，全面超越老牌競爭對手摩托羅拉及其他對手。

當諾基亞針對中國市場調整了渠道的運作策略以后，它在產品質量、品牌等方面的優勢就可以得到凸顯，而這方面國內品牌是難于在短時間內趕上的。而渠道方面的強力滲透，一直都是諾基亞傳統對手摩托羅拉、三星的弱項。

營銷事件回放：

2003年，中國本土手機品牌上演了翻天大戲，低價格、渠道滲透力、市場快速反應能力，被稱為他們的三大法寶。

諾基亞和其他國外品牌原來采用的總代理制雖然已經不適應當前的市場，但國內手機品牌的渠道模式也并非完美無缺。

國內手機品牌渠道模式需要的銷售人員比較多，人員數量多，費用大，所以必須有較大的銷售額和利潤來支撐，廠家也必須提高銷售組織的管理能力。有些國內家電企業已經在這方面吃了不少苦頭。所以，國內手機品牌也在對它們的渠道策略進行調整。

諾基亞中國公司手機銷售總監傅雷告訴記者，為了彌補各種原有渠道策略的不足，諾基亞對渠道進行了中國特色的大幅度改革，既保留全國總代理，也采用省級代理制，同時強化了對零售終端的管理。

策略解析：

從總代理制到省級經銷制

在2000年以前，占據市場主導地位的諾基亞、摩托羅拉等國外品牌，采用的渠道策略是找一家或幾家全國總代理，廠家通過總代理向市場鋪貨。

總代理制最適合剛剛進入市場、沒有渠道基礎的廠家，好處是渠道范圍廣，可以迅速把貨”鋪“到全國大多數地區的大中城市。但缺點也非常明顯：從廠家到最后的零售商之間，至少要經過三個批發層次，層層都要沉淀利潤，造成渠道成本高；銷售終端主要局限在一級城市和二級城市；經銷商多是國有企業出身，主要利用已有的銷售渠道，有”坐商“習氣，渠道開拓能力差。

由于當時的手機普及率還比較低，購買力主要集中在一級城市，而且利潤率也比較高，所以，總代理制的缺點，并沒有給國外品牌帶來大的麻煩。

2000年以后，中國的手機用戶數量開始進入一個快速增長期。2000年6月底，國內手機用戶數量達到5928.7萬戶；2001年一季度突破1億；2004年10月，手機用戶已經達到3.2億。手機在迅速地普及，不再是一級城市中高級收入人群的專利品，二、三級城市甚至農村的普通人群，也開始成為手機的消費者。普遍采用總代理制的國外品牌，面對迅速成長的二、三級市場，鞭長莫及。而國內一些手機品牌，則抓住這個機會，占領了二、三級市場。

記者從有關途徑了解到，2002年6月份，諾基亞開始在全國尋找省級分銷商，同時推動被保留下來的幾家全國總代理轉型。

2003年年初，省級分銷商已經發展了二三十家。之后，尋找省級分銷商的步伐逐漸加快，到2004年年中，已經擴展到近百家。幾家保留的全國總代理也成功轉型，比如中郵普泰，除了在全國設立一個總部的基礎上，還在全國分設了10個大區，在大區之下再在全國

設立了64個分公司。這些分公司不僅可以分銷來自總部的產品，同時在得到總部許可的情況下還可以從諾基亞那里拿到省級代理的業務。

從代理制到直供制

2000年以來，手機渠道還出現了另外一個新變化，即手機大賣場、專業連鎖店和家電連鎖企業等新生力量介入。賽迪顧問的報告顯示，2003年，以國美、大中、蘇寧等為代表的家電連鎖企業以零售網點規模、售后服務和客流量的優勢，獲得了大量消費者的認可。2003年手機專業連鎖店銷售手機的比例達到全部銷售量的38.6%，是手機銷售的主要渠道；家電連鎖店的銷售比例達到10.8%，也成為手機銷售的重要渠道之一。這些新興力量為了在競爭中取得優勢，一般都采用繞開代理商，直接從生產企業進貨的采購形式，避免中間環節過多造成的進貨成本高昂。

相關資料顯示，2001年，諾基亞開始直供試驗，當時諾基亞選擇了上海的潤訊、光大開始直供，在得到了良好的效果反饋之后，這種模式開始全面鋪開。2002年，諾基亞在內部成立了一個DRP（Direct Retail Program）小組，專門負責向大的終端零售賣場供貨。2004年，諾基亞的直供力度進一步加大，與國美簽訂了全國性的直供協議，向國美所有的連鎖店直供產品。迪信通、永樂、光大、蘇寧、國商等家電連鎖企業也從諾基亞那里得到不同程度的直供優惠。直接從諾基亞手中提貨，使得家電連鎖企業在銷售諾基亞產品時，同樣有一個較高的利潤空間。

混合渠道模式

經過幾年的努力，諾基亞第一輪的渠道變革終于在2004年完成。隨著全國總代理的成功轉型和省級代理商數目的增多，諾基亞可以通過他們的相互配合，滲透到以前很少能夠達到的二、三級甚至農村市場。

2004年年中開始，諾基亞開始了第二輪的渠道改革計劃。核心內容是一種名為”省級直控分銷“的混合渠道模式，目標則是目前諾基亞仍未完全滲透的三線以下的城鎮市場。在這種模式下，諾基亞將全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只扮演物流和資金流平臺的角色。目前諾基亞已經在山西、湖北、湖南等省份開始了這種新模式的嘗試。

諾基亞一系列變革其實是彌補它在渠道滲透力上的不足，這一直

是國內品牌取勝的法寶。但當諾基亞針對中國市場調整了渠道的運作策略以后，它在產品質量、品牌等方面的優勢就可以得到突顯，而這方面國內品牌是難于在短時間內趕上的。而渠道方面的強力滲透，一直都是諾基亞傳統的對手摩托羅拉、三星的弱項。所以完成渠道布局之后的諾基亞，就可以憑借產品質量、品牌等方面的優勢擊退國內品牌，又憑借渠道的滲透力超越摩托羅拉等競爭對手。

7TCL：掘金新興市場

文/本刊記者 林思勉

案例主體：TCL海外事業本部 成功關鍵詞：海外營銷當地化

市場效果：海外新興市場成為了TCL新的利潤中心，增強了TCL走向國際化的信心。

李東生認為，實現國際化，要做到三點：一是要有屢戰屢敗、百折不撓的勇氣和決心才有可能成功；二是建立很好的溝通機制，實現跨文化的整合，建立共同的目標和行為準則；三是發揮協同效益。TCL海外事業部對這三句話的理解和實踐，體現了對中國文化的智慧運用，也帶給中國企業國際化有益的啟示。

營銷事件回放：

2004年11月11日上午10點，泰國首都曼谷，TCL彩電又一家海外分公司——泰國分公司正式掛牌。

1997年東南亞金融風暴的暴發，使得包括TCL在內的許多中國企業在出口方面受到打擊，促使李東生下定決心拓展海外市場，調任

當時TCL銷售公司副總經理易春雨前往越南，并于第二年成立越南分公司和工廠，拉開了TCL海外自建渠道及自有品牌推廣的序幕。

從1998年到2004年，在6年的時間里，TCL已經先后建立了越南、香港、菲律賓、俄羅斯、新加坡、印尼、印度、泰國、墨西哥、中東、澳大利亞等11個分公司，在馬來西亞、南非等地的分公司也在籌備中。這些市場，被TCL集團統稱為新興市場，它與中國市場、歐洲市場、北美市場及策略性OEM業務一起，被稱成為TTE的五大利潤中心。

正是來自上述部分地區的彩電銷售額，支撐起新興市場的業務增長，令其成為2004年TCL銷售收入增長最快的利潤中心。TCL集團最新季報顯示，2004年前9個月，新興市場的彩電銷量為88萬臺，銷售增幅同比高達61.6％，占總銷量近20％。

策略解析：

新興海外市場策略

李東生的國際化謀略正分兩條腿走路。一條是湯姆遜和阿爾卡特，另一條是以海外事業部為主體的“御林軍”。

TCL和湯姆遜彩電業務重組之后，TCL控股的TTE擁有TCL、THOMSON、RCA三個品牌。在TTE的品牌戰略中，TCL品牌用于中國及周邊市場。

TCL集團海外事業部的地盤，是除了湯姆遜原有美國、歐洲等成熟市場以外的一切海外市場，在這塊地盤上，俄羅斯、印度、澳大利亞、南非都有著巨大市場容量。李東生在這個市場上派駐了以中國人為主要操作者的“嫡系御林軍”。除了歐洲和美國這兩塊湯姆遜品牌已經完全滲透的市場，剩下的全都是TCL自己的。即便在墨西哥，湯姆遜已經建有生產基地，但TCL集團海外事業部仍要在那里建立銷售公司，因為“湯姆遜此前僅在墨西哥進行生產”。

在進軍海外市場的產品策略上，不同的國家，TCL會推出不同的產品。液晶、背投兩大新型高端系列彩電，是TCL集團為泰國、新加坡等市場準備的產品，這些東南亞富裕的小國，購買力十足；而越南，TCL集團為其準備的是物美價廉的CRT（傳統顯像管彩電）彩電。

眼下，在新興市場上，由于日本品牌的定價與品質都走高端路線，與TCL還不會構成直接競爭關系，因此與TCL打得最狠的，是三星和LG。三星與LG仍屬急劇成長的品牌，其在全球的價格定位普遍

低于日本品牌。瞄準了韓國企業，目前，TCL彩電的定價略低于LG，略高于國內其他彩電品牌。作為一個全新的全球品牌，TCL作為新進者有著自己的價格策略：市場份額優先于利潤指標。

政府公關提升海外品牌形象

讓當地消費者對一個陌生的國外品牌產生好感，是取得市場勝利最基礎也是最關鍵的步驟。

TCL每個海外分公司都非常注重維護好與中國使館和當地政府的關系，在越南，TCL與越南共青團一起，成立了“青年基金會”；在俄羅斯，中國駐俄羅斯大使館商務部為TCL在當地的正常經營提供了幫助。就在前不久，菲律賓總統來華訪問，其間專程接見了袁信誠、易春雨等TCL集團海外事業部的高層。

2004年12月26日，東南亞發生海嘯，給當地民眾帶來了巨大傷害和損失。27日，TCL海外事業本部通過了《TCL東南海嘯溫情公關方案》。28日，相關人員被立即派往相關分公司落實項目。29日，TTE新興市場與中國兩大利潤中心，共同遞交了賑災公關方案。31日，TCL集團在廣州召開新聞發布會，宣布向東南亞海嘯受災國家捐贈300萬元，成為所有國際著名電子企業中反應速度最快的一家。

現在，TCL泰國分公司除了發動員工捐款，還在泰國開展彩電“義賣”活動，所得將捐助受災兒童，并召開當地新聞發布會，邀請全泰國12家主流媒體參加，同時聯系中國駐泰國使館及泰國皇室；給每位經銷商寫了《致經銷商的一封信》，與之緊密配合，共同將本次溫情公關效應發揮到最大；在印度及印尼，TCL向當地贈送食品、衣服，并發動員工捐款，融入當地社會，承擔起了一個國際化企業所應承擔的社會責任，提升了TCL在國際上的品牌形象。

中國智慧巧打營銷牌

作為在新興市場TCL的主要對手，三星、LG這些品牌的產品線非常完整，品牌影響力也在不斷提升中，與他們相比，TCL的競爭優勢就體現在對渠道及終端的快速反應上。由于國際家電品牌在海外市場通常都是通過代理制，不像TCL直接自建銷售渠道，這就給TCL一個充分發揮中國本土營銷智慧的市場空間。

TCL初到越南時，市場的消費能力極其低迷，日韓品牌擁有強大市場號召力，而中國貨聲譽不佳。政府公關、親善經銷商、強調售后服務的三板斧后，TCL逐漸開始樹立在越南市場的知名度和名譽度，市場人氣逐步聚攏。越南彩電市場年銷量約在80～100萬臺之間，當地家電經銷商希望與生產廠商高層多溝通的愿望常被日韓廠商所拒絕，于是TCL海外市場營銷團隊就主動與經銷商聯系、聚會，借此增進彼此的感情。越南人都是超級足球迷，賽季遇到電視機壞了，仿佛百爪撓心，既癢且疼，TCL集團不僅第一時間為用戶修好電視，還在修好前提供代用電視，這為TCL贏得了極高的美譽度。

TCL集團剛剛進入越南市場時是極其艱難的，李東生后來透露，越南分公司當時連續虧損18億。在重重困難面前，TCL沒有望而卻步，終于在進入越南市場18個月后出現了轉機。

和越南市場相比較，俄羅斯是一個更加龐大的市場，而這個市場70%的銷售份額由俄羅斯家電專業連鎖控制。為了進入俄羅斯市場，去年10月，易春雨把70多位俄羅斯家電經銷商請到TCL惠州總部，帶他們參觀TCL集團總部、研發大樓、產能強大的生產線，讓他們真正認識TCL，并由此對“全球第一大彩電供應商”給予足夠的信任。通過這種具有強烈中國色彩的公關活動，TCL從這些經銷商那里拿到了近4億元人民幣的訂單，成功進入俄羅斯市場。

TCL在海外一直是強調現款現貨，但在泰國，TCL對經銷商的放款周期明顯較其他國家的經銷商要長，這是由于當地市場的特點而決定的，也體現了TCL靈活的營銷策略。泰國是個佛教國家，經銷商大多非常注重誠信。在電子產品的消費方面，許多商家為消費者提供了分期付款，有些高端產品甚至是零首付，由此形成了整體經營環境的變化，幾乎所有商家都要求供應商提供較長的信用賬期。由此，TCL泰國分公司根據實際情況調整了其銷售政策。

李東生認為，實現國際化，要做到三點：一是要有屢戰屢敗、百折不撓的勇氣和決心才有可能成功；二是建立很好的溝通機制，實現跨文化的整合，建立共同的目標和行為準則；三是發揮協同效益。TCL海外事業部對這三句話的理解和實踐，體現了對中國文化的智慧運用，也帶給中國企業國際化有益的啟示。

8招商銀行：聚力聯合營銷

文/辛奇

案例主體：招商銀行、中央電視臺 成功關鍵詞：與強勢品牌跨業結盟

市場效果：率先與強勢媒體達成戰略合作伙伴關系，在品牌攀附、傳播影響、優質客戶開發、主營業務延伸上都占得先機。

招商銀行與中央電視臺之間的戰略結盟，可謂在創新中各得其所。雙方的結盟恰恰表明了跨行業為企業提供整合資源服務時代已經到來。

對于招商銀行來說，與中央電視臺的戰略結盟，意味著在未來的行業競爭中，將比對手獲得更多的品牌影響力、更有效地獲得優質客戶的渠道，以及更細分的產品系列。

營銷事件回放：

2004年10月29日，”中央電視臺--招商銀行戰略合作伙伴簽約議式暨中國民營企業發展論壇“在杭州西子湖畔隆重舉行。招商銀行也成為首家與中央電視臺結成戰略合作伙伴關系的贏利性商業機構。

雙方此次簽訂的協議內容包含雙方戰略合作伙伴關系的確立，建立合作溝通機制、聯名卡開發以及優質企業客戶扶持開發與客戶融資合作等諸多合作內容。為了表達對這次合作的重視，雙方都派出要員出席。招商銀行總行行長馬蔚華、副行長李浩、中央電視臺副臺長羅明、廣經中心副主任兼廣告部主任郭振璽、廣告部副主任何海明等出席了此次活動，浙江省委常委常務副省長章猛進特意到場祝賀。

而此次規模空前的民企論壇，同時也得到了包括廣廈集團、橫店集團、德力西集團、阿里巴巴網站、杉杉集團等國內在浙的60余家民營企業的積極響應。

策略解析：

跨業結盟，優勢互補

創造和維持一個有價值的聯盟，正在成為企業競爭的戰略趨勢。

在中國即將全面開放金融市場之即，各家銀行急待樹立品牌優勢和爭取客戶資源，中央電視臺是中國最重要最有效的傳媒力量，招商銀行與中央電視臺之間的戰略結盟，可謂在創新中各得其所。

中央電視臺近幾年通過重點地區開發、重點行業開發、媒體資源創新等舉措，在廣告收入持續快速增長的同時，也扶持和推動了一大批企業品牌的建設、產業經濟的進步和地區經濟的發展。很多行業如乳品行業、手機行業、潤滑油行業等的超高速增長，與中央電視臺的強力推動密不可分。而在區域經濟的發展中，在中央電視臺的大力推動下更是涌現出了”晉江品牌集體崛起“的現象，中央電視臺推動下的企業的快速成長成為廣東、福建等區域經濟的活力來源之一。

而招商銀行作為中國最大的上市銀行，近年來保持了年均30%以上的增長速度，凈利潤等43項主要經營指標居于上市銀行首位，資產質量達到亞洲先進銀行水平，成為一家以金融產品的服務和創新為特色的全國性商業銀行。

協議中的一項重要內容是優質客戶資源開發與客戶融資合作，在這項合作內容中，雙方將共同選擇有發展潛力的地區、行業和企業，共同調研、收集數據，研究支持策略，通過各自提供的優質服務，對目標企業進行重點扶持和開發，運用各自優勢資源，幫助企業實現品牌提升和經營發展。在符合國家有關法律法規及招商銀行信貸條件前提下，招商銀行將為重點扶持企業在中央電視臺投放廣告提供融資及延期支付的擔保業務。并在同等條件下，優先為中央電視臺的客戶提供各項金融服務。而中央電視臺則為重點扶持的企業量身訂做品牌傳播媒介計劃，優化企業品牌傳播效果。作為合作的第一步，雙方將首先啟動在浙江地區的企業開發、扶持的有關合作。

中央電視臺與招商銀行的跨業結盟是國內媒體與銀行的首次結盟，雙方的結盟恰恰表明了跨行業為企業提供整合資源服務時代已經到來。對于招商銀行而言，是發展和扶持戰略客戶的重要舉措，而對于中央電視臺廣告客戶而言，將因此而獲得優先優惠貸款等更深層次的服務內容。可以說，雙方的結盟形成了一個媒體、銀行和企業三方多贏的局面。

業務深度延伸，搶占競爭先機

中國傳媒大學教授、央視市場研究公司媒介總監袁方博士表示，”不排除統一潤滑油現象在銀行業重演的可能。“

對于招商銀行來說，與中央電視臺的戰略結盟，意味著在未來的行業競爭中，將比對手獲得更多的品牌影響力、更有效地獲得優質客戶的渠道，以及更細分的產品系列。

在品牌層面，近兩年來，銀行業的競爭日趨激烈，服務水準和品

牌效應成為競爭中的利器。去年年末，僅在央視黃金時段出現的商業銀行品牌廣告就有三支以上。按照品牌攀附的原則，銀行企業要樹立品牌，必須在地位上找到與之相匹配的中央電視臺這種高端強勢媒介，以幫助本土銀行品牌的快速成長。而作為最早在央視打廣告的招商銀行，此次與央視的戰略結盟，可以更深層次地抓住高端媒體的傳播優勢，更快速地搶占消費者和企業客戶和心智資源，從而在品牌影響力上產生巨大的擴大效應。

在發掘和爭奪優質企業客戶資源方面，招商銀行通過此舉樹立和強化了推動民營企業和民族品牌發展的形象。在高速發展的民營企業普遍面臨融資難和品牌傳播需求旺盛的狀態下，招商銀行通過與央視結盟，而獲得了比對手更先一步和更深層次的與優秀民營企業深度”粘合“的可能。使得招商銀行在未來更殘酷的市場競爭中，得以提前”預訂“下一批”奶牛“客戶。

在此次雙方簽訂戰略合作伙伴的協議中，還有一項重要內容是”金葵花-CCTV“聯名國際借計卡的開發。協議規定，雙方將根據中央電視臺客戶提出的特殊需求，為”金葵花-CCTV“聯名國際借計卡持有者提供個性化的VIP服務內容。這意味著招商銀行在已經如火如荼的”銀行卡“大戰中，針對央視的優質企業客戶資源，又將從市場中切出一塊”奶油“豐厚而特色鮮明的蛋糕。

9珠啤：借船出海

文/嚴志國

案例主體：珠江啤酒集團

成功關鍵詞：渠道互補 資本合作

市場效果：布局國外市場的同時，還為本土市場留下了更多發展的空間。

當兩個人交換一個蘋果，得到的還是一個蘋果；交換一種思想的時候，得到的卻是兩種思想。珠啤與英特布魯此次在市場上的合作就正如后者，帶來的結果就是雙贏。

營銷事件回放：

伴隨著幾大啤酒品牌的跑馬圈地以及跨國啤酒巨頭紛紛進軍中國市場，中國啤酒市場可謂是硝煙彌漫。此外，中國的啤酒市場，低價促銷是一些地方品牌搶奪市場的常用策略，從而導致價格戰的風起云涌，隨之而來的是中國啤酒業已經進入微利時代。許多國內啤酒廠家要么苦苦支撐，要么被列強吞并，而珠江啤酒集團則借助跨國啤酒巨頭的力量，不僅進一步加強了自己在國內市場的話語權，還順利地邁向歐美等主流海外市場。

2004年5月20日，珠江啤酒集團董事長楊榮明、英特布魯集團董事局主席皮爾·讓在廣州簽訂國際市場合作諒解備忘錄。

根據合作內容，珠江啤酒集團可以利用英特布魯集團在國際市場上龐大的銷售網絡，將珠江啤酒銷往海外市場，借以實現”借船出海“的目的。英特布魯旗下”貝克“啤酒則可以借助珠啤銷售渠道，進一步打開中國高端啤酒市場。

策略解析：

用渠道換效應

珠啤與英特布魯合作由來已久。1984年開始進行技術性合作，1998年開始在資本層面合作。通過合作，珠啤逐步進入中國啤酒第二梯隊陣營，市場份額緊跟燕啤、青啤、華潤啤酒之后，其中在廣東省，啤酒市場份額多年保持在50%以上。合作帶來的甜頭，讓彼此又一次走到一起，而此次擴展到市場領域。

分銷英特布魯的產品，的確會給自己在高端市場上培育新的競爭對手，但是，換一個角度考慮，珠啤也可從中得到許多好處：一方面可以通過與其合作達到經驗的共享，可以向跨國公司學到更多的渠道管理經驗，提高自己的管理水平；更為重要的是可以將自己的渠道資源優勢得以最大化的利用，實現分銷網絡的規模經濟效應，從降低其分銷渠道的成本，增強自己在國內市場的競爭力。

據珠啤負責人透露，雙方合作除了互相提供銷售渠道外，還將加快規模擴張步伐，充分利用”泛珠三角“的概念，把華南地區作為擴張的重點區域，聯手收購一些企業，或在產品暢銷地區建立新的啤酒廠，穩步推進擴張步伐。從而更進一步增強珠啤在國內市場上的競爭力。

國內啤酒巨頭已將勢力擴展到珠啤的大本營--華南，金威、華潤、青啤等巨頭紛紛在華南市場加大動作。各大勢力的蜂擁而至，珠啤要做的是趕在啤酒市場上寡頭競爭還沒有形成之時奠定自己在行業中的地位。通過合作，在英特布魯資本的支持之下，不僅可以保證自己原有的勢力范圍，而且還得以有實力進行全國的整體布局。

借船出海

敞開自己的渠道資源，珠啤嫁接來的是巨大的資金和海外市場網絡。作為世界上歷史最悠久的啤酒公司之一，英特布魯在20個國家擁有啤酒廠，遍及西歐、美洲及發展中國家，其產品在世界110個國家銷售，有強大的銷售網絡和資金優勢。

在海外市場上，珠啤主要的重點是拓展歐洲、南美和港澳臺、東南亞等地市場。盡管其在東南亞和港澳臺市場已占出口量的50%以上，但是珠啤在歐洲和南美市場上的表現卻是不盡人意，猶若雞肋。而比利時出生的英特布魯在歐洲和美洲市場上的強大銷售網絡恰好能彌補珠啤的不足。目前，珠啤在向歐洲和南美的出口上，已經取得了較大的進展。國內啤酒行業研究人士王乃振認為，珠啤借英特布魯進入歐美更多是以進入當地華人生活圈及一些駐華使館的方式進行，這樣的走量雖然在短期內不會形成大規模的銷售量，但這對于珠啤借用國際品牌形象，在未來擴大本土市場份額卻是重要的一環。利用英特布魯在國外市場龐大的銷售網絡，珠啤布局國外市場，”借船出海“不僅打開了國外市場，還為本土市場留下了更多發展的空間。

王乃振認為，珠啤此舉對于國內其他區域品牌如何獲得長足發展有著很好的借鑒意義，科學地與國際資本聯手，不但可以學習對方在歐美市場中積累起來的豐富的品牌經驗和全新的品牌概念，還可以幫助這些啤酒企業在中國進行品牌攻略。在未來，由于本土品牌擁有豐富的分銷網絡以及當地大部分市場份額，也許將有更多的地方啤酒企業選擇與國際資本合作。

10王老吉變臉“老涼茶”

文/本刊記者 林思勉

案例主體：廣東加多寶公司 成功關鍵詞：定位

市場效果：一個在區域市場默默無聞了七年的弱勢品牌，在兩年的時間里奇跡般地崛起，迅速紅遍大江南北。

作為”清熱解毒去暑濕“的藥飲，”涼茶“是典型的地域概念，束縛了向全國市場的推廣。而”上火“概念在整個中華文化圈都有普遍的認知，所以當紅色王老吉喊出”預防上火的飲料“的宣傳口號時，便成功開創了一個擁有全國性市場基礎的飲料新品類。

營銷事件回放：

”王老吉涼茶“概念在兩廣地區一直有著充分的市場認知。上世紀90年代中期，廣東加多寶飲料有限公司取得了香港”王老吉涼茶“的品牌經營權之后，開始生產紅色罐裝的王老吉飲料。憑借著傳統的消費習慣，王老吉在區域范圍內有比較固定的消費群，但也正因為過于濃厚的地域色彩，所以王老吉的頭七年，一直處于不溫不火的狀態中，默默無聞地固守著一方區域市場。

2003年8月，一條色調熱烈、氣氛喜慶的”怕上火，喝王老吉“的電視廣告在央視熱播，擁有”王老吉“字號的罐裝飲料不但在華南的超市、商鋪和酒樓隨處可見，更走向了全國市場。此后的幾個月內，紅色王老吉的銷量激增400%，年銷售額從此前的每年1億多元，猛增至當年的6億元。2004年8月，紅色王老吉再攀新高，銷售額突破了10億元人民幣。

策略解析：

發掘定位的心智資源

雖然紅色王老吉的市場表現一直不溫不火，但它有一個很好的認

知基礎--100多年來，在廣東一帶王老吉已經成為涼茶的代表。

作為”清熱解毒去暑濕“的藥飲，”涼茶“這一概念是典型性的地域概念，除了廣東一帶的人們，其他地區的消費者對于”涼茶“這一概念幾乎全無了解，這成了紅色王老吉打入全國市場的障礙。但也正是這一點，最終成為了王老吉紅遍全國的心智資源。

既然紅色王老吉能滿足人們”降火“的需要，而”上火“概念在整個中華文化圈都有普遍的認知，所以當紅色王老吉第一個喊出”預防上火的飲料“的宣傳口號時，便成功的開創了一個飲料新品類。

為品類重新定位的關鍵，就是要識別出最主流的競爭品類，并界定該品類的核心價值。然后，從反面或側面出擊，建立和主流品類相對應的新品類，在品類上創造出差異。這樣做的好處，是使消費者在考慮主流品類時，同時也想到它的弱點和對立品類的好處，促使新品類也逐漸成為一種主流選擇。紅色王老吉”預防上火的飲料“的定位，就是遵循了這一規律。

紅色王老吉針對的主流飲料，是碳酸型飲料（即汽水、可樂），它們被稱為清涼飲料，但是只是暫時性的口感清涼，本身并沒有”預防上火“的功效，因此王老吉在它們的反面開創了一個與碳酸型飲料相對應的品類--預防上火的飲料。

這種定位把王老吉從”清涼解毒去暑濕“的藥飲產品重新定位為”預防上火的飲料“，不僅打破了”涼茶“概念的地域局限，還可消除中國人心目中”是藥三分毒“的顧慮，使紅色王老吉成為能被全國市場的消費者所廣泛認可和接受的主流品類，拓展了消費群和消費量。

打造”預防上火“的代表

開創了一個新品類，并不代表該品牌已然成為了這個品類的代表。所以，明確了品牌要在消費者心智中要占據的定位，接下來的重要工作就是推廣品牌定位，讓它真正進入人心，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

針對紅色王老吉成為品類代表的定位和志在全國的市場目標，2003年紅色王老吉選擇了”非典“期間投放了央視一套的黃金招標段，”預防上火“的宣傳口號在當時取得了很不錯的宣傳效果。隨后又在11月18日參加了央視2004年黃金廣告段位招標，投入巨資拿下了2004年3至8月份的幾個黃金標段。

2003年底，紅色王老吉的廣告投放從年初的1000萬追加到4000萬人民幣。2004年的廣告預算更是達到了1個億。這種疾風暴雨似

的廣告攻勢，保證了紅色王老吉在短期內迅速給人們留下了深刻印象，成為品類代表迅速飆紅大江南北。

除了電視廣告以外，紅色王老吉還從加強餐飲渠道建設入手，踏踏實實地推廣”預防上火“的定位概念。在王老吉的渠道和終端地面推廣上，除了傳統的POP廣告外，加多寶還開辟了餐飲新渠道，選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為”王老吉誠意合作店“，投入資金與他們共同進行促銷活動。并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供了實惠后，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。

在其他促銷活動中，紅色王老吉同樣針對”怕上火，喝王老吉“這一主題做文章。比如今年夏天舉行了”炎炎消夏王老吉，綠水青山任我行“刮刮卡活動。消費者刮中”炎夏消暑王老吉“字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，并可在當地度假村免費住宿兩天。切合品牌定位的大力促銷活動，有力的支持和鞏固了紅色王老吉”預防上火飲料“的品牌定位，一步步加強了消費者的認知，逐漸為王老吉建立起獨特而長期的品牌定位。

在很多人的潛意識中，某些國家、區域在某些品類有特別的優勢。比如，一般人認為法國適合打造葡萄酒品牌，中國適合打造茶、瓷器、中藥等品牌，內蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲品牌，這些都是國家或區域的心智資源。心智資源是企業經營的起點、方向與終極目標，王老吉源自涼茶的故里廣東，擁有”預防上火“的定位基礎，擁有”中藥"這一國家心智資源，這將是王老吉立足中國、放眼世界的理由。

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功能飲料市場空間巨大

從國際功能飲料市場來看，1990年只有不到20億美元的市場，到2002年迅速增長到了150億美元，預計2005年可以達到250億美元。在美國、歐洲等經濟發達國家，功能飲料消費更為流行，全球人均每年功能飲料消費量達7公斤。我國功能飲料市場現在剛剛起步，目前我國功能飲料人均年消費量僅0.5公斤，只有世界平均水平的 1/14。預計未來1～2年內，功能飲料將迅速占到整個飲料市場10％的份額，市場發展空間巨大。

第五篇：2005十大成功樓盤營銷案例

2005十大成功樓盤營銷案例

1.奧林匹克花園樣板房“零底價拍賣”

事件回顧：為吸引客戶眼球，房地產開發商再出營銷新招。上海奧林匹克花園于2005年11月26日舉行了“0底價拍賣樣板房”活動。據此間媒體報道，該消息經媒體披露后引起全城矚目，在不到一天的時間，大約500多位購房者來電咨詢。專家表示，開發商此舉一方面表現出對產品的自信，另一方面也是在尋找市場“興奮點”，只要引起客戶關注就達到了開發商的目的。

開發商態度：據發展商介紹，本次之所以將樣板房“零底價”拍賣，是源于對目前理性市場的信心，相信“好的產品自然會說話”，對于能夠拍到什么價格，市場是檢驗一切的唯一標準。本次拍賣更大的意義在于能夠將奧林匹克花園所倡導的健康、時尚生活方式真實地呈現在社會公眾面前。

2.萬里雅筑“率先降價”

事件回顧：今年6月27日，普陀區上海萬里城中心區域的萬里雅筑二期開盤前幾天，高調向媒體發布了最新價格：最低7350元/平方米，均價8500元/平方米。相較今年上半年區域一手房價一度達到13000元/平方米的高位來說有了大幅調整，萬里雅筑一躍成為萬里板塊最低價新盤。市場反應表明，購房者對開發商主動調整非常歡迎。

萬里雅筑二期7月2日開盤，售樓處出現罕見的購房者爆滿的場面。從網上房地產公布的數字來看，啟用新價后，一周內成交近120套，降價行動見效顯著。

開發商態度：雖然根據自住需求定價會損失一些利潤，但同時也是一種“雙贏”：老百姓能買到實惠的房子，企業也能避免長期僵持所蘊含的風險，從而全力投入新的開發項目。而密切關注市場需求變化，快速做出反應，才是打算在房地產行業持續發展的企業應有的明智之舉。

3.“一成首付”計劃

事件回顧：今年9月份，上海某一開發商推出了“一成首付”的營銷方式，凡買其樓盤的客戶，只需支付房款的10%，其余20%首付款到交房時再支付。而首付款的20%則先由專業投資公司承擔，只要購房者向投資公司提交貸款申請，獲準后，投資公司將為購房者提供貸款。但是，伴隨著樓市調價風潮興起，不少開發商已經真刀實槍開始了價格調整，動輒下調價格數千元的樓盤也不乏其例。這樣的形勢下，“一成首付”這種暫時縮減首付壓力的促銷方法已難以刺激消費者的購買欲，最終“流產”告終。

開發商態度：我們當時確實希望以奇招來促進資金回籠，一段時間內效果總體還不錯，但是樓市變化太快了，我們也要適應市場的發展。

4.四季御庭買房送寶馬

事件回顧：四季御庭今年4月10日開盤，價格為13000元/平方米。該案為獨棟別墅，一期開盤時推出了震驚上海的買房送寶馬的促銷手段。該案承諾首3位購房者可獲贈寶馬530一輛，價值50萬元。

開發商態度：晶苑·四季御庭位于知名的松江莘閔別墅區，該別墅區今后將主要規劃聯排別墅產品，因而晶苑·四季御庭的獨立別墅產品更顯得彌足珍貴。而與一般獨立別墅社區又有所區別的是晶苑－四季御庭的環境規劃，我們驕傲地稱之為“沙灘別墅”理念。推出“買別墅送寶馬”體現了我們對于厚愛我們客戶的熱情答謝。

5.錦繡滿堂假日樓市統一價

事件回顧：今年國慶黃金周期間，錦繡滿堂首推“統一價”——這一非常大眾化卻很經典的促銷方式應對“假日樓市”。不分樓層(1——18樓)全部實行11000元/平方米，10月1日——7日，在秋交會上、在錦繡滿堂售樓處，前來詢問的市民絡繹不絕，紛紛想利用開發商提供的這一難得的讓利機會購買一套自己心意的房子。據當時得到的數據顯示，“統一價”期間，錦繡滿堂共銷售商品房近30套。開發商態度：我們用“統一價”這種方式來回饋信賴我們的客戶，讓利于客戶，打造自身的品牌形象，只要樓盤本身品質好，我們經得起市場的考驗。

6.華潤置地客戶資源的“滾雪球”嘗試

事件回顧：華潤置地在上海蟄伏了3年時間。3年磨劍，出了一本書和一個項目：《風情上海灘》和上海灘花園。而在客戶積累中，華潤置地在北京已經積累了3萬名的客戶資源；上海1000~2000名；成都2000~3000名；武漢2000多名；合肥2000多名??現在如果將全國4萬~5萬名客戶資源進行1：5的傳遞模式設想，那么華潤在3年的跨地區運作中，已經為自己積累了25萬人的潛在客戶。

開發商態度：現在華潤董家渡上海灘花園項目共有1500個單位，目標客戶為高端消費層。這1500名家庭同樣分屬于某一個圈層，開發商相信口碑傳送可以達到事半功倍的效果。

7.海上海“創意周”

事件回顧：今年11月30日至12月6日，“海上海”創意園區舉行了“上海國際創意產業周”。本次活動周的主題是“創意產業，引領未來”。來自30多個國家的創意產業機構、640家創意產業企業的6000多件作品將參展。專家指出，這次活動從一定程度上確立了“海上海”作為一個獨立的現代服務業集聚區的地位和個性，確定行業領軍的地位，同時良好的商業經營必然不斷提升“海上海”LOFT的租金、售價，使物業價值不斷攀升。

開發商態度：上海國際創意產業活動周是國內首次大型創意產業活動周，它集國際化、規模化、交融化、互動化、直觀化為一體，旨在搭建國內外創意產業的交流交易平臺，實現創意產業的國際化協同發展的局面。

8.萊頓小城“保障計劃”

事件回顧：萊頓小城開發商冠華房地產有限公司推出一套“購房無憂”方案。此方案從2005年10月1日開始實施，其最具吸引力之處在于：自即日起凡購買萊頓小城只需支付總房款的30%，即可簽定購房合同，余款70%可在2007年5月1-15日期間(交房前一個月)支付。但優惠方案另外附加限制條件，稱此次活動銷售房源僅為指定的6棟樓，且參加該活動后，客戶不再享受公司之前推出的其他優惠方案。國慶黃金周期間，萊頓小城的購房無憂方案已經獲得了消費者廣泛的認可。

開發商態度：推出“購房無憂”方案是為了適應市場的需求，減少客戶購買萊頓小城時的付款壓力，降低客戶購房風險，創造公平、透明的銷售環境。

9.三湘四季花城一天16個版《熱愛新生活》

事件回顧：今年4月28日，三湘四季花城開盤當日，在新民晚報特辟16個彩色整版，推出“三湘四季花城生活雜志”，專題定名為《熱愛新生活》。16個整版的《熱愛新生活》以敘事的手法、美文的筆觸、漫畫般的寫意，向上海市民展現三湘四季花城獨有的新生活方式：新城生活、MALL生活、學城生活、輕軌生活。同日，三湘四季花城盛大開盤，開盤前一天就有相當多的客戶去排隊，在樓市慢慢趨于合理的同時，這種長龍般的排隊現象也算是一種久違了。

開發商態度：所謂市場需要的產品，需要創新與挖掘，而挖掘需要整合，整合需要包裝，包裝需要推廣。我們以“熱愛新生活”為主體，以16版的廣告強勢推出，給市場造成了很強的沖擊力，營造了非常好的氛圍。

10.海洲國際華園logo海選

事件回顧：2005年11月初，部分媒體披露了《8萬元贈慧眼——海洲國際華園“新logo(標志)”有獎海選活動》消息后，在上海乃至長三角引起巨大反響，在不到三天的時間內，海洲國際華園售樓處共接到300多通來電咨詢、800多組來人實地考察、送達和寄達的選票突破5000張，收到新標志設計樣稿30多組，還順帶銷售了5套房子。這一營銷手段在業界引起關注，可謂“一石激起千層浪”。

開發商態度：我們相信，只要我們是誠心誠意地為上海人民造好房子，上海人民一定是歡迎和支持我們的，這也是我們為什么扎根上海、持續開發的原因，因為我們相信上海、相信上海人民！有了上海人民的支持，我們將做得更好！(文/梅虹)