第一篇：柯達沒落的啟示

柯達頹勢的背后的啟示：不進則退，慢進也退

龔 姜

柯達，這個把攝影帶進尋常百姓家的偉大公司創立于1888年，然而卻在2012年1月19日折戟沉沙。膠片帝國在帶給世界無限惋惜的同時，也啟示我們：在企業發展的道路上，不進則退，慢進也退。

自喬治·伊斯曼發明了第一臺自動照相機以來，柯達的擴張腳步就從來沒有減慢過。1930年，占據世界攝影器材市場75%的份額，利潤達到整個行業的90%。到20世紀60年代，柯達創造了照相機的最高銷售記錄，榮登《財富》雜志的前列。幾十年來，無人可以撼動的柯達膠片帝國，把人們的美好記憶留在了柯達的膠片上。

然而2000年刮起的數碼風暴，不僅把數碼技術刮到了世界的每個角落，更是把這個膠片巨人活生生的拽倒了。市場的急速萎靡，轉型的慢節奏，都像傷病一樣折磨著這位巨人，2012年柯達申請了震驚世界的破產保護，只留給世人無限的嘆息和啟示。柯達的沒落正是企業的反面教材，從這個帝國身上，可以吸取的教訓太多。

首先，在1989年柯達推出了第一臺商品化的數碼相機，又于1991年推出了專業級的數碼相機，并獲得了海量的專利技術，不斷推陳出新的柯達卻在輸在了保守的發展理念和落后的市場反應上，輝煌的成績讓柯達人沉醉，在沉醉中放慢甚至停止了前進，2003年的轉型又因為對以前市場的不舍而舉步維艱。

而后，困境中的柯達，希望通過一個奇跡的創造來挽救局勢，再創佳績，即通過搭建一個系統集成的架構，盡可能地系統化，從而使自己變得不可替代，有競爭力。這是一個多么有創造力的想法，和現在如日中天的蘋果公司的經營思維地無限接近，可這個思路來的太晚，也進展得太慢，以至于柯達等來的不是浴火重生而是滅頂之災。就這樣，一個時代戛然而止，柯達給屬于自己的傳奇畫上了一個并不圓滿的句號。

柯達的故事警醒著我，在面對新的經濟發展形勢和信息化產業的時代，不進則退，慢進也退；創新沒有近路，更沒有退路；昨天的成績造就了今天，而明天的成績需要今天的創造。作為一名普通員工，我應該加強自身的學習，并在學習中不斷探索，用求知的精神創新，為昨天的成績驕傲，為明天的成績而奮發圖強！

第二篇：從柯達沒落看企業危機文化

2012年1月3日，紐約證券交易所（nyse）向傳統膠片行業巨頭柯達公司發出退市警告，16日后，柯達正式申請破產保護，這樣的消息對那些即使現在已適應數字產品、用慣數碼相機的人來說，還是稍顯突然，畢竟，追溯到十多年前，從家庭生活溫馨的瞬間到社會重大事件的歷史性時刻，柯達的身影還是能夠隨處可見。串起每一刻，別讓她溜走，柯達這句廣告語早已深入人心，其醒目的黃色盒裝膠卷見證了一代又一代人的記憶，在最鼎盛時期，柯達曾一度占據了全球三分之二的膠片市場份額。曾經的風光無二到如今的說垮就垮，柯達帝國的沒落讓人不甚唏噓、痛心不已。像一個壯漢猝死，像一個勇士犧牲，作家章詒和這樣形容柯達的敗落。對曾經享譽世界、位居世界500強之列的柯達來說，多年打下的根基轟然倒塌并非偶然，由此對世界造成的沖擊和隨之而來的疑問也不難理解。那么，到底是什么扼殺了柯達？擊潰巨人的致命病因又是什么呢？柯達的失誤。

1880年，美國人喬治·伊士曼利用自己發明的專利技術批量生產攝影干板，大獲成功；翌年，伊士曼與商人斯特朗合伙成立伊士曼干板公司；1883年，伊士曼發明世界第一份膠卷，五年后推出了世界第一臺照相機；1892年，公司更名為伊士曼柯達公司，隨后進入快速發展階段。20世紀末期，柯達所在的膠片行業得到了空前的發展。2000年，柯達的民用膠片營業額實現了74.06億美元，相比1999年的74.11億美元，開始出現負增長。2000年也是數碼相機在主流市場開始迅速普及的關鍵一年。可正是在這樣的關鍵時期，柯達并未對需求市場這一變化做出積極的響應，仍躺在傳統利潤豐厚的膠片業務上繼續睡大覺。

柯達其實并不缺乏技術創新和變革的能力，早在1975年，論文格式世界第一臺數碼相機就由柯達工程師史蒂芬森·薩松研制出來，而當時柯達很多高層卻沒有認識到數碼產品終會取代膠片市場這樣一個趨勢，他們滿足于膠片業務漂亮的現金流，做出的直接反映是：擱置研發成果，不要讓任何人知道，數碼相機系列產品因此也并未得到大規模的生產和推廣。2000年后，當柯達公司的財務報表一年比一年難看，利潤逐年出現下滑時，柯達公司才被迫做出改變，將業務重點從傳統膠片市場向數碼產品市場轉移，卻已經過了戰略轉型最佳期，新市場已被佳能、三星、索尼占盡有利位置，傳統膠片市場也已日落西山，被數碼產品慢慢擠占掉市場份額，生存空間越來越小。

回顧其發展歷程不難發現，柯達的倒下是多種因素綜合作用的結果：市場、商業模式出現問題后不及時跟進和解決，高管的短視、發展戰略缺乏前瞻意識、產品發展因循守舊，企業對過去成功經驗的盲目自信等等，但究其根本原因，歸納起來主要是危機文化意識的淡薄。對產品和服務創新的緊迫性和重要性認識不夠，企業在發展順風順水時沒有未雨綢繆，以致無視市場和行業創新的任何信號，為能繼續在膠片業務上數錢過日子，更試圖延緩和阻礙新產品的發展步伐，最后只能是一廂情愿。技術向前發展的趨勢不以人的意志為轉移，也不為一家行業大佬所左右。當企業發展危機感不足，或是遇到發展瓶頸、主流產品和業務偏離市場整體發展趨勢仍不積極尋求突破時，企業未來將面臨的，只會是讓人猝不及防的一次又一次的失敗。

何為危機文化？危機意識在我國的文化背景起源，可以追溯到《孫子兵法·九地篇》中投之亡地而后存、置之死地而后生的兵法運用，即在用兵策略上，以患為利，先讓士兵認識到了危機，又通過主帥的信心和堅毅，巧妙轉移士兵對危機的注意力，引導其將對危機的不安和惶恐轉化為突出重圍、背水一戰的斗志和決心。

危機意識作用于現代企業管理中，由此形成的危機文化作為企業文化中不可或缺的組成部分，源于企業高管團隊對組織不可能收獲永遠的成功、更無法一勞永逸的深刻認識。在危機文化具體落地中，將企業發展的危機意識通過企業自上而下的競爭意識、責任意識、創新意識、前瞻意識等進行引導，并在企業經營策略、人才策略、科研策略中細化體現。對企業而言，危機文化是一種不安于現狀、為了生存而奔跑的組織態度，是一種堅持不懈、不甘落后、自我加壓的組織精神，是促使企業主動加快組織變革、實現管理提升的原動力。

企業，為什么要有危機文化？保持危機感與緊迫感，是現代企業管理的重要主題，也是危機文化所倡導的核心要求。一個企業在成長發展過程中，時刻都將面臨內外環境的變化，組織管理同時必須接受經營環境變化的考驗，任何一項經營管理上的決策失誤都有可能引發生存危機，特別是對那些處于技術更新飛快的高新產業領域的企業來說，可能根本就不存在喘息的機會，哪怕只落后一點點，都將意味著逐漸死亡。因此，我們最能夠做到的是，對企業目前可見的大大小小的問題、缺陷以及對可預見的發展短板、經營風險等，加速解決或事先擬定應對策略，將企業戰略定位、市場定位、產品定位、人才定位等與國家經濟和產業政策、市場需求變化、企業資源供給情況等緊密聯系起來，在組織文化建設中強調危機意識，規范和引導企業正確地做事、做正確的事。

無數知名的大型企業集團能夠平穩發展至今，企業危機意識功不可沒：前微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工我們的公司離破產永遠只差18個月；美國波音公司在給新員工提供培訓時，會給他們播出一盤錄像帶，內容是一家電視臺正在播出波音公司倒閉的新聞；海爾集團總裁張瑞敏提出企業競爭理念永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰；華為將時時刻刻的危機意識作為企業文化的靈魂之一，華為總裁任正非經常在各種場合提醒華為的員工‘萎縮、破產’一定會到來、繁榮的背后充滿危機 這些行業巨頭的自潑冷水在外界看起來或許有點杞人憂天，但正是這種對危機和失敗冷靜、清醒的認識，讓這些企業一刻也不敢松懈。在這些企業中，高層領導核心首先樹立對企業發展危機管理緊迫性的認識，并將危機文化灌輸到每一位企業員工的思想意識中，深入滲透到組織管理的各個環節，引導和塑造著成熟穩健的企業行為，從這個意義上講，正是這種將風險防控前置的文化讓企業能在面對商業環境風云變幻時，依然能做到游刃有余、基業長青，也才能永葆生機與活力。

然而，我們也注意到，目前中國很少企業能真正將危機意識納入到企業文化中，而能在具體的管理實踐中建立危機管理體系和機制，在危機出現時仍能靈活應對、正確處理的企業就更少了。企業潛在危機時刻存在，面對危機，中國企業因為發展歷史普遍較短，決定其不會有多少經驗可供借鑒，由于對企業危機認識不足，淡化了危機意識在組織文化形成中的根植和強化，由此產生的企業經營和管理問題頻出。這些年來，由于企業危機文化的缺失，我們看到一個又一個企業一步步做大，又在極富盛名、業界普遍看好時慢慢走向衰落，甚至突然一敗涂地。除了類似于美國柯達案例外，這種因危機文化缺位，給企業發展帶來的致命風險還集中體現在以下四個方面。

固守以往成功經驗。企業缺少危機文化，很容易沉迷于過去的成功，驕傲自負，管理再思考的積極性也可能會受到影響，領導層的認知慣性會讓企業缺乏應變能力、戰略剛性、創新動力不足、經營弱視與短視，企業競爭力嚴重下降。關于這一點，先分享一則小寓言故事：一頭驢背鹽過河，在河邊滑了一跤，跌到水里，背上的鹽融化了。驢從水里爬起來，感到身上輕松了許多。驢非常高興，就此獲得了經驗。后來有一回，它背的是棉花，以為再跌倒到水里，可以同上一次一樣。于是當它走到河邊的時候，便故意跌倒在水里。可是棉花吸收了水，驢非但沒有能夠站起來，而且一直往下沉，直到淹死。驢的悲劇在于盲目照搬之前過河的經驗，沒有考慮到外界的條件已經不一樣，倘若再用同樣的方式過河，之前成功的做法恰恰會害了自己，甚至送了性命。這個故事寓意深刻：面對不斷變化的外界環境和條件，在具體問題的分析和處理手段上，必須適時作出調整，否則，一味沿用之前成功的做法，很可能非但不能達成目的，還會招致更大的失敗。

具體到企業管理和運作過程中，許多企業常常容易犯同樣的錯誤，人們傾向將企業過去成功的基因固化成種種組織習慣，許多企業領導者們也都試圖在組織中堅守他們認為可靠且久經考驗的做法，低估了這種做法可能帶來的問題和潛在的危機，往往會加速企業的失敗。

比爾·蓋茨曾經說過這樣一句名言：成功是一位差勁的老師，它讓聰明人認為自己不可能失敗。對企業過去的成功因素認識不當、成功后再發展的持續創新動力不足、危機文化缺失，成功也可能會成為企業進一步成長和發展的羈絆。這就要求企業領導者與時俱進，用發展的眼光看待變化中的企業發展問題，懷著一顆謙卑、敬畏之心去思考企業發展問題，根據環境的變化，主動對企業的經營戰略、業務模式等及時進行再商討、再調整，在企業中培育一種危機文化，強化對組織學習氛圍的營造，提高組織持續創新能力。

貪大圖快，盲目擴張。危機文化在戰略管理中的作用表現為能夠幫助企業更全面、更冷靜地認清內外部形勢，制定出更合理、可行的戰略方案，使企業能夠長久地實現健康、穩定發展。缺少危機文化，企業很可能在成功實現資金原始積累后就信心膨脹，盲目進行業務擴張，發展貪大圖快，最后消化不良，企業發展危機四伏。實踐中很多企業在多元化發展策略選擇上的失誤很好地印證了這一點。

多元化作為一種企業戰略，是企業尋求更多地占領市場和開拓新市場，實現更多的利潤增長的有效途徑，但是它也有自己的實施前提能夠保證在一個領域已有牢不可破的地位，有足夠支持企業在發展新領域時所不斷需要的資源和增加的資金投入，同時人力資源管理、資金管理、品牌管理等都必須跟上。

現實中，很多企業在確定多元化戰略、決定進入其他新領域前，并沒有對自身的資源和能力進行系統分析，未曾考慮到以前的主業與新業務究竟存在多大的關聯性，風險和危機預估不充分，在主業經營及管理經驗無法復制的情況下，企業核心領導層危機意識不足，發展盲目，一味貪大求快，看到市場哪塊領域能賺錢就跟風涉足哪塊領域，其結果往往是企業越做越大，但是并沒有成為會跳舞的大象，管控失效、資金及人才嚴重匱乏，發展舉步維艱，當危機一步步逼近，風險預警和應對機制又不健全時，企業很容易一擊而潰。關于多元化擴張失敗的案例，太陽神集團的倒下較具代表性。

作為上世紀九十年代初期家喻戶曉的保健品品牌，太陽神口服液在1993年營業額就高達13億元，市場份額最高時達63%。此后，太陽神開始嘗試多元化發展之路，涉足領域包括酒店業、石油、計算機、邊貿、房地產、化妝品等在內的20多個行業，與此同時，大規模的收購和投資活動在全國各地快速展開。在短短兩年間，主業上盈利被大幅挪用到新業務上，轉移到這些項目中的資金高達30多億元，但是這些資金投入最后并未得到期望的回報，投資的項目大多以慘痛的失敗結束，也因此影響了主業的發展，太陽神從此一蹶不振，淡出了人們的視野。

忽視帥才培養。帥才和將才的概念，最早出現在古書兩軍作戰中，帥和將的配合程度在很大程度上是戰爭能否取得勝利的關鍵，而二者分工不同，又存在一定的區別，即能領兵者，謂之將也；能將將者，謂之帥也，沿用到現代企業人力資源管理中，對帥才的要求側重于戰略思維，而將才則側重基于戰略框架下的實施策略制定和執行，從這個意義上講，帥才要比將才更高一個層次。通常在企業管理中，企業目前最高領導人和將來的接班人人選都可謂之企業帥才。

在人力資源管理中，危機文化的影響體現在能夠引導和督促企業在選人、用人問題上未雨綢繆。缺少對人才斷層危機的客觀認識，企業發展會遇到更大的危機。現實中接觸的企業，很多都存在一兩位關鍵的靈魂人物，這些人一般都是企業創業者，他們位居高位（董事長或總經理）、深謀遠慮、能力超群、德高望重，企業在這些關鍵人物的領導下，一時發展十分迅速。但是，當這些人漸漸老去，或由于其他各種變故從原來的職位退出時，繼任者問題就成了企業面臨的最為緊迫和棘手的問題，集中表現出來的要么是放眼望去，企業無一人能勝任帥才職位，企業領袖退不下來，不得已老驥伏櫪；要么是繼任者毫無準備地臨危受命，缺乏帥才應有的意識和素質，不能夠統領企業向前發展，企業因為靈魂人物的離開迅速走向沒落。

由于企業帥才培養缺位導致的發展問題，中國的家族企業表現得更為明顯。當第一代創業者謝幕時，很多企業因為并未做好接班人培養計劃，常常苦于德才兼備的領軍型人才難覓。企業帥才選擇的正確性必須要有足夠長時間的考察和考驗進行保證，企業帥才地位的奠定也同樣需要很長的準備過程。但是對這些企業來說，在企業的創業階段，關注點通常主要放在業務經營上，管理較為簡單和隨意，在指揮鏈條上，權力過于集中在特定的某個或某些人手里，也容易出現權力真空。這樣一來，在人才發展、人才儲備上缺少危機意識，對接班人人選的物色、甄選和培養沒有能及早提上日程，接班人計劃缺乏，在迫不得已的情況下才臨危授命，給企業發展帶來了極大的風險和不確定性，也成了家族企業富不過三代的重要原因。因為老一輩帥才的離任而導致的人才斷層的困境，表面上看是由于企業人力資源管理不到位，對關鍵崗位人才特別是企業帥才的儲備不夠，其深層次原因同樣在于企業發展中危機文化沒有形成。

信譽缺失，品牌自毀。危機文化的倡導也是企業維護品牌信譽、堅守企業生存哲學的關鍵。品牌的建立并非一朝一夕的事情，而毀掉一個品牌卻能在頃刻之間。這些年來，我們看到了一個又一個知名企業因為產品質量問題毀掉了多年苦心經營的基礎，甚至破產死亡。舊月餅翻新再利用事件、三聚氰胺事件、瘦肉精事件、偽造進口家具事件，還有前段時間鬧得沸沸揚揚的毒膠囊事件等等，牽涉進來的企業共同點是，都曾擁有過非常高的社會美譽度和知名度，而在發展成熟期卻又都或多或少放棄了企業生存和發展的底線，淡化了品牌和文化管理意識，危機意識薄弱，在產品質量問題上存在僥幸心理，以為可以瞞天過海，以次充好、以劣充優，當這些問題最終被媒體曝光后，一些企業甚至選擇矢口否認或消極回避，未能在最快的時間內快速開展正確的危機公關，用最誠懇的態度給社會一個說法。

企業信譽一旦破壞，就很難再被修補和重塑。特別是對那些處于行業第一梯隊的企業而言，它們代表著標準和影響力，也同時面臨著更大的企業形象提升與維護的壓力，站得越高，摔得越狠，相比那些名不經傳的小企業來說，大企業的不誠信在某種程度上傷害的還是公眾的感情，多年積累、逐漸形成的口碑一朝盡毀，由此付出的代價也更慘痛。信譽是生命、質量是生命，越來越多的企業將它們納入企業文化對外進行宣傳，以期能在目標客戶群樹立負責任、可信賴的企業形象。只有當危機文化在企業反復強化，企業各級員工才會更深刻認識到觸犯質量、信譽這些生存根基的后果和嚴重性，在日常的企業管理和生產經營中謹小慎微、堅守住企業底線，持續為社會提供良心產品、放心產品，企業才能走得更遠。

第三篇：柯達破產的悲情啟示

2012年1月19日，柯達這個擁有131年歷史的老牌攝影器材企業，正式向法院遞交破產保護申請。雖然破產保護并不意味著柯達從此喪失重生的希望，但是曾經的攝影業龍頭老大走到如今沒落的境地，絕非偶然。

率先發明數碼相機的柯達，被數碼時代遺棄;首度研發出手機觸摸屏技術的諾基亞，同樣也淪落在觸摸屏時代。柯達、諾基亞等這些曾經被譽為全球企業界明星的行業龍頭瞬間風光不再，這背后的原因值得當代所有光環下的那些明星企業們深省。

固步自封釀悲劇

柯達曾經創造了全球傳統膠卷市場的神話。在輝煌時期，柯達曾占據全球2/3的膠卷市場，擁有員工8.6萬人，其特約經營店遍布全球各地。

然而，隨著數碼成像技術的發展與普及，數碼產品以迅雷不及耳之勢席卷全球，傳統膠片市場迅速萎縮。而率先發明出數碼影像技術的柯達公司，因擔心這一新業務會對傳統業務造成不利影響而將數碼影像技術“雪藏”并堅持固守傳統膠片市場。隨后，數碼相機迅速在全球風行，而傳統膠片市場則日益衰弱。

其實早在2003年，柯達公司的膠卷業務就出現了明顯的萎縮，傳統影像部門銷售利潤從2000年的143億美元銳減至41.8億美元，跌幅達71%。在2005-2010年間，柯達僅有一年盈利，其余年份均虧損。

2011年7月份以來，柯達以期通過出售1100項專利組合來提高經營業績，據分析這些專利的出售將會給柯達帶來20億美元至30億美元收入。但是，這仍無法彌補公司主營業務業績下滑帶來的沖擊。僅2011年三季度，柯達公司的虧損額仍高達2.22億美元。

柯達公司2005-2011年第三季度經營狀況表(單位：億美元)

制圖：前瞻資訊產業研究院攝影行業研究小組

柯達公司不但在攝影行業發展歷史潮流中選錯了方向，并且在錯誤的道路上

漸行漸遠。柯達公司鼠目寸光、固步自封的這種行徑，最終釀造了破產這杯苦酒。

悲情啟示

筆者認為，百年影響巨頭柯達轟然倒下的主要原因，在于未能認清行業的發展趨勢并順勢而為，以致其產品逐漸被時代和消費者所拋棄。的確，數碼影像方便快捷、易于分享的特點，是傳統膠卷無法比擬的。但是實際上，柯達在數字影像技術上并非輸在起點上，相反，柯達早在1975年就發明了世界上第一臺數碼相機，可以說是全球數碼相機的首創者。但是，由于公司沒有把握住這一機會，一直固守陳規，摒棄了這一代表市場趨勢的新興領域，導致最終走向沒落。

試想，如果當初柯達公司當時的領導層對市場趨勢有正常的敏銳的嗅覺，并作出前瞻性的判斷，努力在數碼影像技術方面尋求突破，在傳統膠片市場之外努力尋求新的增長點，而不是將自己首創的數碼影像技術束之高閣，也許柯達公司現在依然是攝影攝像行業的帶頭大哥，而佳能、尼康、三星等也只能望其項背。

柯達破產這一事件告訴我們：成熟技術存在被新技術完全替代的可能，今天的暢銷品或許明天就將無人問津，企業只有隨時保持敏銳的嗅覺和前瞻的眼光，把握住市場趨勢，并具備持續的創新能力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

本文作者：章誦蘭（前瞻網資深產業研究員、分析師）

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第四篇：沒落青春散文

日子如梭

青春還在它卻像一首狂妄的歌

我們每個人都有自己的風格

起著很炫的名字

打著主題曲

卻永遠也無法定義生活

忘卻了自己為什么活著

找個冠冕堂皇的借口安慰自己

才發現騙得了別人也騙不了自己

以為可以笑著回憶過去

看著那些老舊的照片的時候

突然覺得活著像風吹過樹林

即使沙沙作響最后留下的卻是一片片空寂

風蝕了的孤獨

以為可以充滿信心迎接明天

在夢里

驀地驚醒過來

原來自己恐懼面對未知的黎明

因為一路以來并非有價值的活著

只是在敷衍日子責任......過著沒味道的生活

真期待新的開始

重頭來過

第五篇：柯達案例2

一、科學技術的發展怎樣影響了消費需求的變化以及柯達與富士的市場競爭？

1、科學技術在對攝影工具的發展上有極大的作用，從傳統相機到現在的數碼相機，經歷了幾次變革。數碼相機讓人們的拍攝習慣再一次發生了改變，脫離膠卷的束縛令拍攝變得更加簡單、隨意。從調查數據來看，中國消費者對傳統相機的需求每年遞減；同時，極具革命性新技術使消費者對數碼相機的需求每年遞增。

2、對于柯達來說，膠卷一直是它最賺錢的業務，柯達高層曾斥資10億美元收購中國本土膠卷和相機企業，與樂凱聯盟，這樣的高投入使它在中國市場占據一定的份額，并領先富士等對手；然而，柯達并沒有分析攝影行業的營銷環境，僅靠原有的技術不能在競爭激烈且技術創新的沖擊下贏得市場。相比之下，富士依靠科技創新，已經在數碼市場上占據一定的優勢，并領先于柯達。現在的柯達與富士的競爭實質上是在數碼領域的競爭，在傳統的膠卷行業已經沒有多少市場空間了。

二、柯達如何面對攝影技術從膠卷向數碼的最新轉變？

1、柯達的營銷環境和市場威脅：

現在的柯達公司面臨著的問題，首先是柯達公司數碼業務的增長緩慢，雖然在中國銷售自制的數碼相機，銷售額排列第三，但是利潤遠低于傳統相機及膠卷；另外，柯達傳統業務傳統相機及膠卷業績的逐漸下滑，即使在中國西部努力推廣膠卷，但這只是緩兵之計，并不能保證柯達的優勢地位，而且膠卷的發展前景是為消費者提供個性化服務，雖然柯達在膠卷市場有強大的地位，但是在電子類企業激烈的競爭的環境下，不一定能能沖破束縛，取得勝利。

2、柯達的應對方式：

（1）首先，柯達擁有良好的品牌形象，但是在大多數消費者眼中，柯達與膠卷之間幾乎被劃上等號。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題，將是柯達公司要解決的首要問題。畢竟柯達要想在數碼相機等高技術領域取得領先，就要重新對品牌定位，而不局限于膠卷或是傳統相機，這也是一個漸進的過程。即重新對柯達定義！

（2）其次，柯達在中國擁有8100家快速彩色沖印店，這是很好的營銷網點。對這些連鎖店進行整頓改進，重新樹立柯達的品牌內涵，打造特色服務，如個性化服務，針對不同消費群體，對市場進行細分，或是改進沖印技術等。提高競爭力，爭奪該領域的市場空間，繼續保持在影像業務的領先優勢。

（3）再者，柯達需要在技術研發上投入更多精力和資金，以確保產品的創新性。在數碼相機的發展上，柯達高層缺乏對市場的前瞻和宏觀把握，在同行業推出后進入該市場，以至于失去在數碼行業的機遇。科學技術的創新發展能保持公司的活力，使之更具有競爭力和先進性，以保證領先地位。

總之，柯達既要保證在原有的影像沖印業務的領先，又要尋求方式提高其在數碼等其他領域的市場份額。