第一篇：柯達與富士競爭

遼源職業技術學院實習專用紙 柯達與富士市場競爭戰略策劃書

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一、前言

隨著科學技術不斷不進步，經濟不斷繁榮，人們物質生活水平不斷提高，收入不斷增加，指出模式有了很大的改變，使得人們某些高層次的需求有了滿足的可能性。由于科學技術的飛速發展不得不使柯達與富士轉變各自的發展戰略，改變從前的以生產為中心而關注消費者的需求，開展全方位競爭，改變生產經營的側重點，抓住機遇。03年可達才由傳統影像向數碼影像全面轉型，此時以及紀念館使數碼相機成為主流家用產品的時代，錯過了最佳轉型時期。而富士公司早在幾年前就已經進軍數碼影像領域，在許多技術方面和銷售領域領先于柯達。

本文對柯達與富士的市場競爭策略進行了分析，更加深入的了解柯達與富士不同的營銷策略帶來的結果。

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二、內容

環境分析

柯達之所以落后主要是因為他忽視外部的市場環境，不思改革，一心想要收購其他公司，盲目擴大市場占有率，最終事與愿違。要想擺脫困境，首先應該對整個市場進行調查分析，從微觀和宏觀兩方面著手。

微觀環境方面，柯達曾經是該領域的龍頭老大，具備完整成熟的理體系，其所占有的大量的市場份額為他提供了迎接數碼時代的廣闊平臺，并且多年來的經營使他獲得了一大批忠實的消費者，這些是他的優勢。另一方面講，柯達在市場中的地位不斷下滑，無論從技術上還是品牌效應上已經落后于很多競爭對手，加之消費者的偏好更傾向于便捷的數碼攝像產品，對于攝影的操作和質量方面有了更高的要求，柯達所經營的傳統的膠卷攝像已經不能夠滿足消費者的需求。

宏觀環境方面，中國近年來經濟發展迅速，國民收入不斷提高，由此產生的消費支出也發生了很大變化，人們更愿意購買更加先進和便利的產品，而不僅僅局限于價格低廉方面。從科學技術環境上來看，科技發展日新月異，處在不斷地變化當中，技術的淘汰速度也越來越快，這就要求企業能夠有不斷創新、與時俱進的技術能力。加之人民受教育水平不斷提高和消費觀念、消費流行的作用下，人們對數碼產品的需求與日俱增。

從整個市場環境來看，除攝影愛好者和專業人士外，數碼產品取代膠卷是時代發展的必然。柯達必須實現從傳統攝像到數碼攝像的全面轉型，并在此基礎上有所突破。

具體從確定市場營銷觀念、企業戰略規劃、營銷管理三大方面著遼源職業技術學院實習專用紙

手。

富士SWOT分析

S——

①除感光材料外，富士膠卷還有磁性材料、“感壓紙”、PS版

②富士膠卷開發新商品的能力強

③富士膠卷生產效率高

富士膠卷與柯達公司壟斷企業的性質不同。富士是強化攻擊型的企業，特別是以新事業、附加值高的質量好的產品為核心，面對世界市場，向著“綜合影像情報產業”穩步發展。

W——

富士公司在中國供應渠道不穩定，在與柯達公司的競爭中處于下風。其最大劣勢在于，它興建網絡的經驗遠不如柯達。擁有8300個“節點”的柯達網絡擁有的價值遠遠大于競爭對手，其網絡能夠吸引到的消費者和投資者都是對手所無法比擬的。

同時數碼市場對膠卷業的沖擊，導致膠卷市場的萎縮及富士膠卷定價高，受眾群體定位高，也是其主要劣勢。

O——

隨著中國加入WTO，對關稅的下調，使得富士膠卷在中國市場的成本降低，這對富士在價格上的調整和對受眾的細分起到了促進作用。同時在膠卷的可靠性、質量的穩定性方面，富士膠卷已獲得世界第一的評價，采取一個最優的性價比來進行銷售無疑是富士膠卷打好翻身仗這一機會的關鍵所在。

T——

面對越來越嚴峻的市場，柯達與樂凱的合作，數碼市場對膠遼源職業技術學院實習專用紙

卷市場的擠壓都給富士膠卷帶來了很大程度上的威脅，同時隨著中國加入WTO，其他一些國際膠卷品牌也必然在中國市場上大展拳腳。富士膠卷必須采取主動的態度以變應變才能夠把握優勢，抓住機會，迎難而上。柯達SWOT分析 優勢

1、超過70%的消費者認為柯達膠卷使最佳品牌

2、柯達影像服務網絡“柯達快速彩色”。在中國已接近有8000家，是中國最大的影像服務網絡

3、柯達經銷網絡擁有中國最優秀的經銷商

4、柯達通過98年的全行業并購忽然排他性協議所確定的優勢，包括本土生產的優勢，是富士短期內不能撼動的 劣勢

1、競爭對手利用家底搶占市場份額

2、數碼產品的商業化不如富士

3、柯達決策仙姑應時間沒有富士快

4、柯達傳統消費影像的規模太大，不利于轉型 機會

1、中國人口眾多，市場潛力巨大

2、中國在數碼影像業務上增長速度很快

3、中國經濟增長較為快速，對于生活水平由很大的需求，旅游人數增多，對于膠卷的需求量增長十分迅速。威脅

1、近年來受到經濟衰退和市場轉換的左右夾擊，財務狀況不佳

2、數碼技術的成長蠶食了傳統的感光成像業務 遼源職業技術學院實習專用紙

3、競爭對手眾多

4、柯達的行業領導者的地位正受到富士強有力的挑戰 戰略及行動方案 富士的戰略

新時期核心戰略的重塑：針對專業型客戶加強技術支持，研究開發新的產品增加技術含量，同時增強售后服務，打造良好聲譽。針對非專業型用戶，通過多方渠道在保證質量的前提下降低成本支出，調整價格，同時增加服務，盡量擴大受眾群體。

②富士膠卷新時期可持續發展，規劃及建議

運用4CS的原理從可持續發展的角度進行分析：

顧客：針對細分的客戶群需求來提供產品，對兩種不同的客戶群提供不同的產品和服務。

成本：利用一些技術方法和銷售渠道在保證質量的情況下降低富士膠卷的成本，以此達到產品定價既低于顧客的心理價格，亦能夠讓企業有所盈利。

便利：在膠卷的營銷過程中，我們要更多考慮顧客的方便，而不是企業自己的。要通過好的售前、售中和售后服務讓顧客在購物的同時，也享受到了便利。

溝通：溝通是建立關系的重要手段。富士膠卷在營銷溝通中要吸引消費者的注意力,提起消費者的興趣，讓消費者渴望購買。在業務、需求等方面與顧客建立關聯，形成一種互助、互求、互需的關系。柯達的戰略 1）質量戰略

柯達的創始人喬治伊斯曼從發明第一架相機伊始，就一直把遼源職業技術學院實習專用紙

產品質量看作是“通向消費者滿意的捷徑”。柯達的質量觀可以一分為二：一是追求硬件技術的至善至美；二是讓顧客方便、滿意、“人人都會用”。

在硬件技術方面，柯達投人巨大的研發經費(1995年為9．35億美元，是中國的300多倍)在不停頓地創新。全世界感光材料業，只有柯達敢說，這一領域的所有先進技術都來自柯達。

在“人人都會用”方面，柯達更是不遺余力。最早的相機，龐大得要用一匹馬才馱得動，就別提“人人都會用”了。是老伊斯曼彈精竭慮，于1886年研制出第一架手持式照相機，才使照相機進人家庭。柯達的第一個廣告，介紹了這種照相機，并承諾：“你壓下按鈕，其余由我負責!” 此后，柯達在“人人會用”，為消費者提供方便上多有建樹。

柯達非常重視客戶對質量的要求，從拍攝的膠卷到柯達的相紙乃至在柯達快速彩色店的服務，都要使消費者滿意，送上最好的照片，是柯達公司的承諾。2）培育品牌忠誠

柯達在開拓市場中，做得最好的是與顧客建立起忠誠關系。這種關系是憑借百年優質產品和營銷傳播所塑造的品牌形象來維系的。

柯達品牌的核心信息可概括為兩點：簡單與家庭價值。前者主要概括產品特點，如“人人都會用”；后者則主要靠營銷溝通和視覺形象來建立。

20世紀初，柯達推出了兩個象征性人物來強化它的品牌：其一是男孩市朗尼，其二是女孩柯達。這兩個人物象征著柯達品牌的兩點核心信息，即：簡單到孩子都會用；孩子聯系起家庭。遼源職業技術學院實習專用紙

柯達、富士不同競爭策略分析

廣告策略：雙方平分秋色

柯達：溫馨一刻

柯達從來不用強調自己色彩的飽和、顆粒的細膩這些指標，而是用生活中精彩、難忘的瞬間打動消費者，留駐“溫馨”瞬間，給你永恒記憶是柯達膠卷持之以恒的主題，無論是“串起生活每一刻”和“就是這一刻”都是主題的集中反映。在柯達的廣告中，經常出現一些孩子、狗和朋友的鏡頭，洋溢著溫馨的家庭生活氣息，給人以親切而溫馨的家庭形象，這與柯達想要塑造的品牌形象不謀而合，對家有深厚情節的國人也就更樂于讓柯達來表現“這一刻??”的家庭溫馨。

柯達正是通過宣傳這一幕幕難忘的時刻來打動消費者的心弦。“這就是柯達一刻，別讓它溜走”、“柯達串起每一刻”，在一幕幕動人的畫面中，這些廣告語深深刻進了消費者的腦海，使消費者自然而然把享受快樂時光與“柯達”這一名字聯系在了一起。可以這么說，“柯達:串起每一刻”曾讓留影成為20世紀最美好的懷念。

富士：名人廣告

與柯達膠卷定位于家庭市場不同，富士膠卷十分注重青年市場的開拓，更努力地建立高利潤消費者的品牌忠誠度。

正是因為對青年市場的青睞，富士膠卷選用的代言人一直都是各地區最受歡迎的青春偶像人物。在韓國，原來的富士膠卷廣告片的主人公是韓國第一女明星金喜善，由于看中了2002年世界杯的影響力，富士膠卷找來韓國球星李東國出演新廣告。在中國，香港影視歌三棲明星郭富城憑借其青春、動感的形象，被富士選為2001年的品牌代言人。富士公司投入逾千萬港元的制作費。在遼源職業技術學院實習專用紙

片中，郭富城的形象非常特別，神態和舞姿既像太空人，又像機器人，發型又酷似“貓王”，給人一種前衛、新潮、科技和智能化的感受，讓人耳目一新。該片春節期間在內地熱播，曾引發了一股新的時尚潮流，使富士膠卷的銷量直線上升。

到2002年國慶時，新版廣告又在節前粉墨登場：百變動感的天王郭富城身邊多了一位風情萬種的“廣告天后”藤原紀香，讓本已強勁的傳播力又增添了幾分魔力。強檔明星組合、獨特的4th color layer產品說辭和假日廣告攻勢，吸引了千百萬善男信女們的熱情追逐和趨從，同時也超躍了一般名人廣告。

公關策略:柯達技高一籌

柯達：大家風范

柯達高超的公關戰略與舉措一直為人們津津樂道。“98協議”無疑是柯達中國公關史上最為輝煌的一頁，但這樣的例子絕非偶然，柯達CEO的中文命名、龍的傳人@在柯達活動以及成功化解柯達相機危機，都是柯達公關戰略的延續。

柯達相機危機的化解尤其能體現柯達的大家風范。在危機還處在萌芽狀態之時，柯達就敏銳地采取相應行動，使危機不至于放任發展，永遠處在一個可控的范圍之內。2002年，柯達宣布召回DC5000 變焦數碼相機，原因在于這款相機因為設計上的缺陷，可能導致產生漏電的危險，當時只要登陸柯達中國公司的網站，在首頁都能看到這一消息。柯達在處理這類危機時，手段比其它跨國公司或國內企業高明了很多。在發覺問題之后，馬上按照國際慣例宣布產品收回，面對新聞界的態度則是盡量坦誠，他們甚至將柯達的解釋直接發給所有有聯系的記者，實際上，許多記者當時還不知情。但柯達知道，紙藏不住火，柯達的主動反倒讓許多記者提不起追究的興趣。這樣其質量事故的傳播就會盡量減小。遼源職業技術學院實習專用紙

同時，柯達的統一口徑，掌握了傳播的主動性，不會因為和媒介溝通的偏差導致令一層危機的產生。結束語

? 從柯達與富士的競爭中，可以看到市場營銷策略的一些發展趨勢。柯達與富士作為世界感光業的兩家領頭公司,它們的競爭已滲透各個方面。在技術創新、產品性能上:兩家公司固然從來沒有松懈過,但近年來更多的則是體現在分銷、促銷上的激烈競爭,這也正體現了目前在營銷學中的“整合營銷傳播"觀念的思想。采取有效的分銷策略,將使企業更具有競爭力。要時刻保持清醒的頭腦和要具有創新意識，要把握好市場的走向，了解消費者心理。只有抓住目標顧客的需求才能讓企業走的更加長遠。

第二篇：柯達與富士案例(個人小結)

個人小結

從柯達與富士的競爭案例中，我們可以看到一個企業在競爭中采取怎樣的營銷策略，受很多方面的影響，這也讓我聯想到了之前所學的可口可樂和百事可樂的競爭，同樣一個是領導者，一個是挑戰者，最后百事可樂算是逆襲成功，在如今市場上占有很大份額。從案例中所屬背景看，柯達算是領導者，而富士算是挑戰者。柯達與富士作為世界感光業的兩家領頭公司,它們的競爭已經滲透各個方面。在技術創新、產品性能上:兩家公司固然從來沒有松懈過,但近年來更多的則是體現在分銷、促銷上的激烈競爭。采取有效的銷售策略,會使企業更加具有競爭力。

在案例中，我們可以看出，柯達在日本采取的銷售手段是成功的，唯一的一次失誤是在1984年奧運會上，沒有爭取到奧運會指定彩色膠卷的專用權，被富士趁虛而入了。但隨后幾年，柯達通過一系列促銷活動，利用當地銷售渠道等手段，最終挽回局面。案例中是這樣寫到。

但在近幾年，柯達已經慢慢走向破產之路。原因有很多，首先是柯達由于最初成功的太容易，從而忽略了危機，在上世紀，它是膠片市場的霸主，但是在成功的光環下，它沒有充分重視數碼時代的到來，即便是后來每年投入巨大的數碼相機研發費用，但終因效率太低，固執的戰略而將市場拱手想讓于佳能和尼康。另外就是缺乏創新，長期都依賴于相對落后的傳統膠卷部門，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調整公司的經營戰略，錯失良機。

我覺得柯達的例子對我們中國的一些傳統企業有很大的啟發：

任何企業如果只滿足于之前取得的成就，固步自封，不與時俱進，不懂得創新的的話，必將走向沒落。那么該怎么做就是企業需要探討的重要課題了。我總結了以下幾點：

1、重新樹立企業的品牌內涵，放棄傳統產業中心，向新的技術產業轉移，打造個性化服務。

2、加強技術和資金的投入，確保產品和技術的創新，以優質的產品和服務穩固市場。

3、分析傳統需求市場和新技術的市場，進行市場調查，了解消費者心理需求，找準市場，制定目標，做好市場定位。另外，還要注意到外在存在的威脅與機遇。

4、提高售后服務，讓消費者放心，提高企業的形象。

5、開發新產品，實行多元化，差異化生產，以滿足市場需求。這些是我從柯達富士之爭的案例中得到了啟發。在目前競爭越來越激烈的市場形勢下,誰能先接受新觀念,并付之于實踐,誰就能占得先機。另外，現在的顧客已不再僅僅滿足于有形產品的精益求精，更多的是無形的服務，這也是需要企業著重考慮。

第三篇：富士膠卷：穩步發展

富士膠卷：穩步發展

2002-9-20

1984年是富士膠卷創業50周年。為了紀念公司成立50周年，該公司發表了中期經營計劃“未來像——50”。即以1981(1980年11月至1981年10月)為起點，到最終目標的1984總銷售額達到7000億日元，經營利潤為700億日元，為迎接創業50周年，向“世界富士膠卷”飛躍。

世界膠卷市場的70%被美國的柯達公司占領。但是，在日本國內，富士膠卷的市場占有率約70%，超過了柯達公司，占絕對優勢。另外，1976年9月，該公司生產的高感光彩色膠卷F－Ⅱ400先于柯達公司在市場出售，轟動了世界。從技術水平來看，富士膠卷的一部分技術已超過了柯達公司。

世界上的照相行業一向保守技術秘密。日本的膠卷世界，在戰后想引進外國技術，都未獲得成功。完全依靠自己的力量來發展技術，并達到當今世界先進水平，這是值得引人注目的。特別是富士膠卷，在膠卷、照相紙印刷、辦公用機械設備、ME等領域內，開發了世界水平的先進技術，可稱為“技術的富士膠卷”。

另外，世界上在沖洗彩色膠卷系統方面，柯達方式占絕對優勢。但是，在技術不分開的情況下，富士膠卷能在國內維持70%的市場占有率，這是十分驚人的。其秘密是該公司除了有較強的技術外，還有較強的市場推銷能力。在國際市場方面，逐步鞏固其地位，加緊追趕柯達公司。

(一)技術的富士膠卷

1．“技術的富士膠卷”的產生

富士膠卷于1934年創立，其前身是大日本塑料的“膠卷試驗所”。1919年開始研究制造膠卷的技術，1922年開始研究感光乳劑，1925年在積累照相工業的經營訣竅的同時，成立了“膠卷試驗化所”，正式開始研究制造膠卷。

以美國柯達公司為首，世界的照相業界都對技術實行保守主義。富士膠卷自創立以來，不得不自力更生開發技術，這種自主技術性質培養了今天的“技術的富士膠卷”。

2．技術水平，研究開發力量

穩步發展的富士膠卷。富士膠卷的技術水平已有一部分超過了柯達公司。1976年9月，該公司發表了高感光度彩色膠卷F－Ⅱ400新產品，而柯達公司于1977年5月才發表同性能的產品，這比日本另一家小西六照相工業的產品還晚2個月。

日本的照相工業，特別是富士膠卷的技術力量之強，很快聞名于全世界。該公司在生產技術方面，也超過了柯達公司，其質量高、信譽好，在照相業界受到高度評價。

自從創業以來，富士膠卷對研究開發技術非常重視，每年的研究開發費占銷售額的比率為5～6%。在化學工業中是首屈一指的。這與研究開發活動十分活躍的電子工業界的水平相同。

從事開發研究的人員達2500人左右。全體職工中，4個人就有1個人從事研究開發工作。該公司的研究開發體制是總公司的機構，有專利部、技術情況室、設備技術部、開發部，實際工作部門有生產技術部、機

器開發部、磁性記錄研究所、富士言研究所，朝霞研究所、NS研究所、足柄研究所等。1980年12月，開始建設技術開發中心，其目的是為開發新事業，加強開發電子技術，建設費達30億日元，1981年10月完工。

在該公司的研究開發體制中，特別引人注目的是技術情況室。該室不是單純的收集照片，收集和整理必要的技術情報，其特征是與柯達公司，德國的有名的膠卷公司等共同利用技術情報，有關可以公開照片的情報、資料、三家公司的情報網可以相互提供方便條件。這個體系不僅考慮這三家的利益，還對世界照相工業的技術進步作出貢獻，情報力量越來越成為重要的經營資源之一。在80年代，將發揮更大的作用。

3．向綜合影像情報技術發展

富士膠卷的技術，是以照相化學、照相光學、彩色畫像評價技術等影像情報或彩色情報等的處理技術的基礎上發展起來的。膠卷、洗相紙、“感壓紙”、錄像帶(YTR)等是傳達情報的媒體，而薄膜涂料技術發揮了重要的作用。這些技術今后仍是該公司技術體系的核心，80年代，要吸取先進的電子技術，將進一步發展精密技術，使技術向深度、廣度發展，“未來像——50”所提倡的實現綜合影像情報產業是完全可能的。

(二)重視“信譽”占領市場

1．引進CI(高級市場商標)作戰，向綜合影像情報產業邁進

1980年1月20日，以公司成立日為起點，制定了富士膠卷的新的CI(高級市場商標)。該公司明確提出了“技術的富士膠卷”、“世界的富士膠卷”，統一確立了綜合影像情報產業的企業信譽。CI商標和基本設計系統的開發，是交給可信賴的專門公司進行研究，在世界各地對柯達公司的戰略，引進新的CI，不僅停留在報紙的企業信譽廣告、制品的包裝、公司用信封、小賣店的招牌、“POP”廣告上，而且涉及到所有的宣傳活動中。不僅在日本國內，更重視向世界市場確立富士的商標。它們在國外統一設計，并在倫敦、紐約建立新的富士膠卷廣告塔。富士膠卷以重視“信譽”占領市場，新的CI表現了富士膠卷的綜合性、發展性、國際性、競爭性。富士膠卷為促進開發新的市場和進入國際企業而努力。

2．控制流通網和成立專門宣傳中心

在國際市場上，業余用的彩色膠卷，已被富士膠卷所壟斷，保持著絕對優勢。銷售的比例是富士膠卷為7，小西六照相業為2，柯達公司為1。富士膠卷在這方面占優勢的秘訣是整頓、確立供銷特約店(批發商也包括在內)網和沖洗膠卷的網點等。從特約店到零售店的流通環節，是直接銷售占60%；轉售的占30%；彩色沖洗照相館銷售的占10%。

1972年，富士膠卷為開拓市場，以自己公司的技術成立商品開發中心。1979年11月，新成立了專門宣傳中心，這個中心一方面促進銷售活動，另一方面掌握顧客的需求動向，起到一箭雙雕的作用。

在TEC內，可展出彩色感光材料的機器、醫療用機器、印刷用機器等最新機器，同時，可以看到各用戶實際操作機器的情況，加深對機器的了解。在這個基礎上進行洽談。該中心內有50名專門技術人員，負責說明和指導，通過與顧客相互交流，吸取用戶的意見，有利于開發新產品。并計劃進行新產品講習會，訓練技術人員等。

(三)向柯達公司挑戰

1．向世界的富士膠卷發展

富士膠卷加強向世界市場發展，1980年10月的結算出口，與上一年同期比增加63．4%，達1284億日元，出口比率從25．2%上升到31．7%。富士膠卷已穩步進入世界市場。

但是，柯達公司占世界膠卷市場的70%左右，其銷售規模是富士膠卷的5．4倍(1979)，純利益11．3倍，職工人數是富士膠卷的8．4倍。富士膠卷為什么積極強化出口體制?

第一，因為國內市場需求停滯。照相機普及率、彩色照相比率達到80%以上，國內市場已達到成熟時期，開拓海外市場是尋找出路的緊迫任務。第二，對于展開全球戰略的柯達公司的競爭，如果不明確提出富士膠卷的國際戰略，富士膠卷在日本國內市場也有被侵犯的危險。即以攻為守。為確保國內 市場和擴大銷售規模，世界第2位的富士膠卷與柯達公司，在同一國際舞臺上開始競爭是當務之急。

2．以提高產品質量為中心的出口戰略。

富士社長大西實主張加強國際化戰略。他認為，為實現“世界的富士膠卷”的計劃采取的政策有兩個：一是強化各市場的銷售體制；二是形成有特色的市場戰略。

第一個措施是刷新企業的聲譽。1980年1月引進新CI商標。從過去膠卷廠家一般的聲譽變為采用“男性的”、“力量強的”，“具有未來性和開發力的”、“國際企業”等新CI商標，產品的包裝都用新商標，這對刷新企業的聲譽起了作用。

在海外促進銷售，加強廣告宣傳，首先對用戶加強富士膠卷的印象；其次加強世界市場的據點，1987年在世界13個地方，成立分公司和辦事處，向世界120個國家出口了產品；另外還注重加強宣傳工作。 在膠卷的可靠性、質量的穩定性方面，富士膠卷已獲得世界第一的評價。在沖洗膠卷等方面的體系，今后還需進一步加強。

為此，富士膠卷準備運用國內的TEC的經驗，在國外成立“富士專門宣傳中心”。1981年1月，在新加坡設立了展出機器實物的中心，預定在歐洲、北美市場也成立類似的中心。

“TEC”是廠家與用戶技術交流中心場所，今后將重視對用戶的宣傳工作，“TEC”是重要的據點。

3．富士膠卷的優勢——走綜合影像情報產業之路

富士膠卷面臨著國際較強的競爭對手——柯達公司。今后如何與柯達公司開展競爭，是面臨的嚴峻的課題，富士膠卷將發揮其優勢，增強競爭力。

富士膠卷的優勢之一是除了感光材料外，還有下列高度成長的新事業，即磁性材料(主要家用和廣播VTR錄像帶及錄音帶)，“感壓紙”(計算機用紙)；PS版(平版式印刷用版材)。以上3種新的骨干事業的銷售額占總銷售額的20%左右，今后將會獲得更大的利益。而柯達公司在新的領域里處于停滯狀態。

富士膠卷的優勢之二是開發新商品的能力強，設有“商品開發中心”，強化基礎研究的應用和商品化體制，并結合營業和研究開發部門進行需求調查，實行“中期商品化的詳細計劃系統。”富士膠卷有適應用戶需要的開發體制，特別注意對產品的研究。如超感光度的膠卷“富士彩色F－Ⅱ400”以及超高感光度電影用膠卷“富士彩色膠卷250”都首先在世界市場銷售。這可以證明富士膠卷的優勢。

第三點優勢是生產效率高。柯達公司是以原料轉換等方法，在原材料水平上降低成本，對此，富士膠卷是在生產工藝的合理化，省力化方面來降低成本。小田原、富士宮、吉田南等新建的工廠全部是省能源的設計，也是富士膠卷的生產效率高(平均每人的銷售是柯達公司的1．7倍)，經營效率好(有形固定資產運轉率是柯達公司的1．2倍)的企業。

富士膠卷在短期內有日元堅挺，外匯匯率變動，出口增長的困難。但從長遠來看，富士膠卷與柯達公司壟斷企業的性質不同。富士是強化攻擊型的企業，特別是以新事業、附加值高的質量好的產品為核心，面對世界市場，向著“綜合影像情報產業”穩步發展。

第四篇：富士公司轉型案例

富士公司轉型案例

1.公司發展史

在數碼化浪潮的沖擊下，富士膠片的主要產品攝影膠片的市場需求銳減。在克服經營環境的重大變化后，我們將當前視為企業的“二次創業”，并將我們的核心影像技術應用到不同業務領域。

1934年 1月 為了實現膠片國產化目標，富士膠片的前身——富士寫真膠片株式會社于1934年在日本成立。新工廠繼承了從大日本賽璐璐株式會社 分離開來的照相膠片業務。

2月 足柄工廠(目前為 神奈川工廠足柄廠區)開始運營，生產照相膠片、相紙、干版盒其他感光材料1938年 6月 成立小田原工廠(目前為神奈川工廠小田原廠區)

1944年 3月 繼承了榎本光學精機製作所的業務，成立富士膠片寫真光機株式會社

1946年 4月 成立天然色寫真株式會社(1953年6月更名為富士天然色寫真株式會社，是富士彩色服務株式會社.的前身)

1963年 10月 富士宮工廠成立

1965年 4月 富士天然色寫真株式會社更名為富士彩色服務株式會社，將富士天然色寫真株式會社.的銷售部門單獨分離，建立富士彩色銷售株式會社

12月 在紐約成立Fuji Photo Film U.S.A., Inc.(目前為 FUJIFILM U.S.A., Inc.)以全面管理北美的業務

1966年 6月 在德國杜塞爾多夫成立Fuji Photo Film(Europe)GmbH(目前為 FUJIFILM Europe GmbH)以全面地管理歐洲的業務

1972年 12月 成立吉田南工廠

1982年 8月 在荷蘭成立了Fuji Photo Film B.V.(目前為 FUJIFILM Manufacturing Europe B.V.)，將之作為富士膠片集團在歐洲的主要生產基地

1987年 3月 在德國成立了生產記錄媒體的制造工廠Fuji Magnetic GmbH(目前為FUJIFILM Recording Media GmbH)

1988年 7月 在美國南卡羅萊納州成立了Fuji Photo Film, Inc.(目前為 FUJIFILM Manufacturing U.S.A., Inc.)，將之作為富士膠片集團在美國的主要生產基地

1993 10月 收購了千代田醫療株式會社51%的已發行股份

1995年 10月 在中國蘇州成立富士膠片印版（中國）有限公司（原富士膠片印版（蘇州）有限公司）1996年 6月 在香港成立了Hong Kong Fuji Photo Logistics, Ltd.(目前為 FUJIFILM Hong Kong Limited)1997年 12月 并購了德國的Eurocolor Photofinishing GmbH & Co.KG

2001年 10月 在美國成立了印刷器材銷售公司Enovation Graphic Systems, Inc.(目前為FUJIFILM Graphic Systems U.S.A, Inc.)

2003年 4月 追加收購了Process資財株式會社的其他股份(目前為富士膠片印刷系統株式會社)，將該公司轉型為關聯子公司

2004年 4月 將千代田醫療株式會社合并進富士膠片醫療株式會社.8月 將富士膠片電池株式會社合并進富士膠片AXIA株式會社.10月 富士膠片影像株式會社.成立。新公司不僅將富士彩色影像服務株式會社和富士膠片AXIA株式會社整合進來，它同時還接管了4個主要的照相產品經銷商的國內市場業務，以統一富士膠片國內影像制造市場業務

11月 并購以美國為基地的致力于微電子材料Arch Chemicals, Inc.，以及擁有100%股權的合營企業FUJIFILM ARCH Co., Ltd.(目前為富士膠片電子材料株式會社.)

2005年 2月 并購以美國為基地的Sericol Group有限公司(目前為 FUJIFILM Sericol 有限公司)，一家不

斷在篩網印刷油墨、包裝印刷油墨和工業用噴墨打印機油墨拓展業務的公司

2006年 1月 將三協化學株式會社(目前為富士膠片精細化學株式會社)納為100%子公司

2月 并購Avecia Inkjet 有限公司，更名為 FUJIFILM Imaging Colorants Limited

4月 富士膠片先進研究所成立

7月 并購了美國的工業噴墨打印機頭制造廠商Dimatix, Inc.（目前為FUJIFILM Dimatix, Inc.）

10月 富士膠片集團轉型為控股公司，在富士膠片控股株式會社旗下設兩大事業公司：富士膠片株式會社和富士施樂株式會社。

10月 收購了株式會社第一放射性同位體研究所.并被轉為全資子公司（目前為富士膠片RI制藥株式會社.）12月 并購美國的一家心血管醫療影像信息系統的制造廠商Problem Solving Concepts, Inc.2007年 2月 發揮總部作用的富士膠片控股株式會社、富士膠片株式會社、和富士施樂株式會社重新遷址到東京中央城的辦公大樓

7月 富士膠片商務專家公司成立，主要業務為管理服務和人力資源的運作

2008年 1月 并購德國的IP Labs GmbH，是網絡照相服務系統的開發商

3月 印度關聯子公司FUJIFILM India Private Limited成立

3月 通過股權并購，富山化學工業株式會社成為富士膠片控股株式會社的關聯子公司

11月 并購美國的Empiric Systems, LLc，一家放射信息系統制造廠商

12月 并購ZAO”FUJIFILM-RU”，丸紅株式會社的醫療和影像產品獨立的俄國經銷商

2009年 4月 將富士能東芝ES系統株式會社整合進富士膠片醫療株式會社

5月 并購富士膠片在匈牙利經銷商為富士膠片的關聯子公司：富士膠片匈牙利有限公司

6月 富士膠片醫藥品研究所成立

2010年 1月 富士膠片美國有限公司和富士膠片美國沖印有限公司合并成立富士膠片北美公司

2月 富士膠片藥業株式會社成立

2.公司第一次轉型過程

上世紀90年代初的中國膠卷市場，是富士的天下。富士牢牢占據著中國60%以上的膠片市場份額，綠富士的形象幾乎隨處可見。

1998年初，柯達與中國政府多個部委聯合簽訂了著名的“全行業合資計劃”，即“98協議”。協議規定，柯達與中國七家感光企業中的六家進行合資合作。“98協議”中還規定，中國政府承諾在協議簽訂后三年內，不批準另外一家外資企業進入中國的感光材料行業。

“98協議”意味著，國內感光材料領域由此對柯達開放，但對富士等其他企業而言，這一協議無疑是致命的打擊。富士不能與國內感光企業合資，意味著所有產品必須從國外進口，而這必須繳納高昂的關稅。富士暗地與中國小企業合作建分裝廠，但柯達每次都依據與中國官方達成的“98協議”進行投訴，迫使富士關閉工廠。

在近乎走投無路的情況下，慘敗的富士決定把數字業務作為下一個重點發展的目標，并確立了向數碼轉型的基本思路。數碼業務其實在上世紀90年代初便興起，在富士和柯達的業務板塊中也一直存在，只不過在膠片橫行的年代，很長一段時間數碼都只是巨頭們的邊緣性業務。從戰略層面分析，富士此時選擇數碼業務作為重點，有兩個先決條件：

一、傳統膠片業務的空間已被柯達封死，只能選擇一些邊緣業務求存；

二、數碼業務在當時已有壯大的跡象，但柯達還“看不上”和“不注意”，勝算比較大。

“98協議”對于柯達而言無疑是大吉的。柯達的市場份額，通過這個近乎壟斷的協議，得到了實實在在的提升——2001年，柯達在中國的市場份額達到了63%，超過富士近一倍。

但柯達沒想到的是，數碼變革也在同一時期襲來。從2000年起，數碼相機市場連續高速增長，并呈現出集中爆發的趨勢。在這個高速增長期，索尼、佳能、三星、尼康等數碼

企業紛紛殺入相機領域，其可替代的優勢對傳統膠片領域構成強烈沖擊，當年，全球數碼成像市場翻了差不多兩倍，全球彩色膠卷的需求開始出現拐點，此后以每年10%的速度開始急速下滑。2000年，柯達的數碼業務收入基本與1999持平，只占營業額的21%。相比而言，沒有太多選擇的富士在數字業務轉型上則心無旁騖。截至2001年，富士數碼相機已經賣出了1000多萬臺，并宣布已拿到在中國的內銷權，且其中的30%～50%將內銷中國市場，富士數碼相機在中國實現了本土化生產。

緊接著，富士又廣開數碼激光沖印店，并命名為“100萬創業計劃”。富士宣稱，將每年投資1億元，在中國3年內開1000家具有全新理念的數碼激光沖印店。開始搶占新興市場的制高點。2002年9月，富士宣稱，其數碼沖擴設備“魔術手”已經在中國銷售了300余臺，在全球范圍內已經銷售出了8000余臺。

到了2002年，柯達的數字化率只有25%左右，而富士已達到了60%。就在這年，據調查顯示，2300萬的美國家庭擁有了數碼相機，比前一年增加了57%。同期富士公司數碼相機的銷售量比2001年又翻了一倍，占據了日本市場的30%，全球市場的20%。

富士則繼續鞏固已有的數碼業務，全力推進在中國的本土化進程，并確立中國為全球最重要的市場。

富士則繼續鞏固已有的數碼業務，全力推進在中國的本土化進程，并確立中國為全球最重要的市場。

富士首先對渠道進行了深耕。過去富士中國的渠道模式是，整個中國市場通常只有一兩個總代理，渠道不夠深入；而經過渠道變革后，每個省都有一到兩個一級代理商，并由他們來負責下級代理商的供貨。

2005年底，富士膠片作了一個決定，就是以富士蘇州工廠取代日本的仙臺工廠，讓蘇州工廠成為富士全球第一大數碼相機生產基地。為了達到這個目標，富士強化了零部件的開發采購、生產技術的開發、質量保證體系功能，特別是在蘇州工廠內設立了技術研發中心。“這樣做，能讓富士在中國生產的產品更具有競爭力。”

到了2006年，此時的富士在蘇州已經有四個工廠：數碼相機的工廠、PS版工廠、攝影化學品工廠、半導體材料工廠。富士的關聯公司還在天津和深圳有兩個生產鏡頭組件的工廠。2006年富士年中財報，富士上半年實現銷售收入117.57億美元，營業利潤達8.06億美元。

3.公司二次轉型

2007年間，柯達出現過短暫的“春天”。據當年前兩季度財報顯示，凈利潤為5.92億美元，每股收益2.06美元。在這張讓股東們長出了一口氣的成績單的背后，是這家老公司長達四年的辛酸轉型。

而富士，在數碼業務得到鞏固后，也開始進行一場聲勢浩大的“二次創業”。

或許是受柯達單一業務過于龐大的啟示，在古森重隆看來，沒有多樣性，富士的持續發展就很危險。2005年底，在成功帶領富士進入數碼時代后，他開始推進富士新的結構性重組。

古森重隆認為，模仿不能成就富士，得有自己的創新哲學。要想在技術上引領世界潮流，富士就必須有自己站在前沿的研發力量。

為此，富士調整了自己的研發模式，2006年，富士成立了先進研究所，并以“融知、創新和新價值的創造”為基本理念。具體的作法是，富士通過對傳統核心技術的“重復使用”，使自己在傳統膠片領域積累的精密化學、對光線與色彩的控制等核心技術，不斷延伸到醫療、生命科學、高性能材料等領域，開發出含有自己技術的新產品。

期間，富士在全球范圍內展開了非消費業務的大范圍投資，總的投資金額將近30億美元。

液晶屏材料領域、醫療、印刷等都是富士投資的對象。2006年，富士甚至推出了機能性護膚品和機能性體內保健品。

到了2007年底，通過結構性調整，富士的業務領域已擴大到影像、信息、文件處理三大板塊，將傳統銀鹽膠片時代的技術優勢，延伸到化學、醫療、高性能材料等領域。此時，傳統的感光材料方面在富士集團中的銷售額比例則由6%下降至3%。

在傳統的膠片行業領域，富士停止部分感光材料生產線，在全球范圍內削減從事該項業務的員工5000人，大幅減少研發投入，整合沖印車間網點等。對于數碼相機，富士則繼續強化高感度為核心的產品開發，并削減經費和強化庫存管理。

期間，富士在全球范圍內展開了非消費業務的大范圍投資，總的投資金額將近30億美元。液晶屏材料領域、醫療、印刷等都是富士投資的對象。2006年，富士甚至推出了機能性護膚品和機能性體內保健品。

點評：事實上，產業轉型并非一夜之間就能改變行業格局，如同胚胎不能一夜成人一樣，都有著悄悄的潛藏發育期。但在如何面對變革的態度上，對既得利益的迷戀和戰略上的路徑依賴惰性往往成為強者接受新生事物的最大心理魔障，而窮則思變，弱者在重壓之下又恰恰是顛覆性變革的最強力推動者，于是乎攻守易位常常在不經意之間，而結局則要經年之后才有“三十年河東三十年河西”的謎底揭示。

富士的出擊并不能說明它比柯達就要更為清醒和超脫，而更多是因為它只有“華山一條路”，別無他途導致，偶然的幸運中有著必然的歷史邏輯。

企業的轉型并不完全只需要勇氣和方向感，還十足是一場協調各方利益，折沖樽俎的政治斡旋。否則要么橫生枝節，轉型半路夭折；要么功成之日，改革者卻被迫出局。第一，企業轉型千頭萬緒，全線出擊，必將分散資源，觸動多方利益，如果無法在短期內在某一方面有顯著收效，則難以團結人心，凝聚改革共識，后勁不足。這也是鄧凱達首尾難以兼顧的原因。第二，對于柯達這樣股權分散的公眾公司來說，不到危急情勢，恐難形成改革共識；而一旦病入膏肓，則將喪失漸進改良的緩沖時間，而如果激烈轉型又可能遭遇各方抵制，時機把握實在難以拿捏。相比之下，富士乃日式家族企業，只要企業領袖下定決心，則逢山開路遇水搭橋，遇神殺神，遇佛殺佛，只要方向正確，不怕殺不開一條血路來，執行力之強是柯達難以想象的。

富士對傳統領域不過多糾纏，早已守好數碼領域的各大山隘關口，從容以對行業變局，順便還可以騰出手來尋找新的綠洲。這正符合“凡事預則立，不預則廢”的古訓。

4.公司轉型后的發展

2006年1月，富士將法國巴黎的兩家富士醫療設備經營及售后服務企業的全部股權收入了囊中；同年9月，富士以1.85億美元的價格收購了日本第一制藥株式會社子公司第一放射性同位體研究所100%的股份，借此收購，富士從以“計算機放射診斷裝置”為中心的醫療設備領域，邁入到了核醫學圖像診斷用、放射性治療用藥物領域……剛剛過去的2009年2月，富士又收購了PerseusProteomics公司。到了2007年底，通過結構性調整，富士的業務領域已擴大到影像、信息、文件處理三大板塊，將傳統銀鹽膠片時代的技術優勢，延伸到化學、醫療、高性能材料等領域。此時，傳統的感光材料方面在富士集團中的銷售額比例則由6%下降至3%。

而2007年后的富士，在“融知創新”理念下布好局后，他們開始從這些龐大的產業鏈中選擇能代表未來發展方向的業務，施以重拳重點打造——醫療行業成為了富士選取的對象。

當然，這一選擇與富士的“融知創新”理念也是契合的，富士在醫療行業同樣擁有核心技

術。20世紀80年代初，富士開發出了計算機放射診斷裝置FCR產品。這是一項屬于世界首創的技術，但在專利有效的20年中，這項技術和產品是通過OEM等方式提供給了飛利浦、西門子等廠商。

截至2010年，醫療、生命科學事業已經成為富士新興的“現金牛”業務，近三年的銷售收入分別占到集團整體銷售收入的8.6%、10.1%、12.3%。

如今富士膠片集團已形成三大事業群，即以攝影膠卷、彩色照相機、數碼照相機為產品代表的影像事業；以醫療、印刷、液晶顯示屏材料為主要產品的信息事業和以文件處理器、復印機、打印機為主要產品的文件處理事業。

“今后的富士既不是膠片企業，也不是數碼相機企業，應該把它理解成一家?綜合信息技術公司?”，在不同的場合，富士膠片株式會社社長古森重隆經常向外界描述他的“新富士”構想——很顯然，古森充滿著自信。

第五篇：柯達案例2

一、科學技術的發展怎樣影響了消費需求的變化以及柯達與富士的市場競爭？

1、科學技術在對攝影工具的發展上有極大的作用，從傳統相機到現在的數碼相機，經歷了幾次變革。數碼相機讓人們的拍攝習慣再一次發生了改變，脫離膠卷的束縛令拍攝變得更加簡單、隨意。從調查數據來看，中國消費者對傳統相機的需求每年遞減；同時，極具革命性新技術使消費者對數碼相機的需求每年遞增。

2、對于柯達來說，膠卷一直是它最賺錢的業務，柯達高層曾斥資10億美元收購中國本土膠卷和相機企業，與樂凱聯盟，這樣的高投入使它在中國市場占據一定的份額，并領先富士等對手；然而，柯達并沒有分析攝影行業的營銷環境，僅靠原有的技術不能在競爭激烈且技術創新的沖擊下贏得市場。相比之下，富士依靠科技創新，已經在數碼市場上占據一定的優勢，并領先于柯達。現在的柯達與富士的競爭實質上是在數碼領域的競爭，在傳統的膠卷行業已經沒有多少市場空間了。

二、柯達如何面對攝影技術從膠卷向數碼的最新轉變？

1、柯達的營銷環境和市場威脅：

現在的柯達公司面臨著的問題，首先是柯達公司數碼業務的增長緩慢，雖然在中國銷售自制的數碼相機，銷售額排列第三，但是利潤遠低于傳統相機及膠卷；另外，柯達傳統業務傳統相機及膠卷業績的逐漸下滑，即使在中國西部努力推廣膠卷，但這只是緩兵之計，并不能保證柯達的優勢地位，而且膠卷的發展前景是為消費者提供個性化服務，雖然柯達在膠卷市場有強大的地位，但是在電子類企業激烈的競爭的環境下，不一定能能沖破束縛，取得勝利。

2、柯達的應對方式：

（1）首先，柯達擁有良好的品牌形象，但是在大多數消費者眼中，柯達與膠卷之間幾乎被劃上等號。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題，將是柯達公司要解決的首要問題。畢竟柯達要想在數碼相機等高技術領域取得領先，就要重新對品牌定位，而不局限于膠卷或是傳統相機，這也是一個漸進的過程。即重新對柯達定義！

（2）其次，柯達在中國擁有8100家快速彩色沖印店，這是很好的營銷網點。對這些連鎖店進行整頓改進，重新樹立柯達的品牌內涵，打造特色服務，如個性化服務，針對不同消費群體，對市場進行細分，或是改進沖印技術等。提高競爭力，爭奪該領域的市場空間，繼續保持在影像業務的領先優勢。

（3）再者，柯達需要在技術研發上投入更多精力和資金，以確保產品的創新性。在數碼相機的發展上，柯達高層缺乏對市場的前瞻和宏觀把握，在同行業推出后進入該市場，以至于失去在數碼行業的機遇。科學技術的創新發展能保持公司的活力，使之更具有競爭力和先進性，以保證領先地位。

總之，柯達既要保證在原有的影像沖印業務的領先，又要尋求方式提高其在數碼等其他領域的市場份額。