第一篇：人性化與制度化優缺點

現在的新人好像都不怎么重視概念了。在百度百科查來的概念如下：

所謂人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。

所謂制度化管理是指公司治理中強調依法治企，法制規章健全，在管理中事事處處都有規章制度約束，因此以管理制度完善，并且注意管理的硬件，重視管理方法的科學。

可以看出二者是沒有什么沖突的，因此這個辯題的正反方并非嚴格對立。那么辯題的意思實際上是打一個傾向，也就是傾向與制度化還是人性化。

作為正方要始終抓住以人為本的立場。因為雙方并非嚴格沖突，所以你們大可以說人性化管理不是不要制度，而是不能以制度為管理理念的根本出發點。制度只是輔助規范的作用，而真正要調動人的積極性和創造力，還是要靠人性化管理，這是與企業的根本利益和追求目標是一致的。

制度化管理有利于公司發展

1、我公司老板認為尊重員工就是忽略他們的缺點,多看他們的優點，要多相信員工的自覺性，不要用許多條條框框的制度約束員工，使他們成為只會按部就班的“機器人”。但有時我覺得老板的這種所謂“人性化”管理無形中縱容了不好的行為，同時也打擊了很多一心向上的人。員工們覺得干好干壞一個樣，做得好沒有獎勵，做得不好也沒什么關系，即便是問題很嚴重，最多也不過就是老板找去談一次話。到了后面連許多員工都覺得公司沒有制度無法發展，于是公司訂立了一些制度，但無人抓落實，制度又形同虛設，幾天之后又是老樣子了。各部門經理也很矛盾，有的部門能夠認真將制度執行下去，有的部門不執行，結果員工之間私下又有議論，某經理太壞，某經理人好，弄得經理們很難做人。至今為止公司對于有些好的現象不持續的做過一些獎勵，但從未懲罰過那些表現差的員工，甚至是對于人品很差、損害公司利益的人都不愿意“傷害”，老板認為對他們的懲罰是傷害。這樣的結果我們公司的員工越來越向溫水中的青蛙了，責任心也下降，滿懷激情的新員工不久就變成了“老油條”開始混日子過了，工資下降不檢查自己工作態度或工作方法是否有問題，而是滿腹牢騷的埋怨公司(其實這種人很多時候是知道自己的不足,但他還裝得很委屈在后面唯恐天下不亂，以掩飾他的無能)……，其實我認為進行制度化管理有利于規范員工行為，只要有專人落實執行，循序漸進，干部起模范帶頭作用，全公司各部門統一進行，我相信追求進步、愿意與公司共同成長的員工還是樂意接受一些挑戰，不能接受的人就是公司要淘汰的人。

（? 世界經理人）

2、當今企業發展的靈魂是管理！制度化管理更具有廣泛適用性，因為對于任何人都是在同一制度約束下活動，具有一定的公平性。

3、每一項章程在建立之初，人們都會有這樣那樣的不適應和不舒服，這就需要管理者花費精力不厭其煩地去用嚴格的規章制度規范地引導，久而久之，人們對管理規定熟悉了、理解了，也就會自覺地去遵守。也只有制定了嚴格的管理制度，才能減少管理過程中存在的人為因素，才能最大限度地滿足人性化中的最基本需求（生理的需要、安全與安定的需要、社會性的愛與歸屬的需要、自我與尊重的需要、自我實現的需要），也才能使人性化管理得到充分施展魅力的良好環境，使人性化管理向著人性中善良、美好、光輝合理的方向發展。沒有嚴格徹底的管理規定來制約，再完美的人性化管理也將會成為泡影，或許可以在制度化的余蔭的恩澤下可以支撐片刻，但是如果稍有風吹草動，那些所謂的“無為而治”怎么能夠經得起風雨的襲擊？

4、制度化管理是任何一個公會實行有效管理的基礎和根本。為什么這樣說，因為沒有制度和在這種制度下實行按部就班的管理，這個公會就不能正常運轉，就不能產生效益。因此，制度化管理是必需的、無條件的和最基本的，離開制度化管理，其他的管理就無從談起。舉幾個簡單的例子：DKP的管理需要制度，不然在裝備的分配上非常容易出現爭論，如果沒有制度進行規范后果可想而知。主力成員的管理需要制度，相信每個人加入公會都是為了向高端FB進軍，如果沒有完善的制度，完全由團長根據自己的意愿組人，時間長了肯定會出現各種各樣的問題。公會財務管理需要制度，沒有制度就會產生財務管理的混亂，這樣軍心不穩，很難留的住人。通過上面一些簡單的例子，可以看的出制度化管理是一個公會成功的必要條件。同時如何制定好的制度也是一個值得會長們去認真思考的問題。目前有很多公會都有自己一套成熟的管理制度，這些大家可以借鑒，但同時要根據自己公會的情況做出一些修改或制定一些新的制度。在制定管理制度的時候必須把握好下面4點：

1、制度出臺的需要性：任何一項制度的出臺，必須是針對性的，是公會管理所需要且與公會最本質的目標相聯系。不然則無需畫蛇添足。從管理的角度來看，一個公會管理制度的好壞，間接反映出公會最基本的管理觀念與態度。制度化管理不是隨心所欲不受任何制約的，任何制度的出臺必須是以公會管理之根本需求為出發點，從而維護公會的根本需求為原則，以至有利公會健康、有序、穩步發展。同時體現出對玩家有高度的約束力和規范性，但又得充分地信任人、尊重人。這種立足于需要之上的制度才能發揮出它應有的作用。比如我們會在開荒某個BOSS的時候，經常會有一些主力成員不是很愿意來，畢竟開荒是很累的事情，不知道會不會成功，修理費多，各種藥水也要喝的多。對此，我們出臺了《主力成員積極參與開荒獎勵辦法》 《非主力成員積極參與開荒獎勵辦法》 等一系列相關政策，這樣有獎有罰，使得公會開荒局面有了很大的改善。

2、制度出臺的科學規范性：在公會管理過程中當出現某些問題，需要制定出臺制度來規范管理時。那么我們必須嚴格遵循并做到按科學規范的制度制定程序，客觀的認識事物來制定出臺。這一點就公會制度化管理的有效性非常重要。如果我們就制度的出臺完全憑制定者的經驗或主觀意識而定，這樣就很可能也容易陷入強權管制范疇。當達到一定的程度，往往就會產生“指鹿為馬”的結果。如此不但違背了制度管理的本質，且更為嚴重的影響到公會制度執行的可操作性及制度文化的形成。

3、制度出臺的公正合理性：制度作為用來規范約束公會成員行為的準則，其形式、內容的公正合理性非常重要。公會成員作為制度的執行對象，其利益的平衡及相互制約性，也就是權利與義務的對稱，這一點于公會管理制度中表現尤為值得注意。否則將造成公會成員為維護自身的利益和尊嚴，帶情緒化的工作心態乃至逆反心理。故，更為有礙管理。因此，制定出臺一項制度應從科學合理的角度，以一種嚴謹的態度，洞悉管理掌握科學的依據才行。制度作為制約公會成員行為規范的一種手段，對公會成員的公正、公平合理性是獲得全員認可的根本。

4、制度執行的嚴肅性：制度執行的最佳效果是無歧視原則下的普遍心理認可，由于每個人在公會中的時間、地位的不同，要真正做到無歧視性是不可能的，這往往也就是影響、危機制度化管理最終目標的關鍵。但作為制度的執行及考核者，應該以客觀事實說話，做到公正嚴肅公平合理的處理問題。這是維護公會制度化管理有效性的必然規律。

制度化管理不利于公司發展

1、執行太嚴格的話會挫傷員工的積極性。

2、有一個笑話是這樣講的：

有一家企業準備淘汰一批落后的設備。董事會說：“這些設備不能扔，得找個地方存放。”于是專門為這批設備建造了一間倉庫。

董事會說：“防火防盜不是小事，應找個看門人。”于是找 了個看門人看管倉庫。董事會說:“看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦？”于是又委派了兩個人，成立了計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責制定計劃。

董事會說：“我們應當隨時了解工作的績效。”于是又委派了兩個人，成立了監督部，一個人負責績效考核，一個人負責寫總結。

董事會說：“不能搞平均主義，收入應當拉開差距。”于是又委派了兩個人，成立了財務部，一個人負責計算工時，一個人負責發放工資。

董事會說：“管理沒有層次，出了岔子誰負責？”于是又委派了4個人，成立了管理部。一個人負責計劃部工作，一人個負責監督部工作，一個人負責財務部工作，一個人是總經理，對董事會負責。

一年之后，董事會說：“去年倉庫的管理成本為35萬元，這個數字太大了，你們一周內必須想辦法解決。”

于是，一周之后，看門人被解雇了。

簡單的看，這是一個很容易判斷的笑話，但是事實中，我們正在走進這個管理的迷宮，越是大公司估計這樣的問題越多，因為我們知道很多公司都在發展到一定層度后，大規模的把下屬的公司給剝離，才可以保證公司的利潤和競爭力，原來我們很難想象，不是公司越大越強大嗎？為什么要剝離下屬的公司？其實從這個故事我們就可以發現，企業如果一直順著制度化發展后，越大的公司就越容易產生大量的向上面所描述的那樣的分公司。這樣的公司沒有任何作用，只會占用公司的利潤。通過剝離這部分對公司貢獻不大，但是又有合理存在的部分，就可以讓一個大企業起死回生。我們可以來看看下面的幾個報道： 報導

一、松下電器通過裁員和降價使利潤猛增

松下電器總裁Kunio Nakamura的裁員和降價戰略收到了成效，投資者正在等待他的下一步。他需要向投資者證明自己能夠通過更頻繁地推出新型號、在更多零售店銷售、更加注重有最大發展潛力的產品而增加利潤。在截止到12月31日的季度里，松下電器可能實現140億日元的收益，而一年前是虧損1720億日元。該季度的銷售收入則將增長2%，達到1.77萬億日元。關閉工廠和裁員可能為公司省下2270億日元，是預測的1000億日元運營利潤的兩倍多。雖然DVD播放器和視頻攝像機的價格下跌有助于吸引買家，松下的戰略也不是毫無風險的，人們擔心降價可能損害公司的盈利能力。去年，標準普爾兩次下調松下的債務評級，他們認為松下的“增長戰略不明確”。

報導

二、朗訊經過3年時間，裁掉了2／3的員工和3／4的運營費用，才初步實現扭虧如果是家中國企業，我想不僅早就人心惶惶了，而且僅僅裁員過程中的流言蜚語，就足夠使這家企業跨掉。同時這也使我想起了長征，雖然到達陜北的過程中大部分人犧牲了，但是紅軍的戰斗力、凝聚力并沒有減低。

朗訊在進入業務低谷時選擇了新的領導，陸思博，一位鐵腕的女企業家。她過去曾經在朗訊服務過，有過扭虧經驗，回到朗訊前在柯達的工作也很成功，是她主導了朗訊的變革。一般情況下企業重組，往往首先是換人，而且都是有強硬人物出馬。

還有更多的報道：比如索愛、比如寶馬等等。可以很容易的發現公司在制度化建設中，為了規范企業的行為和規范，就會降低企業員工的自主性，會讓員工認為我只需要完成自己應該的那部分工作就可以了，其他的事情我就不管了，那是制度的事情了。但是這樣也就在抹殺企業的創新的生命力。員工的自主和自覺的支持是很多小公司得到飛速發展的根本源泉。很多公司在企業小的時候，今天接到訂單，明天就可以發出產品。但是公司稍微大一下，為了規范公司的發展，公司管理開始走向制度化，同時也出現，一個訂單下下去，幾天還沒有到執行的部門，因為制度的流程中出了點問題，比如其中有些員工請假了、有的員工忘記了，有的員工和其他環節的員工磨合出現問題了。本來是一件很簡單的事情，但是其中一個環境出現了問題，傳遞就中斷了。下一個環節也發現了問題，但是因為制度他也沒有辦法。于是一個崗位就需要一個備用的人員，于是就需要有人監督中間的環節，公司的結構開始迅速的龐大，企業的危機也就開始產生了。

陜西天基公司從一個小公司開始壯大，到現在公司也開始進行制度化的建設，同時制度化的問題和危機也伴隨著到來，員工的自主和自覺性開始得到新的考驗。天基公司的發展很多時候是靠大多數的員工努力的支持，和大量不計算得失的額外工作得來的。企業的核心競爭力也就在這里。很多其他企業和客戶到我們公司來，得到最大的感慨就是我們擁有最強大的員工團隊，一只統一的、團結的、自覺的隊伍。那這樣的企業文化，會不會在制度化的進程中消失？這個是需要公司的管理層認真考慮的。怎么在進行制度化建設的同時保持公司原來的企業文化進行延續。

當然我們不可以說讓企業的發展一直靠廣大的員工一直無私的奉獻來維持，但是核心的文化應該保持，只有保持企業的員工和公司高度的團結，和方向的一致性，才可以保證公司在企業階躍性發展時候中間不掉鏈子。只有維持原來的企業文化，才可以保證企業在制度化發展的時候，不容易產生大量無用的“合理環節”、“合理崗位”、“合理部門”、“合理分公司”。企業才可以永遠的保持年輕的發展勢頭。中庸，辯證的看

1、在我多年的管理實際中，我一直堅持的是“制度化管理，人性化溝通”，因為在我看來，中國企業、中國傳統的中庸文化以及大多數中國人的特性，暫時還達不到尊尚人性自由的高度，很多人包括企業主夠還談不上自覺，很多企業很多人一開始就把人性化和人情味混為一談，于是一談嚴格管理就變成了不人性，把制度變成了一紙空文，最后變成你好我好大家好就是使企業不好。當然我并不是反對尊重人格，所以我強調人性化溝通，即在制度化管理的過程中必須尊重員工，把員工看成是和管理者在人格上平等的個體來對待。在管理中不隨便罵人但也絕不放任自流。

（? 世界經理人）

2、人性化管理并不代表弱化制度，應從制度的設立和建立處就著手，策劃一個優秀的人性化的制度架構，進而進入制度的形成和實施，方向就不會錯了。

3、人性化管理可能在對加強員工的凝聚力、向心力方面會好一點。在制度的基礎上人性化，人性化不能過于自我，員工不服從調動，不服從管理，是不行的。人性化管理要通過制度化管理體現出來,制度化管理要體現人性.這樣人性化管理才能落到實處,制度化管理也才能成功.因此,二者應該是結合在一起的.因為管理需要一定的規章制度,而現代管理強調制定的管理制度要以人為本,調動人的積極性和創造性,挖掘人的潛力。人是知識經濟社會經濟發展不可缺少的“人力資本”，是資本又與生產資料、機器設備這些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力資本的生產率，就要根據其特點，鼓舞其精神、培養其情感，提高其思想。而這些不能只依靠一些開明的管理者去實施，要通過制定相關的制度加以保證。

西方國家的特點是一個“陌生人”的社會，因此強調依法治國，法制健全，在管理中事事處處都有規章制度約束，因此以管理的制度化見常，并且注意管理的硬件，重視管理方法的科學化；但是東方國家的特點是人情社會，在管理上注重人際關系，強調人性化管理。注重柔性管理。應該是各有所長，各有所短。現在東西方在管理方面互相影響，互相學習，如果真正的優勢互補，就能實現最有效的管理。

4、制度化和人性化本身并不矛盾。企業要不斷完善制度和流程，但這些制度和流程是人來執行的，必須和企業自身發展階段相適應，不考慮人的因素的制度是不可執行的，相反一些好的人性化的措施、理念是可以將其制度化的。歸根到底制度和流程是屬于企業的硬件層面，沒有良好的執行能力和文化支撐再好的制度也是徒勞的。

第二篇：制度化管理與人性化管理

制度化管理與人性化管理

管理的有效性依賴于對人和制度控制的合理性上。人建立制度并督促制度的執行，制度約束人的日常工作行為規范，教導人遵章行動。制度執行的全面、細致與否，管理人員、操作人員是否能始終如

一、長期堅持制度的嚴格執行，制度約定條款的嚴肅性、合理性成為以人為本、制度化管理的幾個必須解決的問題。

制度化管理是工作中的一種有效手段，制度的制定、實施、評價都是由公司管理人員來控制的，因此，管理人員的管理素養、人格魅力、職工對管理人員的信任程度，影響管理制度是否被嚴格實施，員工是否遵章辦事。員工因為數次產品標簽未粘貼端正結果被辭退的故事，至少說明了三方面內容：為什么規定要粘貼端正？標準是什么？發現怎么辦？制度規定的嚴謹、制度控制的嚴格、制度處罰的同一性都是掌握在管理人員手上。人制定制度、貫徹制度、考核制度，作為制定者、考核者是優勢群體，貫徹人、被考核人是弱勢群體，要協調好兩者之間的關系并不容易，因此被考核人通常對考核人有抵觸情緒。這不能僅僅依靠吃吃喝喝的表面溝通來解決。承認差異是第一步，但所有問題不能先推卸責任，認為被考核人的素質是造成矛盾的根源；重要的是要找出問題的弊端所在，提供案例，防止再犯。歸根結底，就是人性化管理，以人為本的管理。人性化管理的基礎是制度的完善，它不能脫離制度而獨立存在。人性化管理的出發點是尊重人、理解人。尊重人的基礎就是在制度面前人人的真正平等。如果收入既定，在一個較為輕松的環境下工作與在一個精神壓力較大的環境下工作對員工的潛能發揮有明顯差異。人性化管理的重點是了解員工真正需要什么、想些什么，這種溝通靠領導走訪、公務聚餐是得不到結論的，要知道員工真正的需求，只有靠企業文化，靠管理者素養。企業文化不能在短期內形成，管理者素養是企業文化建立、發展的基石，因此，要管人，先管自己是人性化管理的前提。

如何管好自己？大凡每個人都有自我保護意識，管好自己的第一步就是要撕開管理者自我保護的面紗。出現問題，先從自己身上找原因，不推卸責任，不瞞天過海。這需要勇氣與毅力，需要領導層的支持與鼓勵。惟有將自己擺在與被考核人地位一致的情況下，才能真正體會被考核人的思想狀況，才能真正理解被考核人，才能獲得員工的真正信任，才能實現真正的溝通，才能將我們需要建立的企業文化思想灌輸給他們，潛移默化的影響他們，建立真正的集體榮譽感。管理者的思想較普通員工更為復雜，考慮的事情更為全面，并不是說管

理者的水平就有多高，而是因為管理者能接觸到企業上層建筑的管理思路，以此來調整自己的工作行為。基層員工獲取信息來源的有限性是造成管理者與普通員工差距的一個方面。管理者之所以成為管理者，是因為他們曾經在某些方面的表現較為突出，能被企業的上層建筑認同。但這也是短暫的平衡，企業的發展需要變革，如果管理者不能隨企業的發展而不斷充實自己，動態平衡也必然被打破，必將被新的管理者淘汰。從人的心理角度分析，在弱勢狀況下，為改善自身處境，人的思維最為活躍，一旦達到一定層次，人的思維往往會停滯，認為許多事情是理所當然的。實際上，沒有什么東西是不可能的，海爾公司采取輪崗時，反對意見很多，集中表現在財務的輪崗問題，但張瑞敏堅持過來了，專業性強的崗位并不因輪崗而導致工作的失誤，理所當然的擋箭牌在變革的趨勢下喪失了鋒芒。

基層管理者的個體性格差異也是導致制度不能順利執行的原因之一。如何求同存異，抑制缺點發揚優點，使部門各管理人員協調一致是各項工作順利開展的保障。部門的管理思路可以由通知、規定來體現，但如果通過培訓，使基層管理者與部門的管理思路保持同步，對工作的開展更為有利。管理思路的培訓與技能的培訓不同，它是通過對日常工作的許多案例分析研究得出意見，并以此意見作為標準測度各管理人員對同一事件的行為做法來衡量各管理人員的管理素養，通過部門意見影響基層管理者的思想，促進其管理思路變化，最終實現管理意識同步。通過各基層管理者分析、提出解決問題的方法，讓基層管理者認識到個體管理思路的狹隘，有利于整體管理水平的提高。

提高管理者素養才可能施行人性化管理，人性化管理的目的就是用一切可能的手段發掘人的潛能，激發其個體的創造力。角度不同，看待事物的結論不同，它要求管理者熟練應用換位思考來衡量自身行為做法的合理性，通過樹立內部營銷觀念，將處理公司員工的關系作為自己的市場來對待，利用市場定律來解決制度、規定執行過程中的矛盾與沖突，才有可能真正贏得員工的信任與支持，才能影響員工對公司的認同，逐漸形成企業的特色文化。

第三篇：人性化管理與制度化管理

人性化管理與制度化管理

人性化管理是以人為核心進行組織的管理，將員工作為組織的主體，正是當代重視人才發展所要求的，組織要發展就必須從主體出發，只有充分調動員工的積極性，才能充分利用人力資源進行組織的創新與發展。

制度化管理是為實現組織目標而必須進行管理方式，組織為約束員工行為建立相應的規章制度。制度于企業而言就像法制于社會。眾所周知，沒有法制的社會是混亂無序的，是無法進行發展的。所以制度化管理對于企業是必要的。

那么人性化管理與制度化管理是相悖的嗎？答案是否定的。

前幾天看了《杜拉拉升職記》，講述的是職場的故事。主人公所在的是一家制度體系都很完善的世界500強的美國企業。首先這家公司給予員工的待遇是很好的，它保證了員工的生活質量，能夠讓員工無后顧之憂、全身心的投入工作中。其次，這家公司的晉升機制是很公平的，這樣員工可以充分發揮個人的才能。再次，這家公司給員工提供必要的培訓工作，從而幫助員工實現自我規劃與發展。我覺得這些都是企業從人性的角度出發，為員工提供發展的空間，調動了員工的積極性，從而實現了企業發展的最終目標。同時，這家公司也有很完善的規章制度。基本的職場要求是必要的。書中就提到過，有一個銷售代表虛報了預算費用，還聯合一個秘書修改了財政報表，犯了嚴重的錯誤。最終她們不能夠繼續待在公司里面，保證公司的健康發展。正是在這種人性化管理與制度化管理同時實施的環境下，這家公司不斷地前進發展，主人公也完成了自己職場生涯的一次次蛻變。

一個企業要發展，就必須要建立相應的規章制度，但是這些制度必須是以管理需求為出發點，以維護企業的根本需求為原則，以有利企業健康、有序、穩步發展為目標。同時體現出對員工有高度的約束力和規范性，但又得充分地信任人、尊重人，保證員工的利益。

管理需要一定的規章制度,而現代管理強調管理制度要以人為本,調動人的積極性和創造性,挖掘人的潛力。要提高人力資本的生產率，就要根據其特點，鼓舞其精神、培養其情感，提高其思想。因此制度化管理要體現人性.這樣人性化管理才能落到實處,制度化管理也才能成功.因此,二者應該是結合在一起、相輔相成的。

第四篇：人性化管理和制度化管理的優缺點[最終版]

人性化管理和制度化管理的優缺點 制度化管理有利于公司發展

1、我公司老板認為尊重員工就是忽略他們的缺點,多看他們的優點，要多相信員工的自覺性，不要用許多條條框框的制度約束員工，使他們成為只會按部就班的“機器人”。但有時我覺得老板的這種所謂“人性化”管理無形中縱容了不好的行為，同時也打擊了很多一心向上的人。員工們覺得干好干壞一個樣，做得好沒有獎勵，做得不好也沒什么關系，即便是問題很嚴重，最多也不過就是老板找去談一次話。到了后面連許多員工都覺得公司沒有制度無法發展，于是公司訂立了一些制度，但無人抓落實，制度又形同虛設，幾天之后又是老樣子了。各部門經理也很矛盾，有的部門能夠認真將制度執行下去，有的部門不執行，結果員工之間私下又有議論，某經理太壞，某經理人好，弄得經理們很難做人。至今為止公司對于有些好的現象不持續的做過一些獎勵，但從未懲罰過那些表現差的員工，甚至是對于人品很差、損害公司利益的人都不愿意“傷害”，老板認為對他們的懲罰是傷害。這樣的結果我們公司的員工越來越向溫水中的青蛙了，責任心也下降，滿懷激情的新員工不久就變成了“老油條”開始混日子過了，工資下降不檢查自己工作態度或工作方法是否有問題，而是滿腹牢騷的埋怨公司(其實這種人很多時候是知道自己的不足,但他還裝得很委屈在后面唯恐天下不亂，以掩飾他的無能)……，其實我認為進行制度化管理有利于規范員工行為，只要有專人落實執行，循序漸進，干部起模范帶頭作用，全公司各部門統一進行，我相信追求進步、愿意與公司共同成長的員工還是樂意接受一些挑戰，不能接受的人就是公司要淘汰的人。（? 世界經理人）

2、當今企業發展的靈魂是管理！制度化管理更具有廣泛適用性，因為對于任何人都是在同一制度約束下活動，具有一定的公平性。

3、每一項章程在建立之初，人們都會有這樣那樣的不適應和不舒服，這就需要管理者花費精力不厭其煩地去用嚴格的規章制度規范地引導，久而久之，人們對管理規定熟悉了、理解了，也就會自覺地去遵守。也只有制定了嚴格的管理制度，才能減少管理過程中存在的人為因素，才能最大限度地滿足人性化中的最基本需求（生理的需要、安全與安定的需要、社會性的愛與歸屬的需要、自我與尊重的需要、自我實現的需要），也才能使人性化管理得到充分施展魅力的良好環境，使人性化管理向著人性中善良、美好、光輝合理的方向發展。沒有嚴格徹底的管理規定來制約，再完美的人性化管理也將會成為泡影，或許可以在制度化的余蔭的恩澤下可以支撐片刻，但是如果稍有風吹草動，那些所謂的“無為而治”怎么能夠經得起風雨的襲擊？

4、制度化管理是任何一個公會實行有效管理的基礎和根本。為什么這樣說，因為沒有制度和在這種制度下實行按部就班的管理，這個公會就不能正常運轉，就不能產生效益。因此，制度化管理是必需的、無條件的和最基本的，離開制度化管理，其他的管理就無從談起。舉幾個簡單的例子：DKP的管理需要制度，不然在裝備的分配上非常容易出現爭論，如果沒有制度進行規范后果可想而知。主力成員的管理需要制度，相信每個人加入公會都是為了向高端FB進軍，如果沒有完善的制度，完全由團長根據自己的意愿組人，時間長了肯定會出現各種各樣的問題。公會財務管理需要制度，沒有制度就會產生財務管理的混亂，這樣軍心 不穩，很難留的住人。通過上面一些簡單的例子，可以看的出制度化管理是一個公會成功的必要條件。同時如何制定好的制度也是一個值得會長們去認真思考的問題。目前有很多公會都有自己一套成熟的管理制度，這些大家可以借鑒，但同時要根據自己公會的情況做出一些修改或制定一些新的制度。在制定管理制度的時候必須把握好下面4點：

1、制度出臺的需要性：任何一項制度的出臺，必須是針對性的，是公會管理所需要且與公會最本質的目標相聯系。不然則無需畫蛇添足。從管理的角度來看，一個公會管理制度的好壞，間接反映出公會最基本的管理觀念與態度。制度化管理不是隨心所欲不受任何制約的，任何制度的出臺必須是以公會管理之根本需求為出發點，從而維護公會的根本需求為原則，以至有利公會健康、有序、穩步發展。同時體現出對玩家有高度的約束力和規范性，但又得充分地信任人、尊重人。這種立足于需要之上的制度才能發揮出它應有的作用。比如我們會在開荒某個BOSS的時候，經常會有一些主力成員不是很愿意來，畢竟開荒是很累的事情，不知道會不會成功，修理費多，各種藥水也要喝的多。對此，我們出臺了《主力成員積極參與開荒獎勵辦法》 《非主力成員積極參與開荒獎勵辦法》 等一系列相關政策，這樣有獎有罰，使得公會開荒局面有了很大的改善。

2、制度出臺的科學規范性：在公會管理過程中當出現某些問題，需要制定出臺制度來規范管理時。那么我們必須嚴格遵循并做到按科學規范的制度制定程序，客觀的認識事物來制定出臺。這一點就公會制度化管理的有效性非常重要。如果我們就制度的出臺完全憑制定者的經驗或主觀意識而定，這樣就很可能也容易陷入強權管制范疇。當達到一定的程度，往往就會產生“指鹿為馬”的結果。如此不但違背了制度管理的本質，且更為嚴重的影響到公會制度執行的可操作性及制度文化的形成。

3、制度出臺的公正合理性：制度作為用來規范約束公會成員行為的準則，其形式、內容的公正合理性非常重要。公會成員作為制度的執行對象，其利益的平衡及相互制約性，也就是權利與義務的對稱，這一點于公會管理制度中表現尤為值得注意。否則將造成公會成員為維護自身的利益和尊嚴，帶情緒化的工作心態乃至逆反心理。故，更為有礙管理。因此，制定出臺一項制度應從科學合理的角度，以一種嚴謹的態度，洞悉管理掌握科學的依據才行。制度作為制約公會成員行為規范的一種手段，對公會成員的公正、公平合理性是獲得全員認可的根本。

4、制度執行的嚴肅性：制度執行的最佳效果是無歧視原則下的普遍心理認可，由于每個人在公會中的時間、地位的不同，要真正做到無歧視性是不可能的，這往往也就是影響、危機制度化管理最終目標的關鍵。但作為制度的執行及考核者，應該以客觀事實說話，做到公正嚴肅公平合理的處理問題。這是維護公會制度化管理有效性的必然規律。

制度化管理不利于公司發展

1、執行太嚴格的話會挫傷員工的積極性。

2、有一個笑話是這樣講的：

有一家企業準備淘汰一批落后的設備。董事會說：“這些設備不能扔，得找個地方存放。”于是專門為這批設備建造了一間倉庫。

董事會說：“防火防盜不是小事，應找個看門人。”于是找 了個看門人看管倉庫。董事會說:“看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦？”于是又委派了兩個人，成立了計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責制定計劃。

董事會說：“我們應當隨時了解工作的績效。”于是又委派了兩個人，成立了監督 部，一個人負責績效考核，一個人負責寫總結。

董事會說：“不能搞平均主義，收入應當拉開差距。”于是又委派了兩個人，成立了財務部，一個人負責計算工時，一個人負責發放工資。

董事會說：“管理沒有層次，出了岔子誰負責？”于是又委派了4個人，成立了管理部。一個人負責計劃部工作，一人個負責監督部工作，一個人負責財務部工作，一個人是總經理，對董事會負責。

一年之后，董事會說：“去年倉庫的管理成本為35萬元，這個數字太大了，你們一周內必須想辦法解決。”

于是，一周之后，看門人被解雇了。

簡單的看，這是一個很容易判斷的笑話，但是事實中，我們正在走進這個管理的迷宮，越是大公司估計這樣的問題越多，因為我們知道很多公司都在發展到一定層度后，大規模的把下屬的公司給剝離，才可以保證公司的利潤和競爭力，原來我們很難想象，不是公司越大越強大嗎？為什么要剝離下屬的公司？其實從這個故事我們就可以發現，企業如果一直順著制度化發展后，越大的公司就越容易產生大量的向上面所描述的那樣的分公司。這樣的公司沒有任何作用，只會占用公司的利潤。通過剝離這部分對公司貢獻不大，但是又有合理存在的部分，就可以讓一個大企業起死回生。我們可以來看看下面的幾個報道： 報導

一、松下電器通過裁員和降價使利潤猛增

松下電器總裁Kunio Nakamura的裁員和降價戰略收到了成效，投資者正在等待他的下一步。他需要向投資者證明自己能夠通過更頻繁地推出新型號、在更多零售店銷售、更加注重有最大發展潛力的產品而增加利潤。在截止到12月31日的季度里，松下電器可能實現140億日元的收益，而一年前是虧損1720億日元。該季度的銷售收入則將增長2%，達到1.77萬億日元。關閉工廠和裁員可能為公司省下2270億日元，是預測的1000億日元運營利潤的兩倍多。雖然DVD播放器和視頻攝像機的價格下跌有助于吸引買家，松下的戰略也不是毫無風險的，人們擔心降價可能損害公司的盈利能力。去年，標準普爾兩次下調松下的債務評級，他們認為松下的“增長戰略不明確”。

報導

二、朗訊經過3年時間，裁掉了2／3的員工和3／4的運營費用，才初步實現扭虧如果是家中國企業，我想不僅早就人心惶惶了，而且僅僅裁員過程中的流言蜚語，就足夠使這家企業跨掉。同時這也使我想起了長征，雖然到達陜北的過程中大部分人犧牲了，但是紅軍的戰斗力、凝聚力并沒有減低。

朗訊在進入業務低谷時選擇了新的領導，陸思博，一位鐵腕的女企業家。她過去曾經在朗訊服務過，有過扭虧經驗，回到朗訊前在柯達的工作也很成功，是她主導了朗訊的變革。一般情況下企業重組，往往首先是換人，而且都是有強硬人物出馬。還有更多的報道：比如索愛、比如寶馬等等。可以很容易的發現公司在制度化建設中，為了規范企業的行為和規范，就會降低企業員工的自主性，會讓員工認為我只需要完成自己應該的那部分工作就可以了，其他的事情我就不管了，那是制度的事情了。但是這樣也就在抹殺企業的創新的生命力。員工的自主和自覺的支持是很多小公司得到飛速發展的根本源泉。很多公司在企業小的時候，今天接到訂單，明天就可以發出產品。但是公司稍微大一下，為了規范公司的發展，公司管理開始走向制度化，同時也出現，一個訂單下下去，幾天還沒有到執行的部門，因為制度的流程中出了點問題，比如其中有些員工請假了、有的員工忘記了，有的員工和其他環節的員工磨合出現問題了。本來是一件很簡單的事情，但 是其中一個環境出現了問題，傳遞就中斷了。下一個環節也發現了問題，但是因為制度他也沒有辦法。于是一個崗位就需要一個備用的人員，于是就需要有人監督中間的環節，公司的結構開始迅速的龐大，企業的危機也就開始產生了。陜西天基公司從一個小公司開始壯大，到現在公司也開始進行制度化的建設，同時制度化的問題和危機也伴隨著到來，員工的自主和自覺性開始得到新的考驗。天基公司的發展很多時候是靠大多數的員工努力的支持，和大量不計算得失的額外工作得來的。企業的核心競爭力也就在這里。很多其他企業和客戶到我們公司來，得到最大的感慨就是我們擁有最強大的員工團隊，一只統一的、團結的、自覺的隊伍。那這樣的企業文化，會不會在制度化的進程中消失？這個是需要公司的管理層認真考慮的。怎么在進行制度化建設的同時保持公司原來的企業文化進行延續。

當然我們不可以說讓企業的發展一直靠廣大的員工一直無私的奉獻來維持，但是核心的文化應該保持，只有保持企業的員工和公司高度的團結，和方向的一致性，才可以保證公司在企業階躍性發展時候中間不掉鏈子。只有維持原來的企業文化，才可以保證企業在制度化發展的時候，不容易產生大量無用的“合理環節”、“合理崗位”、“合理部門”、“合理分公司”。企業才可以永遠的保持年輕的發展勢頭。

中庸，辯證的看

1、在我多年的管理實際中，我一直堅持的是“制度化管理，人性化溝通”，因為在我看來，中國企業、中國傳統的中庸文化以及大多數中國人的特性，暫時還達不到尊尚人性自由的高度，很多人包括企業主夠還談不上自覺，很多企業很多人一開始就把人性化和人情味混為一談，于是一談嚴格管理就變成了不人性，把制度變成了一紙空文，最后變成你好我好大家好就是使企業不好。當然我并不是反對尊重人格，所以我強調人性化溝通，即在制度化管理的過程中必須尊重員工，把員工看成是和管理者在人格上平等的個體來對待。在管理中不隨便罵人但也絕不放任自流。（? 世界經理人）

2、人性化管理并不代表弱化制度，應從制度的設立和建立處就著手，策劃一個優秀的人性化的制度架構，進而進入制度的形成和實施，方向就不會錯了。

3、人性化管理可能在對加強員工的凝聚力、向心力方面會好一點。在制度的基礎上人性化，人性化不能過于自我，員工不服從調動，不服從管理，是不行的。人性化管理要通過制度化管理體現出來,制度化管理要體現人性.這樣人性化管理才能落到實處,制度化管理也才能成功.因此,二者應該是結合在一起的.因為管理需要一定的規章制度,而現代管理強調制定的管理制度要以人為本,調動人的積極性和創造性,挖掘人的潛力。人是知識經濟社會經濟發展不可缺少的“人力資本”，是資本又與生產資料、機器設備這些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力資本的生產率，就要根據其特點，鼓舞其精神、培養其情感，提高其思想。而這些不能只依靠一些開明的管理者去實施，要通過制定相關的制度加以保證。

西方國家的特點是一個“陌生人”的社會，因此強調依法治國，法制健全，在管理中事事處處都有規章制度約束，因此以管理的制度化見常，并且注意管理的硬件，重視管理方法的科學化；但是東方國家的特點是人情社會，在管理上注重人際關系，強調人性化管理。注重柔性管理。應該是各有所長，各有所短。現在東西方在管理方面互相影響，互相學習，如果真正的優勢互補，就能實現最有效的管理。

4、制度化和人性化本身并不矛盾。企業要不斷完善制度和流程，但這些制度和流程是人來執行的，必須和企業自身發展階段相適應，不考慮人的因素的制度是不可執行的，相反一些好的人性化的措施、理念是可以將其制度化的。歸根到底制度和流程是屬于企業的硬件層面，沒有良好的執行能力和文化支撐再好的制度也是徒勞的。

制度化管理：一個當代性的管理命題

2008-12-25 22:58:33| 分類： 理論探索 | 標簽： |字號大中小 訂閱

經濟全球化和市場一體化的社會背景下，企業如何準確有效地把握和調控發展的格局成為企業競爭中一個主要的和核心的命題。也就是說，面對生產與市場的不確定因素日益增多的情況如何迎戰制勝，什么是企業最為有效的制勝策略措施？具有眼光有和智慧的咨詢策劃大師、理論專家、企業管理家無不異口同聲地斷喝：制度化是企業迎戰制勝的快刀利劍。基于此，我們有必要認真嚴肅地接受、理解和使用好制度化管理這個當代企業管理的有用工具。

一、深入理解制度化管理的地位和作用

迄今為止，談論制度化管理至少已有近半個世紀的歷史；在我國伴隨著改革開放的歷史步伐，我國企業也在制度化程度上作出了艱辛探索。可以說，一些大型企業取得重大成果的，其基本經驗就是運用和實施了制度化管理。但是對于制度化的深度認識——從實踐總結和管理理論研究方面，都尚未能取得創新性和實踐運用性方面領先世界的成果。美國哈佛大學舊制度化方面的問題，已研究到了管理的人性精神層面，而我國目前的研究認識水平很大程度上仍處在創立和完善之中，它仍有很大的發展期空間。對制度化管理的認識很大程度上是立足于宏觀性、普及性地介紹其功能和作用，但是我們更多地希望希望企業家和理論工作者能從以下幾個方面把握和認識它的地位與作用。

第一，制度化管理是企業發展經驗的積累和總結。

和其他事物一樣，制度化管理不是來自于癡言妄語，更不是空穴來風，它是基于企業發展過程中管理實踐而產生的。尤其是當個體作坊向中型、大型企業的發展中，適應管理的需要，管理者和被管理都期望著掙脫靠道義品性來維系勞作關系的狀態，從而深化到契約化管理的過程中，通過事前的付出與收獲，崗位假定來約定實現新型的勞企關系，制度化才應適而生。并且可以考察到，這種意志約定的實現蘊含在整個管理的流程中并不斷被強化，被完善，被積累被深化。從實踐過積和研究成果考察得知，尤其是近三十年來，隨國際國內企業集團化發展的出現和加劇，規模效益成為企業追逐的核心以來，當績效管理成為企業討論和追求的突出重心以來，在管理方面制度化管理就成為唯一與之相適應而有效的方法和工具，這是經過企業界反復實踐論證過的東西。因此，企業制度化管理是企業管理歷史階段經驗的積累和深入總結。得到不易，值得珍惜。用與不同，用好與用壞制度化這個工具和辦法，是否吸收管理制化過程中的積極成果，吸取的程度如何，往往決定了企業發展的速度、規模、效益和前景，是當下企業獲得成功的關鍵。

第二，制度化管理是當代企業規模化發展的必然要求。

把企業的發展放在生產力與生產關系的形態中考察，就看到，制度化是干預和調整生產關系的良好工具。但同時，它受到生產力水平的限制。我們知道，當生產力水平處于低下落后的狀態下時，企業的規模均很小；而當生產力發展到一定的水平，必然要求企業獲取規模的效益，尤其是當代企業分工細致的前提下，企業管理發展必然出現新型的關系用以調整相關關系，當世界一體化，經濟全球化時期形成和深化之時，尤其是科技成為第一生產力狀況日益加劇的前提下，對大集團的資金、財務，尤其是人力資源等管理，單靠意志約定，情感依存和道義品格來維系，必然顯得簡單和脆弱，難以實現規模效益和形成有機協調的機制。這時就必然要求企業在一種共同能夠接受的規約下實現權利與義務，責任與意志的和諧狀態。這時，只有在這時，制度化管理便會成為企業發展的必然要求。在我國改革開放以來的一些發展沒有起來的企業中，很大部分就是因為對制度化管理重要性和作用的認識不足，而采取落后的靠家族信賴、血緣親情、靠道義品行，靠口頭約定等等非制度層面的手段來進行管理，結果失敗了。世界著名的管理大師告訴說除制度以外的東西將會把不需要制度管理的觀念擊得粉碎。因此，我們說，企業選擇制度化管理已是不容爭論的話題，運用制度化管理已是企業發展的必然過程和必要手段。可以說在今天企業生存、發展十分激烈的背景下，誰運用制度化管理系統、良好、規模，誰就會奪取到優良的規模效益，形成良好的績效體系，企業就會持續積極地發展。

第三、制度化管理是企業管理的內在體現。

企業是個自然發展的有機體系，不是單純和單一的，與外界不發生任何關系的個體。它的生產、發展、成熟必然有一個自身強化的規律。這個規律體現在過程上就必然是思想智慧的融入。這就是當前為什么不少企業管理者和管理科學家要去探索管理哲學的道理。在這個思想智慧的融 入過程中，讓決策智慧去奪取競爭的先機，形成為一個大浪掏沙的過程，也就是說企業管理是在不斷地向著社會化邁進，企業管理者智慧對企業管理的融入，主要的裁體就是企業管理制度的運用。這已是世界領域內企業發展實踐所證明的不爭的事實。實踐證明，企業管理包含兩個方面的內容：一是指企業管理不斷向有大智慧的精英人士靠近，精英人士在競爭中會自然凸顯，形成為企業管理的精英群體。二是在管理過程中，由于精英智慧的融入，一些高智慧性的方法手段在企業管理制度化上得到運用和體現。因此，實不實行制度化管理不是企業自身愿與不愿的問題，而是企業是否要發展的問題，是企業是否有競爭力的問題。

第四，制度化管理是企業創立、發展、規模化壯大的必然過程。

實踐經驗告訴我們，企業制度是針對于規模化而來的，是相對于大型的集團性企業而產生的。一般小企業，往往更多的是靠道義品行和簡易約定來控制。企業在初創階段，常常是規模不夠完善，體系不夠完整，門類不夠齊備，這樣的狀態下，制度的形成和運用就難以全面實現。而當企業發展到成規模的時候，就必然要求把企業管理者的思想理念，決策措施，考評策略，調控體系，通過制度的方式進行遞進和傳達，從而建立和實現自己的體系，去奪取規模化效益。任何一個企業，當它發展到成熟和完備階段時，沒有不需要制度化管理的。從另一方面說，制度化的完備體系一定是識別和了解一個企業是否發展成熟和完備，是否具有競爭能力。因此從這一點出發啟示企業管理者，當企業要發展成熟或已發展成熟，就必須從制度方面著手，去奪取競爭的規模效益，才能夠抓住發展先機，否則將功虧一簣。這是歷史的經驗，也是不少企業實踐中總結出來的現實教訓。

第五，制度化管理是企業參與宏大背景下競爭的必要措施和手段。

如前所述，制度是工具是手段。企業競爭日益強烈，除物資基礎，人力資深等硬件條件外，管理策略，思想、意志和精神等軟件要素的重要載體可以說就是制度。亞里士多德曾論述目的的要素指出：目的就是行為最后的結果。邁克爾·波特在《競爭戰略》一書（華夏出版社1997年版）中論述競爭策略時，對制度化也給予了嚴肅認真地論述分析。在今天的日益激烈的競爭背景下，企業制度化程度如何，是競爭力的直接體現。可以說：企業的物資基礎、人力資深可以失而復得，但企業的制度化程度如果失去了及時發揮作用的機遇，帶來的打擊是粉碎性的，破壞性的。從現行企業發展的實踐經驗上看，凡有有競爭力的企業，都在制度化上獲得了先機，這是不容忽視、足可借鑒的寶貴經驗。

從以上五個方面我們完全可以看出制度化建設在現代企業建設中具有著十分重要的意義和作用。本文不厭其煩地強調，意在引起當代企業家們的高度重視，并在企業發展競爭的歷史大潮中充分地、切實地抓好用好。運用好制度化這個工具、武器和手段。只有當中國企業管理在以制度化為核心的建設上近出可嘉的步伐，才能夠成為真正意義上的當代化企業和國際化企業。

二、深入把握和理解制度化管理的實質性內涵。

上述分析證明，企業制度的管理具有著十分重要的意義和作用。那么要如何理解明要的深刻內涵泥；哲人說得好，只有理解得到，才能運用自如。本文希望從內涵意義層面作些引導，為認識企業制度化管理提供一些認識前提。

從哲學層面講，制度是實現目的的手段，是推進管理流程的重要工具；它是管理思想、企業理念的外在體現，是勞作雙方意志相互約定的文本外化形式。是一條重要的，看不見的，潛流于企業整個運行體系中隱形的手，是人員績效設定，促進、引導、評價、實現的重要因素。它是意志精神與物化過程的結合體，是個體意志與總體意志和諧統一的粘合劑，主體是精神的，又是物質的，即是個體的又是合眾的，即是局部的又是整體的，既是靜態的又是流變的。然而制度化特定內涵有哪些呢？我們提出一下幾點作為理解認識的基礎。

第一，制度化既是對他管理又是對己管理。制度化的概念包括用制度去管理去實踐，是動態化過程，要理解制度化過程必須從制度這個靜態物件認識著手。

從管理意志實現的進程來看，制度化基于企業的發展思想、續效目標，因此，設立制度的全局性整體性要求既是管理者通過制度對他人——企業管理范圍內的每個被管理要素的管理。從而也是對管理者在內的企業自身的管理。若不把制度管理建立在以企業，以企業的發展這個實在個體上，僅把制度作為規約他人的東西，它的實質性意義就失去了。從這個角度看，制度的核心實質是從公的而不是從私的，是從眾的而不是己的。它必須保持必要的中立狀態和公平原則。立公約眾是制度的核心，也是制度化管理的核心本質。如果僅把制度作為管理他人，這是十分錯誤的出發點。

第二，既是全面的整體的又是局部的個體的管理

一是由于制度是工具的、從公的、從眾的，因此，它的出發點只能是獲取整體的效益，而決不是服從其個個體的效益和維護某些人與人的權利。它的建立和實施都必須以整體利益和眾體意志為出發點。二是從體系建設出發必須考慮制度對體系的完備性。制度必須建立起自己的內在體系，無體系的制度是脆弱的、不完備的、無競爭力的制度。三是制度必須建立起實現的內在機制，由于它著眼于整體，但必須同時考慮整體中的局 部，從而建立起制度實施的機制、使制度得以完全實現。于是必須調處好全局與局部、整體與個體的制度效應關系，使制度得以全面實現。四是要注重制度建立與實施的背景環境，采爭取有效措施克服制度實施的不利因素，去除不必要的東西，充分發揮制度的規約功能。

第三，制度是實體的又是程序的，它是整體調控的思想，又是流變過程控制的措施。

對制度功能性質和作用進行分解，就可以看到，自然它在企業發展過程中不象物質設備那樣具有硬件的實體意義。但它作為管理工具而言，它是實體的。也就是說，它不是虛擬的，它是需要全部實現的，是需要具體落實的，是實體性的意志安排。但是它同時又必須動態地貫徹分解落實到每個具體的環節中去。具體說它的流變性有兩個層面的意義：一是指制度必須通過動態的流程在具體的環節中去實現。二是制度它首先是對企業各個工作流程的分解細化，對崗位、對績效目標的細化與分解。這兩個方面是制度流程的核心實質。充分地理解這點對于運用好制度是極其有用的關鍵環節。

第四，制度是道義規約的升華又是理性意志的外化。

由于制度它是以人為本或者說以人的管理為重點的，它同時又是在道義規約基礎上發展起來的，因此，它設立的基礎背景必然基于人與人之間的基本的道義規約或者說是道德采信。沒有道義的東西作為基礎，制度的建立是完的，即使建立了也會破壞，從而顯得無用。然而，從一個問題的兩個方面來看，僅有道義的東西，或者僅在道義的前提下，制度是無法產生和發揮作用的，正如有人說，制度首先沖擊的就是軟弱的道義思想。因此，制度它是理性意志的體現。它的設立，運用和實現都是一種理性意志在支配下對行為的引導和決斷。正是有了這種理性意志的引導和支配，才使制度發揮著決定性的作用，這是理性智慧在企業管理中的重要體現。沒有這種理性的支撐，企業發展無法獲得順利的途徑，獲取好的效益。

從以上問題的分析看，我們同時需注意，把道義精神與理性意志充分地結合起來，如果說制度的建立起點是道義規約，那么制度的實施和效益的獲取必定就是理性意志的充分體現。認真處理好二者關系那就是智慧的體現，由于這個問題涉及人性化管理問題，在今后論述。

以上我們從制度的核心內涵中進行了剖析，目的在于引導大家從高處認識制度的功能性質。從而更為深刻地理解它的功用，充分地運用它。

三、制度化管理的基礎和過程

對制度化的認識還必須深一層到實踐層面去認識制度化的基礎和它實現的過程。為了行文方便把這兩個方面歸為一體來論述。

第一，制度化管理的基礎。這就是要討論制度化它是在什么基礎上產生和運行的。認識清楚這個問題，對于我們實踐操作有著很大的好處。這個問題從制度化實現的環境過程來看，它有幾個顯著的方面：

一是制度化管理的著眼點是基于企業的績效管理。企業管理重要內容是人力資源的最大化，也就是生產力的最大化。對人管理是制度的核心。人的基本效益體現就是績效管理。因此，獲取績效，實現績效目標是制度建立的基礎。二是基于績效產生的社會背景。這是從競爭背景去獲取績效的管理手段。競爭背景是企業發展壓力，也是動力源。制定發展計劃，建立發展制度都必須以獲取當前績效目標作為唯一依據。沒有哪個企業是不生產而成為養老院的，因而績效的確立來自于競爭的背景。制度的著眼點是利用背景條件獲取效益。三是基于績效產生和實現的過程。績效的產生和實現是系統流程或者叫生產過程來實現的，這個過程中如何規范，引導和制約，是制度著眼的重點，只有加強了流程和過程管理，管理效益才能得以實現或者說得以最大化。因此，制度主要是針對績效產生的過程展開的，它離開了績效過程意義和價值是不大的。四是制度基于績效產生的內在環境。內在環境是相對于績效產生的外部背景而言的。直接地說：企業管理者建立制度的目的是營造一種公平的，準確細致的內在績效創造環境，確保績效目標的實現。離開了對績效內在環境的調控與營造，制度的存在意義也是不大的。

第二，制度產生的過程。這在一般的企業和常人都可以想象得到的，常規的過程有以下方面。一是調查歸納一一從具體到抽象。企業的制度化都是有一個過程的，它必須從實際出發，因企制宜。因此必須從調查研究入手建立制度。可以說，建立制度調查研究越深入，建立的制度就越準確越有用。調查過程中，就是分析制度建立的背景、環境，是對事物進行抽象的過程。二是從實際出發擬制制度。擬制制度的過程是對實踐總結深化的過程。三是實踐中實施、修訂和完善。使制度與實際情況相符合，保持制度的動態變化。四是不斷完善提升、評估和推廣。在效績評估、評價、考核等重要環節中加強制度的分解、信息的反饋，從而不斷提升制度的價值內核。對制度進行評價和推廣，采取的方法一般有：個別走訪、小群體座談、分析、全面總結、完善提高等這些是必要的措施。一部好的管理企業的制度不可能一個就而就，即使借鑒成功的管理制度，也有一個與現實背景環境相契合的過程，也有不斷完善提高的過程。

四、企業制度化管理的發展

制度化是現代企業發展必須的手段、工具和措施，也實現代企業發展的必然過程，是現代企業發展的核心方面，但是，我們必須看到它的制度化存在著兩面性，由于企業制度化著眼于對企業管理流程的規約，從而理性化管理對勞動過程的滲透，人性化必然被忽略，人際關系的理性化常常會喪失企業內部人與人之間靠道義情感建立的勃勃生機。這就會形成為企業發展中的二律背反。這就是有不少專家學者所說的，制度化是一把 雙刃劍。它既有利的一方面也有害的一方面，必須引起高度重視。當然，我們最好的策略是從中找到使其更好發展的策略，使制度化在更高層面上發揮作用，既要制度化，又不能喪失人性化。相信通過我們持續地研究探索和實踐，大家會找到更加契合實際，更具有當代意義的制度化管理方略，中國企業一定會在這種探索過程中立于世界大企業之林。中國特色社會主義企業管理理論一定會更加完備細致科學。

第五篇：制度化與人性化的關系

管理人性化和員工制度化

當“科技是第一生產力”，已不再僅僅是一句口號，而成為人們的共識的今天，“科技，以人為本”也不應僅僅是一句廣告詞了。

因為科技的發展必須且只能由人來創造，所以只有充分的尊重人、理解人、信任人、幫助人、培養人，才能激發人的主觀能動性，推動科技進步，促進企業發展。

然而，說得容易，做起來難。由于觀念、認識、習慣、慣性、管理者的心理等問題，管理層尤其是決策層很難突破障礙。

作為我們二十一世紀的管理者，應該能認識到“以人為本”的充分性與必要性，并將工業經濟時代的制度化管理與知識經濟時代人性化管理相結合，利用我們的知識管理作為手段實現人性化管理的可行性。

工業經濟的特點決定了其僅需要普通人就可以創造價值、獲取利潤，所以其主要管理模式為制度化管理，其成功代表為日本經濟的崛起。

知識經濟的特點決定了其需要優秀的創造型人才，且越優秀越好，只有充分發揮優秀人才的良好創新意識和創造能力以及工作經驗，提高產品的附加值，從而獲取利潤。所以其管理模式開始向人性化管理過渡，其成功代表為美國IT業的奇跡。

人性化管理的核心思想：人，即尊重人、理解人、信任人、幫助人、培養人，給人更大的發展空間，給人更多的關愛，從而提高企業的凝聚力、向心力和員工的歸屬感，使員工與企業有著相同的目標和價值取向，激發優秀人才的良好創新意識和創造能力以及工作經驗。人性化管理的工作方法：學習、交流、創新。學習是基礎，交流是手段，創新是目標。人性化管理的重要手段之一：知識管理。

人性化管理的管理人員往往更熱愛生活，工作是他們生活的重要組成部分，他們可以很愉快的工作并在工作中享受生活，因為溝通、交流以及關心、幫助他人是其工作的一部分，也希望其下屬也愉快的工作。同時他們有足夠的時間享受家庭生活，因為他們懂得尊重人、理解人、信任人、幫助人、培養人。合理的授權使其壓力減輕，工作相對輕松，擁有了理解與尊重，威信無法喪失。

人性化管理的普通員工因為與企業有著相同的目標與價值取向，領導的關心同事的融洽使其有強烈的歸屬感和責任感。對他們來說，在企業工作一種享受，享受成功與挫折，分享權利與責任，分享成果與知識，分享經驗與教訓。他們的能力、知識、經驗在迅速提高，創新欲望無法遏止。

人性化管理是一種管理思想，也是一種企業文化，它融入企業的各個方面。它需要規章制度和辦事指南，但規章制度不是限制和要求你做什么，而是指導你做什么，辦事指南不是告訴你該怎么做，而是建議你可以怎么做，別人都用了什么方法，收到那些效果。

規章制度需要根據企業的目標、方向、特點、經營、構成等各方面因素綜合考慮后制定。

辦事指南，就是知識管理。除了普通的內外部知識管理外，更重要的是增加日常工作中知識的沉淀與整合，如工作成果、學習成果、工作經驗、工作方法、客戶市場對手情況分析等、只有企業內部沉淀的知識才能為企業與員工提供最大的幫助。同時該知識管理系統可以保證當員工休假或跳槽后，與其相關的工作可以繼續進行。

不同的時代需要不同的管理模式，知識經濟時代人性化管理將會以各種形式走進企業，幫助企業完成由工業經濟向知識經濟的轉變，促進企業在知識經濟時代的競爭力。

人性化管理內涵概括為：不講究外在約束、硬性規定，強調自我管理、自我約束，崇尚個人事業的拓展工廠。

一、不講究外在約束、硬性規定，不等于隨心所欲、無視規章，而是不拘泥于形式、糾纏于

細枝末節，以關心人、引導人為根本，意在營造寬松、和諧的工作環境。

二、強調自我管理、自我約束，不等于各行其是、各自為政，而是不限制人發展，束縛人發揮，營造人人進取向上的競爭氛圍，督導人自覺提升自我、發展自我。

三、崇尚個人事業的拓展，不等于放任自流、天馬行空，而是倡導融入團隊、融入企業，在團隊和企業中、在競爭與合作中發揮個人的作用、價值，做出個人貢獻。

總之，人性化管理已經成為當今知識經濟時代管理思想的重要組成部分，點點滴滴透過企業方方面面的管理舉措表現出來，以其極具張力的靈動、包容魅力，豐富和推動著企業的文化建設。

概而論之，人性化管理的內涵，就是以營造一種氛圍：促人提高、催人奮進，提倡一種精神；鼓勵創新、反對蹈常襲故，塑造一個團隊；精誠團結、攜手共進，搭建一個平臺；發展自我、展示自我，遵循一個規則；公平、公正、公開，樹立一個目標--優質、高效、低耗為核心，既強調競爭，又強調合作；既強調融入，又尊重個性；既強調靈活，又注重規則；既予人寬松，又給人壓力；既強調自我管理，又注重引導人向良性發展，幫助人提高提升為根本的管理思想。

毫無疑問，每個人內心深處都有渴望進步、實現自身價值的追求與夢想。我們說發展企業就是發展企業的人，發展企業的人實質就是幫助人提高進步、實現追求與夢想。在不創新就難以為繼的今天，創新——作為企業發展的持續推動力，企業搏擊風浪、超越自我的膽略和能力有多少，取決于企業的核心競爭力之本--群體人的智慧和能力有多高。而人——作為企業生產力中最為活躍的決定因素、企業創新的實踐者和推動者，企業給予員工釋放自我、完善自我的空間和機會有多大，員工創新的潛能就能發揮多深，企業的發展前景也就有多寬。盡管人性化管理有很多益處，但并不是每個領導者都能做到的。這雖然與下屬的個人素質有關，然而領導的綜合素質更是至關重要的。拿破侖說過一句話：世界上沒有無用的士兵，只有無用的將軍。而美國西點軍校就一向以培養最優秀的領導人才為己任，其獨特之處是“教給人品德。”

對一個領導者的素質要求是多方面的，但品德素質始終是首位的。作為一名優秀的領導者，其品德必須超過被領導的下屬，越是高層，品德要求越高。這是因為：

首先，一個人的品德會直接影響自己的心理和行為。一個人的能力不僅取決于他的才智，而且取決于他的品德。對信息分析，對非程序化問題進行處理和領導藝術等無不涉及一個人的主觀能動性。

其次，領導者的品德會直接影響下屬在工作中的心理和行為。領導者的高層次的品德，是無聲的命令，比有聲的行政命令要起更大的作用。可以說，領導的藝術首先取決于領導的品德，自身不正，就不能指望能發動他人去執行決策。新加坡前總理李光耀一直反對讓他兒子當總理，唯一的理由就是避免“無聲的反對”。

中國的許多領導都是從生產技術第一線提拔上來的，不少人都能在技術上服眾，這點雖然也對領導工作有一定幫助，但即使在繼續學習了管理知識以后，還是感覺到除了行政命令外要想影響別人很難，因為他們所缺乏的是最重要的人格魅力，它能使領導富有藝術效果，主要來源于之一是一個人的高尚品德。

顯然，一個領導者不具備高尚的品德，就不可能進行人性化管理，更談不上什么人格魅力了。但是，一個領導者具備了超人的品德，要想進行人性化管理，還必須具有很強的對人的理解力和自我控制力，這也就是目前最流行的、與智商相提并論的“情商”，它們是人格魅力的另一主要來源。

把自己和別人隔離開來，就不可能去理解別人，只有交流才能增進理解。在大多數情況下，私下交談遠比公開演說更為重要。與雇員隨便聊天，能使領導人獲得更細微更隱蔽的感覺和想法。而且，通過個人接觸能比用任何其它方式更能贏得下屬的忠誠，因為員工從中感

到了平等及自我價值。因此，那些高高在上的領導者是做不好人性化管理的。其實，這也是缺乏謙虛精神的一種表現，稱不上是一個具有超人品德的領導者。

一個具有人格魅力的領導者，不但有很強的理解力，而且對自己的言行、舉止有著很強的控制力。因為自己的一言一行既能樹立形象，也能毀損形象。控制情緒是一個優秀領導者必須的素質，而心境的力量也會進一步增添其人格魅力。

不管管理的潮流如何變化，但尊重人、信任人的基本原理是不應改變的。處理好人的問題是領導作用得以有效發揮的關鍵，也只有處理好人的問題，企業才能走上坦途。美國著名的管理學家托馬斯?彼得斯曾大聲疾呼：你怎么能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們去關心質量和不斷提高產品品質！

從前領導者職位所賦予的不容挑戰的權威已蕩然逝去，如今的領導者應善于籠絡下屬，而不是控制下屬。然而作為領導者，僅僅依靠一些物質手段激勵員工，卻不著眼于員工的深層次的感情生活，那是遠遠不夠的。這一問題在目前中國社會中尤為突出，那些人性化管理的成功案例對中國企業是一面永遠的鏡子。

如果只談一個企業的人性化管理不探討這個企業的員工制度化，只能是一種空洞的、不真實的主觀臆想。員工的制度化對于企業的意義在于它建立了一個使管理者意愿得以貫徹的有力支撐，并且在得到員工認可的前提下，使企業管理中不可避免的矛盾從人與人的對立弱化為人與制度的對立，可以更好地約束和規范員工行為，減少對立或降低對立的尖銳程度，逐漸形成有自己特色的企業文化。

但是制度化管理要完美地體現企業文化建設，成為企業文化的良好支撐工具，也不是無條件的、自然而成的。這就是現實生活中企業制度眾多，而影響的企業文化卻并不多的緣故。制度化管理在這里有個前提條件，那就是“得到員工認可”。任何人都千萬不要將這個條件簡單化，因為它正是從制度化管理上升到企業文化的重要一步，而通向這一步的核心就是把握制度文化效力點所在的問題，也就是把握企業文化的“柔”與制度化管理的“剛”。

如何把握這個問題，實際上是一種基本的人性和人情觀的問題，因為制度的最終效力在于人的認同，也就是“員工的認可”，制度文化的效力點不在別處，而在人的心靈，所以把握企業文化的“柔”和制度化管理的“剛”，必須從以下四個方面入手：

1、要審視各種制度是否是以企業的根本性需求出發，并且是與企業最本質的目標相聯系的。俗話說：沒有規矩，不成方圓。制度文化建設是企業文化的骨架部分，任何一個企業離開了制度就會成為一盤散沙。但制度又反映一個企業的基本觀念，反映企業對社會、對人的基本態度，因而制度又不是隨心所欲不受任何制約的。制度必須從企業的根本性需求出發，是對企業根本性需求的維護。如事關企業生存的各種問題，包括產品質量、安全、客戶關系等，毫無疑問是必須以制度加以明確規范的。制度并不是越繁瑣越好，也不能為嚴格而嚴格，制度必須體現對人有高度的約束和規范，但又充分地信任人和尊重人，這就要求制度的產生必須是立足于需要之上的，立足于需要之上的制度即使再嚴格也是被人樂于接受的。

2、要審視制度是否使各直接參與者的利益得到平衡，產生互相制約的作用。制度作為公正的體現不但要求其形式是公正的，更要求其內容是公正的，要使制度約束下各直接參與者的利益得到平衡，體現權利與義務的對稱。制度在其形式上是對人的利益的制約，既然是制約，對于相對人來說就有一定的心理承受限度，決定這種承受限度的是制度內容的公正、公平性。同時，制度制約下的每一個成員既是受約束者，又是監督者，如果制度的內容是不公正的，就不能得到全員的認可。

3、要審視制度出臺的程序是否公正和規范。制度管理如果沒有一個公正的出臺程序就有可能陷入強權管理范疇。而強權發展到一定程度，往往會產生“指鹿為馬”的結果，這就提出了制度創設程序的重要意義。制度文化客觀上排斥強權，主觀上卻又無時無刻不在倚重強權、彰顯強權。在當代企業的制度建設中滲入強權成份的情況屢見不鮮，試想，朝令夕改，出口

成規的情況，在多少企業真正得到了徹底根除?而且管理越不規范，這種情況就越嚴重，而越是這樣，就越是與企業文化建設背道而馳。

4、要審視制度的執行是否真正嚴格平等。制度執行的最好效果就是在無歧視原則下產生的普遍的認同心理，這也正是制度執行中的難點問題。因為每個人在企業中所處的地位不同，制度的監督執行部門在企業中所處的地位不同，在執行制度時是很難以做到完全公正和無歧視性的，這樣往往就會影響制度的效果，危及制度的最終目標。

所以，制度化管理體現在企業文化建設中的“柔”和“剛”并不是對立的，關鍵是從制度的制定到執行整個過程是否真正體現出了公正的內含，是否體現了企業的根本需求，如果達到了這個要求，那么制度化管理就奠定了企業文化的核心內容，成為推動企業發展的強大動力。利用“能人”管理企業，是國外發達市場經濟國家成功企業的重要經驗，但是，這些企業并不是讓“能人”在管理企業過程中放任自流地發揮，而是對經營管理人才創立出來的經營管理思想、方式等，進行完善提升，使之制度化、規范化，轉化成為有章可循的、規范的、可操作的經營管理方法和模式。因此，正確處理好企業的人才管理與制度管理之間的關系是國外發達市場經濟國家中成功企業的重要經驗。

這種管理模式的最大好處有兩點：

一是可將少數人才的智慧轉化成為企業眾多職員的一致的具體經營管理行為，形成一個統一的、系統的行為體系；

二是可避免由于企業中人的能力及特點的差異，而產生同一崗位由于不同人員能力的差別而導致經營管理水平的差別，使企業的經營與發展產生波動。

這些成功企業的具體作法主要有三點：

一是真正重用人才、并做到對人才的責權利相統一；

二是在市場競爭的不斷摸索中，將企業人才成功的經營管理思想和方式進行制度化和手冊化，使之簡單化和可操作化；

三是對所有員工進行十分嚴格的業務培訓（包括上崗前培訓和正常業務培訓），使每個上崗的員工都必須按照制度和手冊所規定的經營管理要求進行工作，員工的個性化一定要服從制度化管理。

該企業遇到的問題，在我國企業界、特別是非國有企業中具有一定的普遍性。我國不少企業在處理人才管理與制度管理關系過程中，常犯的通病是：沒有或不善于將人才管理與制度管理有機地結合起來，使企業的經營管理過分傾向個人能力，而忽視了將人才經營的個人智慧向制度化、規范化和手冊化管理模式轉化。這樣的結果是企業經營的好壞，甚至是興衰存亡都與企業人才的去留有直接的、密不可分的關系，企業人才的流動會不斷地對企業的經營管理帶來經常性的波動，造成企業在經營管理方面十分被動的局面。

單純地、過分地依賴人才管理會產生兩個不利困素：

第一、由于每個人才的特點和差別很大，即便是同一工作崗位，也會因人才的不同而產生不同的經營管理方式和不同結果，必然對企業經營與發展的穩定性產生許多不利的影響；第二、人才的作用范圍總是有限的，人才的智慧若不通過一定的方式轉化為成企業全體員工的一致的行為，人才資源也很難發揮其更大的作用，難以使企業的經營管理達到最佳的效果。企業除了應注重將人才的智慧轉化為規范化、制度化的經營管理模式之外，還特別注意對全體員工進行十分認真的培訓，使這些規范化、制度化的經營管理行為轉化成為全體員工或整個連鎖經營企業一致的行為。前面提到的“麥當勞”連鎖企業，在美國總部就設有專門的培訓學院，培訓企業的中高級管理人員。“麥當勞”分布在世界各國的連鎖分店在招收新員工后，必須經過認真嚴格的培訓后才能正式上崗工作。上述案例中出現的兩個問題的根本原因就是，核心企業沒有將自己成功的經營管理方式通過嚴格規范的培訓工作，輸出到連鎖企業中。

我國不少企業在員工培訓工作方面做得很差。其具體表現有三個方面：

一是沒有結合企業成功、成熟的經營管理經驗總結出一套實用的企業培訓內容和方法；二是不注意新員工的上崗前培訓，有的企業雖然進行了培訓，但是培訓的內容和方式都很簡單、很不規范；

三是沒有將已經上崗工作的員工的培訓和教育工作納入正常的工作內容之內。

這樣，這些企業常會出現下列問題：

一是同一崗位由于不同員工的素質不同而產生不同的經營管理效果，同時，還會因為高水平員工的離去而立即影響該崗位、甚至整個企業的經營，造成企業經營和運行波動不定；二是不同工作崗位、環節、部門之間缺乏規范的、相互協調的工作配套行為體系，使企業很難開成統一、高效的運行機制；

三是由于員工沒有形成規范的經營管理行為概念和自我約束習慣，企業往往因為員工各種大大小小的不規范和不良行為，影響了企業經營管理的大局，甚至損害了企業的品牌和信譽。相反，如果企業抓好了培訓工作，可使已經制度化、規范化的各崗位的經營管理方式和行為，有效地傳遞給每一位員工，放大人才經營管理知識的能力轉化成為全體企業統一的、一致的行為；還可使在經營、管理的工作能力方面客觀上存在千差萬別的每一位新老企業員工，經過嚴格培訓后，達到在經營管理方式和行為方面的統一性、規范性和協調性，可較好地避免因為員工個人能力的差別而使同一工作產生不同的經營管理差別波動的不良后果。

公司管理理念應是制度化管理和人性化管理相結合。現代企業的發展是以嚴謹細致的制度管理為基礎的，我們總結過去成功失敗的經驗認為，事無巨細都應作到制度化程序化，事事都應作到有制度可依據，有程序文件來指導如何做，有相關的記錄控制事情的狀態和結果。同時我們強調人性化的管理，努力營造寬松和偕的工作氛圍，提倡平等協作的工作關系，力求每個人的個性和能力充分施展。

“好風憑借力，送我上青云”。當管理張開人性化的翅膀，個人與企業將實現共同飛翔。