第一篇：人性化管理與企業發展

人性化管理與電力企業發展

摘要：在現代企業討論對員工采取何種管理方式最有效的話題時，人性化管理一詞的被提及率越來越高，人性化管理，作為結合制度與人之間的一種管理方式，正被越來越多的企業和員工所推崇，并逐漸成為當今企業管理發展的新趨勢。

關鍵詞：人性化管理、電力企業文化、親情感

一、人性化管理

1、人性的自私

隨著社會的發展，人的思想越來越覺悟，人的個性越來越解放，越來越多的人自覺或不自覺地從封建、落后的思想意識中走出來。但人們的思想意識卻又沒能得到足夠得提高，因而又導致了思想認識中的新問題。如當前一個較為突出的問題就是，在尚未完善的市場經濟背景下，許多人正變得自私，并認為“人就是自私的”。我以前也認為我們人本性就是很自私的，這個問題從來都存在著，只是我們由于他太平常太過多見而未能真正承認這一點。但看了那么多書和資料，上過課了我也有點我的感悟吧。

2、人性化管理提出

在現代企業討論對員工采取何種管理方式最有效的話題時，人性化管理一詞的被提及率越來越高，人性化管理，作為結合制度與人之間的一種管理方式，正被越來越多的企業和員工所推崇，并逐漸成為當今企業管理發展的新趨勢。所謂人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。其具體內容可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發展機會，注重企業與個人的雙贏戰略，制訂員工的生涯規劃等等。人性化管理風格的實質就在于“把人當人看”，從而使得員工愿意懷著這種滿意或者是滿足的心態以最佳的精神狀態全身心地投入到工作當中去，進而直接提高企業的管理效率。人性化的管理把人作為管理的主體,它以強調拓展人的未來創造能量、重視人的心靈潛移默化、培養人的前瞻開闊思維為手段,通過激發員工工作中的生命意義來達到實現組織共同愿望的最終目的。人性化文化的特征是創新,文化的歸宿體現在將人的全面發展及其活出生命的意義,作為其首要的追求和真正的核心。

現代西方企業管理學家近期提出了一個頗具新意的觀點，認為企業有兩個“上帝”：一個是顧客，另一個是員工。美國羅森布魯斯旅游公司更是標新立異，獨樹一幟，大膽提出了

1“員工第一，顧客第二”的口號，并將其確定為企業的宗旨付諸實踐，使該公司在短短的十余年時間便躋身于世界三大旅游公司的行列。通常我們就想著顧客是產品的購買者，能幫助企業實現利潤，所以只承認顧客是上帝。在很多企業看來，員工算什么？不就是一個雇傭者嗎？我出錢，你干活，天經地義，互不相關。可是，西方人卻已經意識到了員工的重要性，意識到了員工隊伍的穩定、創造性的大小、素質的高低、凝聚力的強弱深刻影響著企業的效益和發展。擺正了企業與員工的位置，才有人性化管理可言。人性化管理最起碼的要求，就是要將人當人看。

3、人性化管理管理者綜合素質的要求

人性化管理的實現，對管理者綜合素質的要求對一個管理者的素質要求是多方面的，但品德素質始終是首位的。作為一名優秀的管理者，其品德必須超過被領導的下屬，越是高層，品德要求越高。這是因為：

首先，一個人的品德會直接影響自己的心理和行為。一個人的能力不僅取決于他的才智，而且取決于他的品德。

其次，管理者的品德會直接影響下屬在工作中的心理和行為。管理者的高層次的品德，是無聲的命令，比有聲的行政命令要起更大的作用。中國的許多領導都是從生產技術第一線提拔上來的，不少人都能在技術上服眾，這點雖然也對領導工作有一定幫助，但即使在繼續學習了管理知識以后，還是感覺到除了行政命令外要想影響別人很難，因為他們所缺乏的是最重要的人格魅力，它能使領導富有藝術效果，主要來源于之一是一個人的高尚品德。顯然，一個管理者不具備高尚的品德，就不可能進行人性化管理，更談不上什么人格魅力了。但是，一個管理者具備了超人的品德，要想進行人性化管理，還必須具有很強的對人的理解力和自我控制力，這也就是目前最流行的、與智商相提并論的“情商”，它們是人格魅力的另一主要來源。

二、電力企業文化建設的原則

電力企業文化應堅持領導倡導與群眾參與相結合的原則。從某種意義上說，企業文化是一種經營治理者文化。企業領導班子就是企業文化建設的組織者，倡導者，但企業文化的另一個重要方面就是強調群眾性，員工群眾是企業文化設的最基礎，最根本的力量，需要廣大員工群眾的廣泛參與和生動實踐。只有抓住這些原則，才能抓住企業文化建設的重點和本質，才能建設好獨具特色的企業文化。

二、堅持企業文化與企業思想政治工作的關系在企業文化與企業思想政治工作關系的問題上，存在著多種不同的看法，筆者認為企業文化與企業思想政治工作既不是完全包含，又

不是完全重合，而是你中有我，我中有你，是一種相互交叉互為依存的關系，它們在內容上相互滲透，功能上互為補充。

1、強化創建意識的原則。電力企業文化是電力企業兩個文明建設的綜合反映。當代的企業管理是文化型的管理,通過“文化力”來協調、引導和約束人的行為,以彌補企業制度管理的不足,促進企業技術、經濟、精神、物質的深刻變化,達到人和物的同步發展。電力企業的領導應當借助當代企業管理新思想來推動電力企業文化建設。在企業內部形成全員參加,同步運轉、協調發展的格局,不斷增強企業職工的創建意識,努力營造一個寬松、和諧、民主的文化環境,以促進電力企業文化建設向縱深發展。

2、育人原則。電力企業具有生產的嚴密性、技術的復雜性、產品的公益性等特點,它集資金密集、技術密集、人才密集于一體,擁有先進的技術、先進的設備。這就需要進行系統的職工教育,以提高電力職工的技術、業務能力和整體素質,通過培育企業精神的形式,融合有效的思想政治工作,使廣大電力職工樹立起正確的價值觀念和高尚的道德觀念,最大限度地激勵電力職工敬業愛崗,發揮其積極性、主動性和創造性,從而實現以人為本的管理格局。

3、服務原則。電力企業公益性強的特點,決定了它與其他行業之間密不可分的關系。因此,在電力的生產、建設、經營管理等實踐中,應增強責任感,塑造服務于社會、服務于用戶的行業形象。

4、民主原則。電力企業文化是電力企業全體職工感情的凝聚和升華,堅持民主原則是建設電力企業文化的客觀要求,企業的民主管理可以增進職工以及干群之間的相互了解、信任與寬容,在企業內部建立起充滿民主、和諧、誠摯的新型人際關系。

三、電力企業文化建設的內容結構

1、企業價值觀。它是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關于企業意義的終極判斷,是一種企業人格化的產物。企業價值觀作為企業人的共同信念,為企業生存和發展提供了基本的方向和行動指南。

2、企業精神。它是企業在獨立經營和長期發展過程中,在繼承企業優良傳統的基礎上,適應時代的要求,由企業家積極倡導、全體職工自覺實踐而形成的代表企業信念、推動企業生產經營的規范化和信念化了的群體意識,它包括企業的個性精神、團體精神、現代意識和自覺的群體意識,通過廠歌、廠訓、廠規、廠徽等形式形象的表現出來。

3、企業形象。企業形象是反映企業文化個性的外在表現。電力企業的形象應體現對國家、對社會的強烈的責任感、“人民電業為人民”的負責精神;體現優良的電力質量、服務質量;正確處理國家、集體和個人三者利益關系,收費合理;作風嚴謹樸實、內部團結等。

4、企業文化網絡。它是指企業中非建制型的信息傳播渠道,常常與非正式組織相互聯系

在一起。從企業崗位責任制來看,每個人都只能在一個崗位上扮演一個角色,但同時,幾乎所有的人又都在扮演著另一個或幾個角色,如傳播小道消息、小集團成員等。它獨立于企業正式建制之外,不分地位、工作特點,把企業中的各種人員聯系在一起,影響著企業各種決策和協調。

5、企業習俗、禮儀。它是企業有系統、有計劃的日常例行事務,其實質是要培植基于尊重人、關心人、愛護人的行為準則,追求更深層次的價值觀,賦予企業內部濃厚的人情味,使企業與職工之間、企業與公眾之間充滿友情。它是企業文化的重要組成部分。

四、電力企業文化建設應注意的問題及應采取的措施

1、要發揮黨組織在電力企業文化建設中的作用。企業黨組織在企業中處于政治核心地位,其對企業的領導從根本上說是政治領導。這種政治領導在企業文化建設中主要通過政治導向作用、關系協調作用、榜樣示范作用和政工優勢作用來實現。

2、電力企業文化建設中的創新問題。提高電力企業文化的創新含量,除了要在建立健全科技創新機制、管理創新機制等方面努力外,還要借鑒西方發達國家成熟運行數百年的管理文化,包括他們的管理方式和方法、管理原則、管理標準、管理機制等。

3、電力企業的文化建設要與電力企業的思想政治工作相結合。從企業文化的角度來看,其核心層及精神層的內容,如企業目標、企業哲學、企業宗旨、企業精神、企業道德、企業風氣等都屬于思想政治工作的范圍;其中間層次及制度層的形成和貫徹,也離不開思想政治工作的保證和促進作用。從思想政治工作的角度來看,其大部分內容直接與企業的生產經營活動有關,這些內容都可以劃入企業文化的范圍。因此,思想政治工作是培育企業精神、建立企業文化的主要手段,而企業文化則為企業思想政治工作與管理工作密切結合提供了一個最好的形式。

4、電力企業文化建設要堅持以人為本。企業文化建設要突出以人為中心的管理思想,因為人是企業發展的目的、是企業存在的核心和發展的動力、是企業文化發展的源泉。要注重在管理上造就一種親密、友善、信任的組織氛圍,有效地避免從政治視角或從經濟視角實施企業管理的負效應,化消極因素為積極因素,進而極大地調動員工的積極性。重視溝通，溝通是建立共同價值理念的基礎，與員工進行溝通是至關重要的。管理者要作出決策就必須從員工那里得到相關信息，而信息只能通過與員工之間的溝通才能獲得。同時，決策要得到實施，又要與員工進行溝通。

為此，要充分利用各種溝通渠道，使員工對共同價值的思想在精神層面得到充分交流，把內心情感盡可能多且真實地表現出來，在工作中擺正位置、端正行為、調整心態，努力在員工之間、員工與領導之間、員工與企業之間建立感情，增強員工自信心和對企業的自豪感

與責任感。

5.尊重員工。企業管理，要以人為本，也要以德治人。企業制定規章制度，用以保證員工完成工作。但是企業不可能通過制度來保證員工沒有怨氣。制度盡管詳細與嚴厲，獎罰也很得當，人都有趨利避害的本能，有賞必有罰，難免會影響一部人的個人利益。所以，員工常會通過消極怠工來表現，而消極怠工等表現被壓抑，極端的事情就可能出現。

構建員工的“親情”感受。（1）歸屬感——樹立“員工是財富”的理念，讓員工感覺企業就是自己的家。為此，企業要建立寬松、自由的工作環境，給員工彈性工作時間，只要能完成規定的工時和任務即可。（2）成長感——摒棄把員工視為單純獲利手段的思想，把員工發展視為目的。最優秀的人才加上最好的發展空間以及開放的工作環境，無論是對于企業，還是對社會，都有著極其重要的意義。（3）成就感——成就感來自于員工的內心。若員工的付出得到了肯定，那么他就非常有成就感。員工作出了業績，企業要讓他享受成長、成就的喜悅，他的聰明才智就會開發出來。筆者認為，富士康在激發員工成就感這方面是很欠缺的。（4）使命感——使命感是企業文化升華的最高表現。員工有了使命感，會讓員工以解決企業大事為己任，盡心盡忠。員工也絕不會在企業困難的時候為了保全自己而背棄企業，使命感也更容易讓員工在工作里得到快樂。

三種力量中，制度和管理是有形的，文化是無形的。制度是基礎是硬件，文化是動力是軟件，管理是橋梁，制度和文化透過管理發揮作用。制度是企業管理的低層次，制度化的管理絕不是好的管理；管理的中級形式是管理人員所實施的管理；文化是企業管理的高級形式，因為企業文化靠管理者發起，是管理者的責任。

因此，管理靠企業文化來維系。企業要做到讓員工有歸屬感、成長感、成就感，這樣才能發揮員工的最大價值，使員工產生最終的使命感。

參考文獻 [1]徐二明,王智慧.企業戰略管理[M].北京:高等教育出版社.1999.[2]劉冀生.企業和諧管理的現實意義[J].中國煤炭工業.2007(5):53-54.[3]中國學術期刊網：淺淡提升電力企業特色文化重要手段

[4]胡蛟捋,崔樹娥.論企業和諧管理[J].經濟論壇.2007(12):82-84.5學術期刊網關于企業文化，員工素養的思考

6電力企業文化淺談

第二篇：人性化管理與制度化管理哪個更能促進企業發展

人性化管理與制度化管理哪個更能促進企業發展

業管理實際上就是對企業有限資源的合理安排和有效利用，以使其發揮最大的經濟和社會效益。在企業資源中，人力資源是企業最具活力和唯一具有創造力的核心資源。由于人的行為取決于個體意識、觀念、性格、習俗等諸多因素，具有明顯的個性化特征，所以在企業管理活動中，如果對人的行為活動不加以明確而又具體的規范和控制，對人與人的行為界線和相互關系不加以嚴格的限定，就無法保證企業行為的一致性和協調性；反之，過分嚴格規范和控制人的行為、限定人與人之間的關系，必將制約人的主動性和創造性的充分發揮，進而會限制企業人力資源潛力的充分利用和組織凝聚力的進一步提高。因此，在企業人力資源管理上就產生了這樣一個問題：在什么條件下采用明確具體的規范化和制度化的非人性化管理，以實現企業組織行為的統一協調；在什么條件下采用激勵和情感交換的人性化管理，以充分發揮人的主動性和創造性，提高組織群體的內在凝聚力。對于這個問題，企業至少要注意下面幾個因素：

一是企業組織規模即員工的數量，員工越多則非人性化管理越有效。因為從群體規模角度上看，群體規模越大，群體內部的潛在關系就越多，而且隨著群體人數呈幾何級數遞增，內生的不同“派別”的非正式小群體就越大和越多。一般認為，12人以上的群體成員之間很難保持密切的相互關系和統一協調的組織行為，這就需要既具體又明確的分工和責任加以限定，這樣才有可能維系協調的群體行為關系。所以，對于組織規模較大的企業和部門，采用嚴明、規范的非人性化制度管理就會比人性化的情感管理更有效。但是，對于組織規模較小的企業和部門而言，由于成員之間以及企業管理者和被管理者之間的面對面直接接觸和交往比較頻繁，彼此比較熟悉和了解，而且相互間都需要通過這種群體活動來了解對方，以便于換取各自心理需求的滿足，這樣，就容易產生感情互動和形成具有較強凝聚力的統一行為。對此，某些非人性化的規范和制度就顯得多余、冷酷無情，因而不利于群體成員對企業文化的認同。相反，注重人性化的激勵和情感管理就會顯得非常有效。

二是企業員工與企業組織交換目標的一致性，一致性越強則人性化管理越有效。企業組織與員工的互動關系，實際上體現的是企業所有者與其雇員之間、管理者與被管理者之間的一種利益交換關系，然而，各交換群體和個人都有其自己的交換目標及其目標排序。一般而言，企業組織交換目標通常表現為實現資源利用的最大化，而企業員工的交換目標就顯得比較復雜，主要包括：實現自身最大利益價值、體現或發揮自身才能、提高自身能力水平和實現心理的最大滿足等。所以，兩者的交換目標往往很難統一。一旦組織與員工之間的交換目標或目標排序出現了對立和偏差，不僅會導致企業員工盲目的自我調節，影響企業目標的實現，而且會引發交換的終止，以及企業人才等資源的流失。對此，采用非人性化的制度管理，一方面可以協調和規范企業員工行為，另一方面可以避免企業的損失，維系正常的組織交換互動。相反，組織與員工的交換目標及其目標排序越一致，員工的自主行為與企業的要求就越吻合，這種非人性化的制度管理就更易挫傷員工的主動性和創造性，制約企業目標有效的實現。反之，人性化的激勵和情感管理就越容易促成交換雙方效益的最大化。

三是企業組織成員之間、組織成員與組織之外的成員之間，交往所涉及內容越廣，人性化管理越有效。企業的行為實際上體現的是企業成員之間，以及企業成員和企業之外的成員交往和互動的行為集合。由于各組織成員所處的角色、工作性質和內容不同，相應地在與組織內外成員交往過程中所涉及內容的多寡和復雜程度也不同，以及在交往過程中要求的自主靈活性也不同。例如，企業的財務人員、生產工人等通常所涉及的交往活動內容相對簡單、明確，而管理人員、營銷人員等所涉及的交往內容相對復雜、含糊。所以，對企業不同角色的成員，在與組織內外成員交往的行為管理方式上，應該根據成員交往所涉及內容的廣度和確定性進行合理劃分，明確分工與合作、規范與自主發揮的界線。對那些在交往過程中所涉及內容很廣、很復雜和很不確定的行為主體成員來說，則只要把握企業與員工的上述紐帶關系，就有益于發揮行為主體成員的自主性和靈活性。所以，在管理體制上，應強化合作和自主發揮的人性化激勵和情感管理體制。反之，對交往所涉及的內容簡單明了的行為主體成員，則宜采用分工明確和規范的非人性化管理體制。

四是企業組織成員的個性化發揮所產生效應與企業利益越趨一致，采用人性化管理越有效。企業的組織行為實際上是組織內部不同角色成員個性化行為活動的綜合體現，企業為了保證組織行為的統一、協調和有效，對組織內部各角色的行為活動內容都要有明確的限定和要求。然而，對于企業不同角色行為活動內容的限定和要求，在嚴明程度上應該視其角色成員的個性化發揮效應和企業要求的利益目標異同而定。對于社會經濟組織中的個體成員來說，個性化發揮的效應主要體現為經濟利益、組織角色地位和群體威望等，相應地反映在企業不同角色活動中產生的效應也是不同的。如在企業的經營、管理和銷售上，個性化發揮效應和企業利益往往比較容易實現同步，所以對這種類型的角色行為活動就不應有過于嚴明的限定和要求，而應通過激勵引導和感情交流的人性化管理來加以引導，以激發角色主體個性化的充分發揮，實現個體和組織雙贏的效果。而在供應和財務上，由于個性化發揮的效應往往容易產生比較隱蔽而又巨額的個人利益和企業損失，所以，對于這種類型角色的行為活動，就需要通過具有明確行為規范和要求的非人性化管理，限制和制約個性化的發揮，強化組織的規范行為，從而有效地避免組織損失。

五是從企業組織行為的要求所涉及行為主體的廣泛性上看，如果要求的行為主體面越廣，非人性化制度管理就越有效。從企業組織行為所涉及的行為主體廣泛性上劃分，企業組織行為可分為：企業全體成員共同行為、企業內各部門行為和企業內成員個體行為。對于全體成員共同行為，為保證行為的一致性，需要建立嚴明的非人性化的組織行為規范和制度；對于部門行為，為了保證各部門行為之間的協調和有序，則不僅要明確各部門分工和職責范圍，而且需要建立具有人性化特征的合作激勵機制；對于企業內成員個體行為，為保證成員之間行為的有效和協調，既要有明確的崗位分工和崗位責任，還要有激勵和感情交換機制，至于是偏重于人性化還是非人性化管理，應視其崗位而異。

總之，在企業管理體制上，首先要根據企業規模、行為角色的目標和內容、涉及的成員的廣泛性等因素，界定非人性化和人性化的管理界線；其次，制定非人性化管理的規章制度、行為規范和規程，應嚴格體現非人性化管理的“照章辦事”、“一視同仁”等特點；最后，明確人性化管理的激勵和情感交流體制，充分發揮人性化管理的情感交換特點，樹立員工“視廠如家”、“廠興我榮”的主人翁精神。

制度化管理與人性化管理

來源:(日期：2003-01-07 10:53)

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管理的有效性依賴于對人和制度控制的合理性上。人建立制度并督促制度的執行，制度

約束人的日常工作行為規范，教導人遵章行動。制度執行的全面、細致與否，管理人員、操作人員是否能始終如

一、長期堅持制度的嚴格執行，制度約定條款的嚴肅性、合理性成為以人為本、制度化管理的幾個必須解決的問題。制度化管理要求和生產有關的每個環節都應有詳細的說明，應能做到真正的量化，不搞模棱兩可，做表面文章。比如說，車間的某一崗位需要的人數，我們一般都只是憑經驗來得出結論，但結論是否合理，是否能充分發揮員工的聰明才智，并未得到驗證。梗打包為什么要9個人？葉烤為什么要3個輔助工？我們并不能拿出真正有說服力的證據。但泰勒可以，他用一個秒表計算一個操作人員扣除吃飯、休息后的實際勞動時間，核算其個別勞動生產率，以此來定員定崗。

制度約定的條款還要細分，細化到每一個工種的操作規程。如鋪葉工每次鋪葉的煙把數、一天的累計個別鋪葉量;葉打包捆扎工復壓、貼標、出箱的次序及時間等都應做詳盡說明及規定。這樣做并不會限制員工才能的發揮，所有的工作都是從規范開始，有規范才有突破，有標準才有創新。如果我們的操作規則沒有細化到每一個操作動作，我們對人員的培訓就只能是口頭上憑經驗講解、實際工作上的現場操作指導，延長了培訓的時間。海爾公司將農民培訓成為熟練的生產技術工人用不了一個月時間，靠的就是詳盡的規定。另外，我們不可能要求每一個員工都能有全局觀念，特別是基層的員工，對公司上層建筑的管理意向很大一部分都是通過道聽途說獲取，難免會有理解錯誤甚至于歪曲事實的情況，我們可以通過制定詳細的操作手冊來告訴他們什么是可以做的、什么是不允許的，這樣有利于我們員工對公司政策的理解，減少制度施行的障礙。

制度化管理是工作中的一種有效手段，制度的制定、實施、評價都是由公司管理人員來控制的，因此，管理人員的管理素養、人格魅力、職工對管理人員的信任程度，影響管理制度是否被嚴格實施，員工是否遵章辦事。日本對洗盤子的次數規定為7次，中國人投機取巧只洗了5次，結果被辭退的故事至少說明了三方面內容：為什么規定要洗7次？如何發現只洗5次？發現只洗5次后怎么辦？制度規定的嚴謹、制度控制的嚴格、制度處罰的同一性都是掌握在管理人員手上。人制定制度、貫徹制度、考核制度，作為制定者、考核者是優勢群體，貫徹人、被考核人是弱勢群體，要協調好兩者之間的關系并不容易，因此被考核人通常對考核人有抵觸情緒。這不能僅僅依靠吃吃喝喝的表面溝通來解決。承認差異是第一步，但所有問題不能先推卸責任，認為被考核人的素質是造成矛盾的根源；重要的是要找出問題的弊端所在，提供案例，防止再犯。歸根結底，就是人性化管理，以人為本的管理。

人性化管理的基礎是制度的完善，它不能脫離制度而獨立存在。人性化管理的出發點是尊重人、理解人。尊重人的基礎就是在制度面前人人的真正平等。如果收入既定，在一個較為輕松的環境下工作與在一個精神壓力較大的環境下工作對員工的潛能發揮有明顯差異。人性化管理的重點是了解員工真正需要什么、想些什么，這種溝通靠領導走訪、公務聚餐是得不到結論的，要知道員工真正的需求，只有靠企業文化，靠管理者素養。企業文化不能在短期內形成，管理者素養是企業文化建立、發展的基石，因此，要管人，先管自己是人性化管理的前提。

如何管好自己？大凡每個人都有自我保護意識，管好自己的第一步就是要撕開管理者自我保護的面紗。出現問題，先從自己身上找原因，不推卸責任，不瞞天過海。這需要勇氣與毅力，需要領導層的支持與鼓勵。惟有將自己擺在與被考核人地位一致的情況下，才能真正體會被考核人的思想狀況，才能真正理解被考核人，才能獲得員工的真正信任，才能實現真正的溝通，才能將我們需要建立的企業文化思想灌輸給他們，潛移默化的影響他們，建立真

正的集體榮譽感。管理者的思想較普通員工更為復雜，考慮的事情更為全面，并不是說管理者的水平就有多高，而是因為管理者能接觸到企業上層建筑的管理思路，以此來調整自己的工作行為。基層員工獲取信息來源的有限性是造成管理者與普通員工差距的一個方面。管理者之所以成為管理者，是因為他們曾經在某些方面的表現較為突出，能被企業的上層建筑認同。但這也是短暫的平衡，企業的發展需要變革，如果管理者不能隨企業的發展而不斷充實自己，動態平衡也必然被打破，必將被新的管理者淘汰。從人的心理角度分析，在弱勢狀況下，為改善自身處境，人的思維最為活躍，一旦達到一定層次，人的思維往往會停滯，認為許多事情是理所當然的。實際上，沒有什么東西是不可能的，海爾公司采取輪崗時，反對意見很多，集中表現在財務的輪崗問題，但張瑞敏堅持過來了，專業性強的崗位并不因輪崗而導致工作的失誤，理所當然的擋箭牌在變革的趨勢下喪失了鋒芒。

實際上，我們屢禁不改的矛盾如三班交接問題、機電矛盾的產生有很大一部分原因是各位班長害怕受到不公平待遇。這一方面體現了我們制度的匱乏性，另一方面也說明了我們班長的個體保護意識大于全局觀念。其余如兩大車間銜接、考核的短暫性、班組建設的形式化等問題都和基層管理者的思想認識有關。所有制度如果得不到基層管理者的支持，就只能是空中樓閣，只能是曇花一現。是不是我們的制度有太多的不合理？答案是否定的。制度并無太多的缺陷，問題在于管理者本身。基層員工非常重視部門的決策，一點風吹草動都會引起基層員工的無端揣測，解決這類問題的關鍵在于基層的管理者，而一旦基層管理者并不了解公司、部門的政策意向時，他們起不了承上啟下的功用，反而為基層員工的揣測提供溫床。班長不能從部門角度出發考慮制度的合理性，擋車、組長不能從班長處獲取明確的工作指南，出現問題套用的標準含混不清，只能造成一個后果——各項工作執行的有效性降低，員工應急能力、對付突發性事件的能力薄弱，管理者成為救火隊員。這種被動管理的局面可以通過讓基層管理者參與制度的制定來改善。通過讓基層管理者的參與，使其明白管理制度制定的原因與依據，可以使制度的施行更快捷更徹底。

基層管理者的個體性格差異也是導致制度不能順利執行的原因之一。如何求同存異，抑制缺點發揚優點，使部門各管理人員協調一致是各項工作順利開展的保障。部門的管理思路可以由通知、規定來體現，但如果通過培訓，使基層管理者與部門的管理思路保持同步，對工作的開展更為有利。管理思路的培訓與技能的培訓不同，它是通過對日常工作的許多案例分析研究得出意見，并以此意見作為標準測度各管理人員對同一事件的行為做法來衡量各管理人員的管理素養，通過部門意見影響基層管理者的思想，促進其管理思路變化，最終實現管理意識同步。目前生產管理部存在的諸如三班交接、機電矛盾、工作程序化等都可以作為案例進行研究。通過各基層管理者分析、提出解決問題的方法，讓基層管理者認識到個體管理思路的狹隘，有利于整體管理水平的提高。

提高管理者素養才可能施行人性化管理，人性化管理的目的就是用一切可能的手段發掘人的潛能，激發其個體的創造力。角度不同，看待事物的結論不同，它要求管理者熟練應用換位思考來衡量自身行為做法的合理性，通過樹立內部營銷觀念，將處理公司員工的關系作為自己的市場來對待，利用市場定律來解決制度、規定執行過程中的矛盾與沖突，才有可能真正贏得員工的信任與支持，才能影響員工對公司的認同，逐漸形成企業的特色文化。

人性化的原則

株洲市委黨校科技教研室 鐘榮丙

企業文化是指一個企業或公司形成的獨特的文化觀念、價值觀、歷史傳統、習慣作風、道德標準和行為規范，它依賴于文化組織內各種內部力量，統一于共同的指導思想和經營哲學之下。其核心內涵是企業的價值觀，它是由企業員工所創造的物質財富、精神產品，內部組織機構和規章制度等表現為物質形態和意識形態的成果，以及由運載這些成果的實體、設施、組織活動等構成的復合體。所以，企業文化包含精神文化、制度文化、行為文化和物質文化四個層面。其中，制度文化集中表現為企業制度和企業管理，企業制度很大程度上體現著企業文化的實質，是企業文化的制度化、具體化、規范化。企業文化與企業制度結合，就產生了制度文化。企業文化與管理理念融合一起，形成一種新的管理模式和方法——人性化管理。

在企業文化驅動下的人性化管理有很豐富的內涵：一方面，人性化管理要體現員工的主人翁地位，必須消除行為管理導致的人是機器和分工的異化物的現象，把管理著眼于人與物的關系轉移到人與人的關系上來，體現每個員工都是技術創新參與者的地位，從而充分發揮全體員工的積極性和聰明才智。另一方面，人性化管理體現員工的多方面需求的原則。在整個企業的管理過程中，以員工的需求層次理論、企業管理的最終目標為根本，實現科學主義和人文主義相結合，在物質、精神、個人價值、企業價值等方面綜合滿足員工的需求，并將獎勵和制約適度結合，使員工和企業最終融為一體。再一方面，人性化管理要有效地全面地提高員工的素質。在人性化管理中，必須要求員工不斷加強學習，從而不斷增強員工的以科學文化素質和思想道德素質為主的綜合素質。

人性化管理是一種“以人為本”的新的管理方法，它包括以下幾種基本方法：

第一，情感管理。情感管理是通過情感的雙向交流和溝通實現有效的管理，它注重人的內心世界和人的認識過程，激發員工的積極性，消除員工的消極情緒。采取情感管理需要把握兩個原則：一是誠心誠意原則，管理者要誠心誠意地傾聽員工的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發表自己的意見；二是鼓勵原則，情感管理應以鼓勵和表揚為主，經常鼓勵員工去取得成功，并用語言和行為明確表示對他們的支持。

第二，民主管理。民主管理要求管理者客觀公正地按事物的本來面貌去看問題，并不留余力地集思廣益，讓員工參與決策。

第三，自主管理。這種新型管理方式是民主管理的進一步發展。它主要是鼓勵員工根據企業的發展戰略和技術創新的最終目標，自主制訂計劃、實施控制、實現目標，把個人意志和企業的意志統一起來，從而使員工心情暢快地為技術創新等企業行為做貢獻。民主管理的根本點在于對員工的正確認識，“信任型”管理和“彈性工作時間制”是民主管理的兩種典型方式。

第四，文化管理。文化管理是人性化管理的最高層次，它通過企業管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規范。文化管理重視人和文化的作用，把以人為本的管理思想全面顯示出來。

不管是堅持“以人為本、尊重人”的管理原則，還是“胡蘿卜加大棒”的管理方式，都體現了企業文化的“柔”和制度化管理的“剛”的有機結合，也體現著人性化管理發展的總

體趨勢。

第三篇：演講稿-人性化管理更能促進企業發展

人性化管理更能促進企業發展

所謂的人性化管理，更注重以人為本。

人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中充分注重人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。其具體內容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發展機會，注重企業與個人的雙贏戰略等。人性化管理是將人性學理論應用于管理，按照人性基本屬性進行管理的管理哲學。

古人云：“得民心者得天下”，又云：“水能載舟，亦能覆舟”。這些話都是對古代君王的勸誡，都是在說要管理好一個國家或者使國家繁榮昌盛，君王首先要得到所有民心，所以在頒布政策時，不能強壓民眾，而是要順應民心。古代的一個國家君王既懂得人心的重要性，現今企業則更應當如此！企業想要獲得員工的心，在制度管理上就更應該偏向于人性化管理，懂得識人、用人，做到物盡其用，人盡其才。

曾經在網上看到一篇新聞，是關于企業采用人性化管理后所得到的利益效應。長安某家電子制造企業的設施環境猶如一個開放的大學，企業區內的網吧、影吧、咖啡廳可供員工們免費享用，所以這家企業的員工流失率幾乎為零，且企業的利潤值也是呈快速上升趨勢。此外，它還有一個特點，就是在職員工會不斷介紹親戚到該企業上班，所以它從不擔心在不斷發展壯大下會存在人手不足的情況。報道中提到有位去看望女兒的父親，他住在免費的招待所里，說很放心女兒在這里工作，不但環境優越，待遇豐厚，而且還可以學習技能，不是一舉兩得的事嘛。報道中提到這家企業的事例還有很多，無不給我留下了較為深刻的印象，都展示了企業采用人性化管理后所帶來的巨大效益，不論是企業還是員工，都能相輔相成，共同發展。

說完網上關于企業采用人性化管理的報道，再說說我們##集團的事例。進入集團的時間雖然不久，但是對集團的喜歡卻是無語言表，我曾多次在宣講會或海報展板上看到過很多活動，如端午節的包粽子比賽，廣播操比賽，羅蒙好聲音比賽等，這些比賽雖沒有親自參加，但是看到部門同事為之奮斗，且獲得了較好的成績，無不為之欣喜。這些比賽的舉行，都給我們在忙碌的工作中增添了一絲色彩，讓我們的工作生活充滿了樂趣與激情！這也是我喜歡羅蒙集團的原因之一！反之，一些公司，除了工作還是工作，只是單純的靠制度來約束員工，缺失了活力與創造力。所以，能夠在此為羅蒙環球城效力，我覺得很幸運。

無論是網上的事例，還是在集團的切身感受，都讓我覺得一家企業采用人性化管理更能促進企業自身的發展。企業的優越發展，歸根結底是要維系在廣大員工上，只有通過對員工的尊重、關懷、信任、理解等，才能充分挖掘和發揮員工身上的巨大潛能，調動員工的積極性，培養和確立員工視企業為家的信念，使員工真正把企業當自己的家，一切從企業的利益出發，才能更多更大的為企業創造價值。如果每位員工對所在企業都有一種喜愛之情，希望企業能越辦越好，試問還有哪一家企業的發展會停滯不前呢？所以我覺得人性化管理更能促進企業的發展！

第四篇：制度化管理與人性化管理

制度化管理與人性化管理

管理的有效性依賴于對人和制度控制的合理性上。人建立制度并督促制度的執行，制度約束人的日常工作行為規范，教導人遵章行動。制度執行的全面、細致與否，管理人員、操作人員是否能始終如

一、長期堅持制度的嚴格執行，制度約定條款的嚴肅性、合理性成為以人為本、制度化管理的幾個必須解決的問題。

制度化管理是工作中的一種有效手段，制度的制定、實施、評價都是由公司管理人員來控制的，因此，管理人員的管理素養、人格魅力、職工對管理人員的信任程度，影響管理制度是否被嚴格實施，員工是否遵章辦事。員工因為數次產品標簽未粘貼端正結果被辭退的故事，至少說明了三方面內容：為什么規定要粘貼端正？標準是什么？發現怎么辦？制度規定的嚴謹、制度控制的嚴格、制度處罰的同一性都是掌握在管理人員手上。人制定制度、貫徹制度、考核制度，作為制定者、考核者是優勢群體，貫徹人、被考核人是弱勢群體，要協調好兩者之間的關系并不容易，因此被考核人通常對考核人有抵觸情緒。這不能僅僅依靠吃吃喝喝的表面溝通來解決。承認差異是第一步，但所有問題不能先推卸責任，認為被考核人的素質是造成矛盾的根源；重要的是要找出問題的弊端所在，提供案例，防止再犯。歸根結底，就是人性化管理，以人為本的管理。人性化管理的基礎是制度的完善，它不能脫離制度而獨立存在。人性化管理的出發點是尊重人、理解人。尊重人的基礎就是在制度面前人人的真正平等。如果收入既定，在一個較為輕松的環境下工作與在一個精神壓力較大的環境下工作對員工的潛能發揮有明顯差異。人性化管理的重點是了解員工真正需要什么、想些什么，這種溝通靠領導走訪、公務聚餐是得不到結論的，要知道員工真正的需求，只有靠企業文化，靠管理者素養。企業文化不能在短期內形成，管理者素養是企業文化建立、發展的基石，因此，要管人，先管自己是人性化管理的前提。

如何管好自己？大凡每個人都有自我保護意識，管好自己的第一步就是要撕開管理者自我保護的面紗。出現問題，先從自己身上找原因，不推卸責任，不瞞天過海。這需要勇氣與毅力，需要領導層的支持與鼓勵。惟有將自己擺在與被考核人地位一致的情況下，才能真正體會被考核人的思想狀況，才能真正理解被考核人，才能獲得員工的真正信任，才能實現真正的溝通，才能將我們需要建立的企業文化思想灌輸給他們，潛移默化的影響他們，建立真正的集體榮譽感。管理者的思想較普通員工更為復雜，考慮的事情更為全面，并不是說管

理者的水平就有多高，而是因為管理者能接觸到企業上層建筑的管理思路，以此來調整自己的工作行為。基層員工獲取信息來源的有限性是造成管理者與普通員工差距的一個方面。管理者之所以成為管理者，是因為他們曾經在某些方面的表現較為突出，能被企業的上層建筑認同。但這也是短暫的平衡，企業的發展需要變革，如果管理者不能隨企業的發展而不斷充實自己，動態平衡也必然被打破，必將被新的管理者淘汰。從人的心理角度分析，在弱勢狀況下，為改善自身處境，人的思維最為活躍，一旦達到一定層次，人的思維往往會停滯，認為許多事情是理所當然的。實際上，沒有什么東西是不可能的，海爾公司采取輪崗時，反對意見很多，集中表現在財務的輪崗問題，但張瑞敏堅持過來了，專業性強的崗位并不因輪崗而導致工作的失誤，理所當然的擋箭牌在變革的趨勢下喪失了鋒芒。

基層管理者的個體性格差異也是導致制度不能順利執行的原因之一。如何求同存異，抑制缺點發揚優點，使部門各管理人員協調一致是各項工作順利開展的保障。部門的管理思路可以由通知、規定來體現，但如果通過培訓，使基層管理者與部門的管理思路保持同步，對工作的開展更為有利。管理思路的培訓與技能的培訓不同，它是通過對日常工作的許多案例分析研究得出意見，并以此意見作為標準測度各管理人員對同一事件的行為做法來衡量各管理人員的管理素養，通過部門意見影響基層管理者的思想，促進其管理思路變化，最終實現管理意識同步。通過各基層管理者分析、提出解決問題的方法，讓基層管理者認識到個體管理思路的狹隘，有利于整體管理水平的提高。

提高管理者素養才可能施行人性化管理，人性化管理的目的就是用一切可能的手段發掘人的潛能，激發其個體的創造力。角度不同，看待事物的結論不同，它要求管理者熟練應用換位思考來衡量自身行為做法的合理性，通過樹立內部營銷觀念，將處理公司員工的關系作為自己的市場來對待，利用市場定律來解決制度、規定執行過程中的矛盾與沖突，才有可能真正贏得員工的信任與支持，才能影響員工對公司的認同，逐漸形成企業的特色文化。

第五篇：人性化管理與制度化管理

人性化管理與制度化管理

人性化管理是以人為核心進行組織的管理，將員工作為組織的主體，正是當代重視人才發展所要求的，組織要發展就必須從主體出發，只有充分調動員工的積極性，才能充分利用人力資源進行組織的創新與發展。

制度化管理是為實現組織目標而必須進行管理方式，組織為約束員工行為建立相應的規章制度。制度于企業而言就像法制于社會。眾所周知，沒有法制的社會是混亂無序的，是無法進行發展的。所以制度化管理對于企業是必要的。

那么人性化管理與制度化管理是相悖的嗎？答案是否定的。

前幾天看了《杜拉拉升職記》，講述的是職場的故事。主人公所在的是一家制度體系都很完善的世界500強的美國企業。首先這家公司給予員工的待遇是很好的，它保證了員工的生活質量，能夠讓員工無后顧之憂、全身心的投入工作中。其次，這家公司的晉升機制是很公平的，這樣員工可以充分發揮個人的才能。再次，這家公司給員工提供必要的培訓工作，從而幫助員工實現自我規劃與發展。我覺得這些都是企業從人性的角度出發，為員工提供發展的空間，調動了員工的積極性，從而實現了企業發展的最終目標。同時，這家公司也有很完善的規章制度。基本的職場要求是必要的。書中就提到過，有一個銷售代表虛報了預算費用，還聯合一個秘書修改了財政報表，犯了嚴重的錯誤。最終她們不能夠繼續待在公司里面，保證公司的健康發展。正是在這種人性化管理與制度化管理同時實施的環境下，這家公司不斷地前進發展，主人公也完成了自己職場生涯的一次次蛻變。

一個企業要發展，就必須要建立相應的規章制度，但是這些制度必須是以管理需求為出發點，以維護企業的根本需求為原則，以有利企業健康、有序、穩步發展為目標。同時體現出對員工有高度的約束力和規范性，但又得充分地信任人、尊重人，保證員工的利益。

管理需要一定的規章制度,而現代管理強調管理制度要以人為本,調動人的積極性和創造性,挖掘人的潛力。要提高人力資本的生產率，就要根據其特點，鼓舞其精神、培養其情感，提高其思想。因此制度化管理要體現人性.這樣人性化管理才能落到實處,制度化管理也才能成功.因此,二者應該是結合在一起、相輔相成的。