第一篇：連鎖企業門店存在的問題及其對策

連鎖企業門店存在的問題及其對策 分析

————以“新一佳”廣通店為例

專 業鎖經營管理 班 級08 連鎖經營管理 姓 名 斌 指 導 老 師 廖 偉 二0 一一 年 五 月

連鎖企業門店存在的問題及其對策分析 ————以“新一佳”廣通店為例

作者斌

湖南商務職業技術學院2008 級連鎖經營管理專業沙410205 摘要國經濟的迅猛發展鎖企業的逐步壯大鎖企業門店在發展過程中出現拉一些 問題。本文試從連鎖企業的發展現狀出發析連鎖企業門店在發展過程中存在的問題探討 解決問題的對策。關鍵詞題策

1.連鎖經營管理的概述

所謂連鎖經營管理指在流通領域中干同業商店以統一的店名、統一 的標志、統一的經營方式、統一的管理手段連接起來同進貨、分散銷售 享規模效益的一種現代組織形式和經營方式。

其實質是把現代化的大生產的原理應用于商業流通領域到提高協調運作 能力和規模效益的目的發展連鎖經營管理以改變我國商業中陳舊的經營觀 念后的經營管理模式變低效率的物流運作方式善經營機制商業

企業的經營管理注入新的活力可以促進大流通、帶動大生產進傳統商業 升流通產業競爭力進流通現代化而提高企業工作效率和經濟效益強

競爭力。

1.1 連鎖經營的形式 連鎖經營企業在流通領域中的發展逐步壯大鎖經營的類型也多種多樣 但總體概括起來分為以下三種1.直營連鎖2.自由連鎖3.特許連鎖

1.2 連鎖經營方式的特點

連鎖經營具有以下基本特征

1、連鎖經營是一種授權人與被授權人之間的合同關系就是說 權人與被授權人的關系是依賴于雙方合同而存在和維系的

2、連鎖經營中授權人與被授權人之間不存在有形資產關系是相互 獨立的法律主體各自獨立承擔對外的法律責任

3、授權人對雙方合同涉及的授權事項擁有所有權及用權 被授權人通過合同獲得使用權利用權基于該使用權的收益權

4、連鎖經營中的授權是指包括知識產權在內的無形資產使用權利 用而非有形資產或其使用權

5、被授權人有根據雙方合同向授權人交納費用的義務

6、被授權人應維護授權人在合同中所要求的統一性

2.連鎖企業門店的重要性

2.1 連鎖企業門店的含義

即在連鎖企業經營管理的基礎上照總店(總部)的指示和服務規范 要求擔日常銷售業務的店鋪。

2.2 門店在連鎖經營中的重要性

1、樹立品牌形象過建立連鎖企業門店來突出整個連鎖企業的形 象價值而增強整個連鎖企業的社會影響力與品牌價值。

2、促進連鎖經營的發展鎖企業門店經營的好的話能夠推動這個 連鎖經營的發展所謂局部的良好發展可以帶動整體的較好發展。

3、企業擴展市場份額的有效手段鎖企業創建連鎖門店正是企業 擴展市場份額的有效手段夠增加連鎖經營企業的經濟效益。

4、降低成本功能均而言得一個新客戶所花的成本是保持一

個既有客戶成本的6 倍立優秀的連鎖企業門店可維護現有客戶并且開 發新的客戶而降低連鎖經營企業的宣傳費用。

5、傳遞商業信息鎖門店能夠傳遞商業信息夠讓客戶感受到

整個連鎖經營帶來的好處與利益就是起到廣告效益動連鎖經營企 業的發展。

6、創造商業利潤鎖企業門店經營效果好的話可以為企業創造經

濟效益取商業利潤。經營最佳的門店可作為旗艦店即樣本店連鎖 經營企業樹立模范而帶動連鎖企業其他門店的發展。

3.連鎖企業的文化背景

連鎖企業門店存在的形式和種類各種各樣面我以這次實習單位“新 一佳”超市作為連鎖企業的代表來論述其文化背景

新一佳超市有限公司、成立于1995 年深圳市民營領軍標桿企業廣 東省流通龍頭企業國家重點培育的二十強商業企業。公司創辦以來終堅 持“創新、服務、滿意、第一”的經營理念“新鮮、干凈、豐富、便宜”為 宗旨大地滿足了顧客“一站購齊”的購物需求次受到國家、省、市領導 的贊揚和肯定被政府部門、行業協會、消費者協會等機構授予多項榮譽稱號

贏得了廣大消費者的喜愛。10 余年來一佳已先后在全國各地成功開設了 連鎖分店106 家。2008 年一佳保持穩健高速的發展態勢國營業額 將近175 億元居全國商業連鎖企業第十七位。展望未來一佳將一 如既往地堅持“全心全意為人民服務”的宗旨爭成為中國零售業最好 的企業之一我國的民族品牌和商業現代化做出貢獻。

4.連鎖企業門店存在的問題

為其三個月的實習結束拉是在實習過程中還是受益匪淺的但 將所學的課本知識應用于工作當中且還在實習過程中發現拉連鎖企業 門店當中存在的問題。我是在火車站那邊“新一佳”的廣通店實習以 “新一佳”廣通店為例來分析連鎖企業門店存在的問題。

4.1 選址不佳約門店發展

選址是一項長期性投資,相對于其他因素來說,它具有長期性和固定性.當外部環境發生變化時,其他經營因素都可以隨之進行相應調整,以適應外 部環境的變化,而選址一經確定就難以變動。選擇得好,企業可以長期受益 選擇不佳則會制約企業的發展。4.1.1 地理位置不佳

選址是影響企業經濟效益的重要因素,古人就非常重視“天時”、“地

利”、“人和”于商店來說有“地利”的優勢可以吸引顧客。“新一佳”廣通店的地理位置并不是很好于南湖大市場對面往的 行人也不多。雖然位于長沙火車站附近是離火車站確有一定距離 其競爭對手“家潤多”卻占據拉最佳的位置。是導致其生意慘淡的原因之 一。

4.1.2 可見性不強

“新一佳”廣通店的可見性不強也是制約其發展的原因之一的可

見性遠輸于“家潤多”。“家潤多”位于上下天橋的入口處為其帶來 無限的目標顧客與流動顧客且當旅客出火車站往右邊一看馬上能看到 醒目的“家潤多”超市。吸引拉不少流動顧客和路程遙遠的旅客購物 發拉旅客的購物興趣。而“新一佳”廣通店則算位于火車站的背面拉 于不熟悉長沙火車站的顧客來說根本就不知道那便還有個“新一佳”超市。

4.2 商圈范圍小響門店的發展

商圈指商店以其所在地點為中心著一定的方向和距離擴展引顧 客的輻射范圍單地說就是來店顧客所居住的區域范圍。無論大商場還是 小商店們的銷售總是有一定的地理范圍。這個地理范圍就是以商場為中心

向四周輻射至可能來店購買的消費者所居住的地點。4.2.1 消費人群少

商圈由核心商業圈級商業圈和邊緣商業圈構成。核心商業圈是離 商店最近客密度最高的地方占商店顧客的5070核心商業 圈的外圍顧客較分散場占有率相對減少。“新一佳”廣通店的消費 人群相對較少主要顧客類群是當地居民理來說位于火車站附近主 要顧客類群應該是流動人群與之前提到的它的可見性不強有很大的關 聯。所以光靠當地居民的消費是不能為門店帶來很多利益的。它的次級商 業圈和邊緣商圈又與其他超市部分相重疊.單是核心商圈都與競爭對手“家 潤多”超市有很多重疊.使其處于劣勢。4.2.2 競爭對手繁多

“新一佳”廣通店附近超市繁多其商圈與其他超市重疊。附近有

“家潤多”“精彩生活”“大潤發”“人人樂”等大型超市。可謂真的是競 爭激烈圈的部分重疊也是這個門店的劣勢。4.2.3 當地居民的購買能力較弱

“新一佳”廣通店附近居民的購買能力相對較弱能為門店創造可 觀的經濟效益。當地居民購買特價商品利較低的商品人數較多濟 承受能力較弱。這也是導致經營狀況不佳的原因之一。

4.3 門店的促銷商品種類較少

商品促銷可以提高營業額、提高來客數、提高單價、提高公司知名度等。商 品促銷是對既有和潛在的顧客運用各種積極的促銷方式引他們而刺激其

購買需求提高門店種類商品的銷售。它是提高商品銷售最直接、最簡單、最 有效的方式之一。

“新一佳”廣通店促銷活動倒是還多是其促銷商品的種類相對較 少能完全滿足顧客的求利心理此顧客可能會選擇附近的超市來滿 足其購物需求能為門店創造銷售業績。

4.4 購物的舒適度影響銷售

走進“新一佳”廣通店最大的感受就是比其他超市而言 個門店是沒開啟空調的。長沙冬天向來寒冷風大于顧客而言天十 分追求購物的舒適度面寒冷交加進“新一佳”廣通店超市依然如 此顧客身心受到冷落。相比就會選擇鄰近的“家潤多”購物樣影 響到拉門店的銷售就也影響到門店的生意。

4.5 管理人員和員工素質不高

管理人員和員工素質不高乏“知識化”的人才。從我國連鎖業發展現狀 看合格的管理人員和員工已經成為制約其發展的瓶頸。這與新經濟條件下向 知識化發展的要求是相背離的。很多上了規模的企業都沒有成立專門的人員培訓 機構沒有聘請專職人員來從事培訓業務根究底是沒有認識到新經濟下的

市場競爭是人員素質的競爭果導致企業整體管理水平不高率低下。“新一佳”廣通店給我的感覺的有些員工的素質較低務意識較弱 有些管理人員的管理模式不科學致企業經營效率低下。有些員工的服 務意識較弱能較好的解決顧客提出的問題來滿足顧客的購物需求。一 些促銷員更是不是自己負責的商品就不搭理顧客。甚至知道顧客需要的商 品位置也裝作不知道務意識不強。

4.6 商品擺放的可見性不強

在“新一佳”廣通店商品擺放的位置不是很醒目致很多在購物過程 中遇到很多麻煩拉好幾個圈也找不到需要購買的商品品的關聯系 不是很強至有些顧客從一樓跑到二樓來回好幾次也找不到他的目標商 品。包括我在實習過程中很多時候顧客問我商品的位置也沒一點頭緒 轉好幾個圈才能找到。想必這個弱點也很大的影響到拉門店的銷售業績 使顧客尋找商品的過程中會差生苦惱而對門店產生反感次選擇其 他超市購物。

5.解決連鎖企業門店問題的對策

5.1 優化選址

選址是制定經營目標和經營戰略的重要依據新一佳”超市在制定經 營目標和經營戰略時要考慮很多因素中包括對所進行研究而 為企業制定經營目標提供依據在此基礎上按照顧客構成及需求特點 選擇開店的最佳位置。“新一佳”廣通店選址位置不恰當該搶先選在“家 潤多”千禧店的位置者改變選址范圍擇在交通便利口流動量 大和購買能力較強的十字路口。

5.2 擴大商圈的輻射范圍

廣闊的輻射范圍有助于企業合進選擇店址符合設址原則的條件下 定適宜的設址地點助于企業制定市場開拓目標確哪些是本商場的基本顧

客群和潛在顧客群斷擴大商圈范圍助于企業有效地進行市場競爭掌

握商圈范圍內客流來源和客流類型的基礎上展有針對性的營銷。因此“新一佳--廣通店”在確定商圈時應該慎重的考慮以下因素 5.2.1 人口數量及特點

包括居住人口數量、工作人口數量、過往人口數量、居民戶數和企事

業單位數相應人口年齡、性別、職業和收入水平構成等。因為“新一佳--廣通店”的顧客以附近居民為多而流動人口數量較少且當地居民 的消費能力欠佳此也制約了“新一佳--廣通店”的發展。在開店之前 部應花費更多時間考察當地的人口數量及特點。5.2.2 建設狀況

包括公共交通、供電狀況、通訊設備、金融機構等對于百貨商店營銷 的方便程度。“新一佳--廣通店”那的交通雖然很便利是超市建筑不怎么顯 眼視度不強果當初“廣通店”能夠很好的規劃這些將會使超市贏取更多 利潤。

5.2.3 社會因素

“新一佳--廣通店”在開店之前應詳細分析地區建設規劃、公共設施 園、公共體育場所、影劇院、展覽館以及本地區的人文等否有利于 超市的發展。即使交通便利是一大優勢是“新一佳--廣通店”附近缺少 公共設施此之前規劃店面時要考慮好社會因素。5.2.4 商業發展潛力

包括購買潛力和現有商場的經營狀況。這兩個因素是對百貨商店影響 的最直接因素。“新一佳--廣通店”在對商業發展潛力進行分析時計算該 地區的商圈飽和度了解這個地區內同行業是過多還是不足。由于附近的超市過多也是“新一佳--廣通店”商業潛力沒得到發展的很大因素以之 前因克服這一弱點才能使“廣通店”的商業潛力得到很好的發展。

5.3 增加促銷商品的種類

“新一佳--廣通店”應該增加促銷商品的種類樣才能夠吸引更多的 顧客企業和門店創造更多的經濟效益。起到迅速的吸引作用促進可 以迅速地引起消費者注意消費者引向購買。種類繁多的促銷商品能起到 強烈的刺激作用過采用讓步、誘導和贈送的辦法帶給消費者某些利益。同時也帶有一種明顯的邀請性售促進以一系更具有短期誘導性的手段 顯示出邀請顧客前來與之交易的傾向而使“新一佳--廣通店”門店贏取豐 厚利潤。

5.4 提高購物的舒適度

“新一佳--廣通店”應提高購物的舒適度論冬夏季都要有空調的開設 才不會使顧客身體產生不舒適樣為顧客營造溫馨舒適的購物環境而 能提高門店的銷售造更多的經濟利潤企業達到盈利的目的。

5.5 提高員工素質

“新一佳--廣通店”必須加強員工及領導層的素質管理高員工的思想、業務技術、作風素質提升企業競爭力發展的重要途徑。企業要生存、要 發展須依靠員工。只有員工的素質提高了業質量才能提升有員 工的素質提高了業的管理水平和執行能力才能提升有員工的素質提 高了業的綜合效益才能提升。員工素質已經成為企業的核心競爭力 擁有了一流的員工才可能成為一流的企業 因此市場經濟條件下,企 業素質管理已是一項十分重要的工作“新一佳--廣通店”大力提升員工的素質 可以為企業贏取更多的實際和潛在利益。

5.6 商品擺放的科學性

商品擺放的科學性是用一定藝術方法和技巧助一定的道具產品按 銷售者的經營思想及要求規律地擺設、展示、以方便顧客購買高銷售效 率的重要的宣傳手段銷售產業廣告的主要形式。“新一佳--廣通店”在商品 擺放的科學性發面還有待提升。正所謂合理地陳列商品可以起到展示商品、刺激 銷售、方便購買、節約空間、美化購物環境等各種重要作用。據統計面如能 正確運用商品的配置和陳列技術售額可以在原有基礎上提高10%。所以“新 一佳--廣通店”應該加大力度提高商品擺放的科學性便增加超市的營業額為 企業賺取更多的利潤。參考文獻

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本論文是在廖偉老師的悉心指導和熱情關懷下完成的。廖偉老師以其嚴謹求 實的治學態度、高度的敬業精神、兢兢業業的工作作風和大膽創新的進取精神對 我產生重要影響。她淵博的知識、開闊的視野和敏銳的思維給了我深深的啟迪。08 連鎖經營管理 李 斌 聯系方式 ***__

第二篇：連鎖企業招聘問題與對策

本科畢業論文（設計、創作）

題

目：連鎖企業招聘中存在的問題及其對策分析 學生姓名：

學號：

院（系）：

專業：

入學時間：___

_ ____ ___年_ __ _ __ _月

導師姓名：

職稱/學位：

導師所在單位：

完成時間：

年

月

連鎖企業招聘中存在的主要問題及其對策分析

摘要

隨著營銷觀念及營銷方式的不斷演化,連鎖商業在商品流通領域逐漸占主導地位.如任何業種業態一樣,其競爭會日趨“白熱化”,更由于相應的科學技術、現代化管理、經營策略的不斷深入細化,使連鎖經營成為一門專門的學科領域.在這種情況下,企劃作為一種智力產業滲入到連鎖業領域中,對連鎖業企業發展戰略和決策進行獨立研究。近年來,隨著零售連鎖企業的快速擴張,我國零售連鎖企業人才流失問題越來越嚴重。本文從連鎖行業的特點和競爭現狀出發,通過分析連鎖企業的人力資源管理現狀,以企業招聘為主要角度進行剖析，以提高中國零售連鎖行業的競爭力

關鍵詞：連鎖企業；招聘；策略

Chain enterprise recruitment problems and countermeasure analysis

Abstract As the marketing idea and marketing mode of continuous evolution, chain business in the field of commodity circulation gradually occupy a dominant position.If any types of industry, the competition will become increasingly“ turn white-hot”, because the corresponding science and technology, modern management, business strategy continuously thorough thinning, the chain has become a special field in this case, planning as a kind of intellectual industry into the chain industry in the area, on the chain of industry enterprise development strategy and decision making to conduct independent research.In recent years, with the rapid expansion of retail chain enterprises, China's retail chain enterprise brain drain problem is becoming more and more serious.This article from the chain of industry characteristics and competitive situation, through the analysis of chain enterprise human resources management present situation, in order to enterprises as the main angle analysis, in order to improve the competitiveness of Chinese retail chain industry

Key words: chain enterprise;recruitment;strategy

目

錄

一、引言??????????????????????????????????1

二、相關概念界定?????????????????????????????1

（一）連鎖企業?????????????????????????????1

（二）招聘???????????????????????????????2

（三）招聘流程?????????????????????????????2

三、連鎖企業的主要特征和招聘特點??????????????????????2

（一）連鎖企業的主要特征????????????????????????2

（二）連鎖企業招聘的主要特點??????????????????????3

四、連鎖企業招聘存在的主要問題????????????????????4

（一）國內連鎖企業面臨的最大問題是招工難????????????????4

（二）企業招聘規劃不健全，沒有完善的人員規劃??????????????5

（三）片面要求高學歷??????????????????????????5

（四）企業內部離職率偏高，人員穩定性差?????????????????6

五、針對連鎖企業招聘存在問題的解決對策????????????????6

（一）開發引入新的人才渠道???????????????????????6

（二）做好人力資源的規劃，做好人才儲備工作???????????????7

（三）注重能崗匹配，選取適合人才????????????????????7

（四）多重角度，因勢利導，提高員工穩定性????????????????8

（五）建立獨具特色的內部培養體系和長效機制???????????????9

六、結束語????????????????????????????????9 參考文獻?????????????????????????????????11 致謝???????????????????????????????????12

一、引言

人才，是經濟發展的最重要因素。胡錦濤總書記指出，人才問題是關系黨和國家事業發展的關鍵問題。實施人才強國戰略的一項重要任務，就是形成市場化的人力資源開發機制，大力發展人才服務業，把我國由一個人力資源大國建成一個人才資源大國，把人口壓力轉化為人才優勢。改革開放以來，特別是進入新世紀，全球經濟的蓬勃發展，市場競爭日益激烈，我國企業越來越迫切的感到增強自身競爭力的重要性。知識經濟時代，人力資源已替代物質資源成為企業發展最根本的資源，更多的企業已經在不斷創新適應競爭模式，把人力資源管理提到戰略高度，并建立適合自身的人力資源管理體系。招聘與選拔是人力資源管理的“入口”，也是人力資源管理的基本實務之一。如何招聘到合適的人才，這對進入市場經濟的我國企業來講，是決定企業核心競爭力的重要問題。隨著我國勞動力就業壓力的增加，以及大學擴招等給企業招聘帶來的前所未有的壓力，越來越多的企業開始關注員工的招聘與選拔。

當今。越來越多的企業采取連鎖加盟的方式進行經營，盡可能的利用有效的資金獲取最大的利益，隨著規模的擴大，其對人員等的需求也在擴大，特別是對員工的需求幾乎成幾何式上漲。而對于現在國內的就業市場來講，眾多的企業卻面臨著不同的尷尬，人員瓶頸越來越成為連鎖企業發展的桎梏，如何處理好招工難，難招工的問題已經擺在了各家企業的臺面上來了，筆者經過調查了解到，浙江、江蘇等沿海城市很多的企業都有過咨詢專業機構的經歷，特別是一些連鎖的衣服類和食品類的加盟連鎖店以及各大連鎖超市，其中招工問題也是重中之重。

處理好連鎖企業的招工問題，可以說很大程度上解決了企業發展的后勁不足問題，有了充足的人力資源，結合連鎖企業籌資迅速，資金利用率高，統一管理的優勢，更能發揮規模效益。本文將先對連鎖企業以及連鎖企業招聘問題在總結前人觀點的基礎上做出綜合的敘述，主要通過研究國內文獻，包括期刊文章、專著、政策文件、網絡資料等。再結合調查資料運用實證研究等分析方法闡述國內連鎖企業招聘的現狀，分析連鎖企業招聘存在的誤區和錯誤做法，提出應對問題的建議。

二、相關概念界定

（一）連鎖企業

連鎖經營一般是指經營同類商品或服務的若干個經營單位，以一定形式組成一個聯合體，通過對企業形象和經營業務的標準化管理，實行規模經營，從而實現規模效益。美國《最新企業管理大辭典》把連鎖商店定義為由一個或兩個以上所有權和管理權集中的零售機構所組成的，通常是大規模的零售商店【1】

連鎖商店是零售商業形式之一，始創于美國。是由四家以上的零售商店組織在一起，同受一個中心組織管理，統籌進貨，商店內外裝潢、商品種類以及服務方式具有統一的風格的經營組織。采取節約銷售費用，薄利多銷的政策，以便爭取顧客占領市場，這是連鎖 企業的重要特點。他比獨立經營更具優勢。從成員點的地區分布可劃分為地區性連鎖，全國性連鎖和國際性連鎖；從總部所在地區劃分可分為地方連鎖和中央連鎖；從經營形勢劃分，可分為正規連鎖、特許連鎖和自由連鎖。

（二）招聘

招聘是指企業獲取合格人才的渠道，是組織為了生存和發展的需要，根據組織人力資源規劃和工作分析的數量與質量要求，通過信息的發布和科學的甄選，獲得本企業所需合格人才，并安排他們到企業所需崗位工作的過程.（三）招聘流程

招募，是企業為了吸引更多的應聘者而進行的若干活動，包括：招聘計劃的和審批、招聘信息的發布、應聘者申請等。

篩選，是企業從職位的需要出發挑選出合適此崗位的人，包括：申請資格審查、初選、考試、面試、體檢、人員甄選等。

錄用，是企業對甄選出來的人員初始安置、適應性培訓、試用、正式錄用等。評估，是企業對整個招聘活動效益與錄用人員質量的評估。

三、連鎖企業的主要特征和招聘特點

（一）連鎖企業的主要特征

連鎖經營是現代市場經濟國家零售業普遍采用的經營方式和組織形式，產生于美國，至今己有100多年的歷史。其經營范圍覆蓋了整個商品流通業和服務業，成為世界發達國家和地區商業發展特別是零售業依托的主要形式。

連鎖經營有鮮明特征包括經營理念統一，經營管理統一，.企業識別系統及經營商標的統一，商品和服務的統一。簡而言之，就是同一資本所有，經營同類商品和服務的組織 化零售企業集團。就管理方法而言，連鎖企業具有其明顯的特點和優勢。首先是標準化操作，連鎖經營的組織形式是由眾多連鎖店構成的一種經營聯合體，連鎖形象地揭示了這一聯合體中每個單位要素的性質是無區別的。2其次，管理趨于專業化，專業化的分工將各個系統及系統中各個工作要素盡可能細化，使一個復雜的運行系統細分為若干個簡單的單個運行組合，使每個子系統的專業化水平提高，加強了處理復雜事務的能力。

（二）連鎖企業招聘的主要特點

就招聘領域而言，連鎖企業也有其特點，連鎖企業的發展模式是采用加盟商的形式，這就減輕了企業集團的經濟壓力，他能高效的“吸金”，甚至大部分加盟商代理連鎖，企業總部只提供品牌和技術（或設備等），所以企業可以利用現有資源迅速膨脹，而且膨脹的速度難以衡量。正是以這種幾何式發展速度迅速造就了連鎖企業的龐大規模，從而使企業實行規模效益。

1、總體需求大，要求層次多。

隨著企業的規模迅速擴大，企業對人力資源的需求也是迅速擴大，這種需求是和企業規模的膨脹成正比的，龐大的人員缺口就要求企業能夠迅速的招聘新員工，補充人員，一個新店的開發，往往意味著一個新的體系的建立，人員需求層次既包括管理人員，又包括一線人員，總體基數大，需求層次大，招聘難度大。

2、需求時間性強。

伴隨企業規模膨脹的速度，他對員工招聘的需求也是迫切的，連鎖店的發展速度是眾所周知的，瞬間即可成立一家分店，所以，這就要求人員招聘具有高速高效的特點，否則，他會隨著分店的增加拖累企業，甚至出現虧損。

3、選拔難度大，標準高。

連鎖企業的一個制勝法寶就是標準化，同一性，要做到任何一個分店，任何一個工廠的產品和服務都是同一的，這才能實現品牌形象的樹立，才能確保整體的效益，高度專業化的操作和規范化的管理就要求員工的一致性，這就意味著員工招聘過程中盡量挑選差別小的，個體相似度高的，標準相對單一，考核相對嚴格。一方面培訓培養時容易方便，另一方面確保不同分支機構人員的同一性和產品服務的標準化。

4、崗位多，要做到能崗匹配。

相對于其他的企業，連鎖企業部門招聘人員的層次差別比較大，伴隨一個分部的建立，需要的有一線的生產操作人員或銷售人員，也有中高級的經營管理人員和技術人員，這就給人員招聘帶來了挑戰，如何才能使是各個崗位招到合適的人員，使人崗匹配達到最佳，這是連鎖企業招聘中要解決的一個重要問題。

5、更加注重招聘效率。

對于連鎖企業來說，他的盈利模式主要是依靠迅速發展的規模，通過統一的物流和管理，專業化的操作，擴大市場占有率，實現規模效益節約成本，這就要求企業對生產成本 嚴格控制，而成本的控制落到實處無非是人員成本和物的成本，專業化、規模化的生產和服務已經盡最大化的節約物流及生產的成本，而人力資本的節約一部分就落實到了招聘中，他要求員工工作的最大效率，對員工的要求比較高，能夠高效的產出，這就要求在招聘選拔中能夠準確的識別杰出人才。

四、連鎖企業招聘存在的主要問題

雖然我國連鎖企業發展迅速，不乏精品，領域涵蓋食品餐飲、服裝服飾、休閑娛樂、家居住宿等，但整體經營水平卻很難追趕世界級標準，就拿麥當勞來說，他有完善的經營管理體系，有經過實踐證明的理念，有適合自己的企業文化和公司制度，就招聘來說，他有明確的規劃和招聘標準，詳細的崗位說明書和任職資格標準為員工招聘提供了充分的依據。而國內的一些企業在招聘過程中卻存在著眾多的隱患和問題。

麥當勞組織架構圖3

（一）國內的連鎖企業面臨的最大問題是招工難問題。

由于改革開放后民工潮大批涌入東部沿海地區，企業處于優勢地位，導致一些企業工資低，工作時間長，工作強度高，待遇差，同時農民工在城市用以維持基本生活的費用不斷增加，這就加大了農民工進城務工的成本，加上黨和國家對“三農問題”的關注，出臺了一系列惠農政策，各級鄉鎮企業民營企業也如雨后春竹蓬勃發展，這都對民工產生巨大吸引力，直接影響了農民工進程的積極性。另一方面，隨著近些年我國經濟的高速發展，眾多企業都在擴大自己的規模，連鎖形式也被廣泛應用，企業的發展對用工數量的需求迅速上升，然而勞動力供給步伐卻沒有趕上需求的變化。此外，還有一些觀念上的原因，很大程度上企業發展了而管理者的觀念卻沒有轉變，仍然想依靠低人力成本優勢進行市場競爭，加班加點，為員工提供的福利待遇沒有提高，不去想如何使企業升級轉型而是想如何節省人力成本加上對用工緊缺認識不足，沒有人才儲備，招聘途徑單一，為了節約成本，采用大量臨時工，這就導致員工對企業的不信任，從而加劇了勞資關系的緊張，使員工招聘難上加難。

（二）企業招聘規劃不健全，沒有完善的人員規劃。對于許多連鎖企業來說，企業的發展并沒有完善的規劃，規模的擴大并非是按照既定的企業規劃發展，管理者只是看到企業的擴大并沒有意識到盲目的膨脹帶給企業的還有很多隱患，后續的供給不足會嚴重影響企業的發展，一旦企業分部建立，投資到位，而人員供給不足，將會導致嚴重后果，甚至資金鏈斷裂，企業整體坍塌。對很多企業來說：他們可以投入大量精力去做發展戰略規劃、整體營銷、戰略規劃、產品設計和采購戰略規劃，但很少有企業會想到對企業發展最為關鍵的人力資源也需要要做戰略規劃。因為任何一個偉大的戰略規劃如果少了人去執行這一重要環節，所有的規劃將成一紙空文。而現實中不少企業很多工作就是因為找不到合適的人去執行，不是無法啟動、就是被不勝任的人執行的錯誤百出，嚴重影響企業的長久發展。所謂人力資源招聘的總體規劃就是企業在做未來二至五年的整體發展規劃時必須同步規劃出各項計劃的每個時間段對人的需求量和具體要求，將對人的質與量的需求形成計劃先于其它計劃開始實施，并同時按未來崗位能力需求去培養、訓練入職人員，以此來保證公司各項規劃實施時有人可選、有人可用、有人可換，而這卻往往得不到管理者的足夠重視。

（三）片面要求高學歷，能崗不匹配。

相對于許多連鎖企業，大部分員工所要從事的并非是知識學歷要求高的崗位，而是一些操作性強的崗位，需要的更多的是一些動手能力和學習能力。最近，某企業應邀參加畢業生就業招聘大會，計劃招聘畢業生30余人，結果卻因要求“本科以上學歷”這一苛刻條件，把大批畢業生排除在外，最終只錄用了不到10人。招才不宜片面追求高學歷，這種用人單位在招聘錄用畢業生工作中對學歷要求越來越高的現象，應該引起我們的重視。一般來說，學歷層次高的人才，其學識、素質和水平相對較高。招聘高學歷人才充實和提高本單位員工的整體素質和水平，這也無可厚非。但是，凡事都有一個“度”，超過了一定的限度，就會適得其反。人才效益的發揮，單位整體素質的提高，并不是說高學歷的人才越多越好。不同層次的人才有其不同的專長和作用，存在著互補性。實踐證明，只有人才結構越趨于合理，人才效益的發揮才越充分。研究生、本科生、專科生、中專生各自有著不同的培養目標和使用方向，如果不根據實際需要胡亂搭配人才，讓一個碩士生頂替專科生的崗位，這不僅是一種人才的浪費，而且是一種人才使用的錯位，且這位碩士生也不一定會比專科生干得更出色。片面追求高學歷，也不利于用人單位人才隊伍的穩定，在某種程度上甚至還會影響人才隊伍整體素質的提高。因為片面追求高學歷必然使高才低用、大材小用，引進的高學歷人才無用武之地，就不能安心本職工作，這山望著那山高，要么頻頻跳槽，要么“身在曹營心在漢”，到頭來吃虧受損失的還是用人單位自己。據報載，某地一大型企業曾接收了100多名本科畢業生下車間當工人，可一年期滿轉正定級時，留下來的卻寥寥無幾。人盡其才，才盡其用，這是各級各類人才對全社會的要求，也應該成為用人單位招人用人時的原則。用人單位招才片面追求高學歷，還容易造成一種假象，似乎社會需求真的是高學歷人才緊缺，專科、中專生不那么需要。這種信息反饋到培養人才的 學校，勢必造成一種誤導，給國家的教育投資帶來不必要的損失。招才片面追求高學歷不可取，用人單位應該有清醒的認識！6

（四）企業內部離職率偏高，人員穩定性差。

據2012年中國市場薪酬的預測報告顯示，2010年中國雇員的平均離職率為19%，其中自愿離職率為15%；而2009年，該組數據分別為14.5%和11%，且據初步預測，2011年此數據將保持攀升趨勢。4伴隨著企業薪酬的逐步調高，員工的離職率卻并沒有得到有效保障，這說明員工對企業的歸屬感和滿意度并沒有達到預期的效果。一方面是國內物價上漲，cpi的攀升沖擊著員工的薪酬上漲，另一方面，企業在對待員工離職問題上并沒有深入思考切實可行的辦法，很多企業人員找到之后，并沒有進行有效的培訓和相關的調查，導致員工思想上和心理上可能存在疑慮，長期得不到解決從而對在企業的發展失去信心，從而導致高離職率，如圖所示，這正是某企業的發展困境，超高的離職率嚴重影響了企業的運行，阻礙了企業的正常化發展，隨著企業規模的壯大，相對而來的卻是人員的流失，招聘不抵離職，這也正是許多企業面臨的一個瓶頸，如何降低離職率成為了擺在許多企業面前的問題，亟待解決。

五、針對連鎖企業招聘存在問題的解決對策

招聘是一個復雜的過程，包括很多領域，就企業自身來說，面對招聘環節主要是選聘和留人，選聘方面，從理論上講包括選人政策，標準，程序，策略等等，而到了實際中，可能企業考慮的并非是一些理論上的東西，他們要做的只是想出辦法如何吸引人才，找到所需要的人才，更多的想的是一些具體措施和方法，我經過一些了解和學習總結了一些企業招聘過程中的特點，在企業發展擴大過程中相對來說起到了一些積極作用。

（一）開發引入人才新渠道。

我覺得開發新的招聘渠道是解決招聘問題首要方面，傳統的方式已經不能適應現在的變化了，面對用工荒，應該“開源節流”廣泛發掘，正如麥當勞一樣，他會想到廣大的校園市場從而選擇兼職的方式，不但保證了勞動量還降低了人力成本，對比很多企業來學校招聘銷售人員，這不只是高出了一個檔次，這是值得我國很多企業學習的特別是對勞動力要求不是很高的連鎖企業。另一方面，現在很多企業來校招都是打著儲備干部的名義，雖然看上去很光鮮但實質上卻并非如此，很多企業尤其是一些中小企業，對于儲備干部的定義其實就是勞動力，當然比較而言他們有更多的晉升機會，對企業而言，他們至少能解決企業的勞動力缺口并且有培養的價值。另外還有一些企業推出了支持大學生自主創業，我想很多人會對這些企業有好感，在自己有能力之時為社會做貢獻，他們幫助畢業生進行 創業，打造了良好的企業形象，除此之外還有其他的收獲，在我的調查中，我了解了一個非常出色地招聘，這是寧波某地的服裝連鎖品牌店，企業選擇應屆畢業生進行創業支持，并大大宣傳，選出優秀人員之后，企業以本身資產抵押，比較容易的獲得貸款，企業把貸款用于新店的建設，而所選畢業生則作為新店的管理者，公司制定盈利標準，達到一定收益后將店鋪給予管理者，雖然管理者成為了店主人，但實際上也是企業成功的開發了一個新店。

（二）做好人力資源的規劃和計劃，做好人力資源儲備工作。

其次，企業應根據自身的發展目標，制定中短期的人力資源規劃和或短期的人力資源計劃，確立總部、陪送中心、連鎖門店的組織機制、崗位職責、人員數量等。根據人力資源或短期人力資源計劃既定的招聘人員類別、數量和資格進行公開招聘。在招聘過程中，要充分利用企業信譽和規模的優勢，增強人力資源招聘的品牌效應，提高企業隊伍綜合素質。而企業總部的管理人員，如企業主要負責人，以及各部門的負責人等，應從企業現有員工中培養選拔，或者從競爭企業優秀人才中高薪招聘。當企業本身缺乏人才儲備時，內部招聘就不再適應企業的人才需要了，這時，外部招聘就成了企業的必然選擇。外部招聘使企業有機會利用外部候選人的技能為公司運作增添新的思維和優勢，為公司的發展準備充足的人才條件。尤其是對剛剛創業不久的新的分支機構，搜尋企業外能夠協助管理者幫助公司走向正規化運營的人才保證公司平穩發展，創業成功的關鍵。7

（三）注重能崗匹配，選取適合人才。

當今的勞動力供給市場，大部分有農民工和應屆畢業生組成，總體上分為知識水平高和知識水平低的兩個人群，當然，兩個人群中又可以分為若干個小的類別，就連鎖企業的勞動力需求而言，大部分不會像科研院所一樣要求較高的專業素質和知識水平，更多的是一些相對簡單一點的工作，也不排除一些連鎖性質的咨詢公司，所以各個企業要從自身出發，切實可行的引進人才。麥當勞可以說是世界連鎖企業中的霸主，在其選拔人才中相對于學歷而言，更看重務實和忠誠，當然不能說只注重學歷是短視，但只注重學歷必然是不全面的，在一個依靠體力輸出的工作崗位中，員工具備了務實和忠誠的精神，就能更好地發揮自己的才華，為公司作出重大貢獻，缺乏了這些素質，很難保證一個員工能夠安心留下來工作，更不要說做出重大貢獻。相對于我國的企業來講，更多的是一些負面的消息，經常可以在一些媒體上看到某某企業以高薪引進某高校的高材生，而所從事的崗位卻并非其所長，一方面企業并沒有招聘到自己所需要的人才，沒有解決自身的問題，另外引進了一個不相關的人這是對組織架構的破壞和擾亂，因人設崗，這是人力資源管理中的重大失誤，同時企業如此招聘的花費更是難以估計的損失擴大了招聘成本，增加了人力成本，不利于企業的發展和效益的提高。相對于被招入人員，在一個自己不熟悉的領域，我覺得想要有所發展實現自我價值也是很難的，這就是一種典型的人才浪費。在畢業之際，我就看到眾多的企業來校園招聘，崗位只是一般的銷售人員或者業務員，而招聘對象是本科高校 經過重重面試的應屆生，這大大誤導了企業也誤導了勞動者。

（四）多重角度，因勢利導，提高員工穩定性。

相對來說，大部分連鎖企業以零售業為主，主導是服裝、食品和酒店，我把這些企業籠統的劃分為兩部分，一部分是做自主產品和銷售，另一部分是做委托代理經銷商，這兩類都是勞動密集型的產業。

1、完善薪酬制度和福利保障制度，提高員工的工作積極性和員工穩定性。相相對于第二類除了銷售領域他還有大批的一線生產工人，對于這些一線操作工的招聘，這正是如今眾多企業面臨的招工難的問題，不只是連鎖企業，一些大型制造業更是突出，他們也正是眾多中小企業的主要競爭者，相對于其他類企業，連鎖企業很難找出自身的優勢，唯一優勢就是產供銷一體節約一定成本，但在人力資源方面很難凸顯其特色，這就要求企業在用工方面制定良好的制度，建立具有競爭力的薪酬福利水平，這是很多企業在招聘時常常掛在嘴邊的，可真正落實的時候，勞動者是可以通過比較得出的，所以，企業主管一定要把薪酬福利的優越性充分表現出來，更做到實處。調查發現，按時計酬的員工每天只需發揮自己20%-30%的能力就足以保住個人飯碗,但充分調動起積極性、創造性，其潛力可發揮出80%-90%。因此，連鎖企業應建立有效的績效考核體系，對員工的工作業績做出客觀公正的評價，并使績效考核結果與薪酬有機銜接，實施外具競爭力，內具公平性的薪資制度。同時完善各項福利保障制度，提高員工工作的安全感和對企業的忠誠，充分調動員工的工作積極性。在此方面，世界第一的連鎖超市沃爾瑪領先一步，較早的就提出了員工持股計劃，沃爾瑪員工持股計劃曾經對沃爾瑪的發展發揮過重大作用，此后日本、歐洲等地區也相繼推出包括年金，企業基金在內的多種激勵制度。8在如今勞動力供給縮水的情況下，我相信對員工的福利待遇會逐步提高，而首先提出者，必定會塑造更好的形象，贏得招聘市場的青睞，一旦企業為了節約人力成本而壓制員工福利，我想在當下這個用工荒的時刻，必定會遭受重大損失，不僅難以吸引人才，更會造成人員的流失。

2、打造企業文化，營造和諧氛圍。

相對而言，店面人員的招聘和留人，則要更加的復雜，首先一個企業的文化對員工的影響是重大和深遠的，如今的應聘者大部分是80后90后的一代，他們更強調的是一種個性，薪酬對他們的影響已經明顯有所下降，取而代之的是良好的工作環境，員工關系，發展前景等等，企業如果能夠塑造一個奮發向上且具有人性化氛圍的工作環境這在人才引進時是具有明顯優勢的，其本身企業內部的員工就給企業做了免費的優質宣傳。正如麥當勞塑造的對員工的細微關懷，關心員工同時關心員工家人，讓員工心生謝意，這不僅牢牢抓住了員工的心，更形成了良好的留人氛圍，吸引更多的人，打造良好用工品牌。對于連鎖企業來說，需要建立優秀的企業文化，提高企業員工的價值認同感。企業文化首先體現在企業的價值觀上面，只有價值觀的積極向上，企業文化才是留人育人的。企業文化不能只流于形式，而是企業核心競爭力的來源。員工的價值認同，才是企業文化發揮作用的前提。所以，連鎖企業在企業文化方面的建設要更貼近企業實際，在員工中更加具有認同感，增強文化對員工的教育和引導能力。有了共同的價值觀念，才能使員工與企業融為一體，更好的留住員工，節約人力成本。9

3、提供廣大舞臺，完善晉升發展制度。

除了上述之外，更多的勞動者看中的是長遠的發展，他們還年輕，他們有自己的規劃，他們有理想有抱負，需要的是一個平臺，對于這樣的人員，企業要給他們充分的空間，這也正是連鎖企業的優勢所在，連鎖模式的盈利就在于規模經營迅速擴大以擴大市場占有率，從而盈利，他的發展速度是難以想象的，這就為更多的人員提供了晉升的舞臺，只要企業有發展前途，勞動者能在企業中學到東西，有所收獲，員工有晉升的舞臺，這對勞動者是有很大的誘惑力的，我曾經了解到一些東南地區的小的服裝連鎖企業，他們的門店眾多，在招工時，是處于優勢地位的，他們的地位并不是來源于薪酬福利（他們的工資只有2000元而且工作時間較長），而是來源于良好的晉升體系，他們對新員工有完善的培訓體系，新員工能夠很快的得到發展，并很短的時間內職位有所提升，當然收入也有所增加。

（五）建立自己獨具特色的內部培養體系和長效機制。

企業也應該建立自己獨具特色的內部培養體系和養成計劃，建立富有長效的培訓體系，提高員工的綜合素質和工作能力。儲備人力資源的升值渠道主要是長期的完善的培訓。鑒于連鎖企業的經營管理的特殊性，企業應制定明細的培訓手冊，對人力資源進行規范管理，以培養出一批標準化的生產、服務與管理人才，使連鎖企業各門店都以無差別的形象出現在大眾面前，提供具有質量保證的產品與服務。同時，建立分級的培訓體系，實施針對性和專業化的培訓。培訓體系應從基層員工到店長等都有不同的內容、各有偏重的培訓。如基層側重于操作方法，中層側重于溝通，管理等培訓。還有，連鎖企業對人力資源的培訓不應只側重于對員工的崗前培訓，而應該根據企業的需要和員工的發展要求，適時舉行各類培訓，以建立長效的培訓體系。

當然，除了企業之外，政府和求職者也應該有所作為，就拿政府來說，首先應該做好法律保護，規范市場行為，進一步完善勞動者保護法律法規。其次，做好企業與勞動力之間的橋梁作用，做好配套服務措施，規范人才市場的管理。再次，根據企業要求培養適合人才，引導各大高校和勞動力輸出地人員根據具體需求掌握實用技能。

六、結束語

連鎖企業是一個正在發展壯大的群體，眾多中小型企業采用這種方式，具有較強的活力和靈活性，在一定時間內，其會有長久發展，但相對國外企業來說，我國企業發展起步晚，起點低，經營管理水品不足，還需要更多的理論與實踐的磨練，才能形成獨具特色的自主形式。從企業來講，連鎖的方式實現了規范化和規模化，從而實現了物流上的成本節約，如何能做到人力資本的節約將會直接導致企業在行業中的競爭力水平，作為人力資源管理專業學生，從人力資源管理方面看，這不只是簡單的六大板塊設計規劃問題，還要結 合眾多的社會和制度因素，本文只是從招聘領域進行解讀，通過分析國內連鎖企業特點現狀以及與國外企業的對比，發掘自身不足，尋找解決辦法，從而實現國內企業長遠發展，走向世界，打造國際品牌。參考文獻

1《最新企業管理大辭典》 汪力楠 潘茜茜。《企業特許經營加盟模式設計》 3《麥當勞人力資源管理》

4《湖南工人報》（2011年09月28日 03版 5《湖南工人報》（2011年09月28日 03版）6《論連鎖企業人力資源管理模式》王文超

7曉光 倪寧主編。《人才選聘》 經濟管理出版社 8曉光 倪寧主編。《留人策略》 經濟管理出版社 9吳建國。《連鎖企業人力資源管理》 立信會計出版社

致 謝 通過這一階段的努力，我的畢業論文終于完成了，這意味著大學生活即將結束。在大學階段，我在學習上和思想上都受益匪淺，這除了自身的努力外，與各位老師、同學和朋友的關心、支持和鼓勵是分不開的。在本論文的寫作過程中，我的導師從選題到開題報告，從寫作提綱，到一遍又一遍地指出每稿中的具體問題，嚴格把關，循循善誘，在此我表示衷心感謝。同時我還要感謝在我學習期間給我極大關心和支持的各位老師以及關心我的同學和朋友。寫作畢業論文是一次再系統學習的過程，畢業論文的完成，同樣也意味著新的生活的開始。我將銘記我曾是一名安徽大學的學子，在今后的工作中把安徽大學“至誠至堅，博學篤行”的優良傳統發揚光大。

第三篇：我國連鎖企業所存在問題及對策

我國連鎖企業所存在問題及對策

【內容摘要】 本文對國內連鎖企業的發展所存在問題進行深入的剖析，同時提出相應的對策。改革開放以來我國連鎖企業得到了較快的發展。在面對很多發展機遇的同時，也面臨著嚴峻的挑戰。同發達國家相比，我們還是相差甚遠。所以我們必須抓住當前有利的時機，從觀念、政策、體制、技術等方面，采取切實有效的措施，快速推進我國連鎖企業的健康發展。

【關鍵詞】 連鎖企業 問題 對策 發展連鎖經營是一種科學先進的商業組織形式和經營模式，它把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益。也是企業運用無形資產進行資本運營，實現低風險資本擴張和規模經營的有效方法和途徑。這也是連鎖經營能得以迅速發展的根本原因所在。但是如何才能更好的做到這些？我國連鎖企業在這方面存在哪些問題？又有哪些相應對策？我國連鎖企業如何才能得到健康穩健的發展？

一． 歷史回顧我國連鎖經營于20世紀80年代末、90年代初首先出現在大中城市和沿海發達地區。經歷10多年的發展，在流通業中地位不斷加強，覆蓋范圍也不斷擴大，已成為現代流通業最具活動力的業態。但與此同時也存在不少問題。07年我國連鎖企業發展的不錯，但營運成本將有所加大，行業競爭將更加激烈。08年，國際金融危機黑云壓城，致使我國連鎖業經營業績逐季下滑，發展受困，很多連鎖企業尤其是上游企業憂心忡忡，在股市低落、出口下滑、市場萎縮中探尋著度過寒冬的解困之路。09年中國連鎖經營的發展隨著國家宏觀環境的支持，得到了一定發展。10年、11年宏觀經濟形勢還存在很多風險和不確定性，實體經濟的發展環境還有待改善，連鎖業業面臨著諸多的壓力、困難和挑戰。

二、存在問題

（一）連鎖經營規模化問題。連鎖經營方式的生命力，在于通過提高企業的組織化程度和規模經營，降低成本，擴大市場占有率。幾年來我國連鎖企業數量擴張速度不慢，但各家企業的店鋪開發很不均衡，許多連鎖企業店鋪規模達不到國際公認的連鎖企業盈虧點。現在我國連鎖經營的規模小，全國平均一個連鎖企業擁有店鋪只有14個，不少連鎖企業只有三四家店鋪。有資料表明，香港有五六百萬人口，只有四五家超市連鎖公司控制連鎖網點1000多家，平均每家公司擁有店鋪數200 多個.而國內的情況則非如此，以廣州為例，全市25家連鎖企業，平均店鋪數7.6個。據統計，目前全國銷售額超過億元的連鎖企業總數的比例不足5％，形成了各連鎖企業各開各的店鋪，各家都難以發展更多的店鋪，連鎖店遍地開花，卻都難以形成應有規模的局面。

（二）連鎖經營規范化問題。目前我國連鎖經營不規范現象普遍存在，主要表現為三個方面：

1、是發展不規范。近幾年，在政策優惠、媒體炒作等誘導下，存在著一哄 而上的發展態勢，這本身就是不規范的表現。因為，發展連鎖經營方式需要有一定的客觀條件，不是所有行業、企業，地區都適合辦連鎖。

2、是運作不規范。連鎖企 業網點布局、市場定位、經營范圍必須根據風險最小化、利益最大化原則來確定，目前出現的網點布局不合理、市場定位趨同、經營范圍狹窄等現象，都是運作不規 范的表現。

3、是管理不規范。根據國際慣例，連鎖企業的統一配送率要達到80％以上，而目前我國大多數連鎖企業統一采購、統一配送的比例只有 30％～60％。在諸多連鎖店中表面連鎖而實質仍是單店操作、各自為政。有些店只是統一了店名、服裝、標識，而連鎖的核心，統一采購和配送至今未完成，統 一核算、統一管理也就無從談起。

（三）特許連鎖經營發展速度與效益的問題。隨著連鎖經營的發展，一些較成熟的連鎖企業開始嘗試利用商權（如著名商號、商標、專利、商品等）開展特許連鎖，尤其在餐飲業和時裝專業店發展速度加快。北京全聚德烤鴨店、天津狗不理包子店、北京皮爾?卡丹時裝公司等，都采取了連鎖方式。一些大型零售企業在發展過程中，利用知識產權優勢，采取連鎖方式開發分店，以擴大規模。但是，連鎖企業規模的擴張應該是以要效益的擴張為前提，是通過規模擴大而降低單位成本，從 而增加收益的經濟模式。因此，企業的店鋪數量多并不完全同效益劃等號，如果出現隨著規模的擴張而效益下降的現象就是規模不經濟。目前，各家連鎖經營公司在同一城市或同一區域，副食店、糧店自成系統，各開各的連鎖店，各編各的連鎖網，經營

品種重復的連鎖店左右為鄰，以鄰為壑，盲目競爭，雖然店鋪數量達到了理論上的盈利規模，但這樣的店鋪開得越多越不經濟。

（四）連鎖進一步發展的體制制約問題。體制的制約因素主要有：

1、是條塊分割的行政管理體制形成連鎖跨地區、跨部門、跨所有制建分店的阻力，各地區、各部 門的利益沖突難以調和，企業便無法按照市場經濟要求合理配置資源，無法根據連鎖的本質要求實行統一管理，很難形成合理布局和合理規模，連鎖經營企業被人為 的限制在一定地區或部門之內發展。其結果是各連鎖企業各行其是，在同一區域內重復建設，誰也上不了規模。

2、是企業缺乏規模經濟的內在動力。企業發展的內部 效益動力，來自建立科學合理的法人治理結構，來自講求效率的企業經營機制，而相當一部分企業受傳統體制的影響，缺乏自我發展的內在動力，于是發展規模停滯 不前。

3、是物流環境難以保證連鎖店統一配送的技術要求，如配送中心的倉儲、運輸設備建設滯后，電子化標準化工程建設不配套，產品的質量、包裝的標準化程度 不高等。

三、相應對策21世紀將是我國流通業大變革、大發展的時代。發展特許連鎖是一項緊迫而重要的任務，為使特許連鎖盡快駛入發展的快車道，還需要作好以下工作：

（一）建立和完善連鎖的有關法律法規。隨著特許連鎖經營的發展，越來越多的商家意識到了這種經營方式的潛力，紛紛涌入連鎖的大軍之中。然而，除了《商業連鎖管理辦法》外，我國目前還沒有專門的法律對連鎖進行規范，加之理論研究的滯后，使得許多從事連鎖的企業在運作過程中遇到了各種各樣的法律 問題。如商標、專利和專利技術、知識產權、商業秘密、知名商品等的保護問題以及連鎖中存在的不正當競爭問題。因此，亟需建立和完善我國的法律體系，出 臺有關連鎖領域的政策及相關法律法規，維護加盟雙方合法利益，保證健康發展。此外，還要認真研究現有法律對連鎖的適用問題，包括商號登記、商標及專利的保護。還要積極培育各種中介服務機構，包括咨詢、策劃、培訓、訂貨、配送、信息及法律服務等，為連鎖的發展創造必要的條件，從而使我國連鎖駛入發展正軌。

（二）積極培養連鎖事業的專門人才。連鎖是一種商業知識產權的許可，它涉及到商業、工業、科技、法律、管理，有時甚至包括農業等諸多領域，亟需連鎖 的專門人才。我國已培養了一批懂知識產權的專門人才，但是，既懂知識產權又懂商業、服務業的人才則很少。為了使特許連鎖事業的健康發展，建議有關部門有計 劃地選派一些懂商業的人，學習有關的連鎖所涉及的法律知識，也可選派一些懂知識產權的人，學習有關商業管理方面的知識，必要時派專門人才到國外去進 修，以彌補人才的欠缺。要制定培訓計劃，采取多種形式和渠道，動員各方面的力量舉辦培訓班，組織考察學習，利用各種傳播媒介，普及連鎖知識，有條件的大學可設置連鎖專業逐漸培養一支高素質的經營管理者隊伍和專門人才。

（三）加快連鎖管理規范化、制度手冊化建設，提高經營組織化程度。連鎖科學發展的關鍵在于建立一套高效率的商流和物流系統實行規范化管理和標準化服務，特別是在特許企業內部形成規范化管理，是連鎖發展的基礎，離開規范，就不可能有真正意義上的連鎖經營，不可能產生規模優勢和規模效益。因此，特許連鎖 企業在擴大組織規模，發展加盟店，開展日常經營活動當中，無論是企業的決策層、管理層，還是一般的業務操作人員，都要堅持規范化管理。為此，企業要建立嚴 格的統一采購、統一配送、統一企業形象、統一營銷等管理制度，強化連鎖企業內部管理機制、完善連鎖企業內部監督保障機制，堅持“以人為本、教育在先”的原 則，連鎖的科學管理必須形成可以傳授的系統性知識，形成一整套專業化、規范化、標準化的適用技術。其專業化可使企業的管理活動成為一種分工進行的、連 續的過程；其規范化可作為一整套的制度，規定了每個人在企業中的行為規范，其標準化使企業的經營環節、經營過程、管理制度成為一種可繼承的機能，從而保證 企業經營管理的連續性和一致性。制度手冊化有利于建立連鎖企業管理制度體系，關系到每個連鎖企業的經營水平和未來發展，它覆蓋企業日常經營的各個環節，使之操作起來簡便易行，同時又有規 范的作用，是企業營銷經驗的結晶和寶貴的無形資產。當連鎖店快速擴張時，制度手冊化能使員工步調一致，統一服務質量。制度手冊化是連鎖發展的必然 結果。

（四）要進一步提高連鎖組織化程度。隨著連鎖經營的發展，其組織化提高的程度和經營效益是連鎖經營發展的基本取向。為此，多數企業都開始重視其連鎖經營組織 化問題，并通過多種途徑提高連鎖經營的組織化程度，以適應更趨激烈的市場競爭。為連鎖發展創造良好的宏觀環境。為了推動連鎖的發展各級政府應在信 貸、稅收、網點用房、經營商品、簡化工商登記等方面給予大力支持。要充分發揮連鎖協會“組織、協調、服務、管理、自律”的功能作用，使其承上啟下，成為溝 通連鎖企業與政府部門的橋梁，為連鎖的正常運行創造良好的外部條件。此外，積極借鑒國外先進的管理經驗，探索中外合資合作發展連鎖的路子，支持我 國連鎖企業走出國門，發展跨國經營，推動特許連鎖經營的發展。

四、發展趨勢展望

（一）連鎖將成為我國新的經濟增長點。奈斯比特把連鎖稱為“二十一世紀最主要的商業經營形式”。連鎖發展潛力巨大、前景廣闊。世界各國連鎖經營的營 業額已占整個社會消費品零售總額的40％～50％，而我國只有2％，上海也僅僅只有12％，還有巨大的潛力可挖掘。目前，連鎖對我國超市和老子號餐飲 業的發展起到了積極的推動作用，如蘭州馬蘭拉面快餐有限責任公司的“馬蘭拉面萬家連鎖工程”，計劃用10年時間，建立20000家特許加盟馬蘭連鎖店。經過近一年的努力，“馬蘭拉面萬家連鎖工程”初見成效，該公司已在北京、上海等地建立直營店50多家，在全國建立加盟店300多家，各店經營情況良好，經濟效益增長顯著。其他領域如家電、干洗、醫藥保健、家政服務、美容美發等行業也利用連鎖方式獲得超常規發展，鐵路、郵政、石化、煙草、醫藥等國家壟斷性行業也開始探索連鎖方式。此外，連鎖在創造滿足新的消費需求、擴大內需、安置就業、穩定社會等方面均發揮著重要作用，可以 預見，連鎖必然成為我國經濟發展新的增長點。

（二）連鎖將是連鎖經營發展的主要內容。在連鎖經營的形式中，國際上最為流行的形式是連鎖。它既集中了直營連鎖（正規連鎖）總部具有的強有力的控制力和自由連鎖具有的獨立資本、經營才能以及經營積極性的長處，又集中了各方面精明強干的專家，組成連鎖總部，連鎖總部以一對一的合同方式，向加盟者銷售成套的經營成功的技巧，并限制和確保加盟者在一定區域內的壟斷使用權。因此，很多企業發展到一定規模后，都轉向連鎖。連鎖已成為最具發展潛力的連鎖經營形式。

（三）連鎖已成為開拓農村市場的有效形式。開拓市場，重點是開拓農村市場。連鎖以其特有的經營機制、擴張功能、網絡體系向農村市場延伸，隨著連鎖企業的發展，一些企業已把零售和服務網絡從中心城市向中小城市延 伸，向縣城和集鎮發展。連鎖企業向周邊地區特別是農村市場擴張，拓展了農村市場，滿足了農村廣大消費者的需要，帶動了當地零售業的發展。如廣東東莞美佳超 市的38個店鋪中有31個開設在農村，其銷售額有84％以上來自鄉鎮的店鋪。實踐證明，連鎖在農村有廣闊的發展前景。

（四）連鎖廣泛地使用先進的管理方法和營銷策略。連鎖打破了傳統的經營方式和工商、農商、批零關系，本著“共學一個技術，共做一個產品，共享一個名牌，共獲豐厚利潤”，使其經營方式發生了根本變化，尤其是一批品牌專賣店，以廠家為龍頭，與代理商相結合，采用連鎖方式，在全國已形成連鎖經營網絡。如上 海桑塔納、一汽大眾、李寧體育用品、中華自行車、鄂爾多斯羊絨衫，深圳海王藥業、北京百花鞋業等企業，并且也帶動了相關產業發展。

（五）連鎖成為企業擴張的主要手段。連鎖對盟主來說是一本萬利的事，即一個本錢（以企業的產品品牌、經營模式方式特許）一萬次被利用，利用一次，賺一次錢，擴大一次規模，實現低成本小風險擴張。連鎖對加盟者來說是萬利一本，就是說源源不斷的利潤來自投資一個本錢，即購買一個成功的連鎖模式。他不必“摸著石頭過河”，也不必品嘗“失敗是成功之母”的酸果，花錢直接享受他人成功的經營模式即可，大大地降低了創業風險。因而，不少企業在城市市場相對飽和的情況下，開始以連鎖方式由城市向 周邊地區延伸和擴張。在長江三角洲、珠江三角洲、膠東半島等發達地區，一些連鎖企業有半數以特許方式在縣城及鄉鎮開設店鋪。上海聯華超市、上海華聯超市、廣東東莞美佳超市，山東吉客隆等企業，就是通過連鎖方式，利用自己的商譽、經營技術及商品采購優勢向周邊地區擴展。綜上所知，我們必須不斷的學習改

進，并通過多種途徑提高連鎖經營的組織化程度，以適應更趨激烈的市場競爭。為連鎖發展創造良好的環境。要充分發揮連鎖協會“組織、協調、服務、管理、自律”的功能作用，使其承上啟下，成為溝通連鎖企業與政府部門的橋梁，為連鎖的正常運行創造良好的外部條件。此外，積極借鑒國外先進的管理經驗，探索中外合資合作發展連鎖的路子，支持我國連鎖企業走出國門，發展跨國經營，推動我國連鎖企業的發展。

第四篇：連鎖企業人力資源管理存在的問題及對策研究

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摘 要

連鎖企業在世界范圍內迅速發展，我國連鎖企業也正處于快速發展中。發展連鎖企業對改變我國傳統的商業經營方式和組織形式，調整商業結構，提高商業組織化程度，增強企業的競爭能力，實現我國流通的現代化，促進生產發展，建立社會主義市場經濟體制，都具有十分重要的意義。

本文首先介紹了連鎖企業人力資源管理的特點和人力資源管理的必要性，然后具體分析了連鎖企業人力資源管理缺乏完整的人力資源規劃，員工培訓缺乏系統性，績效考核體系不健全等問題，最后提出了解決問題的相應對策。

關鍵詞：連鎖企業；人力資源管理；績效考核

I

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Abstract With the rapid development of chain enterprises around the world, China's chain enterprises are also in a rapid expansion.The development of chain enterprises is of great significance in changing our traditional business methods and forms of organization, adjusting business structure, increasing the degree of commercial organizations, enhancing the competitiveness, realizing the modernization of China's circulation, promoting the development of production, and establishing the socialist market economic system.Firstly, this paper describes the features of human resources management in chain enterprises and the necessity of human resources management, and then specifically analyzes the problems in human resources management, such as the lack of human resources planning, the lack of systemic staff training and performance appraisal system being not sound.Finally, it proposes the countermeasures against the issues.Key words： chain enterprises;human resources management;performance appraisal

II

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目 錄

第1章 概

述.........................................................................................................1

1.1 連鎖企業的概念與特點............................................................................1 1.2 連鎖企業人力資源管理的主要特點........................................................1 1.3 連鎖企業人力資源管理的必要性............................................................4 第2章 連鎖企業人力資源管理存在的問題.........................................................6

2.1 企業缺乏人力資源的整體規劃................................................................6 2.2 企業員工培訓缺乏系統性........................................................................6 2.3 連鎖企業員工職業生涯發展中斷............................................................8 2.4 連鎖企業績效考核體系不健全................................................................9 2.5 連鎖企業薪酬的激勵作用較弱................................................................9 第3章 連鎖企業人力資源管理的對策...............................................................10

3.1 制定完整的人力資源規劃......................................................................10 3.2 完善企業員工培訓體系..........................................................................10 3.3 完善員工職業生涯規劃..........................................................................12 3.4 建立完善的績效管理體系......................................................................13 3.5 建立有效的薪酬激勵體系......................................................................14 結 論.......................................................................................................................16 參考文獻.................................................................................................................17 致 謝.......................................................................................................................18

III

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第1章 概

述

1.1 連鎖企業的概念與特點

連鎖企業（Chain）是指經營同類商品和服務的若干企業，在核心企業或總部的領導下，通過規范化經營，實現規模效益的經營形式和組織形式。連鎖系統的分店像鎖鏈一樣分布各地，形成強有力的銷售網絡[1]。通常，我們把按照這種經營形式組織起來的商業企業稱為連鎖企業。

美國的零售管理教科書一般把連鎖企業定義為：使用集中化的采購與決策方式，由單一所有者共同擁有的多個零售分店。主要有下列特征：（1）在一個以上的網點銷售類似商品；（2）相同的建筑設計風格；（3）集中采購。根據國際連鎖協會的規定，連鎖店至少應有11家店鋪[2]。

用形象的比喻來說，連鎖企業好比是一位母親，她有三個兒子，一個叫直營連鎖；一個叫自由連鎖；最后一個叫特許經營。而特許經營，又名加盟連鎖。

1.2 連鎖企業人力資源管理的主要特點

連鎖企業分布上的特點、組織結構上的特點以及業務運作、經營管理手段上的特殊性使得連鎖企業的人力資源管理有著非同尋常的意義。連鎖企業是現代商業企業的一種主要組織形式，企業通過這種形式可以實現快速有效的擴張和跨地區經營，實現規模效益，提升競爭能力。連鎖企業產品質量的規范性、統一性等在很大程度上是由企業員工所決定的，只有通過規范的人員招聘、崗前培訓、操作規范、技能開發、企業文化熏陶內化等人力資源管理措施才能達到[3]。由于連鎖集中分布的行業特性及其組織結構、產權關系、制度安排等方面都具有特殊性，那么其人力資源管理就需要適應、體現這些特殊性的要求，從而具有不同于一般人力資源管理的一些特點。

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1.2.1 勞動密集性

一般來說，勞動力成本是特許經營成本的主要部分，同時也是連鎖經營效果最直接、最關鍵的影響因素，對人的管理也就成了日常經營管理的主要內容和關鍵環節。連鎖人力資源管理面臨的勞動密集這一特點，決定了它必須強調基層管理，加強企業文化建設。另外，這一特點也導致連鎖企業薪酬設計、培訓開發等方面與其他行業的差異性。

1.2.2 空間分散性

連鎖經營的特征和目的決定了其空間分散性的特點，連鎖企業要完成目標市場的覆蓋和品牌知名度的提升，就必須向盡可能遠的地方建立盡可能多的網點。連鎖企業空間分散性特點決定了連鎖人力資源管理的其他的一些特點和難點，如管理的集中與分散、管理權向加盟點的傾斜、統一與多樣性的平衡以及溝通手段的現代化等。顧客接觸性連鎖經營大多分布在服務行業，給顧客傳遞高信賴的服務和價值傳遞是其業務獲得生命的關鍵。高顧客接觸這一特點決定了連鎖模式下人力資源管理的其他環節，如人員選聘、培訓、考評等環節的特殊性。在人員選聘方面，情感態度方面的特征可能要比智力水平更重要，熱情勤懇的員工比思維敏捷的員工更符合企業的需要。有些企業，比如上島咖啡，甚至有意選擇智力水平中等偏下的員工，因為這樣的員工更容易承受面對顧客帶來的情感心理挫折，而且，這樣的員工更能給顧客帶來安全感、可信賴感。在員工培訓方面，除了一般的操作技能培訓外，更應該強調心理情緒調節、溝通技巧方面的培訓。相應的，在績效考評上，工作結果量的度量的比例相對下降，而員工的情感態度、顧客心理感受、操作過程的標準規范等，則成為考評的重要內容[4]。

1.2.3 管理對象復雜性

連鎖模式下人力資源管理的對象比較復雜，從整個連鎖體系來看，至少存在三類不同的管理對象總部管理者，加盟店員工，加盟者。由于他們的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，針對不同類別的管理對象和管理內容、管理手段相應的也存在差異。總部員丁既是加盟店的服務者、支持者，又承擔著管理、規范、監督的職能，能否有效地協調平衡兩方面的關系，將影響到對總部員工的

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管理、考評加盟商既是產權獨立的合伙人又是連鎖體系中的一個業務單位的管理者，也就是說相當于整個特許體系的員工，這就要求針對加盟者的激勵約束手段要有特殊性，必須考慮一般管理手段的適用性。加盟店員工在面臨雙重管理者時的態度及行為選擇也會增加管理的復雜性。管理對象的自主能動性與一般的人力資源管理相比，連鎖模式下人力資源管理的對象有著更大的自主能動性。首先，作為被管理者的分店經理即加盟商，由于其獨立的產權地位和收益安排，擁有比一般基層管理者更大的自主管理權限。情況差異性，要求基層管理單位擁有更多的自主權。工作結果度量的主觀性，要求應給予被考評者更多的能動性。工作環境的開放多變性、高顧客接觸性要求員工應擁有更多的自主決策權。麥當勞通過讓一般員工輪流擔任值班店長來提高員工的主動性，同時又節省了勞動成本。

1.2.4 管理主體多樣性

在連鎖企業管理上，有加盟商和總部兩個管理主體。盡管兩個管理主體總體利益上有一致性，而且有前期的加盟契約的安排，兩者在經營觀念和管理行為上會大體一致。但二者在經營環境判斷、未來預期、利益訴求上都可能會產生分歧，這些差異會影響到其經營策略，進而會在人力資源管理策略上發生分歧。比如在人力資源開發投資上，加盟商可能會傾向于短期行為，而連鎖商更追求長期利益。就各加盟店員工而言，他們面臨著雙重管理主體，即加盟商和連鎖總部。加盟店員工在面臨雙重管理者時的態度及行為選擇也會增加管理的復雜性。管理手段的局限性加盟商既是產權獨立的合伙人，又是連鎖體系中的一個業務單位的管理者，也就是說相當于整個連鎖體系的員工，這就要求針對加盟者的激勵約束手段要有特殊性，必須考慮一般管理手段的適用性。對于加盟商，有些管理手段，比如調任、降職、免職等管理措施就失去作用。即使是對于加盟店的員工而言，由于總部和加盟商的利益、出發點的差異而導致權利上的分配與制約，使得一些管理手段不能順利實施，比如對員工的激勵、培訓等。

連鎖企業的人力資源管理開發，是以宏觀人力資源開發為基礎，也是宏觀人力資源開發的一個重要環節，因此，連鎖企業人力資源開發仍是以人力資本理論作為其重要的理論基礎。連鎖企業人力資源管理除了以人力資本理論作為重要基 3

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礎外，還與社會學、勞動心理學、人力資源會計學等學科都有著密切的關系。內容涉及社會各類人才的培養、發現、使用的全過程，以及具體管理運作中招聘、培養、管理、使用、辭退、退休等系列環節。

1.3 連鎖企業人力資源管理的必要性

1.3.1 人力成本比重大

一般來說，勞動力成本是特許經營成本的主要部分，同時也是連鎖經營效果最直接、最關鍵的影響因素。連鎖經營一般集中分布于餐飲、零售、服務等行業，服務在其出售的產品價值中占據了很大比重，據中國連鎖網2007年統計資料顯示人力成本占連鎖企業銷售額比重為3.9%之多。

1.3.2 與產品質量關系大

連鎖企業一般集中分布于餐飲、零售、服務等第三產業領域，它所提供的產品中，無形的部分包括服務、信息等占有很大的比重，而企業的技術條件、物資設備等對這一部分的控制力比較弱，性能優良、技術先進的硬件系統并不能保證產品的高質量。因此，產品質量的規范性、統一性等在很大程度上是由企業員工所決定的，只有通過規范的人員招聘、崗前培訓、操作規范、技能開發、企業文化熏陶內化等人力資源管理措施才能達到。而產品的統一規范可以說是連鎖經營的生命。因此，從這個意義上說，人力資源管理對連鎖經營來說關系重大。

1.3.3 人員營銷作用大

連鎖企業人員擁有貼近消費者，了解消費需求的獨特優勢，從而也給了員工維護企業在消費者心目中形象的挑戰。消費者直接感受的企業形象就是員工的生產服務技能，服務態度，精神風貌。員工是企業形象展示，企業文化傳播最能動的因素，對企業的發展至關重要。

1.3.4 關乎企業形象的統一

注重品牌管理，制定品牌信譽方案，與客戶建立長久的關系，用合適的戰略

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及方法，擴大品牌的知名度，做大做強連鎖品牌。店面裝飾，內部布局，統一的產品服務，統一的制度規范是一個硬件指標。而員工的行為規范就是對硬件指標整合的軟指標。直接體現企業的文化，所以要建立消費者對品牌忠誠度，必須加強連鎖企業人力資源管理。

1.3.5 是解決企業發展瓶頸的關鍵

2006年7月初至8月中旬，中國連鎖經營協會對全國21個省市的67家連鎖經營企業的人力資源、培訓部、辦公室主任和主管人力資源部的副總以問卷的形式進行了人力資源狀況調查。調查結果顯示，我國連鎖經營業的人力資源管理面臨以下問題：

（1）管理人員缺乏。40%的被調查企業明確表示缺乏管理人員。

（2）人才流失嚴重。25%的企業表示人員流失嚴重。其中，企業中層管理人員每年的流失率是7.6%，企業基層工作人員每年的流失率則達到20%。在零售企業中高層流動率最大的職位是店長，基層人員流動率最大的職位是理貨員。

（3）人員素質不高、結構不合理。具有大專以上文化程度的各類人才占3%，大大低于其他行業水平。企業基層工作人員中，理貨員、收銀員、防損員、倉儲員的年齡大都在20到30歲間，文化程度大都是高中，理貨員、收銀員、倉儲員以女性為主，防損員和保安以男性為主。

（4）人力資源管理機制不完善，效率不高。大多數企業人才招聘困難，35%的企業個人績效考核難。企業的人工成本比較高，一半企業的人工成本占銷售額的3%到5%。

人才的短缺會嚴重制約相關工作的開展，人才使用管理也是影響工作成效的重要問題。所以連鎖企業發展必須重視人才，愛護人才，有效地使用人才，形成科學人力資源管理體系。

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第2章 連鎖企業人力資源管理存在的問題

面對中國廣闊的消費市場，世界上已有30多個國家300多家外資連鎖企業在國內廣泛布點開店，另外還有眾多零售業巨頭虎視眈眈地盯著中國這塊全球最大的消費市場。它們的進入對我國連鎖企業的發展造成了巨大沖擊，使我國連鎖企業經營面臨嚴峻的競爭和挑戰。同時中國連鎖經營企業中“大魚吃小魚”的狀況也在加劇發展。

隨著連鎖企業本身規模的不斷擴大，人力資源管理中存在的問題也日益凸現出來。人力資源管理問題已成為制約我國連鎖企業進一步發展的障礙。我國連鎖企業如何根據國情，從企業自身的實際情況出發，探索解決人力資源管理中存在的問題，盡快走出困境，成為了連鎖企業發展的當務之急[5]。

2.1 企業缺乏人力資源的整體規劃

人力資源規劃是企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供人力資源的活動過程。連鎖企業要發展，不斷地開設新店本來是再正常不過的事情，但有的企業為開店而開店，為開店而設崗招人，甚至臨時抱佛腳，趕鴨子上架，缺乏整體的人力資源規劃。長期來看，這種做法是非常有害的。連鎖企業是社會經濟發展到一定階段的產物，現代商業組織及先進管理思想和科學技術的結合，產生了全新的商業服務內容和就業崗位。其標準化組織要求和企業核心競爭力價值規范不是臨時招聘人才所能勝任的。現代連鎖企業要做大，其整體發展規劃和投資計劃中必須把人力資源培訓列入重大項目預算[6]。

2.2 企業員工培訓缺乏系統性

在激烈的市場競爭中，大多數企業都認識到市場的競爭歸根結底是人的競爭，成人教育學院學生畢業設計（論文）

是員工素質的競爭，都認識到培訓是投資最小、回報率最大的一項投資。知道應該投入，問題是不知道如何投入，投入多少，怎么投入，往那里投入。沒有搞清楚企業到底需要在哪些方面需要培訓。只知道請人來上課，組織各類培訓。結果可想而知，投入了大量的財力、人力和熱情，員工可能不領情，許多人認為我需要的，企業不做，我不需要的你做培訓，反而嫌麻煩，老板和員工都認為是花了錢沒辦好事。總之，和國外的跨國公司相比，我國企業無論在對培訓的認識上還是在實際的操作上都存在著很大的差距。

（1）培訓制度不健全

我國《勞動法》規定，用人企業必須建立職業培訓制度，對技術工種的職業進行崗前培訓。有些企業雖然建立了職業培訓制度，但是因為投入過少而未使之發揮作用，有些企業雖然提取了培訓經費，但是并沒有把它用于職業培訓中。

（2）缺乏科學合理的培訓體系

企業員工培訓作為人力資源管理的一個重要方面，它應該是一種程序化、系統化、科學化的體系，是培訓需求、培訓計劃、培訓實施、培訓評估、評估反饋的有一機集合體，不能把其中的任何一個方面淡化或者取消。否則，培訓的效果就無法得到保證。

我國現在的教育，大多是單向教育，即教師教什么，學員就學什么，學員沒有對學習內容進行選擇的權力。許多培訓師，只知傳授，而不問學員有沒有接受，嚴重脫離學員的實際情況。這樣，員工培訓不是為企業服務，而是為學員個人服務，削弱了企業的整體戰斗力。

企業員工培訓應由一系列有計劃的項目組成，但是對于我國目前許多企業的員工培訓來說，還存在著很多異常現象。有的企業僅僅為培訓而培訓，有的企業則將培訓作為宣傳企業形象，用來招攬人才或是作為爭取客戶的一種策略。這種情況下，培訓只是一種活動，而不是一種戰略，導致培訓活動缺少目標、沒有形成評估培訓需求、設計培訓方案、培訓組織與實施以及培訓效果評估的系統過程，使企業的培訓工作總是間歇性，無連貫性和系統性，培訓自然無實效而言。

培訓，并不是像一些人理解的那樣，今天社會上的目標管理炒的很厲害，效果在一些企業也很不錯，那么明天就進行目標管理培訓，以顯示企業對培訓的重 7

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視。誠然，企業的這種想法從某一種角度來說是積極的，但是像這樣一味蠻干、沖動是肯定不會出現好的結果的。再者，一些企業每年在培訓投入的資金也很多，卻收不到預期的效果，究其原因，就是缺乏有效的員工培訓制度，企業員工在參加培訓時享受不到成就感和滿足感，這是阻礙培訓健康發展的一個非常重要因素。所以，現階段的一項極其重要的任務就是形成一套科學合理的員工培訓制度。

（3）員工培訓和企業需求相脫節

企業員工培訓應是有計劃的行為，培訓的目標應和今后的發展目標相一致，培訓的內容應是企業業務發展所需要的知識技能。從我國目前員工培訓的實際情況來看，多數企業不能認清或忽略培訓需求分析的重要作用，不能形成需求分析的科學制度，只憑經驗想當然的確定培訓需要，使企業自身對人力資源的需求缺乏戰略眼光，對本企業人才需求方面缺乏全面、系統、長遠的科學規劃，在員工培訓上出現了南轅北轍的現象，造成了資金的浪費和人力資源的閑置[7]。

許多企業經常草率地實施培訓，忽略了培訓措施是否得當的。而企業在做其它的投資行為時，必須經過周密的調研和核算，以求得到最大的投資回報率。長期以來，培訓總是作為職工教育的手段而沒有明確的目標和任務定位，特別在一些國企中，培訓工作更加依賴于領導和上級部門的指令和要求而與本企業的現實問題和目標不相符。

2.3 連鎖企業員工職業生涯發展中斷

目前，連鎖企業在人力資源管理上大都采用總部統一規劃，制定規范標準，加盟店負責具體管理操作執行。基層員工的勞動關系由加盟店管理，這導致絕大多數員工的職業生涯空間局限于加盟店之中，而基層加盟店一般只有時間緯度上的發展，而沒有空間、規模上的發展空間，加盟店的員工最多能做到值班店長。這就使絕大多數追求自我實現、要求不斷成長的員工的職業生涯中斷，得不到繼續成長的機會，一旦有別的選擇機會，員工可能就會選擇跳槽，這也許是連鎖企業員工流動性比較高的原因。

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2.4 連鎖企業績效考核體系不健全

連鎖企業在績效考核時，往往只關注財務指標，非財務指標（包括客戶、內部經營流程、學習與成長）所占權重少；企業通常把績效與公司經營目標結合起來，并與獎金和晉升掛鉤。據連鎖行業網統計，對總部管理人員的考評，78%的企業采用目標管理與階段性績效回顧相結合的辦法；對門店，81%的企業采取目標責任制的辦法考核店長；58%的門店采取直接指標法考核基層員工，40%以上的企業采用了銷售額、毛利、變動費用和庫存四項指標考核門店。并且多數企業只設計滯后指標（包括銷售額、毛利、成本）而沒有關注前瞻性指標（包括客戶滿意度、客戶忠誠度、員工滿意度）；單純從結果（做什么）上考核，沒有行為（如何做）方面的考核。

2.5 連鎖企業薪酬的激勵作用較弱

我國連鎖企業中，采用薪酬與績效掛鉤的薪酬政策的企業比較少，即使有些采用了績效獎金的形式，但是占薪酬比重較少，沒有起到激勵的作用。有以下兩種表現形式：

（1）缺乏有效考評，待遇與績效脫節。考核變成了純粹的走形式，績效與任用及待遇完全脫鉤，從而造成了事實上的分配不公，導致企業內部會產生特殊群體。由于對這一特殊群體沒有進行有效考核，濫竿充數者得以長期幸存，最終使得一個很好的制度沒有發揮出應有的效力。

（2）人為因素干擾正常分配，使企業內部產生新的分配不公。薪酬分配不是為了針對企業所需要的行為和事件去激勵，而是為了照顧某類特殊人物，在其自身并無突出貢獻的情況下，人為地提高待遇，從而破壞了整個薪酬體系的平衡。

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第3章 連鎖企業人力資源管理的對策

面對日趨激烈的商業領域競爭，我國連鎖企業自身必須充分認識加強人力資源能力建設的重要意義，并采取有效措施建立科學的人力資源管理體系，提高人力資源管理的效率來面對挑戰。

3.1 制定完整的人力資源規劃

連鎖企業應根據企業擴張計劃、經營總目標制訂企業的中長期、短期人力資源計劃。連鎖企業的中長期人力資源計劃應對人力資源規劃具有方向指導作用，如在10年內實現本科以上學歷的人數占企業員工總數的5%等。連鎖企業的人力資源計劃應確保中長期人力資源計劃的貫徹和實現，如今年引進若干名本科生、研究生等。連鎖企業的短期人力資源計劃是人力資源需求變動較大時的應急計劃，如在新的連鎖門店開業前招聘若干名銷售人員。連鎖企業人力資源規劃具體可分為崗位職務規劃、人員補充規劃、人力分配規劃等。崗位職務規劃主要解決企業定崗定編問題。企業應根據其發展目標、擴張目標、銷售目標等確立相應的總部、配送中心、連鎖門店的組織機構、崗位職責、人員數量，進行定崗定編[8]。人員補充規劃是根據企業在中長期發展過程中可能的崗位職務空缺，制訂一定數量和素質要求的人員補充計劃。人力分配規劃是依據企業總部、配送中心、連鎖門店的組織機構、崗位職務的專業分工來配置所需的人員。

3.2 完善企業員工培訓體系

人是連鎖經營企業最大的經營成本，通常連鎖超市的員工費用要占整個營業額的6%—12%，占總費用的30%—50%。一支高素質的員工隊伍可以大大降低成本開支，提高其核心競爭力。因此，針對連鎖經營企業員工培訓中存在的培訓與需求脫節、培訓效果缺乏考核與確認、能力提升與獎懲不掛鉤等問題，加快建立

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并完善員工培訓體系，對連鎖企業具有重大意義。

首先，確定培訓需求。它是連鎖企業在培訓前就員工要求進行的一種系統調查，一般包括員工在工作時有哪些問題、員工需要具備哪些技能和知識才能更好地工作、員工認為什么樣的培訓是必要的等內容。對此，通常可由總部派人與員工進行訪談以獲得這些信息，或總部發放培訓需求調查表。

其次，確定培訓方法和內容。培訓方法大致分為脫崗培訓和在職培訓。脫崗培訓注重理念提升，除了傳統的課堂講授外，還可采用“角色扮演”法和“頭腦風暴”法；在職培訓則注重動作分解，一般分為職務輪換和工作知識培訓。培訓內容主要包括：

（1）增強服務意識

要使員工建立以顧客為中心的意識，想顧客之所想，急顧客之所急，使員工的服務進入一種自覺的服務過程之中。

（2）改進服務態度

服務態度以服務意識為基礎，是員工對顧客服務的認識、情緒的表現。微笑服務便是員工對顧客服務內在認識的表現。微笑傳達的信息是歡迎顧客的到來，表示樂于幫助顧客的意愿，員工只有熱愛、喜歡本職工作，以此為榮，才能真正做到微笑服務。

（3）提高服務技術與技巧

服務技術是商品知識、心理學知識、計算能力、書寫能力、包扎技術等方面的綜合體現。服務技巧則是一種經驗，是一種應變能力，是員工根據不同顧客特點提供相應的服務，而使顧客滿意的能力。

（4）加強企業人員自身的修養

因為連鎖商店是連鎖企業的組織形式，售貨員則是直接服務顧客的一線人員，所以，售貨員穿著合體，整齊潔凈，舉止大方文明，就會顯得精神飽滿，會給顧客帶來潔凈、安全、愉快、信任感，使顧客樂于與之交換意見，放心地購買商品。實際上顧客在購買商品的過程中也在選擇售貨人員，他們往往通過對售貨人員儀表舉止、言談風度，判斷并確認某位售貨員可提供滿足自己需要的服務。

第三，實施培訓效果評估。任何一種制度，離開了評估便形同虛設。培訓當 11

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然也不例外。培訓效果評估可以從受訓者反應、行為變化和整體結果三個方面進行。受訓者反應是指受訓者對培訓的感覺，可以通過問卷收集，注意不能把受訓者的熱情看作是能力提高和績效提高的證據。行為變化評估是對單個受訓者職務行為變化特征的評估，是通過比較受訓前后行為特征的變化（如操作的熟練程度是否提高、出錯率是否降低等）對培訓效果進行考核。它實際上是一種績效評估。目前較常用的是360度反饋法。該方法是對傳統績效評價法的一種創新。其特點是對員工的績效反饋不是單純來自上級，而是來自與該員工發生工作關系的所有主體。這些反饋的來源包括：上級監督者自上而下的反饋，下屬自下而上的反饋，平級同事的反饋，被評價者本人的反饋，以及企業外部客戶和供應商的反饋。這種方法克服了傳統的由上級拍板的缺陷，充分體現了公開、公平和參與的原則，增加了員工對評價結果的認同，在某種意義上起到了激勵員工的作用。整體結果評估是針對受訓全體員工而言的。它通過測量培訓后離職人數、成本、效率、抱怨等變量的變化對培訓結果進行整體評估，以便及時調整和修正培訓計劃[9]。

市場競爭的實踐告訴我們，連鎖企業的培訓系統既是一個學習系統，更是一個戰略系統，必須放到戰略地位加以考慮。隨著高學歷的人才進入連鎖企業，企業內部的培訓和培訓中心的功能將發生質的變化，成為連鎖企業持續性發展的戰略基地。

3.3 完善員工職業生涯規劃

在企業的人力資源管理中，很多的情況下企業能否贏得員工的敬業精神和奉獻精神的一個關鍵在于其能否為自己的員工創造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自我實現感的職業。篩選、培訓以及績效評價等工作在企業中實際上扮演著兩種角色。一種是傳統意義上的為企業尋求合適的工作人選并使人力資源充分發揮；另一種角色是確保員工能夠長期受到企業的保護與培養，為每一名員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會，使他們能夠爭取發揮自己全部的潛力[10]。

連鎖企業該如何關注員工的成長，完善員工的職業生涯設計體制呢?連鎖企業可以從以下幾個方面著手：

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第一，確定員工的職業形象及基本技能，幫助員工認清職業發展方向。出于進行職業規劃的目的，連鎖企業的人力資源部門最好有一套完整的測驗工具來對一個人的資質進行衡量。在通過測量確定了員工的職業性向與其所掌握的基本技能后，再通過企業與員工之間的相互交流與溝通，雙方在達成一致意見的基礎上，員工就開始按企業所提供的職業方向、路徑向前發展。

第二，提供階段性的培訓進修、工作輪換，為員工設計良性發展的職業道路。員工的發展在很大程度上依賴于企業合理的職業管理。企業首先要為員工創造一個能夠施展才華、實現自我價值的舞臺，同時要善于引導，讓員工在企業中找到適合發展的職業道路，把全部身心融入到企業的發展中，奉獻全部智慧。

第三，進行以職業發展為導向的工作績效評價，幫助員工實現自我價值。從長期來看，上級了解評價員工工作績效的有效信息是十分重要的。但是，上級不僅僅評價員工過去的績效。相反，主管人員和評價者將負責把員工過去的工作績效、職業偏好與他們的發展需要以一種正式職業規劃的形式聯系起來。

3.4 建立完善的績效管理體系

績效考核指標的制定非常復雜、繁瑣，即便是經驗豐富的老手也很難在短期內制定出一套科學、合理且操作性很強的績效體系。在連鎖企業的績效管理工作中，設計一套科學、合理、操作性強的績效考評指標體系和考評方式是非常重要的。在設計績效考評指標時，要注意財務指標與非財務指標結合（非財務指標：客戶、內部經營流程、學習與成長）；滯后指標與前瞻性指標的結合（滯后指標：銷售額、毛利、成本，前瞻性指標：客戶滿意度、客戶忠誠度、員工滿意度）[11]。在設計考評方式時，要從結果和行為兩方面進行考核，適當關注員工行為方面的考核，找出影響員工績效的因素，正確地進行指導和幫助。另外，連鎖企業還需加強對考評人員的培訓，減少考評的誤差，做好考評結果的溝通，減少因考評引發的矛盾。

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3.5 建立有效的薪酬激勵體系

連鎖企業的薪酬體系首先要具有激勵性。而薪酬激勵效果的好壞主要取決于兩個因素：

首先，取決于薪酬體系的公平性。薪酬體系的公平性可以分為外部公平性和內部公平性。外部公平性體現在與同行業同等工作相比員工的薪酬應該具有可比性，至少不應該與之相差過于懸殊；對內部公平性來說，最關鍵的是“不患寡而患不均”，其主要表現在縱向公平和橫向公平上，縱向公平要求不同級別的員工之間薪資應該拉開差距，橫向公平則要求企業根據不同部門對企業的重要程度設定不同的薪酬標準[12]。并且需要按照科學的程序對薪酬體系進行設計。科學的薪酬設計體系是保證薪酬公平性的基礎，而薪酬體系設計的科學性主要體現在薪酬體系設計與企業的發展戰略相結合上，這樣可以使收入分配向對企業的戰略發展做出突出貢獻的員工傾斜，以達成企業的戰略目標[13]。最后還必須將付給員工的薪酬與其工作業績掛鉤。否則，組織的薪酬體系不僅起不到激勵作用，甚至會形成障礙。

其次，連鎖企業應該將薪酬體系與績效考核有機地結合起來。績效考核的結果在連鎖企業薪酬管理體系中應用主要體現在三個方面：

（1）根據職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資。這需要在職位分析的基礎上，對職位的價值進行科學有效的評價，通過科學的手段和科學的方法評價出各個職位在企業中的價值，確立職位工資，它是一個有上下限的區間。然后，根據任職資格體系確立員工的個人價值，即不同的員工做同一個職位的工作的價值是不同的，根據員工所掌握的知識、技能、經驗的層次確定該員工在職位工資中的具體值，這個環節我們稱之為員工價值。通過以上兩個步驟，基本上確立了員工的基本工資，即職位工資+員工價值。

（2）根據關鍵業績指標體系和能力評價體系確定員工的績效工資。績效工資是指通過對員工的工作業績、工作態度和工作能力等方面的考核評估，確立員工的績效工資增長幅度。因此，績效工資應該是基本工資的一個百分數，基本工資是不變的，所要變動的是績效工資的增幅。績效工資的增幅應根據員工的績效評 14

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價分數和其在工資結構中的位置確定。員工的績效考核分數可從“優秀”到“差”分為四檔。

（3）根據關鍵業績指標體系、能力評價體系和任職資格評價體系決定員工的工資定級。在進行員工工資定級時，只有三者結合起來，才能有效實施工資調整。

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結 論

連鎖企業已經覆蓋越來越多地傳統及新興行業，在規模快速發展的同時，必須高度重視連鎖企業的人力資源管理。本文針對連鎖企業存在的問題提出了以下對策：

（1）制定完整的人力資源規劃。連鎖企業應根據企業擴張計劃、經營總目標制訂企業的中長期及短期人力資源計劃。

（2）完善企業員工培訓體系。確定培訓需求、培訓方法和內容、實施培訓效果評估三個方面完善培訓體系。

（3）完善員工職業生涯規劃。第一，確定員工的職業形象及基本技能，幫助員工認清職業發展方向。第二，提供階段性的培訓進修、工作輪換，為員工設計良性發展的職業道路。第三，進行以職業發展為導向的工作績效評價，幫助員工實現自我價值。

（4）建立完善的績效管理體系。在設計考評方式時，要從結果和行為兩方面進行考核，適當關注員工行為方面的考核，找出影響員工績效的因素，正確地進行指導和幫助。

（5）建立有效的薪酬激勵體系。首先，取決于薪酬體系的公平性。其次，連鎖企業應該將薪酬體系與績效考核有機地結合起來。

進入21世紀，我國連鎖企業的競爭會更加激烈，發展連鎖企業，進行規模擴張，增強流通企業核心能力，是持續發展的必由之路。

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參考文獻

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[16] Smit.Presenting an exploratory model that can measure if HR adds value[J]，2006 17

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致 謝

本文是在指導老師的精心指導下完成的。在我進行論文的研究期間，指導老師從論文的選題、理論的推導到數值計算都給予了悉心的指導，每一個環節都傾注了老師大量的心血和精力。在論文完成的過程中，指導老師淵博的學識、豐富的實踐經驗和嚴謹的治學態度使我受益非淺。同時指導老師追求真理、獻身科學、嚴以律己、寬以待人的崇高品質對我將是永遠的鞭策。在此謹向指導老師表示深深的敬意和衷心的感謝。

同時，向所有曾在學習、工作和生活中給予我諸多關心、支持和幫助的老師、同學們，表示衷心的感謝！最后，由衷感謝答辯組的各位老師對我的指導和教誨，我也會努力地積蓄力量，盡自己的微薄之力回報母校的培育之恩，完善自我，全面提高綜合素質，為建設祖國盡微薄之力！

第五篇：國內連鎖企業發展中存在的問題及對策

國內連鎖企業發展中存在的問題及對策

（引言）

連鎖經營是當今國際上通行的經營業態，是一種現代化的流通組織結構和經營方式。大力發展連鎖經營是進一步改造和提升傳統流通業組織化程度、增強競爭能力、推進流通方式現代化的有效途徑。近年來，國內連鎖經營保持著較快的發展勢頭，基本形成了多種所有制、多種經營業態、多種連鎖形式并存的局面，顯示出強大的生命力和發展潛力。

然而連鎖經營是實現企業結構合理化的一條有效途徑。企業通過采用連鎖經營，擴大企業規模，從整體上提高企業規模水平、組織化程度。連鎖經營是在現代化工業大生產的條件下，在產品的生產，包裝標準化、規范化與物流、信息現代化的基礎上應運而生的市場經濟條件下普遍采用的一種零售商業組織形式。它是指流通領域中若干同業店鋪，以共同進貨或授予特權等方式聯結起來，實現服務標準化、經營專業化、管理規范化、共享規模效益的一種現代經營方式和組織形式。連鎖經營在深圳的發展時間短，與國外成熟的連鎖經營相比，深圳連鎖經營有很多不規范的地方，存在著諸多的問題和矛盾。

目錄

一、國內連鎖企業的發展核心..........................................4

（一）連鎖經營的定義................................................4

（二）連鎖經營的概括.................................................4

（三）國內連鎖經營的現狀.............................................4

二、國內連鎖企業發展中存在的問題.....................................5

（一）連鎖經營中缺乏知識化的管理、調查和高素質的員工隊伍............5

（二）連鎖經營中的信息化程度低.......................................6

（三）對虛擬市場空間運用不夠........................................8

（四）種種因素制約了連鎖企業向“全球化”方向發展....................8

三、國內連鎖企業發展中相應的對策....................................9

（一）加強對連鎖經營企業的政策扶持..................................9

（二）積極推進產權制度改革，加強規模化商業連鎖企業的培育............10

（三）擴大連鎖企業經營規模，提高經濟效益............................11

（四）加強連鎖企業配送中心的建設，走配送共同化和社會化的發展道路....12 結束語…………………………………………………………………………………14 參考文獻...........................................................16

國內連鎖企業發展中存在的問題及對策

一、國內連鎖企業的發展核心

（一）連鎖經營的定義

連鎖經營，它既是一種先進的經營方式，也是一種經營組織形式，其基本含義是：在核心企業的統一領導、組織下，由分散的、經營同

類商品的中小型零售企業，通過集中進貨、統一管理的規范化經營的經濟聯合體，其主要形式有直營連鎖、加盟連鎖和自由連鎖。

（二）連鎖經營的概括

所謂連鎖經營,是指在流通領域中,若干同業商店以統一的店名、統一的標志、統一的經營方式、統一的管理手段連接起來,共同進貨、分散銷售,共享規模效益的一種現代組織形式和經營方式。其實質是把現代化工業大生產的原理應用于商業流通領域,達到提高協調運作能力和規模效益的目的。發展連鎖經營,可以改變國內商業中陳舊的經營觀念,落后的經營管理模式,改變低效率的物流運作方式,完善經營機制,為商業企業的經營管理注入新的活力。可以促進大流通、帶動大生產,改進傳統商業,提升流通產業競爭力,推進流通現代化,從而提高企業工作效率和經濟效益。

（三）國內連鎖經營的現狀

國內連鎖經營產生于80年代中期，國內最早的連鎖經營體系是成立于1986年的天津利達國際商場。零售業連鎖從1990年以來經過多年的發展，到1998年底已有連鎖企業1150余家，門店21500多個，營業額已經突破1000億元，其業態分布很廣。到2002年，國內連鎖企業的銷售額保持高速增長，為擴大內需、拉動經濟增長做出了重大貢獻。調查表明，國內連鎖企業前30名2002年銷售額為1780.38億元，比上一年同期增長43.43%，是同期全社會消費品零售總額增長

率8.8%的近5倍，前30名的連鎖企業店鋪總數為8988個，比上一年同期增長53.22%。盡管如此，國內的連鎖經營仍與西方發達國家有較大的差距。首先是時間上晚了將近130年（世界上最早的連鎖經營是1895年在美洲出現的美國茶葉公司），其次是經歷了一段快速發展之后，出現的技術上、管理上、裝備設置上的差距和不足，難以適應新經濟發展的要求。但也應該看到，連鎖商業正因為在我國還剛起步，有很大的發展空間。

二、國內連鎖企業發展中存在的問題

（一）連鎖經營中缺乏知識化的管理、調查和高素質的員工隊伍 1.連鎖經營管理缺乏知識化，運作不規范。新經濟要求規范化的高水平管理模式，而目前國內大多數連鎖經營體系都缺乏一套完整的管理運作手冊，使得總店對各連鎖分店監管不力。有的分店在各種不正當利益的驅動下，自行進貨，使產品無論在價格還是在質量上都無法得到保障，從而使企業的名譽受損，嚴重時會導致整個連鎖體系的崩潰。例如，美國一家名叫“魔術盒”的快餐連鎖公司由于其中一家連鎖店使用了不衛生的牛肉而導致顧客死亡，結果使整個連鎖體系受損，并最終導致了企業的垮臺。有的企業連集中進貨都做不到，經營上相當分散，最后往往因各店鋪之間的相互競爭、協調不順而導致這種連鎖的瓦解；還有一些企業在管理方面，不研究不同類型連鎖企業在進貨、財務、廣告、物流、形象設計等方面獨特的要求和內在的規律，而是照搬單體商店的管理方法，使得連鎖企業難以發揮“連鎖”的規模優勢。

2.建立連鎖店時，未作知識化的詳細周密的調查，使得店面設立位置不合理。以鄭州亞細亞為例，鄭州亞細亞曾經在河南省的漯河、開封、濮陽和南陽四地設立直營連鎖店并耗資3億，但是漯河的人口不到20萬，市場購買力低，而連鎖店的規模卻比鄭州總店還要大，所以商品賣不出去，連鎖店虧損嚴重。其他三個連鎖店的情形也大致如此，結果正是這四個店最終拖跨了鄭州亞細亞。國內連鎖企業的類似事例還很多。導致這種狀況的根本原因是企業對當地經濟、地理等狀況缺乏科學分析，對基本情況認識不夠，缺乏知識化的調查分析導致了這種不利而又是必然結果的出現。

3.管理人員和員工素質不高，缺乏“知識化”的人才。從我國連鎖業發展現狀看，不合格的管理人員和員工已經成為制約其發展的瓶頸。很多上了規模的企業都沒有成立專門的人員培訓機構，歸根究底是沒有認識到市場競爭是人員素質的競爭，結果導致企業整體管理水平不高，效率低下。

（二）連鎖經營中的信息化程度低

由于受到傳統營銷觀念及國內一些地區基礎信息化設施與科技水平的影響和限制，連鎖經營的信息化程度低，從企業內部與外部條件上綜合分析，主要表現在三個方面：

1.信息管理系統的發展滯后。新經濟條件下連鎖經營的發展離不開迅捷的管理信息系統。它的建立需要投入大量的資金，且在連鎖經營初期一般不能立即顯示出經濟效益，但如果缺乏這個系統，又將制約著連鎖企業的發展。先進的計算機管理系統可以隨時記錄和分析各

連鎖店每日的營銷情況，為運營和發展決策及時提供各類分析數據。目前我國連鎖銷售企業中的計算機運用尚未普及，較低的電子化程度使連鎖店必備的設施如：電視監控系統、商店防盜系統、電子收銀機、AV音像系統等裝備還很不完善。此外，由于連鎖企業的通訊設施也不夠發達，使分店不能及時向總部輸送市場信息，又由于條形碼尚未普遍實施，也使得商品的質量和標準化難以得到保證，也不利于連鎖企業的現代化經營。

2.配送中心設施落后，信息化程度低。配送中心是連鎖企業的核心，其作用的發揮關系到整個企業的營運效率和效益的提高，所以提高配送中心的信息化程度有著至關重要的意義。而在國內連鎖經營企業中，許多企業配送中心內部的數據采集、配送中心與外部接口系統如電子自動訂貨系統(EOS)、電子數據交換(EDI)等還沒有完全建立起來。與國外連鎖企業自動化、現代化的配送相比有很大差距。這種狀況導致配送效率低下，而配送過程中的物耗和物流成本極高。、3.企業外宏觀信息化的基礎設施落后，信息技術不發達。做連鎖經營企業必須實現勞動密集型向技術密集型轉變。企業的硬件設施如條形碼管理系統，計算機管理系統(MIS)、POS銷售系統，EOS訂貨系統，通訊網絡技術的應用是必不可少的。而當前商業系統信息技術裝備水平低，缺乏專業技術人員，不僅如此，國內對于電腦語言、條形碼技術、遠程通訊等應用技術研究尚處于初級階段，這樣企業的員工必然占用過多，而員工的開支約占流通成本的40%左右，商品價格自然難以低廉，無法適應新經濟時代連鎖經營的發展。

（三）對虛擬市場空間運用不夠

1.電子商務化程度跟不上新經濟發展的節奏。隨著新經濟時代的到來，網絡發展速度日新月異，網絡虛擬空間的形成已成為新經濟的重要特征。互聯網的發展，網上信息交流與合作日益頻繁，使得一個新的市場——網上虛擬市場逐漸形成。許多知名企業特別是西方發達國家的企業利用這個虛擬市場對企業產品、理念、文化進行宣傳，在網上進行交易，甚至建立了網上企業。例如沃爾碼在美國就建立了網上商店，顧客可以不用出門，通過網上訂貨、網上付款的方式就可以完成交易，方便了顧客，節約了時間，受到很多消費者的歡迎。從網絡發展狀況、電子商務發展狀況來看，新經濟條件下的網上交易必是未來新營銷的發展趨勢，不久的將來在我國也一定會受到關注。但國內連鎖企業還并沒有嘗試著從這方面下手來宣傳產品和出售產品。

2.缺乏與其他相關企業的信息交流。較之西方發達國家，國內本土連鎖經營還剛起步，獨立主義思想比較嚴重，換言之，就是保守與閉關主義思想嚴重。在對其他連鎖企業的認識上，只看到了對手是競爭對手的一面，而沒有看到其作為合作伙伴的另外一面，所以與其他連鎖企業很少有信息交流，很少的連鎖企業通過互聯網的方式互通信息與交流經驗，就根本不要談什么合作了。因此這從一定程度上制約了行業整體水平的提高，限制了連鎖經營的發展。

（四）種種因素制約了連鎖企業向“全球化”方向發展 1.資金缺乏，網點發展速度慢，難以形成規模經濟。新形勢下，規模經濟是連鎖經營取得效益的本質所在，也是連鎖企業向“全球化”

發展的基礎。若店鋪過少，則通過集中進貨和統一管理帶來的價格優勢與成本降低都無法實現，從而難以獲得規模效益，實現跨區域發展。現階段我國流通企業自有資金普遍短缺，有的不到1%，貸款困難且承擔不起利息，因此已經成立的連鎖店規模普遍偏小，網點少，不利于發揮規模優勢，實現跨區域發展。

2.現行體制制約著連鎖經營的跨地區跨部門的發展。為了實現規模效應，連鎖經營必須大力發展連鎖店，但是目前國內“分灶吃飯”的財政體制、地區所有的管理體制使得難以在其他省份建立連鎖店，限制了連鎖企業擴大規模，自然也就制約了連鎖企業的“全球化”發展方向。舉例來說，如果新一佳在長沙開設了分店，其利潤是應該算到總店帳下交給深圳政府還是應該直接以連鎖店的名義上交到湖南政府呢？這些類似的問題還有待于政府出臺相應的措施來解決。

三、國內連鎖企業發展中相應的對策

雖然連鎖經營在國內發展迅速，但卻存在諸多問題，怎樣把連鎖經營引向健康發展的道路，這就要借鑒發達國家發展連鎖企業的成功經驗，結合自身實際，按照連鎖經營發展的內在規律辦事。針對國內連鎖經營的現狀，要進一步完善、發展我國連鎖經營應采取以下對策：

（一）加強對連鎖經營企業的政策扶持

連鎖經營作為一種組織經營方式，其選擇權屬企業，政府不能越俎代庖。但企業在發展連鎖經營的起步階段，往往力量薄弱，資金短缺，沒有一定政策措施的支持，單純靠其自然發展很難取得成功。這就需要政府在客觀上創造條件，為發展連鎖經營的企業提供一定的政

策扶持。

在資金投向上，銀行貸款應集中扶持一些經濟和社會效益明顯的連鎖企業，使其形成規模，既能更好地滿足人們生活之需，又能增強其競爭力和吸引力。對在全國有影響力的連鎖企業集團，應通過國家貸款鼓勵它們跨地區、跨行業拓展，使它們成為國內流通市場的中堅力量。對配送中心的建設可采取政策性貸款扶持，使其能更好地為連鎖企業實現規模經濟服務。

在連鎖網點的布局方面，建議地方政府把連鎖經營的發展納入商業發展規劃及城市總體規劃予以考慮。中心城市的發展規劃必須考慮各類不同零售商業業態的有序發展和有機結合，并把發展連鎖作為重點進行宏觀指導。在城市總體規劃中，舊城改建及居住小區的新建應為連鎖企業留出一定的空間，并把連鎖網點的布局、業態結構的發展、配送中心的建設作為一項公益事業來對待，在營業用房設計、施工過程中盡可能地考慮連鎖企業的特殊要求。

（二）積極推進產權制度改革，加強規模化商業連鎖企業的培育 首先，必須堅決切斷企業和國家之間的多種相互依賴關系，把企業完全推進市場，真正貫徹優勝劣汰原則，以硬化預算約束，強化風險制衡，轉化經營機制，促使其行為合理化、長期化。其次，對國有商業企業實行股份制改造，以明確產權主體，劃清產權界區，把企業追求的多元目標集中在通過市場競爭實現利潤增長和資產增值上，從而建立起“利潤——風險”相平衡的連鎖商業運行機制。再次，應在體制和政策上突破“三不變”的限制，消除市場封鎖和

行業壁壘，大力發展企業資產的有償轉讓，逐步建立產權市場，通過企業法人間的相互參股、控股以及兼并、租賃等形式，發展跨地區、跨部門、跨所有制的橫向經濟聯合，培育實力雄厚而又活躍的商業連鎖企業。

（三）擴大連鎖企業經營規模，提高經濟效益

連鎖經營在市場經濟中的強大生命力，取決于其能否取得規模經濟優勢，實現規模效益。從國外連鎖經營的經驗和我國的實踐來看，連鎖經營要顯示出優勢必須有一定數量的成員店鋪。如美國和國際連鎖商店協會規定，連鎖經營的最低店鋪數量為11家。從上海等地連鎖公司的成功經驗看，一般在開業2～3年內達到15家左右的門店，公司才開始產生效益。因此，必須從企業資產重組入手，以規模經濟手段構建有效競爭的市場結構。具體措施有：

1.鼓勵較有實力的連鎖企業以股份制的形式聯合組建實力更強、規模更大的企業集團。一部分未能充分把握連鎖經營實質的企業已陷入困境，結合現狀，為這些企業的出路考慮，鼓勵有實力的企業將其兼并，進行資源的重新優化配置。對于大量分散的小企業、小商店，可以用改、轉、租、賣等多種形式，允許其自主聯盟、自主選擇加盟伙伴。這樣既解決了資金不足的問題，又解決了規模小的問題，同時也打破了區域的局限性。

2.以知識產權（如著名商標、商號、商品等）為紐帶，通過采取特許、自由連鎖等形式，回避擴大規模的體制障礙，組建一批全國性的連鎖集團。

（四）加強連鎖企業配送中心的建設，走配送共同化和社會化的發展道路

配送中心是連鎖經營的核心，連鎖經營的幾個統一中最重要的“統一進貨、統一配送、統一價格”是靠配送中心來具體實施和保證實施的，所以連鎖企業中配送中心的建設顯得尤為重要。國內連鎖企業配送中心的建設，不能盲目攀比國外豪華的配送中心，應根據各地區物流水平因地制宜，適時發展。具體運籌應把握以下幾點：

1.在配送中心的建設上，要有長遠眼光，統一規劃，集中部署，以低成本、高效率的原則，分階段實施。

2.政府部門應加強物流基礎設施的現代化建設，首先對各大城市物流中心、倉庫、集裝箱中轉站以及碼頭、鐵路、航道的規劃與建設，為配送中心的建設創造有利的外部條件。

3.連鎖企業應該重視配送中心設備設施的投入，積極采用新技術和現代化的機械設備，加強配送中心信息網的建設，不斷推出配送中心的現代化管理。

4.實施連鎖配送中心的共同化與社會化。從國外的經驗來看，連鎖經營的發展必然走向共同化和社會化。實行連鎖經營的配送社會化可以采取三種典型的模式。第一種模式是連鎖企業將100%的配送業務委托給其他專業性社會化的物流公司或配送中心來承擔，連鎖企業專門進行連鎖店的賣場管理和營銷。第二種模式是連鎖企業自辦配送中心，承擔本企業的全部配送業務，配送設施若自用有余，剩余的配送能力向社會開放，為社會提供配送業務。第三種模式是連鎖企業承

擔50%以下的配送業務，50%以上由專業物流公司或配送中心承擔。這類企業擁有一部分配送設施，可以滿足本企業部分配送需要，因各種原因又不愿擴大自身配送中心規模，便委托專業配送中心完成其余的配送業務。

5.加快連鎖經營專門人才的培養和軟、硬件設施的開發利用，提高連鎖經營的現代化管理水平

連鎖企業的經營管理較之傳統的商業管理具有范圍廣、難度大、要求嚴、技術含量高的特征，它要求管理者具有較高的素質。要使連鎖企業的管理目標和各項具體操作規范得以實現，必須培養和造就一大批連鎖經營的專門人才。為此，一方面是出國考察和學習國外的先進經驗以及總結和借鑒國內成功連鎖企業的經驗和管理辦法；另一方面是依托大中專院校，通過“送出去，請進來”等多種形式加強對連鎖企業各類人才的培訓，提高員工的素質。另外，有關院校應開設與“連鎖經營”相關的課程，為連鎖商業準備后續人才。此外，加快電子計算機、收款機、條形碼管理系統、銷售時點管理系統（POS）、商業信息網絡等硬件設備和管理系統的研究開發和利用，不斷提高商品管理、財務管理、物流管理及整個流通產業的技術含量，加強計算機技術在連鎖經營中的開發和利用，提高流通效率，降低物流成本。

6.啟動連鎖商業企業自有品牌創建工程，增強消費者的忠誠度 連鎖商業所面臨的顧客群往往是某一特定區域的消費者，國內消費者在購物選擇中普遍把品牌作為關注重點，具有較強的“認牌選購”心理，品牌一族已成潮流。在此情況下，連鎖經營企業應該開發自有

品牌。國際上所有大型連鎖企業，都有一定比重的自有品牌商品。英國的馬獅公司被稱作沒有工廠的制造商，它的“圣米高”品牌極富盛名；家樂福集團擁有的“家樂福”品牌也深受用戶信賴。國內發展較成功的商業企業可借鑒上述公司的經驗，創建自己的品牌。通過準確的信息，利用自己的網絡優勢和商譽，提供質優價廉、適銷對路的商品和良好的服務，在顧客中樹立自有品牌形象。這樣就可以極大地培養顧客的品牌偏好，使他們總是樂于來商家購買那些獨家經營的商品，在目前商家競爭激烈的情況下，在一個城市或一個地區易于形成自己的產品消費群及生產群。當然，目前我國連鎖經營企業因受發展規模的限制，可能暫時還無法全面啟動自有品牌創建工程，但應有意識地開展這方面的創新活動。

7.完善連鎖經營法規，發展中介服務組織，促使連鎖企業有序競爭，健康發展

結合國內的實際情況，通過實踐總結經驗，盡快制定、完善商業連鎖經營標準、管理條例、服務規范等法規，努力同國際慣例接軌，做到有法可依。逐步完善具有中國特色的連鎖經營法規。此外，積極培育連鎖經營協會和特許連鎖協會以及律師事務所等有關市場中介組織，推動國內連鎖業的健康、規范發展。

結束語

連鎖經營作為一種現代化的商業經營方式和組織形式，在國內社會主義市場經濟體制下，具有極強的生命力和廣闊的發展前景。它把資本生產經營的規模化要求同現代消費的分散化特點有機地結合起

來，從而創造了既不違背零售商業本質要求，又能實現大規模經營的現代零售形式，使流通從適應生產的要求，轉變為帶動生產發展的動力，加速了傳統商業向現代化商業的轉變，成為中國流通業的一個里程碑。但與此同時，我們也要看到，國內連鎖經營的發展還不成熟，還不完善，它還存在著不少問題。因此，在發展具有中國特色的連鎖經營過程中，必須結合我國實際，認真學習借鑒發達國家的成功經驗，牢牢把握好連鎖經營的發展方向及趨勢，積極引導連鎖企業合理布局分店，規范經營管理，大力推進企業的兼并聯合，組建跨地區、跨行業、跨所有制的大型連鎖集團，積極為連鎖企業在中國加入WTO后的進一步發展，為國內企業跨出國門，走向世界奠定堅實的基礎。