第一篇：《管理心理學(xué)案例》MBA電子書教材

MBA案例教材 《管理心理學(xué)》

第一章 案例教學(xué)：從“杰克〃韋爾奇管理寶典”談企業(yè)管理創(chuàng) 第二章 案例教學(xué)：享譽(yù)世界的馬丁吉

第三章 案例教學(xué)：人性化管理，易滋生員工惰性？ 第四章 案例教學(xué)：楊利平糯米美食廠 第五章 案例教學(xué)：如何應(yīng)對工作中的壓力？ 第六章 案例教學(xué)：搬運(yùn)工也需要理解 第七章 案例教學(xué)：建造“大家庭” 第八章 案例教學(xué)：骨干員工為何要走？ 第九章 案例教學(xué)：固定工資與傭金制 第十章 案例教學(xué)：青田乳膠制品廠的激勵(lì)方案 第十一章 案例教學(xué)：目標(biāo)管理的應(yīng)用

第十二章 案例教學(xué)：浮動(dòng)工資方案 第十三章 案例教學(xué)：確定合適的營銷方案 第十五章 案例教學(xué)：明娟和阿蘇之間的矛盾 第十六章 案例教學(xué)：血案與危機(jī)

第十七章 案例教學(xué)：皮爾〃卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 第十八章 案例教學(xué)：領(lǐng)導(dǎo)威信 “德服”為上

第十九章 案例教學(xué)：英特爾公司貝瑞特先生面臨的考研和挑戰(zhàn) 第二十章 案例教學(xué)：劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)方式

第二十一章 案例教學(xué)：美國林肯電器公司的管理風(fēng)格 第二十二章 案例教學(xué)：IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 第二十三章 案例教學(xué)：兩種不同的變革方式 第二十四章 案例教學(xué)：生生不息的華為文化

第一章 案例教學(xué)：從“杰克〃韋爾奇管理寶典”談企業(yè)管理創(chuàng)新

1989年美國《財(cái)富》雜志介紹杰克〃韋爾奇的人格特征和經(jīng)營理念時(shí)，歸納了以下六點(diǎn)：第一，掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握；第二，面對現(xiàn)實(shí)，不要生活在過去或幻想之中；第三，坦誠待人；第四，不要只是管理，要學(xué)會(huì)領(lǐng)

導(dǎo)；第五，在被迫改革之前就進(jìn)行改革；第六，若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。杰克〃韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著GE的經(jīng)營理念，同時(shí)也影響著GE的命運(yùn)。

目前，GE公司每位員工人都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE提出了“A級人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energizer)；敢于提出強(qiáng)硬要求——要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excecute)——不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷?shí)績的能力。

韋爾奇將管理的三手段T（技術(shù)）、P（政治）、C（文化）視為一條繩子的三股線，如果三股線交織得越緊密，則繩子就越結(jié)實(shí)。在對GE的改革中，韋爾奇同時(shí)也充分發(fā)揮了三大控制手段——警察、媒體與學(xué)校——的作用：GE的“警察”是指專門吹毛求疵的專業(yè)干部，以及策略規(guī)劃和財(cái)務(wù)審計(jì)人員；“學(xué)校”是指培訓(xùn)干部的克羅頓維爾學(xué)校；“媒體”則包括各種印刷品及廣播電視。正因?yàn)橹浪麄兊闹匾裕f爾奇從上任第一天起就抓緊了這些重要手段并加以有效的應(yīng)用。

為了使企業(yè)更具有競爭力，在“硬件”上韋爾奇通過他著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化及員工的思考模式。從20世紀(jì)90年代以來，公司年復(fù)一年的增長源于一直在全公司范圍內(nèi)推行的三大增長措施——全球化、服務(wù)和六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)一數(shù)二市場原則----按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。這一階段，GE共出售了價(jià)值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬員工，韋爾奇因此得了“中子彈約翰”的綽號。在關(guān)停的同時(shí)，GE也買進(jìn)了價(jià)值260億美元的新企業(yè)。GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點(diǎn)要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資報(bào)酬率；第三，具有明顯的競爭優(yōu)勢；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。

GE有40％的員工隸屬于生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)共占GE營業(yè)收入的30％。這些似乎并不耀眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了GE引擎運(yùn)轉(zhuǎn)所需的燃料——現(xiàn)金流入。另外來自類似金融服務(wù)等熱門行業(yè)的營業(yè)收入占GE總收入的30％，但員工僅占GE的10％，這些高推動(dòng)力的企業(yè)增長快速，其所需投入遠(yuǎn)超過本身的流入現(xiàn)金。對于整個(gè)GE王國而言，一方面有增長緩慢的生產(chǎn)企業(yè)提供燃料，另一方面有增長快速的熱門事業(yè)提供動(dòng)力。

到了20世紀(jì)90年代初期，韋爾奇認(rèn)識到服務(wù)導(dǎo)向比產(chǎn)品導(dǎo)向重要。于是他決定將通用電氣的重點(diǎn)從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案(solution)。1981年制造業(yè)的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來自于服務(wù)業(yè)。對于目前的GE來說，服務(wù)是為其取得持續(xù)性增長所采取的重要措施。這一措施已在很大程度上將GE的首要任務(wù)從提供產(chǎn)品并輔之以提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槌^續(xù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品外還要提供那些以客戶為中心、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、旨在提高生產(chǎn)率的各種高價(jià)值的解決方案。預(yù)計(jì)今后服務(wù)業(yè)更將是GE高速發(fā)展的主要發(fā)動(dòng)機(jī)，GE稱：“下個(gè)世紀(jì)的藍(lán)圖是，GE不僅將是一個(gè)銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還是一個(gè)提供全球性服務(wù)的公司。”

精簡、速度和自信原則----“成功屬于精簡敏捷的組織。”GE人非常講究速度、簡潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復(fù)雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。

韋爾奇認(rèn)為，“精簡”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個(gè)策略性問題。扼要的問題使你明白自己真正該花時(shí)間去思考的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項(xiàng)工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。對于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅(jiān)信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。

而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重。為了達(dá)到上述目的，韋爾奇對組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了設(shè)計(jì)。目前GE的組織結(jié)構(gòu)就像一個(gè)車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是GE的13個(gè)主要事業(yè)部。這種結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是簡潔。它使GE長久不消的官僚習(xí)性除去大半，創(chuàng)造出滿足市場需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)，從1985年開始改組高層及一些重要職位，GE成立了企業(yè)主管委員會(huì)（簡稱CEC）。CEC由GE的13個(gè)企業(yè)最高負(fù)責(zé)人和一些高級幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報(bào)告，每季度召開例會(huì)一次。CEC會(huì)議的惟一議題是：身為GE公司13項(xiàng)業(yè)務(wù)的主管，如何配合總裁、副總裁和其他的企業(yè)主管，共同將GE發(fā)展成為全球最具競爭力的企業(yè)？會(huì)議的目的是分享最佳的營運(yùn)作法，促成GE多樣化經(jīng)營的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在CEC會(huì)議中，每個(gè)成員都知道其他所有成員每季度財(cái)務(wù)績效細(xì)節(jié)──并加以討論，如果其中有一個(gè)企業(yè)主管遇到困難，其他人會(huì)幫助其提出解決方案。CEC雖然缺乏正式的權(quán)力，但它卻成為影響GE這樣的大企業(yè)的最有效的方式。現(xiàn)在GE的每一個(gè)企業(yè)單位，都有了自己的CEC會(huì)議。

無界限行為無邊界企業(yè)----GE是個(gè)規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是GE開始進(jìn)行新的變革，提出21世紀(jì)的企業(yè)理想：21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前想象不到的自由。韋爾奇非常強(qiáng)調(diào)看似矛盾的正反兩面：企業(yè)的致勝之道需要具備龐大的力量與資源，同時(shí)也要有初創(chuàng)企業(yè)的靈敏。

目前企業(yè)界都已認(rèn)識到響應(yīng)速度對于企業(yè)在信息時(shí)代生存的重要性，而響應(yīng)速度的高低在很大程度上取決于企業(yè)有無暢通的溝通機(jī)制。沒有順暢的溝通就談不上敏銳的應(yīng)變。韋爾奇說：“我們希望人們勇于表達(dá)反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀點(diǎn)。這是我們化解矛盾的方法。良好的溝通就是讓每個(gè)人對事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動(dòng)性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。”“無界限行為”的目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的“高墻”。它是以這些理念本身的價(jià)值，而非依照提出這些理念的人所在層級來對其進(jìn)行

評價(jià)的。

韋爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁。他有一個(gè)形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個(gè)打通的大房間里。”GE一直通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。這一作法被稱為Workout計(jì)劃。從各個(gè)企業(yè)、各個(gè)層次來的員工濟(jì)濟(jì)一堂，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個(gè)又一個(gè)不具有生產(chǎn)能力的工作，員工不必?fù)?dān)心因?yàn)榘l(fā)表意見而受批評。群策群力方法開放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意。

韋爾奇認(rèn)為開放、坦誠、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對意見的自由和自信，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)的作用是要表達(dá)出對未來遠(yuǎn)景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執(zhí)行。這需要與每一位員工保持開放、坦誠、不分彼此的關(guān)系，以及面對面的溝通。

韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次突然向公司員工傳真手寫的告示，不時(shí)展示他醒目而又整潔的手寫體便條。所有這一切都意味著他在領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)并對一個(gè)無所不包的公司的行為施加影響。

GE為使這一運(yùn)動(dòng)取得最佳效果，改變了管理評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度。新的全方位管理評價(jià)制度使領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個(gè)人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。同時(shí)GE提出擴(kuò)展性目標(biāo)的考核法，韋爾奇認(rèn)為：“年終時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變化因素的情況下，是否有顯著的成長與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，我會(huì)以正面的酬賞來鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢嘗試和行動(dòng)了。”

營造企業(yè)價(jià)值觀----韋爾奇認(rèn)為任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財(cái)務(wù)、營銷、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問題是關(guān)于價(jià)值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會(huì)影響到企業(yè)的底線——利潤線；而軟性問題則會(huì)影響企業(yè)的上線——營業(yè)收入總額。韋爾奇認(rèn)為每個(gè)組織都需要有價(jià)值觀，精

干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅(jiān)持不懈地傳達(dá)你的價(jià)值觀，價(jià)值觀的形成是長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始，在公司年報(bào)中增加了價(jià)值觀的聲明一項(xiàng)。

企業(yè)文化與價(jià)值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價(jià)值和意義。主管的權(quán)力在這方面不太使得上力，部屬的合作才是關(guān)鍵所在。這項(xiàng)工作的艱巨，即使是革命性的領(lǐng)導(dǎo)者，通常也會(huì)將改革文化放在最后階段。但是文化一日未變，改革轉(zhuǎn)型便一日未完成。甚至當(dāng)最劇烈的技術(shù)和政治改革已經(jīng)被人遺忘時(shí)，企業(yè)文化可能還在指導(dǎo)組織行為模式。在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價(jià)值觀應(yīng)該是什么，并始終堅(jiān)信最好的主意經(jīng)得起公開的討論。這些方法合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣；當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時(shí)，文化也已經(jīng)改變了。

上文提及的群策群力方法開放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學(xué)習(xí)的文化，而這種文化又導(dǎo)致了下文要提到的六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生。

韋爾奇期望GE人能夠清清白白地獲勝，要求每個(gè)GE人接受所謂的清白測試（Mirror test）：你能每天面對鏡子反省自己的所作所為后，還感到驕傲嗎？即使是將公司的文具偶爾帶回家使用之類的小事。韋爾奇利用所有可用媒體來傳達(dá)他的思想，他說：“你無法將清白的監(jiān)督建立在制度上，要通過堅(jiān)持不懈、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門左道，以此來改變文化。”杰克〃韋爾奇相信：“卓越和競爭力與誠實(shí)和清白是可以完全相容的；一個(gè)全球化的企業(yè)，不靠賄賂也能獲勝……不論在任何情況下，只要同時(shí)擁有質(zhì)量、價(jià)格和技術(shù)優(yōu)勢，便能贏得勝利。”

全面實(shí)施六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)----在20世紀(jì)80年代，GE通過群策群力規(guī)定了員工應(yīng)如何行事。今天，六個(gè)西格瑪又規(guī)定了GE員工應(yīng)如何工作。從1995年下半年開始，一項(xiàng)被稱為“六個(gè)西格瑪”的活動(dòng)像熊熊烈火一樣燃遍整個(gè)通用電氣公司。如今六個(gè)西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。GE的卓越領(lǐng)袖、六旬老人韋爾奇計(jì)劃在2000年退休時(shí)，把實(shí)施六個(gè)西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。

GE把“六個(gè)西格瑪”應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切活動(dòng)，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等，GE藉此活動(dòng)基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今后GE的每一種新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目都將是“按六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（DFSS）”的。

在如今的年代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何使公司的眼光從“由里向外”轉(zhuǎn)變成“由外向里”。要以客戶需要和工序?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)，并且在為他們服務(wù)時(shí)努力做到使偏差降低為零。實(shí)施六個(gè)西格瑪，GE靠的是經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領(lǐng)和指導(dǎo)，他們時(shí)刻活躍于各種項(xiàng)目中，努力消除一切誤差。到1998年底，已經(jīng)有5000多名這類特殊員工。這些人現(xiàn)在已完成了他們作為“黑帶大師”的輪職期，并已被提拔到各個(gè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊(duì)伍，他們業(yè)余時(shí)間參加質(zhì)量控制項(xiàng)目，工作時(shí)間做好各自的本職。

現(xiàn)在六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)給GE在全球的每一個(gè)層次和每一種經(jīng)營都深深地打上質(zhì)量意識和工序意識的印記。當(dāng)1995年六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)剛剛出現(xiàn)時(shí)，GE的營業(yè)利潤率為13.6%，營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)為5.8左右。到1998年底，通過這項(xiàng)活動(dòng)GE的營業(yè)利潤率已上升為16.7%，營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)提高到9.2。從1995年到1997年，六個(gè)西格瑪活動(dòng)使GE從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約7億美元的收益。到1998年，它已為GE的營業(yè)收入提供了13億多美元的回報(bào)。

盡管許多華爾街分析家和通用電氣公司的投資者都把韋爾奇自身的素質(zhì)看作經(jīng)營這家從股市看世界上最有價(jià)值公司的重要因素，但韋爾奇本人則認(rèn)為他一生中最偉大的成就莫過于培育人才。韋爾奇不無感慨地說：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長起來，他們在GE如魚得水。”韋爾奇的主要工作就是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有地方變

得枝繁葉茂。”

GE成立了經(jīng)營開發(fā)研究所，也是一所商業(yè)學(xué)校，位于克羅頓維爾。公司每年撥款約10億美元，每年在此接受培訓(xùn)者多達(dá)1萬人，從高級干部到新任經(jīng)理。韋爾奇直接聽取研究所的匯報(bào)，并同研究所一起制定研修計(jì)劃。在過去18年中，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在克羅頓維爾學(xué)校的教室里，向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授過課，這是不同尋常的。學(xué)員們在這里看到了杰克身上的一切：管理學(xué)理論家、戰(zhàn)略思想家、商學(xué)老師和公司偶像。雖然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的頂峰。

從以上寶典中可以看出韋爾奇不愧為一代“管理大師”的稱號，當(dāng)前，國有企業(yè)正在進(jìn)行改制，誠如一位網(wǎng)友所說“不改制等死，改制找死”，雖然有些偏激，但從另外一個(gè)角度考慮，卻有一番道理！

就拿我國公司來說，典型的國企，傳統(tǒng)的觀念還在束縛著企業(yè)員工，所以創(chuàng)新管理和改制起來人的觀念轉(zhuǎn)變很慢。譬如，競爭上崗，同單位內(nèi)人都有“先入為主”的觀念，所謂的競爭都是走形式！外單位人很難進(jìn)入一個(gè)陌生的圈子。不過，改革和創(chuàng)新勢在必行，因?yàn)樵谑袌龌?jīng)濟(jì)的今天，不進(jìn)行改制，不進(jìn)行轉(zhuǎn)變觀念作風(fēng)，勢必在競爭中落伍，最終被淘汰出局。我們會(huì)經(jīng)常看到原來一些很有名氣的企業(yè)慢慢地銷聲匿跡了，究其原因，可能最根本的一條，企業(yè)缺乏創(chuàng)新！

第二章 案例教學(xué)：享譽(yù)世界的馬丁吉他

一個(gè)半世紀(jì)以來，馬丁吉他公司被公認(rèn)是世界上最好的樂器制造商之一，其吉他每把價(jià)格超過10000美元，這是你能買到的最好的東西之一。馬丁吉他公司作為一家族企業(yè)，已經(jīng)延續(xù)了六代，目前的CEO是克里斯。克里斯不僅秉承了馬丁吉他的精良制作工藝，還遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，并為他們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他公司一樣有如此持久的聲譽(yù)。

自從公司創(chuàng)辦以來，馬丁吉他公司做任何事情都非常重視質(zhì)量。即使這些年在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造方法、分銷系統(tǒng)方面發(fā)生了很大變化，公司仍然始終堅(jiān)持對質(zhì)量的承諾。公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足顧客需求方面的堅(jiān)定性滲透到公司的每一個(gè)角落。因?yàn)橹谱骷枰烊荒静模痉浅徤骱拓?fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵(lì)引入可再生的替代的木材品種。基于徹底的顧客研

究，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，這在其它廠家看來，幾乎是不可接受的。

馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地融合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，但員工始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則。馬丁家族的一位成員曾經(jīng)解釋道：“怎樣制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個(gè)秘密。它需要細(xì)心和耐心。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排各種部件，關(guān)注使每一個(gè)演奏者感到愜意的細(xì)節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時(shí)間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)格制造出來的，但是誰會(huì)為買了一把價(jià)格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，這些話仍然是公司理念的精確描述。雖然公司深深植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，克里斯卻毫不遲疑地推動(dòng)公司朝向新的方向。例如，在20世紀(jì)90年代末，他作出了一個(gè)大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價(jià)格低于800美元的吉他。低端市場在整個(gè)吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，顧客認(rèn)為它比其它同類價(jià)格的絕大多數(shù)吉他音色要好。克里斯解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了。”雖然馬丁吉他不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從為放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在克里斯的管理下，這種承諾決不會(huì)動(dòng)搖。

第三章 案例教學(xué)：人性化管理，易滋生員工惰性？

中山××物流有限公司（以下簡稱中物）是一家從事公路、鐵路及航空等物流、貨運(yùn)的公司。中物在管理上一直提倡人性化管理：要求個(gè)人高度自覺，在寬松的環(huán)境里積極工作。因此無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，犯了錯(cuò)誤，都不開罰單。可現(xiàn)在公司的一些現(xiàn)象讓人力資源部吳經(jīng)理對人性化管理產(chǎn)生了懷疑。

首先，公司為了實(shí)現(xiàn)物流管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化，購臵了大批電腦，這本是好事，可在上班時(shí)間瀏覽與工作無關(guān)網(wǎng)頁，打游戲等現(xiàn)象卻屢禁不止。其次，每次發(fā)工資時(shí)大家都很積極，可做起事情來就拖拖拉拉。財(cái)務(wù)工資表沒有做好，便會(huì)有人問：什么時(shí)候發(fā)工資？而開會(huì)、寫總結(jié)、執(zhí)行事務(wù)時(shí)，卻總有人三請四催還不能按時(shí)到場或完成任務(wù)。公司的一些通知、文件下發(fā)后，便不知結(jié)果如何，事后追問起來，有些人一臉茫然。有位客戶來公司洽談業(yè)務(wù)，走的時(shí)候

說：你們公司氣氛很活躍。因?yàn)樯习鄷r(shí)間里總有人嘻嘻哈哈，大呼小叫，把一些私人的事情帶到工作當(dāng)中…… 難道人性化管理易滋生員工的惰性？究竟該如何實(shí)行人性化管理？吳經(jīng)理在這樣的難題面前顯得困惑而無助。

第四章 案例教學(xué)：楊利平糯米美食廠

員工的保持通常包括兩個(gè)方面的含義。一方面的含義是如何提升員工的工作業(yè)績。另外一個(gè)方面的含義是如何保持員工的忠誠。我們要探討的是如何通過有效的內(nèi)部溝通，實(shí)現(xiàn)員工的保持。

跨國公司在中國，為了保持住員工，做了很多工作，但收效并不很大，現(xiàn)在員工的走失率仍然很高，不滿意度仍然很高。原因是，首先跨國公司的培訓(xùn)都是正向的培訓(xùn)，我們企業(yè)有這樣的文化，有這樣的規(guī)章制度，有這樣的政策，有這樣的行為方式，所有的員工要照做。卻缺少了反思性的過程。反思性的培訓(xùn)不僅僅要針對本地的員工，還要針對外籍員工。目前跨國公司里存在的本地員工跟外方員工之間嚴(yán)格的劃分，身份的劃分，還有相對應(yīng)的工資、薪酬、福利方面的待遇，我們把它稱為組織性的分類，造成了中方員工的某種反感，或者是心理上的不平衡。跨國公司應(yīng)該對這種組織性的安排作出合理化的解釋。下一個(gè)關(guān)鍵的步驟就是怎樣改造現(xiàn)有員工的激勵(lì)體制。把中方員工的本地資源優(yōu)勢變成組織資源優(yōu)勢，產(chǎn)生的自然結(jié)果就是重新來定義員工的類別。

我們認(rèn)為，員工首先需要的是方向性，目標(biāo)要明確，具體的工作具體的目標(biāo)是什么，要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，達(dá)到什么質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，什么時(shí)間完成等等。大的方面就是員工的職業(yè)發(fā)展路徑應(yīng)該明確，員工在這家公司工作會(huì)有一個(gè)什么職業(yè)發(fā)展方向。第二點(diǎn)，當(dāng)所有的目標(biāo)明確以后，要給他足夠的舞臺，讓他去表現(xiàn)，也就是信任跟授權(quán)，然后管理層要給予資源上的支持，包括人力、物力、財(cái)力等等。這三項(xiàng)決定員工會(huì)有什么工作業(yè)績。在員工有一定的業(yè)績以后，要求的是晉升，得到承認(rèn)。而這種晉升是一種公平的競爭。目前跨國公司缺少公平競爭的機(jī)制。不公平性在于，由于中方員工跟外方員工所掌握的組織資源上的量的差異跟質(zhì)的差異，導(dǎo)致了中方員工缺少與總部的聯(lián)系，缺少與決策者的溝通機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄儧]有社交，住的不同，買東西的地點(diǎn)不同，消費(fèi)的場所不一樣。

由于你沒有社交方面的共性，所以不能發(fā)展組織網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)你缺少這個(gè)組織網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，人們就看不見你的價(jià)值，所以就不會(huì)選擇你。第三個(gè)階段是親和力，就是人性的管理，涉及到你的管理風(fēng)格是不是個(gè)人化的方式，有與員工之間的溝通、交流、講話的方式。

滿足員工的基本需求，在跨國公司的體制里存在著制度性的障礙。首先就是誤解性的組織行為與惡性循環(huán)。這種現(xiàn)實(shí)影響了員工的工作表現(xiàn)。就是中外方員工之間的背景不同，導(dǎo)致的所擁有的常識不同。所謂常識有很多，行為標(biāo)準(zhǔn)，做事的方式，講話的方式，溝通交流的方式，解決問題的方式等等。還有一個(gè)更重要的方式，就是對于期待的預(yù)測不同，由于這些方面的不同，導(dǎo)致了雙方的誤解。外方經(jīng)理人員對中方人員表現(xiàn)的誤讀或者中方人員對外方經(jīng)理人員的誤讀導(dǎo)致了雙方的誤解，產(chǎn)生了一個(gè)直接的反映，采取了一種非民主性的管理方式。而這種非民主性的管理方式，恰恰與中方員工對一個(gè)外國企業(yè)的管理方式的預(yù)期相沖突。由于這種沖突，導(dǎo)致中方員工更加負(fù)責(zé)反感和對企業(yè)的疏離。還有一個(gè)是員工的自我歸類心態(tài)，導(dǎo)致員工對于企業(yè)內(nèi)部的某一個(gè)群體的認(rèn)同，而不是對整個(gè)組織的認(rèn)同。第五章 案例教學(xué)：如何應(yīng)對工作中的壓力

小枚今年34歲，在一家外資企業(yè)上班，有一個(gè)3歲兒子。外表開朗的她兩年前離婚，自己帶孩子生活，由于當(dāng)時(shí)結(jié)婚父母就持反對態(tài)度，婚后又不幸福，從小性格要強(qiáng)的她不愿意父母再為自己擔(dān)心，于是選擇離婚。由于從小在傳統(tǒng)家庭長大，離婚后單身帶著孩子，小枚承受著很大的壓力。平時(shí)的工作早出晚歸，晚上回到家就圍著小孩轉(zhuǎn)，這讓她感到非常地疲勞，加上這段時(shí)間公司在上一個(gè)新項(xiàng)目，近兩個(gè)星期，開始出現(xiàn)睡眠不好，早起頭疼，焦慮不安，莫名的發(fā)怒和恐懼，工作也不能集中精力。這種情緒狀態(tài)讓小枚越來越煩躁不安，脾氣也越來越暴躁，稍有不順心，就大發(fā)雷霆，過后自己又非常痛苦。小孩也因此受到了影響，變的比較安靜，經(jīng)常躲在一邊自己玩，小枚怕自己的情緒對孩子造成傷害，前來咨詢。

專業(yè)分析：小枚的情況是屬于離婚、工作雙重壓力造成的情緒問題。通過與經(jīng)驗(yàn)豐富的心理專家的咨詢，小枚的情緒問題很快得到了解決，生活也變的開心了。現(xiàn)代女性的心理健康是非常值得關(guān)注的問題，特別是生活在城市的白領(lǐng)

女性，身心疲憊、煩躁失眠、皮膚干燥、發(fā)色枯黃、體重攀升或銳減、厭倦工作，這些本應(yīng)該是更年期的癥狀都提前出現(xiàn)在了很多年輕白領(lǐng)的身上。年輕白領(lǐng)女性的工作壓力比較大，在激烈的工作競爭中，在同等的條件下，女性常處于不利的地位，在招聘、工作安排、升職、加薪等方面，單位更多考慮男性員工的利益，這常使女性在工作中需要付出加倍的努力才能得到發(fā)展。白領(lǐng)女性們在工作中常會(huì)感到人際關(guān)系的壓力，除要求她們與男性員工友好相處外，還要面臨與領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同事復(fù)雜的人際關(guān)系，不少女性尤其是處在領(lǐng)導(dǎo)地位的女性甚至感到人際矛盾的壓力大于工作本身。在感情問題上，白領(lǐng)女性也遇到很大的壓力，除了要求對方在學(xué)歷、經(jīng)濟(jì)收入、知識水平、年齡方面高于自己，還要面對來自家庭、同事、朋友的意見和社會(huì)輿論、世俗、文化、傳統(tǒng)諸方面的影響。婚后，白領(lǐng)女性比男性要擔(dān)負(fù)更多的家庭責(zé)任如懷孕、教育子女等，因此女性必須能夠?qū)ふ疫m合的方法將自己的不良情緒得到釋放和緩解，避免負(fù)面情緒的過多積累而出現(xiàn)嚴(yán)重的心理問題。（注：為了照顧當(dāng)事人權(quán)益，本案例已經(jīng)經(jīng)過專業(yè)處理。）

第六章 案例教學(xué)：搬運(yùn)工也需要理解

如果你沿著新奧爾良海岸，走過越洋公司（Transocean Sedco Forex）的一架鉆井時(shí)，會(huì)看到一些可能令你頗感困惑的事情。很多工人的硬質(zhì)工作帽上貼有三個(gè)標(biāo)簽。一個(gè)上面寫著“開始理解我”，另兩個(gè)則是彩色的圓點(diǎn)。這都是什么意思？在這里，彩色圓點(diǎn)是在告訴他的同事，帽子下面的這個(gè)人的人格特點(diǎn)。公司相信，如果人們知道與自己打交道的人有著什么樣的人格特點(diǎn)，那么人們可以更好的彼此理解和相處。

越洋公司從外部聘請了一家顧問公司對全球8300名員工進(jìn)行了人格評估。他們給員工28個(gè)題目，每個(gè)題目中，4個(gè)詞匯為一組。讓工人選擇一個(gè)最準(zhǔn)確描述自己和一個(gè)最不準(zhǔn)確描述自己的詞匯。例如，其中一個(gè)題目是：挑剔的、順從的、固執(zhí)的、好玩的。然后，員工在指導(dǎo)下對自己的測驗(yàn)計(jì)分，并找到兩種主要的顏色。例如，黃色是情緒化的、多言多語的、喜歡與人打交道的；綠色是謹(jǐn)慎而嚴(yán)肅的；紅色是意志堅(jiān)定和行動(dòng)果斷的；藍(lán)色不喜歡變化并有一點(diǎn)猶豫不決。鉆井工人在帽子上畫上這些圓點(diǎn)，地面員工則把它們貼在辦公室的門

上。公司并不要求每個(gè)人必須顯示自己的顏色，而且，也有一些人認(rèn)為這種做法太涉及私隱了。越洋公司負(fù)責(zé)操作安全的顧問提姆.考萊斯（Tim Callais）說，那些質(zhì)疑該項(xiàng)目可信度的人“可能就是藍(lán)色的人”。

很多員工似乎發(fā)現(xiàn)這些圓點(diǎn)很有幫助。托姆.基頓（Thom Keeton）是一位“紅＋綠”，他認(rèn)為這兩種顏色準(zhǔn)確反映了他的人格特點(diǎn)：坦率魯莽、直來直去，不喜歡過多交談。戴維.格雷（David Gray）是“綠＋黃”，他說這些彩色圓點(diǎn)幫助他與那些非常容易興奮的“紅＋綠”者打交道，他指出，那不過是更為直截了當(dāng)而已。

這種方案并不僅僅在越洋公司一家使用。不少有著大量藍(lán)領(lǐng)工人的地方，都使用類似的基于人格的編碼系統(tǒng)。肯德基的裝配線工人就使用這一系統(tǒng)，此外還有堪薩斯的警察、得克薩斯的電工、佛羅里達(dá)的建筑工人以及紐約市的木工和水管工人。

第七章 案例教學(xué)：建造“大家庭”

企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，謀略以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭”的環(huán)境。

香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場上，占有30%的份額，公司年盈利額達(dá)數(shù)千萬元，馮景禧的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大。王”

“新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績，主要得益于馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)營管理哲學(xué)。“新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在這里工作，成就肯定比別的機(jī)構(gòu)大。”實(shí)際情況正如譚寶信所說，馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)，不但使本國職工感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。為了實(shí)施“大家庭式”的經(jīng)營哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實(shí)行的。新鴻基集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識、有能

力、有膽量、善于運(yùn)用大好時(shí)機(jī)、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊(duì)伍為驕傲。馮景禧的管理哲學(xué)和用人藝術(shù)，既有西方人的科學(xué)求實(shí)精神，又有東方人和諧情趣的氣氛；既有美國現(xiàn)代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關(guān)系，融東西方優(yōu)點(diǎn)于一爐。在管理原則上，他十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團(tuán)結(jié)一致。他的經(jīng)營業(yè)務(wù)有大政方針決定之前，總是廣開言路，尤其是重視反面意見，然后加以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心協(xié)力。他在實(shí)施公司的決策時(shí)儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時(shí)又儼然是一個(gè)寬厚的長者。如果有哪個(gè)職工向他辭職，他首先會(huì)詢問是否有虧待過他的地方？如有，就誠懇道歉、改正，并全力挽留。因?yàn)樗溃ヒ粋€(gè)人容易，但培養(yǎng)一個(gè)人難。在管理作風(fēng)上，他注重以身作則，平易近人。為了使員工心情愉快，他還房間創(chuàng)造一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇觀賞海景，親自參加員工們的“國語”學(xué)習(xí)，等等。許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對企業(yè)不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。第八章 案例教學(xué)：骨干員工為何要走？

張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時(shí)間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是因?yàn)橛泄咀骱蠖埽x了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。

問題：請你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。

案例分析提示：從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個(gè)問題所困擾。而這個(gè)問題也正是激勵(lì)理論所要解決的問題。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對這個(gè)問題進(jìn)行分析。

第九章 案例教學(xué)：固定工資與傭金制

白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。他讀

完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。

第十章 案例教學(xué)：青田乳膠制品廠的激勵(lì)方案

青田乳膠制品廠是明珠集團(tuán)公司下屬的34家企業(yè)之一，現(xiàn)有干部、職工363名。固定資產(chǎn)2200萬元，共有6個(gè)車間，8個(gè)科室。該廠地處南方沿海城市，開放早，有吸引力的優(yōu)勢，在80年代初，極力網(wǎng)羅人才，吸收本省及散居外地而思?xì)w返鄉(xiāng)的技術(shù)人員，建起一支頗具實(shí)力的技術(shù)隊(duì)伍，現(xiàn)有工技人員，有正式職稱者已達(dá)18人，其中高工4名。不過他們雖確有專長，但與本廠業(yè)務(wù)并不一定十分對口，有的專長是生汁處理，有的專業(yè)是新型橡膠開發(fā)，有的只精通橡膠檢驗(yàn)，真正從事乳膠工藝的，僅有48歲的黃振聲高工。不過四們高工這種聲勢，總令人肅然起敬，并被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)視為本系統(tǒng)王牌主力。為加強(qiáng)此廠領(lǐng)導(dǎo)，最近派公司年富力強(qiáng)的得力骨干陳偉華出任廠長，并許諾將給予大力支持，勉勵(lì)放手大干。

此前，該廠從香港進(jìn)口兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病不夠理想，加之因競爭激烈，或因需求季節(jié)性或因信息欠靈，趕不上時(shí)尚，效益不高。陳廠長上任，急欲打響頭一炮，公司領(lǐng)導(dǎo)也期望他能找出一種需求潛力大、別人還未太留意的產(chǎn)品，捷足先登，成為“搖錢樹”似的拳頭產(chǎn)品。經(jīng)過調(diào)查，陳廠長發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求量極大，而國內(nèi)尚頗罕見，但預(yù)計(jì)必將普及，于是決定就以這種絨里手套為主攻對象。經(jīng)了解，英國一家公司有它的專用生產(chǎn)線供應(yīng)，且號稱“80年代世界前沿水平，全電腦控制”陳廠長請示公司，認(rèn)為兵貴神速，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷。經(jīng)與該英商短期接觸，便于1987年11月，以120萬美元的主價(jià)達(dá)成購買協(xié)議。英方答應(yīng)盡快供貨，并派專家來現(xiàn)場指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證設(shè)備到貨后四個(gè)月內(nèi)達(dá)到設(shè)計(jì)水平，投入生產(chǎn)。

不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲交貨，并要求追加10萬美元貨款，直到1990年10月才將全套生產(chǎn)線運(yùn)到，并派來兩名專家。陳廠長精心挑選了配合英國專家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長，他英語好，理論水平高。另選了設(shè)備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專學(xué)歷，但肯鉆研，能實(shí)干，在河南某橡膠廠實(shí)踐中鍛煉過20余年，機(jī)電都精通，只是外語不行。廠方當(dāng)年在把他全家從內(nèi)地調(diào)過來時(shí)，頗費(fèi)功夫，又馬上分配給三室一廳新房，他對廠領(lǐng)導(dǎo)十公感激。陳廠長又點(diǎn)了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。他工作欠主動(dòng)，但英語好。另一畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來主動(dòng)請戰(zhàn)，陳廠長見他作風(fēng)忠實(shí)英語還可以，便接受了他的請求。調(diào)試組正式組成。

然而調(diào)試工作一開始就不順利，許多重要部件遠(yuǎn)低于設(shè)計(jì)要求，如烘干箱總不能穩(wěn)定達(dá)到工藝要求溫度卷邊機(jī)合格率僅10%上下，洗模機(jī)干脆不能動(dòng)作，等等，缺陷部位多達(dá)17處。我方很快發(fā)現(xiàn)此臺設(shè)備竟是從設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)為實(shí)物的首部機(jī)樣，設(shè)計(jì)意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實(shí)踐中檢驗(yàn)，便破綻百出。兩專家雖使出渾身解數(shù)，也一籌莫展。眼看四個(gè)月期限將至，英方老板帶上另一專家來支援。又經(jīng)月余努力，未見起色。英方老板聲稱不堪負(fù)擔(dān)，只有“暫時(shí)撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。我方據(jù)合同力爭，英方提出再補(bǔ)交10萬美元，然后“共同努力，以求完美。”我方一再據(jù)理交涉，英方死皮賴臉，攤手聳肩，強(qiáng)行撤離。

廠班子研究，決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。在征詢原調(diào)試組組長黃式意見時(shí)，他表示自己搞無把握，而這是英方無法推卸的責(zé)任。他請求派他去英國打官司，保證勝訴。陳廠長認(rèn)為：“我們不熟悉國際訴訟，法庭相見，并無把握，且費(fèi)用昴貴，拖延時(shí)日，難以隨，而設(shè)備閑臵，吃虧仍是我方，所以還是靠自己好。還是你來主持攻關(guān)組吧。”黃工卻以身體、精力不濟(jì)

推辭。可是姜工卻主動(dòng)來請戰(zhàn)，他說：“跟洋鬼子們干了幾個(gè)月，已經(jīng)看出他們也只有那兩下子，還瞧水起我們，對我們的建議不屑一顧，自己倒撒一攤爛污溜了。我們就自己干！就不信不如他們。我敢立個(gè)軍令狀！”陳廠長部他要誰配合，并說黃工退縮了。姜工說：“我就要小汪一個(gè)，他能吃苦，會(huì)鉆研，兩人心齊，又精明靈活。”陳廠長點(diǎn)頭了。

連續(xù)一個(gè)半月，姜、汪二人每天三班不下崗，在機(jī)器邊鋪上席子，干累了一倒，餓了啃個(gè)面包，渴了喝口礦泉水。六周下來，居然進(jìn)展顯著，許多難點(diǎn)都有不少突破，總產(chǎn)品合格率提高到近60%，雖然距能實(shí)現(xiàn)盈利運(yùn)行的80%成品率標(biāo)準(zhǔn)還有點(diǎn)差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。

廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定，給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā)800元獎(jiǎng)金，其余組員各發(fā)500元，以資鼓勵(lì)。陳廠長承認(rèn)這獎(jiǎng)金是顯得少了點(diǎn)，但再多發(fā)又怕別人不服氣。果然，很快就聽到許多怪話：“英國專家干得差不多了，他們?nèi)フ易樱泄瞬黄穑桶l(fā)那么多錢？難道我們沒干活！”“沒讓我去，要不比他兩干得更好！”“不是并沒達(dá)到要求嗎？干啥還給獎(jiǎng)？”甚至公司也來電話打聽，顯然有人去上頭告了狀。

陳廠長路遇姜工和小汪，榻安慰幾句。姜工先說：“廠長，聽見了吧？我不是為幾個(gè)獎(jiǎng)金去干的，是不服那幾個(gè)洋鬼子，也不愿看見這么貴的機(jī)器閑著。可哥兒們苦干一場，還得受這多氣。不是不能再改進(jìn)，可召集誰還愿再干。”小汪沒多話，只說了聲：“真沒意見，還不如調(diào)走好。” 第十一章 案例教學(xué)：目標(biāo)管理的應(yīng)用

某機(jī)床廠從1981年開始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。

第一階段：目標(biāo)制訂階段

1．總目標(biāo)的制訂

該廠通過對國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的總方針。三提高就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過，正式制定出全廠19××年的總目標(biāo)。

2．部門目標(biāo)的制訂

企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，一般控制在2-4項(xiàng)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。

3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)

（1）部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。

（2）該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的，通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。

第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段

1．自我檢查、自我控制和自我管理

目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后，一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。由于每個(gè)部門、每個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人們會(huì)自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理，完全改變了過去那種上級只管下達(dá)任務(wù)、下級只管匯報(bào)完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。

2．加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核

雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，及時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。

3．重視信息反饋工作：

為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)情況，該廠采用了兩種信息反饋方法：

（1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率。

（2）通過“修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo)：包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫“以修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。

該廠長在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，大大加強(qiáng)了對目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動(dòng)局面。

第三階段：目標(biāo)成果評定階段

目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了“自我評價(jià)”和上級主觀部門評價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)；企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u分。該廠在目標(biāo)成果評定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。第十二章 案例教學(xué)：浮動(dòng)工資方案

羅根(Rogan)公司，一個(gè)小型塑料旋鈕生產(chǎn)廠商，7年前設(shè)計(jì)了一個(gè)削減勞動(dòng)力成本的方案。管理部門制定了一個(gè)以銷售收入的一定百分比作為勞動(dòng)成本的具體目標(biāo)的方案。當(dāng)成本低于這個(gè)目標(biāo)時(shí)．員工要維持在這個(gè)水平上。在實(shí)施此方案的最近幾年，員工在年薪外得到了17％的獎(jiǎng)金。

25年來，紐科鋼鐵公司(Nucor Steel)一直使用一種激勵(lì)性的薪資計(jì)劃，根據(jù)公司利潤給員工發(fā)放獎(jiǎng)金。起初計(jì)劃給工人提供基本工資的15％到20％作為獎(jiǎng)金．實(shí)際支付的獎(jiǎng)金高達(dá)基本工賢的80％-150％。藥品巨人莫克公司的首席執(zhí)行官羅依〃維葛洛斯(P．Roy Vagelc)，在1993年將其工賢和獎(jiǎng)金減少了11％。這是因?yàn)樗墓べY和公司效益是緊密相連的，而在1993年莫克公司的利潤下降了11％。

鮑勃〃貝克不是位首席執(zhí)行官，而僅僅是一個(gè)小型石油勘探公司3C資源公司的石油地理學(xué)家。但是像維葛洛斯的薪酬一樣，貝克的工資也和公司的效益相連，在這個(gè)例子中效益是指發(fā)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的石油和氣體基地。在1993年，貝克幫助3C公司在得克薩斯南部一個(gè)566．6平方千米的牧場發(fā)現(xiàn)了近40處處有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的氣體基地。他主要負(fù)責(zé)勘探的地方每發(fā)現(xiàn)12處可得到獎(jiǎng)金7 500美元，再加上40口井的收入的O．25％，包括他從以前發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)在仍在開采的45口井中得到的績效獎(jiǎng)勵(lì)，1993年他得到150000美元，是他基本工資48 000美元的3倍多。

以上所有例子的共同之處在于：它們都運(yùn)用了浮動(dòng)工資方案。

1.把浮動(dòng)工資方案和期望理論聯(lián)系起來

浮動(dòng)工資方案可能和期望理論的預(yù)測最為一致。尤其是如果要使激勵(lì)水平達(dá)到最高，個(gè)人應(yīng)能看到他們的績效和報(bào)酬之間有密切聯(lián)系。如果報(bào)酬完全由非績效因素所決定——像資歷、職稱——員工就可能降低努力水平。有證據(jù)證實(shí)這種聯(lián)系的重要性，尤其是那些采用計(jì)件工資制的操作工。例如，一項(xiàng)對400家制造業(yè)公司的研究發(fā)現(xiàn)，那些實(shí)行工資獎(jiǎng)勵(lì)方案的公司比沒有實(shí)行的公司生產(chǎn)力水平高43％～64％。群體和組織范圍內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)能夠強(qiáng)化和鼓勵(lì)員工為部門或組織的最大利益升華個(gè)人目標(biāo)。以群體績效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)也是那些努力形成較強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識的組織的一種自然延伸。通過把團(tuán)隊(duì)績效和報(bào)酬相聯(lián)系，員工就會(huì)被激勵(lì)為所在團(tuán)隊(duì)的成功作出額外的努力。

2.實(shí)踐中的浮動(dòng)工資方案

浮動(dòng)工資是一個(gè)正在迅速代替每年增長的生活費(fèi)用的概念。原因之一是它具

有激勵(lì)作用，但不要忽視它的潛在成本。獎(jiǎng)金、收入分成和其他浮動(dòng)工資方案避免了持續(xù)的工資增長造成的固定費(fèi)用的增加。績效工資作為管理人員的報(bào)酬形式流行了10多年。新趨勢是將其擴(kuò)展到非管理層的員工。1989年，44％的公司對高級管理人員以外的員工也實(shí)行績效工資方案；1991年增加到51％。1993年對382家大中型企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約3／4的公司運(yùn)用浮動(dòng)工資刺激生產(chǎn)力。另一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)1993年美國14％的公司用績效獎(jiǎng)金完全代替了每年的加薪，1994年公司數(shù)上升到21％。

收入分成看來僅僅在大型的有工會(huì)的制造企業(yè)中受歡迎。現(xiàn)在大約2 000家公司在使用，包括一些大公司，如貝爾和豪威爾(Bell&Howell)、美國安全須刨(American Safety Razor)、錦標(biāo)火花塞(Champion Spark Plug)、辛辛那提米拉康(Cincinnati Milacron)、伊頓(Eaton)、火石輪胎(Firestone Tire)、胡克化工(Hooker Chemical)、米德紙張(Mead Paper)。

在那些還未采用績效報(bào)酬方案的公司中產(chǎn)生了一些共同的問題:管理者被績效的構(gòu)成及如何評估所困擾，他們必須消除與生活費(fèi)用調(diào)整相關(guān)聯(lián)的歷史性因素以及有義務(wù)使員工工資的增長和通貨膨脹保持同步的信念。其他的障礙包括工資水平和競爭者的保持一致，主要根據(jù)特定的工資級別和相對較小的工資幅度的傳統(tǒng)的薪資制度，導(dǎo)致夸大了的評估和期望所有報(bào)酬的績效評估體系，當(dāng)然，從員工角度來看，主要問題在于可能使收入降低。績效工資意味著工人不僅從雇主那里得到報(bào)酬而且必須分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這恰好可以解釋杜邦的纖維制品部門為什么放棄了浮動(dòng)工資方案。這個(gè)部門1989年實(shí)行浮動(dòng)工資計(jì)劃，它的20 000名工人同意減少每年的平均加薪，以換取可能得到其工資的12％的績效獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)。第一年的獎(jiǎng)金僅為工資的3％，第二年一點(diǎn)兒沒有。員工士氣降到新低谷，管理部門急忙在1991年取消了這個(gè)方案并加薪4％。

第十三章 案例教學(xué)：確定合適的營銷方案

一年來，梅廠長和同事們通過努力，使一個(gè)將要倒閉的時(shí)裝廠停止了滑坡。今天，他請來了一位作為該顧問的大學(xué)管理系教授伍楚欣先生，列席該廠在廠辦會(huì)議室召開的討論產(chǎn)品是否提價(jià)的業(yè)務(wù)會(huì)議。出席會(huì)議的有負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副廠

長老包，廠財(cái)務(wù)科長李凱，他們倆都是會(huì)計(jì)師；還有銷售科長小狄，他沒有專業(yè)學(xué)歷，但工作經(jīng)驗(yàn)豐富，手下有一批銷售員，還負(fù)責(zé)與一批獨(dú)立的銷售代理人聯(lián)系。會(huì)議開始垢，首先由梅廠長提議請大家討論產(chǎn)品要不要提價(jià)，老包說應(yīng)馬上提價(jià)16%，現(xiàn)在是干一筆訂貨賠一筆，不提價(jià)是不行了。李完全同意包的觀點(diǎn)，估計(jì)從現(xiàn)在起提價(jià)16%，到年底可盈利30萬元。小狄一直沒吭聲，當(dāng)梅廠長征求他的意見時(shí)，他表示突然提價(jià)無法向一外多月來好不容易爭取到的客戶們進(jìn)行解釋；可包堅(jiān)持要提價(jià)。在冷場后，梅廠長請伍教授發(fā)言，伍教授既分析了銷售中期提價(jià)帶來的一些問題，又提出幾種備選方案，考慮怎樣才能讓提價(jià)起作用，使工廠馬上賺到錢。于是氣氛活躍起來，大家商定馬上把提價(jià)一事以打電話和發(fā)傳真方式通知主要客戶，同時(shí)做好銷售員的思想工作，并打電話通知銷售代理們；對訂貨低于8000元客戶就發(fā)信給他們，并要求在五天內(nèi)答復(fù)。最后由梅廠長宣布會(huì)議到此結(jié)束，會(huì)后大家分頭行動(dòng)。

第十四章案例教學(xué) 不良人際關(guān)系與工作效率

霍桑實(shí)驗(yàn)中有一個(gè)重要的發(fā)現(xiàn)，即不良的人際關(guān)系對工作效率起著負(fù)面的影響作用。實(shí)驗(yàn)者在1931～1932年安排了一個(gè)電話交換機(jī)的布線小組實(shí)驗(yàn)。這個(gè)小組有14名電工，一向根據(jù)小組集體產(chǎn)量計(jì)算工資。根據(jù)研究小組的分析，就組員的生產(chǎn)能力而論，都可能超過他們目前的實(shí)際產(chǎn)量。但是，在實(shí)驗(yàn)過程中，經(jīng)過幾個(gè)月的觀察，小組產(chǎn)量總是維持在一定水平而沒有超過。經(jīng)過仔細(xì)的分析，發(fā)現(xiàn)組內(nèi)存在著一種默契即有一種無形壓力，限制著各人突破生產(chǎn)記錄。當(dāng)有人超過日產(chǎn)量時(shí)，旁人就會(huì)給他暗示。比如：公司給每個(gè)人定的標(biāo)準(zhǔn)是一天焊7312個(gè)接點(diǎn)，可是每個(gè)工人都把自己的產(chǎn)量限制在低于7312個(gè)接點(diǎn)的水平上。他們自定一個(gè)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：6000～6600個(gè)接點(diǎn)。誰超過了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，便會(huì)受到冷遇、諷刺、打擊，小組的壓力就會(huì)指向他。當(dāng)完成了小組自定定額時(shí)，工人經(jīng)常在規(guī)定下班時(shí)間就停止了工作。

第十五章 案例教學(xué)：明娟和阿蘇之間的矛盾

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項(xiàng)士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個(gè)職位。阿蘇不在競爭者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個(gè)侮辱，這使她對自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”

明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知

道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。”

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡”?在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到 任何她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

第十六章 案例教學(xué)：血案與危機(jī)

某年某月某日晚，某省著名女企業(yè)家，B公司總經(jīng)理王女士，被該企業(yè)工人李某殺害，血案引起很大震動(dòng)。

材料一：李某，21歲，B公司員工。記者在案發(fā)后采訪時(shí)十分驚訝：該人一米八的的個(gè)子，五官端正，衣著楚楚，哪像個(gè)殺人犯！那么他為何對總經(jīng)理起了殺機(jī)呢？

李某，單身，急于交女友。但由于企業(yè)內(nèi)部引入競爭機(jī)制，重獎(jiǎng)重罰，優(yōu)勝劣汰，李因競爭不利，被擠到車間搬運(yùn)工的崗位，報(bào)酬少，地位低，自覺沒面子。他多次申請調(diào)換工種均被拒絕。后來直接找到王總經(jīng)也被斷然拒絕。他消沉了。女朋友又找不到，他歸罪于“搬運(yùn)工”沒面子、沒地位、沒金錢。他氣憤了終于染上酗酒的惡習(xí)。某日，在企業(yè)的舞會(huì)上借酒壯膽，對某女工說臟話還動(dòng)手動(dòng)腳，受到扣發(fā)一個(gè)月獎(jiǎng)金的處罰。

此后，李某工作不守規(guī)章，裝卸物料亂扔，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)秩序。車間嚴(yán)主任要其整理好混亂的現(xiàn)場，他便說：“給多少獎(jiǎng)金？人家領(lǐng)班一個(gè)月數(shù)千元獎(jiǎng)金，我怎沒獎(jiǎng)金？”嚴(yán)主任說：“清潔現(xiàn)場是你份內(nèi)工，要嘛獎(jiǎng)金？”李大罵：“放屁！”嚴(yán)主任說：“你敢罵人？”李說：“罵算什么，我還揍你呢！”抓起茶杯向嚴(yán)頭上砸去，嚴(yán)閃過。茶杯打在墻上反彈回來的碎片卻將其頭部劃出一道口子鮮血直流。為此，王總決定扣李三個(gè)月的獎(jiǎng)金，以示懲處…

此后，李又找王總要求調(diào)到有面子、獎(jiǎng)金高的崗位。王總以企業(yè)的有關(guān)規(guī)定予以拒絕。案發(fā)當(dāng)天，李某與幾個(gè)朋友喝酒，邊喝邊發(fā)泄怨氣，喝到幾分醉，竟沖進(jìn)企業(yè)辦公室找正在開會(huì)的王總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)論理。“王頭，給不給調(diào)工作！”王總說 ：“現(xiàn)在正研究重大問題，今天不談。”幾位到會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)七手八腳將李趕出辦公室。李氣憤不過，跑去抓來一把刀，硬闖進(jìn)辦公室：“姓王的，今天你不給我調(diào)工作，就叫你白刀子進(jìn)，紅刀子出！”王總還是那句話：“今天不談”。叫大家進(jìn)去繼續(xù)開會(huì)。大家軟硬兼施又把李某趕出辦公室。為防萬一，報(bào)告了派出所。派出所迅速采取措施，將李某拘留。李某不服，提出申訴。于是派出所按法律規(guī)定，限他第二天把申訴書和保金送來，李某同意后被放回。李當(dāng)即直奔總經(jīng)理室，借車間有事叫走嚴(yán)主任之后，總經(jīng)理室只剩市場部主任和王總兩人，李乘機(jī)抽出刀向王總頭部猛砍九刀，當(dāng)場致死。

材料二：王總曾就讀于某大學(xué)企業(yè)管理系，受過西方管理學(xué)理論系統(tǒng)教育。對西方管理十分偏愛，特別是泰勒的“胡蘿卜＋大棒”的名言常不離口。王總相信，“管理必須是非分明，黑是黑，白是白，該獎(jiǎng)的獎(jiǎng)，該罰的罰。嚴(yán)格管理是不能讓步，不能退卻的”。王總對下屬不但要求嚴(yán)，而且對下屬一視同仁，依章辦事，從不徇私，人稱“鐵女人”。

[思考]：假如在上述血案與危機(jī)發(fā)生之后，你臨危受命，受聘為該公司總經(jīng)理，面對如此局面，你將做何思考，并采取何種對策？ 第十七章 案例教學(xué)：皮爾〃卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

皮爾〃卡丹既是舉世聞名的時(shí)裝設(shè)計(jì)師，又是杰出的企業(yè)家。皮爾〃卡丹精力過人，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營、人事等一切重大問題都由他本人拍板定案。他從不召集會(huì)議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對話，了解情況，作出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。

人才是企業(yè)的靈魂。一個(gè)企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運(yùn)用

這些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之長做為標(biāo)準(zhǔn)了。只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長，就會(huì)毫不猶豫的用其所長完全沒有年齡及資格作為限制。

卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及時(shí)的糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場競爭站穩(wěn)腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時(shí)候，卡丹從法國聘請了一名經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對中國的情況毫不了解，經(jīng)營起色不大。卡丹發(fā)現(xiàn)后，把他調(diào)離了北京。新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改觀。第十八章 案例教學(xué)：領(lǐng)導(dǎo)威信 “德服”為上領(lǐng)導(dǎo)都要有威信。樹立威信靠服眾。不服眾者，何以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？管理學(xué)家說：服眾途徑有三種——“力服、才服、德服”。“力服”即領(lǐng)導(dǎo)以權(quán)力強(qiáng)迫下屬服從自己意志；“才服”是領(lǐng)導(dǎo)靠才智引導(dǎo)下屬服從自己的意志；“德服”則是領(lǐng)導(dǎo)以高尚的人格去感化下屬，使之心甘情愿服從自己。

俗話說：“德服為上，才服居中，力服為下。”何解？力服者只要運(yùn)用權(quán)力命令下屬去做即可，簡單易操作。但這套領(lǐng)導(dǎo)術(shù)，用于那些比領(lǐng)導(dǎo)更有能力、水平的下屬卻效果有限，甚至未必行得通，極易造成抵觸情緒和逆反心理；才服者對下屬員工，不但要他們知其然，而且要讓他們知其所以然。“才服”體現(xiàn)了較高級的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。但也有局限：必須以領(lǐng)導(dǎo)的才干能力高于下屬為前提。否則，下屬的才干能力比領(lǐng)導(dǎo)還強(qiáng)，“才服”便行不通。領(lǐng)導(dǎo)的水平、能力不如部下，憑什么服人？而“德服”則不同，下屬的才干能力無論比領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)或弱，都心服口服地絕對服從領(lǐng)導(dǎo)，效果當(dāng)然較好。也就是說：“力服”只能駕馭一般人，“才服”則要告訴下屬“怎么做”，而“德服”則根本不用領(lǐng)導(dǎo)操心，他只需吩咐下屬“做什么”就行了，就算那些比領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)的下屬也同樣會(huì)自覺地“盡力做”。不僅如此，還可能比領(lǐng)導(dǎo)更懂得“怎么做”，從而做得更為出色。

古今中外，擅長“德服”的領(lǐng)導(dǎo)很多。論才干、論能力、論智慧，劉備那及諸葛亮，但劉備靠寬厚、謙虛、求才若渴的高尚人格，終使才華橫溢的孔明“鞠躬盡瘁，死而后已”地輔助自己，創(chuàng)下“三分天下有其一”的霸業(yè)。

同樣，一位出色的企業(yè)家，專業(yè)不一定要出類拔萃，某個(gè)領(lǐng)域也不一定要卓有建樹。但必須具備有能力將眾多的甚至強(qiáng)于自己的人才團(tuán)結(jié)在自己周圍的“德服”的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。日本著名的企業(yè)家松下幸之助乃其中的佼佼者。他視員

工為兒女，給予無微不至的關(guān)懷，他讓人事部門建立員工的生日檔案，他們生日那天，都能無一例外收到一份以公司名義送的禮物。禮物雖輕但情重，足以贏取眾人心。“士為知己者死”、“滴水之恩當(dāng)以涌泉相報(bào)”，全體員工視公司為家，無私地貢獻(xiàn)了才干智慧，終于使“松下”成為國際知名的大企業(yè)。

所以，古人常說“攻心為上”，說的其實(shí)也是要以“德服”為基礎(chǔ)、為核心。“德服”的精辟之處，就是高度形象地表現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的精髓。第十九章 案例教學(xué)：英特爾公司貝瑞特先生面臨的考研和挑戰(zhàn)

英特爾公司以微軟處理器著稱，使用計(jì)算機(jī)的大多數(shù)人都熟悉“內(nèi)臵英特爾芯片”的標(biāo)記，例如，奔騰3和奔騰4以及新一代銥處理器。在服務(wù)器和工作站方面，英特爾公司推出了Xeon品牌。令人注目的首席執(zhí)行安迪.葛魯夫領(lǐng)導(dǎo)公司連續(xù)多年獲得成功。然而，到了2001年，首席執(zhí)行官克雷格.R.貝瑞特面臨著許多挑戰(zhàn)、包括批評。

進(jìn)入諸如信息應(yīng)用、交通和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等新市場戰(zhàn)略不僅成本高，而且至今未獲成功。時(shí)尚，超越核心業(yè)務(wù)的舉措可能已經(jīng)偏離了其及手機(jī)芯片這一核心業(yè)務(wù)。這些新的方向?qū)е鹿静粩嗟闹亟M。給管理人員帶來了許多不確定因素。一些人認(rèn)為，這些變革是必然的，以適應(yīng)新的情況和保持組織的靈活性，然而其他人不同意這種看法。

貝瑞特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及他進(jìn)入不同方面的舉措，與葛魯夫集中于芯片的、慎重制定的戰(zhàn)略大相徑庭。貝瑞特的個(gè)人強(qiáng)勢在制造方面，他大量投資研究和開發(fā)。但是，像銥芯片這樣的新產(chǎn)品需要數(shù)年才能產(chǎn)生效益，而貝瑞特再有幾年就該退休了。投資于新的制造技術(shù)目的在于形成幾乎是全自動(dòng)的生產(chǎn)廠以及降低芯片制造成本，但是，個(gè)人電腦市場在21世紀(jì)之處以及停滯，而無線通信和手機(jī)市場需求卻大幅上升。例如，在手機(jī)市場，摩托羅拉和德州儀器公司正在開發(fā)新的數(shù)字信號微處理器，而英特爾公司必須竭盡全力才能趕上來。英特爾公司成功的關(guān)鍵在于它能否成為無線盈動(dòng)市場舉足輕重的領(lǐng)導(dǎo)者。貝瑞特進(jìn)行了一些列昂貴的收購，包括以及通信公司。但是，問題是這些在新技術(shù)上的大規(guī)模投資能否成為獲利的業(yè)務(wù)。這可能會(huì)決定克雷格.貝瑞特的命運(yùn)。

思考題：你如何評估貝瑞特的績效和他給英英特爾公司確定的遠(yuǎn)景？他是在英特爾公司工司的合適領(lǐng)導(dǎo)人選嗎？ 第二十章 案例教學(xué)：劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)方式

劉成耀在從西部的一所財(cái)經(jīng)大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的貴陽辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該事務(wù)所的一名最年輕的合伙人。事務(wù)所執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂指派他到遵義開辦了一個(gè)新的辦事處。其最主要的工作是審計(jì)，這要求員工具有高度的判斷力和自我控制力。他主張員工之間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬參與決策制定。

辦事處發(fā)展得很迅速，經(jīng)過5年，專業(yè)人員達(dá)到了30名，劉成耀被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

劉成耀于是又被安排到烏魯木齊辦事處當(dāng)主管。他采取了他在貴陽遵義工作時(shí)取得顯著成效的同樣的管理方式。他上任后，更換了幾乎全部25名員工，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。為了確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)，很快，辦事處有了約40名員工。

但在貴州成功的管理方式并沒有在烏魯木齊取得成效，辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。劉成耀馬上意識到辦事處的人員過多了，因此決定解聘前一年剛招進(jìn)來的12名員工，以減少開支。

他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又招聘了6名員工，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量，但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新削減了員工隊(duì)伍，13名員工離開了烏魯木奇辦事處。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)能力。事務(wù)所的執(zhí)行委員會(huì)了解到這一問題后，將劉成耀調(diào)到昆明辦事處，在那里，他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。

第二十一章 案例教學(xué)：美國林肯電器公司的管理風(fēng)格

林肯公司管理風(fēng)格的一個(gè)特點(diǎn)是：力求彌合總經(jīng)理、高級管理人員和工人之間的鴻溝，盡可能做到彼此平等相待。如其第三任總經(jīng)理曾介紹說：“當(dāng)我早上七點(diǎn)半上班時(shí)，停車場的３／４已經(jīng)滿了，我想任何其他人一樣把車停在較遠(yuǎn)的地方，因?yàn)槲覜]有保留特別的停車地點(diǎn)。我一樣在自助食堂自取飯菜，因?yàn)楣静]有為總經(jīng)理專設(shè)餐室”。

為了聽取職工們的意見一改進(jìn)工作，林肯公司從１９１４年起建立了一個(gè)由選舉產(chǎn)生的職工代表咨詢會(huì)議。自那時(shí)以來，一直是一個(gè)月舉行兩次會(huì)議。在會(huì)上，職工可以把有關(guān)的爭論問題帶給最高管理人員并引起他們的注意，也可以詢問公司的各項(xiàng)政策，并提出他們的改進(jìn)建議。咨詢會(huì)議的全體大會(huì)有總經(jīng)理擔(dān)任主席，自１９１４年第一次會(huì)議以來，咨詢會(huì)議未曾有過重大改變。由此可以得出兩個(gè)結(jié)論：第一、證明該公司對咨詢會(huì)議是重視的；第二、咨詢會(huì)議確實(shí)起到了良好的作用。除咨詢會(huì)議之外，林肯公司還有一個(gè)由１２人中級管理人員組成的磋商會(huì)，每月召開一次，并和總經(jīng)理碰面，討論的題目比咨詢會(huì)議的問題更為廣泛和深刻。林肯公司由于經(jīng)營有方，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。在到１９７５年為止公司創(chuàng)立的８０年中，林肯公司一共只有過三位總經(jīng)理。

思考題：上述林肯電器公司的管理風(fēng)格說明了什么問題？ 第二十二章 案例教學(xué)：IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)

近些年來，IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。盡管我在管理學(xué)的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。

1987年，加州伯克利大學(xué)電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。因?yàn)椴幌矚g編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動(dòng)請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時(shí)間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個(gè)人“斗志旺盛”，業(yè)績不錯(cuò)，而且“官運(yùn)亨通”，差不多每兩年他都能夠蹦一個(gè)臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。

從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來，葉成輝一直在IBM的“巨型多維矩陣”中不斷移動(dòng)，不斷提升。他認(rèn)為，IBM的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境，“在這個(gè)矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了

很多東西。”IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。“近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。”這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)--多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對于這個(gè)矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。

IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認(rèn)為，非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會(huì)有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門有人來研究各個(gè)行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場。

“如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個(gè)特定市場推廣產(chǎn)品，就會(huì)變得非常困難。”葉成輝說。比如說在中國市場推廣AS/400這個(gè)產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊(duì)伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊(duì)伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。“首先，我作為AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，會(huì)比較清楚該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牟呗允鞘裁础Ｔ谥袊珹S/400的客戶主要在銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，AS/400的產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要AS/400的價(jià)位、配臵以及每個(gè)月需要的數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才能比較清楚。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。從產(chǎn)品銷售的角度看，AS/400的產(chǎn)品

部門需要各相關(guān)地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動(dòng)；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)媒體公關(guān)的部門協(xié)助。再如，我認(rèn)為'蓮花寶箱'(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負(fù)責(zé)中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達(dá)成共識。當(dāng)然，'蓮花寶箱'往低端走，還需要分銷渠道介入，這時(shí)，就需要負(fù)責(zé)渠道管理的職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。從某種意義上講，我們之間也互為'客戶'關(guān)系，我會(huì)創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。”葉成輝說。

任何事情都有它的“兩面性”。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個(gè)人都有不止一個(gè)老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，“IBM的經(jīng)理開會(huì)的時(shí)間，溝通的時(shí)間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。”葉成輝進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，“其實(shí)，這也不成為問題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)該是怎樣的。”另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個(gè)人說了算，評估的結(jié)果也會(huì)更加全面，“每個(gè)人都會(huì)更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。”同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會(huì)形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有“唯一客戶出口”，所有種類的產(chǎn)品都是一個(gè)銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業(yè)績怎么計(jì)算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說：“其實(shí)，IBM經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個(gè)問題了。現(xiàn)在，我們有三層銷售--產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)，我們也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個(gè)銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。”當(dāng)然，無論從哪一個(gè)層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個(gè)數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。

在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢。葉成輝認(rèn)

為，這其實(shí)是一種誤會(huì)。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。比如說一名普通員工進(jìn)入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時(shí)間都不會(huì)變化，然后，可能有機(jī)會(huì)升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動(dòng)緩慢。“但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。”葉成輝說，“我在IBM公司10多年，換了10多位老板。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學(xué)到了很多。其實(shí)，IBM的每一位員工都會(huì)有這樣的幸運(yùn)。”矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。第二十三章 案例教學(xué)：兩種不同的變革方式

王安電腦公司以年銷售額超過30億美元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。這一文字處理計(jì)算機(jī)的先驅(qū)者，在全世界范圍雇有2.7萬名員工。可就在3年之后，王安電腦公司申請了《破產(chǎn)法》第11章保護(hù)。這時(shí)，王安電腦公司的銷售額已下降到19億美元，員工人數(shù)為8000人左右。公司遭受巨大的損失，其虧損額1990年達(dá)到7.16億美元；1991年為3.86億美元；1992年為3.57億美元。公司的股票市場價(jià)值一度達(dá)到56億美元，現(xiàn)在跌落到0.7億美元。

再來看看惠普公司。這家計(jì)算機(jī)與電器企業(yè)在1989年出現(xiàn)了銷售額銳減，并多年來第一次經(jīng)歷了盈利下降局面。但是，惠普公司沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退時(shí)期，而是迅速走向引人注目的復(fù)蘇。在員工減少（并沒有實(shí)行強(qiáng)制性的解雇裁員）的情況下，公司實(shí)現(xiàn)了銷售額的大幅回升。1992年第一、第二季度的盈利分別增長了49%和40%。公司的市場價(jià)值劇增到190億美元以上。惠普公司到底采取了什么措施，使其取得與王安公司截然相反的結(jié)果呢？

本世紀(jì)80年代后期以來，計(jì)算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。這對于像國際商用機(jī)器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。顧客需要已經(jīng)從大型計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)為小型機(jī)乃至更小多用途的個(gè)人計(jì)算機(jī)。許多硬件成了日用品一樣的商品，無論是低價(jià)的供貨者，還是提供優(yōu)

質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時(shí)刻，王安電腦公司管理當(dāng)局的行動(dòng)仍像它是在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營似的。公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒有意識到變革的需要。他自以為是地認(rèn)為辦公室職員們從打字機(jī)時(shí)代中解放出來，就已經(jīng)完成了辦公室的革命。他和他的整個(gè)管理隊(duì)伍都沒有看到，飛速發(fā)展的個(gè)人計(jì)算機(jī)己遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了王安的單功能文字處理機(jī)和價(jià)格昂貴的微型機(jī)。

惠普公司則走了另一條路子。其管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進(jìn)公司的變革。它們給員工們授予了充分的權(quán)力，簡化了決策制定過程，并大幅度削減了成本。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理當(dāng)局已經(jīng)決定，決不能使惠普公司成為行動(dòng)緩慢者。高層管理者們視察了全國的生產(chǎn)基地，收集了生產(chǎn)和銷售第一線員工的意見和建議。它們所到之處聽到的是對于公司管理行政機(jī)構(gòu)的普遍抱怨，以及新項(xiàng)目得到批準(zhǔn)的重重困難。于是，管理當(dāng)局對組織進(jìn)行了重組。它們撤銷了兩個(gè)高層管理委員會(huì)，取而代之的是一種跨職能領(lǐng)域和組織界限的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。工作團(tuán)隊(duì)被給予前所未有的從新產(chǎn)品開發(fā)到分銷全過程的充分自主權(quán)。高層管理者當(dāng)局投入了大量的時(shí)間向員工宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識，勇于采取冒風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)。同時(shí)，需要認(rèn)識到，在競爭者不斷削價(jià)的新形勢下，僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的。管理當(dāng)局鼓勵(lì)員工們尋找全新的辦法，使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達(dá)到低成本。這些措施的結(jié)果，使惠普公司在其大部分產(chǎn)品的毛利都下降的情況下，得以取得了較高的盈利。

思考題：惠普公司的經(jīng)驗(yàn)集中反映了變革與創(chuàng)新的哪些思想？ 第二十四章 案例教學(xué)：生生不息的華為文化

華為成立于1988年。經(jīng)過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現(xiàn)有員工3000余人，其中研究開發(fā)人員1300余人。在發(fā)展過程中，華為一直堅(jiān)持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù)3年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強(qiáng)第26名。1996年產(chǎn)值達(dá)26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達(dá)到120億元左右。

目前，華為在大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖象多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。1996年交換機(jī)產(chǎn)量達(dá)到250萬線，1997年達(dá)400萬線（含出口）。華為的無線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備和SDH光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國的通信網(wǎng)。華為不僅在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。因?yàn)槿A為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。

一、民族文化、政治文化企業(yè)化

華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會(huì)主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明來形成千百個(gè)“雷鋒”成長且源遠(yuǎn)流長的政策。華為把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人的品格。堅(jiān)持宏偉抱負(fù)的牽引原則、實(shí)事求是的科學(xué)原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟(jì)文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。

二、雙重利益驅(qū)動(dòng)

華為人堅(jiān)持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。這是因?yàn)椋瑳]有為國家的個(gè)人奉獻(xiàn)精神，就會(huì)變成自私自利的小人。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅(jiān)持集體奮斗不自私的小人，才能結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞動(dòng)來實(shí)現(xiàn)欲望的理想，就會(huì)因循守舊，固步自封，進(jìn)而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅(qū)動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。

三、同甘共苦，榮辱與共

團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。在工作和生活中，上下平等，不平

等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。

四、“華為基本法”

從1996年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動(dòng)。“華為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為人依照國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業(yè)文化。

第二篇：管理心理學(xué)案例

四、Fs有限公司是一家生產(chǎn)服裝的中型企業(yè)，一部分產(chǎn)品是自產(chǎn)自銷，而絕大部分產(chǎn)品是按照國外訂單生產(chǎn)，然后出口到國外。公司一直都保持著穩(wěn)定的發(fā)展。自從公司的前廠長離開，自己創(chuàng)業(yè)后，整個(gè)形勢就開始慢慢地變化。老總開始物色具有豐富服裝生產(chǎn)和出口經(jīng)驗(yàn)的管理者，結(jié)果前后來了三任廠長都改變不了車間混亂的狀況，生產(chǎn)的服裝幾乎每批都被外貿(mào)公司退回返工，產(chǎn)品的質(zhì)量達(dá)不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計(jì)件工資制，也導(dǎo)致員工的工資銳減。一時(shí)間公司內(nèi)部流傳著各種消息，如：又要換廠長了；剛做的一單又要返工；這個(gè)月的工資老板會(huì)壓著不發(fā)；老板準(zhǔn)備放棄這家企業(yè)等等。

而這時(shí)公司的老總正在和深圳的一家貿(mào)易公司談判，希望能獲得一個(gè)100萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內(nèi)部人心不穩(wěn)，但他認(rèn)為只要能簽到大額的訂單就可以穩(wěn)住員工的心，然后生產(chǎn)也會(huì)走向正常。結(jié)果，當(dāng)他給員工發(fā)了上個(gè)月的工資，回到車間卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有40%的員工集體在領(lǐng)到工資后就已經(jīng)辭職。他發(fā)現(xiàn)這些一起離開的員工大多是來自同一個(gè)省份，或者以前在同一家公司工作過。

試以非正式群體理論分析上述情況并總結(jié)該老總管理中的失誤。

答案：

所謂非正式群體，也稱自然群體，也就是相對公司的正式群體來說的一種群體和團(tuán)體.文中所描繪的離開的員工,可以說是非正式群體.他們的特點(diǎn)應(yīng)該是:

1、這種群體成員的共同活動(dòng)比較協(xié)調(diào)。

二、這種群體的成員結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。這種非正式群體一旦形成，其成員就相對地固定下來.這種群體中的成員之間的交往是以同一個(gè)地方來的,或者以前在同一家公司為主，群體的內(nèi)在凝聚力來自成員的心理而非條文，他們內(nèi)部的規(guī)范行為準(zhǔn)則也是心理上的一種默契，而非條款。

2、非正式群體的核心人物是自然產(chǎn)生的。這種非正式群體的“領(lǐng)袖”在成員中的威望較高，有著較強(qiáng)的威懾力與協(xié)調(diào)群體成員關(guān)系的能力。

3、這種非正式群體的破壞活動(dòng)具有集體性，一般不表現(xiàn)為單個(gè)成員與公司上司進(jìn)行對抗，而是以群體形式與對整個(gè)公司的基礎(chǔ)進(jìn)行松動(dòng)，故而破壞力特別強(qiáng)，后果特別嚴(yán)重。

4、老板在管理中很明顯忽略了非正式群體的作用,非正式群體開始并不完全就是反公司的，但是由于前面的例子使大多數(shù)人都有了一種共有的思維模式和擔(dān)憂,出現(xiàn)群體極化現(xiàn)象是很正常的.讓員工留下的辦法不應(yīng)該是靠錢,而是靠公司集體的力量.讓人內(nèi)化的離不開公司,而不是給他們外在的原因.外在原因往往是群體極化的一個(gè)借口.

第三篇：管理心理學(xué)案例分析

小組管理心理學(xué)案例分析

楊夢露

新校長說：老師們的辛勤勞動(dòng)和創(chuàng)造不能成為過眼煙云，教師的勞動(dòng)不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農(nóng)民那樣個(gè)體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎(jiǎng)勵(lì)提供詳實(shí)客觀的依據(jù)，也是學(xué)校的財(cái)富。業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。建立業(yè)務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻(xiàn)的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文。

教師是一個(gè)塑造人類靈魂的職業(yè)，他們的工作性質(zhì)是教育，工作對象是人，教師作為一個(gè)社會(huì)的工種與其他的職業(yè)有著區(qū)分，比較突出的方面就是教師工作績效的評定，因此工作績效評定的不穩(wěn)定也是造成現(xiàn)今教師崗位人才稀缺、教師工作積極性不高等的教育問題出現(xiàn)的原因之一。

教師的勞動(dòng)不能能像工人那樣量化計(jì)酬，也不能像農(nóng)民那樣個(gè)體承包，擔(dān)任教師工作的人是具有立體知識結(jié)構(gòu)的知識分子，雖然作為人生存在這個(gè)社會(huì)上，但在對于個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、才能是否得以充分發(fā)揮等方面的在意程度相較薪酬支付方面應(yīng)該略勝一籌。因而教育管理者如果需要對教師們進(jìn)行人性方面的剖析，進(jìn)而針對他們制定激勵(lì)的制度，那么我認(rèn)為管理者應(yīng)該選定的是由馬斯洛等人提出的“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)。

在現(xiàn)實(shí)中，我們都經(jīng)歷過，我們每個(gè)階段的老師將我們這個(gè)年段的學(xué)生培養(yǎng)了一批有一批，我們學(xué)生作為教師的“勞動(dòng)產(chǎn)品”除了最后經(jīng)過考試的“檢驗(yàn)”，就沒有再次針對我們的學(xué)業(yè)成績進(jìn)行評判的方式了，而考試這種檢驗(yàn)手段，其不穩(wěn)定的因素又太多，雖然也會(huì)成為評判教師工作績效的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，但也不是絕對的，所以，教師的工作績效實(shí)在是不好反應(yīng)，最后難免會(huì)造成教師“干好干壞都一樣”的局面。

針對這樣的問題，新教育管理者“把教師的功績記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性”，并且以業(yè)務(wù)檔案“為今后教師晉升、提工資、獎(jiǎng)勵(lì)提供詳實(shí)客觀的依據(jù)，”，將其視為“學(xué)校的財(cái)富。”

新教育管理者看到了作為知識分子的教師的真正需要，即實(shí)現(xiàn)自我的真正價(jià)值，教師是希望看到自己的工作成果被肯定，被大家接受，不被忽視的，將教師的功績記錄在案有利于教師的自我效能感的生成，滿足教師的成就需要。相應(yīng)的“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的管理原則就是：管理者為教師創(chuàng)造了一個(gè)適宜工作的環(huán)境，有利于發(fā)揮教師的潛能與才能，可以充分展

示教師的特長和創(chuàng)造力，重視了人的因素，更注重教師的價(jià)值和尊嚴(yán)。起到了激勵(lì)教師創(chuàng)造工作績效以實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，展示其才能的作用。

“業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。建立業(yè)務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻(xiàn)的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文。”

這里表明，新教育管理者在實(shí)施了Y理論的管理方針后，教師們從中得到了“內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)”的環(huán)境，他們通過發(fā)表論文、創(chuàng)造新的教育績效以形成了自尊、自主、創(chuàng)造等自我實(shí)現(xiàn)的需要，教師們之間爭相比拼。

PS：組長，這個(gè)是個(gè)人的分析，反正你就匯總一下大家的觀點(diǎn)認(rèn)識就OK了吧！

第四篇：管理心理學(xué)案例分析

管理心理學(xué)案例分析

企業(yè)管理主要包括對人員、物資、資金的管理，所謂“人難管、管人難”，對人的管理是最難的一部分，員工是企業(yè)的核心，管理好員工對企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵作用。目前，人才流失、員工離職是眾多企業(yè)面臨的嚴(yán)峻問題，人才的缺乏使企業(yè)在發(fā)展壯大的道路中舉步維艱，而員工鐘情于離職、跳槽往往是對工作不滿意，企業(yè)無法滿足他們的需求。每個(gè)企業(yè)都渴望擁有一支“我不怕累、我肯干”的忠實(shí)的員工隊(duì)伍，但是要做到使每個(gè)員工都忠實(shí)于自己的工作崗位，并心甘情愿為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的熱情、力量，并非每個(gè)企業(yè)都能做好。在沃爾瑪企業(yè)中很少出現(xiàn)員工離職的問題，無論高管層還是低層員工都會(huì)忠誠地堅(jiān)守自己的崗位，他們都心甘情愿為企業(yè)的發(fā)展賣力地工作，對員工的人性化管理是沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵。如果讓員工忠誠于企業(yè)，為企業(yè)賣力工作？為解決人才流失問題，各個(gè)企業(yè)應(yīng)該從沃爾瑪?shù)膯T工管理中尋找答案。

在沃爾瑪?shù)膬?nèi)部很少有等級森嚴(yán)的氛圍，公司不把員工當(dāng)做“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工的溝通放在首要位置，實(shí)現(xiàn)“走動(dòng)式管理”，管理者、領(lǐng)導(dǎo)人與員工直接交流，員工可以隨時(shí)隨地發(fā)表自己的意見，高層人員不定期對各個(gè)商店進(jìn)行視察，并與員工保持溝通，重視員工的想法，給有潛力的員工提供施展才能的機(jī)會(huì)。沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會(huì)，在活潑、愉快的氣氛中表揚(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。公司的員工的工牌上都印著“我們的員工與眾不同”的口號，讓員工在工作中感到自豪，總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片，各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客。沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評或者是處罰，做得好會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，做得不好會(huì)受到委婉的勸告。公司有公平的收入分配機(jī)制，員工的收入與銷售業(yè)績直接掛鉤，工作出色者還有獎(jiǎng)金和股權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。

堅(jiān)持以人為本是沃爾瑪?shù)墓芾碓瓌t之一，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，而是沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵，其對員工的管理充分體現(xiàn)了“尊重個(gè)人”的特色企業(yè)文化。上下級的開放式溝通使得管理者更好的了解員工的需要，深入了解到公司發(fā)展、管理等方方面面存在的細(xì)小問題，同時(shí)提高了員工的素質(zhì)、對公司的了解和關(guān)心程度，充分發(fā)掘員工的潛能，員工的問題能得到及時(shí)的解決，讓他們時(shí)時(shí)感到被尊重、理解、關(guān)懷。公司內(nèi)部沒有等級之分，讓員工意識到自己和上司在公司中同等重要，只是分工不同而已，從而能全心全意投入工作，為公司也為自己帶來更大利益。沃爾瑪高度贊揚(yáng)先進(jìn)員工，體貼關(guān)懷老員工，本著尊重的態(tài)度對待做錯(cuò)事的員工等讓員工們在工作中感受溫暖、自豪，時(shí)刻能保持工作的積極性，同時(shí)與業(yè)績掛鉤的收入分配制度又能使員工摒棄懈怠的工作態(tài)度，保持工作的熱情度。

從沃爾瑪公司人性化的員工管理中，我們可以看出企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于其內(nèi)部形成一股凝聚力，讓管理者與員工融為一體共同為企業(yè)盡心竭力。維珍集團(tuán)的創(chuàng)始人查理德說過“如果你擁有了快樂的、充分激勵(lì)的員工，你很可能就會(huì)擁有快樂的顧客。”企業(yè)能成功地吸引員工、讓員工忠誠地賣力工作，首先要讓員工對其工作感到滿意，對公司產(chǎn)生認(rèn)同感，在工作中感受到快樂，其中尊重是最基本的需要，交流、溝通是工作中不可或缺的部分，有效的激勵(lì)機(jī)制使員工時(shí)刻保持工作熱情度和積極性，團(tuán)結(jié)、平等、向上、和諧的工作環(huán)境是員工的向往。重視每一位員工，在公司內(nèi)部的和諧氛圍中讓員工感受到公司是一個(gè)大家庭，自己是其中的重要一員，因此能很好地把員工團(tuán)結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，心甘情愿為公司這個(gè)大家庭貢獻(xiàn)自己的一份光、一份熱。

第五篇：管理心理學(xué)案例分析

No.1當(dāng)核心高管突然提出離職

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

企業(yè)人員正常流動(dòng)有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會(huì)對公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機(jī)管理的意識，沒有作好相應(yīng)的對策。

當(dāng)COO突然提出辭職，我認(rèn)為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場危機(jī)：

1.高層管理人員要保持鎮(zhèn)定，在這場人員危機(jī)中，應(yīng)該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機(jī)中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實(shí)上，在危機(jī)中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對事情的態(tài)度，這時(shí)候，幾乎所有員工的目光都會(huì)不自覺地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)細(xì)微的動(dòng)作和表情都會(huì)傳遞出種信息，員工就會(huì)對此猜測企業(yè)的真實(shí)狀況到底如何，如果讓員工察覺到連管理層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難讓員工保持穩(wěn)定的心態(tài)。本案例中的人力資源總監(jiān)池向陽“焦頭爛額”就說明，MBT的高管層并沒有在這場危機(jī)中保持必要的鎮(zhèn)定，這樣只會(huì)加劇公司內(nèi)部的不穩(wěn)定情緒。

2.高層管理人員要表示關(guān)注和關(guān)心

高層管理者在危機(jī)中要保持穩(wěn)定，并不是說管理者對危機(jī)事件不聞不問，毫不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對危機(jī)時(shí)期的格外關(guān)注和對員工的加倍關(guān)心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒有發(fā)生，若無其事，不僅不會(huì)減輕員工的惶恐感，還會(huì)更加加重員工的猜疑心態(tài)，一些員工會(huì)覺得管理者沒有人情味，對企業(yè)失去更多信心。管理者在危機(jī)中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時(shí)給予更多的關(guān)心和鼓勵(lì)。這時(shí)，管理層就不應(yīng)該只顧自己的事務(wù)，應(yīng)多花一些時(shí)間和自己的員工在一起，而且，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無疑，高層管理人員就不應(yīng)該再度隱滿，反而要及時(shí)正式地向員工通報(bào)COO離職情況和COO離職后續(xù)任人選拔的進(jìn)度，告訴大家，事情雖然已經(jīng)發(fā)生了，但遲早會(huì)被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態(tài)。作為CEO及人資源總監(jiān)，對危機(jī)中的焦點(diǎn)人物——COO并沒有表現(xiàn)出想和他進(jìn)行面談的意向，對潛在的接替者——負(fù)責(zé)運(yùn)營事務(wù)的第二號人物胡兵，在其因家中有事休假時(shí)，也沒有表現(xiàn)出適當(dāng)?shù)奈繂柤瓣P(guān)注，顯見其人力資源管理失敗。

3.留心細(xì)微之處，注意員工的要求

當(dāng)核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應(yīng)及時(shí)深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對這事情的看法，他們對公司的建議，把員工當(dāng)成這件事情的主角，進(jìn)一步挽留即將跟隨COO而去的人員。可惜的是，MBT的高管層好像對此并沒有意識到。

4.加強(qiáng)人才繼任規(guī)劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強(qiáng)核心人員的繼任規(guī)劃，避免在以后的核心人員離職后造成對公司的影響。MBT并沒有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒有關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果核心員工對未來，或者對企業(yè)的信心和希望經(jīng)過多次失落后已經(jīng)不再抱有希望，那么核心員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強(qiáng)知識管理

加強(qiáng)知識管理就是不斷將人才的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識，當(dāng)人才離開企業(yè)時(shí)，將會(huì)留下他的經(jīng)驗(yàn)、辦事方式和思維方式。MBT公司沒有建立知識管理制度，沒有將COO的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識，當(dāng)COO離開企業(yè)時(shí)也帶走了他的知識和經(jīng)驗(yàn)，MBT必然會(huì)覺得茫然無措。

最后，要解決MBT公司COO辭職的問題和面臨的發(fā)展問題，我認(rèn)為根子在公司的決策層，關(guān)鍵要有一位優(yōu)秀的CEO。吳XX作為MBT公司的CEO，如前所述領(lǐng)導(dǎo)能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監(jiān)管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質(zhì)量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機(jī)制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預(yù)案。

老師的建議：

1、從案例中看出，領(lǐng)導(dǎo)者與核心人員之間的溝通問題，人力資源總監(jiān)給領(lǐng)導(dǎo)者傳遞了一些可能是錯(cuò)誤的信息，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層可能會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷。

2、對管理層核心人員的激勵(lì)方式不適合，不應(yīng)采用對普通員工的獎(jiǎng)金式的激勵(lì)方式，可以考慮多種有效的激勵(lì)放松，比如股權(quán)激勵(lì)的方式

3、溝通方式上的問題，郵件的方式不是溝通的好方式，應(yīng)該采取面談的方式

4、培養(yǎng)多些后備人才。

5、企業(yè)文化的問題。

No.2公司員工利用公司資源干私活怎么辦？ 獎(jiǎng)罰分明，不能摸棱兩可

作為公司總經(jīng)理，李?yuàn)櫫嵩诎l(fā)現(xiàn)員工對外兼職后，與技術(shù)部、人力資源部二位經(jīng)理協(xié)商解決辦法，這并沒有錯(cuò)，然而，她帶著很強(qiáng)的感情色彩，試圖自己去解決員工在外兼職的問題，就犯了第一個(gè)錯(cuò)誤。她應(yīng)該果斷地將這件事交給她的人力資源部經(jīng)理去處理，再采取相應(yīng)措施。其次，她的這一折衷式處理方式，實(shí)際上是很愚蠢的，并

沒能解決員工在外兼職的問題，而且有可能助長這種行為。李?yuàn)櫫釕?yīng)該明白，在許多專業(yè)性服務(wù)行業(yè)特別是在互聯(lián)網(wǎng)公司，員工兼職已經(jīng)是很普遍的事，問題在于小呂等三個(gè)員工的做法是否已經(jīng)越過了公司所能容忍的界限而已。對小呂等這種情況，關(guān)鍵在于如何給他們?nèi)艘粋€(gè)明確的公司立場，以形成明確的員工行為導(dǎo)向，而不是“模糊”處理。要知道，模糊處理帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。我們分析一下員工在外兼職的動(dòng)機(jī)。從心理學(xué)上說，員工出外兼職不外乎有二個(gè)動(dòng)機(jī)。一是金錢，如果現(xiàn)有收入不能滿足員工的生活所需，他們就會(huì)想盡辦法通過兼職以提高收入，解決生活困難。這一動(dòng)機(jī)謂之“限制動(dòng)機(jī)”。另一個(gè)是兼職者能從兼職工作中得到一些利益，如學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)等。謂之“工作差異動(dòng)機(jī)”。在本案中，小呂實(shí)際上是二者兼而有之。首先，小呂的兼職行為首要目的是金錢。在現(xiàn)有收入無法解決其需求時(shí)，自然會(huì)尋求掙錢的機(jī)會(huì)。可以說，這是許多兼職者的原始動(dòng)機(jī)。李?yuàn)櫫岷鲆暳诉@一動(dòng)機(jī)的存在，在溝通不是很愉快的情況下，也就沒有很好地了解這些兼職者的心態(tài)。其次，小呂的兼職行為應(yīng)該說越過了公司所能容忍的界限。為什么？在公司產(chǎn)品開發(fā)組夜以繼日地投入開發(fā)中時(shí)，作為骨干員工，居然在晚上利用公司的資源做私活，必定會(huì)影響他們在第二天的工作。從這個(gè)角度上說，小呂的行為是公司不能容忍的。畢竟，如果他們能將精力全力投入到產(chǎn)品開發(fā)中，他們一定會(huì)做得更好。第三，小呂仍屬于一個(gè)敬業(yè)的員工，他能將兼職過程中的所學(xué)及時(shí)應(yīng)用到本職工作中，其員工忠誠仍是無可非議的。李?yuàn)櫫嵋矝]有正視這一點(diǎn)的事實(shí)。然而，李?yuàn)櫫嶙鞒隽巳绱恕澳：钡奶幚怼Ｋ倪@種處理方式有可能導(dǎo)致：

一、挫傷員工的敬業(yè)精神。作為開發(fā)組成員，小呂等三個(gè)已經(jīng)盡責(zé)盡職并加班加點(diǎn)地做出了很多犧牲，此種行為雖然不一定值得鼓勵(lì)，但至少他們的所為最后沒有得到公司的任何肯定。對年輕員工的挫傷可想而知，并有可能導(dǎo)致這幾位員工對公司的離職傾向，將其推至極端。

二、有可能助長兼職行為。員工的付出沒有得到相應(yīng)回報(bào)時(shí)，其兼職的“限制動(dòng)機(jī)”在實(shí)際上就得到了某種程度上的鼓勵(lì)。要知道，在外兼職的員工一般情況下都是能力比較強(qiáng)的員工。而如果公司對其加班行為予以一定的肯定并對其晉職加薪，他的心理一定會(huì)得到某種平衡而較好地抑制了其兼職動(dòng)機(jī)。

三、形成錯(cuò)誤的員工行為導(dǎo)向。沒有一個(gè)經(jīng)理會(huì)容忍員工利用公司資源做私活，但公司明令禁止顯然是不可取的，實(shí)際上也不可能行得通。公司既然已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的存在并且不是少數(shù)，而對骨干員工所為卻“睜一只眼閉一只眼”的話，有可能使員工誤認(rèn)為公司對這一行為是容忍的，從而滋生錯(cuò)誤的員工行為導(dǎo)向。實(shí)際上，李?yuàn)櫫釕?yīng)對小呂等人按原計(jì)劃作出晉職加薪的同時(shí)，對其兼職行為也予以一定的懲罰性措施。這樣就可以明白無誤地告訴公司員工：公司對兼職行為是不允許的，但對其工作業(yè)績還是肯定的。只有這樣，才能影響和制止員工的兼職行為。然后，李?yuàn)櫫釕?yīng)該好好反思一下公司的績效評估與激勵(lì)機(jī)制。一邊是多個(gè)部門經(jīng)理反映這幾個(gè)員工在超負(fù)荷工作，實(shí)際是他們有很多精力與時(shí)間是在外兼職而且做得很出色。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？經(jīng)理們大多仍在依靠表面的現(xiàn)象和模棱兩可的自我評估來衡量員工的工作效率。此外，多位員工長達(dá)幾個(gè)月的加班加點(diǎn)工作，公司卻漠視這一事實(shí)的存在，這在很大程度上打擊了員工的工作熱情。優(yōu)秀員工在外兼職也就順勢而為了。作為人力資源部，是否也該思考一下公司的激勵(lì)機(jī)制是否存在問題呢？ 老師建議：

1、建立有效的激勵(lì)機(jī)制

2、激勵(lì)的力度是否足夠

3、可能激勵(lì)制度是缺失的4、可采取不點(diǎn)名地通報(bào)批評方式，逐步建立完善的管理機(jī)制。No.3項(xiàng)目管理實(shí)施的困惑 現(xiàn)狀和問題

從案例提供的信息來看，順德PLD出現(xiàn)了許多問題，這些問題從人力資源管理來看，主要有以下三點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)問題

順德PLD的組織結(jié)構(gòu)是矩陣制結(jié)構(gòu)，即每個(gè)崗位有兩位上司：一位是橫向的上司，一位是縱向的上司。案例中項(xiàng)目經(jīng)理的橫向上司是順德PLD的總經(jīng)理，縱向上司是PLD中國區(qū)工程項(xiàng)目總監(jiān)。但是，由于該項(xiàng)目地處順德，順德PLD總經(jīng)理應(yīng)該多管一點(diǎn)。可是，事實(shí)上，項(xiàng)目經(jīng)理是向中國區(qū)工程項(xiàng)目總監(jiān)匯報(bào)。另外似乎順德PLD的運(yùn)營總監(jiān)對此事十分著急，但是從組織結(jié)構(gòu)圖來看，他和項(xiàng)目經(jīng)理是平級的。顯然，順德PLD的矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺陷造成了職責(zé)不明的后果。員工的溝通問題

案例顯示，順德PLD的項(xiàng)目組存在嚴(yán)重的溝通問題，主要有以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目組廖經(jīng)理與運(yùn)營總監(jiān)的溝通問題；廖經(jīng)理與生產(chǎn)經(jīng)理的溝通問題；廖經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理的溝通問題；廖經(jīng)理與下屬工程師的溝通問題。這些溝通問題的存在，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的順利完成 項(xiàng)目運(yùn)作問題

案例顯示，在項(xiàng)目的各個(gè)階段，都存在一些運(yùn)作問題。主要有：前期立項(xiàng)調(diào)查不夠，致使工期一拖再拖；行動(dòng)計(jì)劃的制定與執(zhí)行有問題，預(yù)算一加再加；公關(guān)問題沒有足夠重視，與當(dāng)?shù)毓╇娋值年P(guān)系欠佳就是一個(gè)明證。問題的根源

順德PLD的項(xiàng)目管理產(chǎn)生的問題不是一朝一夕形成的。究其原因，問題的根源主要有兩點(diǎn)： 組織的人力資源管理政策和實(shí)施有較嚴(yán)重的問題

從案例來分析，順德PLD的人力資源管理地位較低下，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到戰(zhàn)略性的高度，例如：其它的部門均為總監(jiān)，而HR部門的只是經(jīng)理；其它的部門次一級都是經(jīng)理，而HR部門的只是主管。而且，由于組織的人力資源管理政策不明朗，因此，身為HR主管的劉先生，竟不清楚組織結(jié)構(gòu)，這聽起來讓人難以相信。

順德PLD的工作分析顯然沒有作或者沒有作好，否則就不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目組廖經(jīng)理與其它各位經(jīng)理之間的矛盾。此外，公司的培訓(xùn)也存在問題，如項(xiàng)目管理技能、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)、溝通技能、如何授權(quán)、企業(yè)文化等等方面的培訓(xùn)嚴(yán)重

不足。

廖經(jīng)理的管理技能不能適應(yīng)工作的需要

從案例分析，可知項(xiàng)目組的廖經(jīng)理缺乏以下管理技能： 計(jì)劃技能：如預(yù)算一再變動(dòng)；

溝通技能：如和協(xié)作的經(jīng)理、下屬工程師都缺乏溝通；

激勵(lì)技能：如對骨干工程師的心理需求不了解，可能導(dǎo)致他們“跳槽”；

授權(quán)技能：如不信任下屬，大權(quán)小權(quán)全部獨(dú)攬，結(jié)果，自己忙得不可開交，工程師們卻幾乎沒有任何權(quán)利； 公關(guān)技能：如與當(dāng)?shù)毓╇娋值年P(guān)系較差。解決途徑

順德PLD的項(xiàng)目組問題如果不解決，可能會(huì)使這個(gè)項(xiàng)目最終失敗。解決問題可以從兩個(gè)層面來思考： 從郭先生的層面來解決問題 1）進(jìn)一步了解存在的問題；

2）向運(yùn)營總監(jiān)匯報(bào)，并希望運(yùn)營總監(jiān)再向上反映情況；

3）與廖經(jīng)理進(jìn)一步溝通，婉轉(zhuǎn)地提出問題的根源，以及解決的方法； 4）通過力所能及的努力，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，使項(xiàng)目能盡可能好地完成。從順德PLD的層面來解決問題 i.全面整合人力資源管理系統(tǒng)；

ii.健全項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作和計(jì)劃程序 iii.培訓(xùn)廖經(jīng)理的管理技能；

iv.與廖經(jīng)理深入就目前問題探討解決方案； v.撤換廖經(jīng)理，挑選能勝任該崗位的人員

No.4 賽智軟件公司的組織結(jié)構(gòu)（P340）

分析思路：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置要與企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織規(guī)模、員工能力相匹配才能促進(jìn)組織運(yùn)作效率的提升，隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)變革否則必然影響經(jīng)營業(yè)績，這是一般規(guī)律。依此思路從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)找準(zhǔn)問題的關(guān)鍵，所提建議和措施才具有針對性和可行性，才有可能有助于解決問題。分析要點(diǎn)：

1． 賽智公司是一家由技術(shù)人員為主的民營高科技企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)是簡單的職能型結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是專業(yè)分工明確但橫向溝通協(xié)調(diào)存在一定障礙。由于規(guī)模小、人員精干，運(yùn)作良好，但高層主管重視技術(shù)卻管理意識不強(qiáng)埋下隱患。

2．賽智公司目前的主要問題是員工的士氣不高，服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下導(dǎo)致公司經(jīng)營業(yè)績下滑，一些新的項(xiàng)目難以開展。在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展、人員增加的情況下，現(xiàn)行的職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，因?yàn)閺拈_發(fā)客戶、簽訂合同到軟件設(shè)計(jì)，再到采購設(shè)備、安裝調(diào)試、售后服務(wù)和技術(shù)支持的完整業(yè)務(wù)流程被人為地分散在多個(gè)職能部門中，部門之間的權(quán)責(zé)界限不明，相互抱怨導(dǎo)致運(yùn)作效率低下。

3．通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)拉開收入差距、調(diào)動(dòng)關(guān)鍵人才積極性的思路是正確的，但是僅僅根據(jù)資歷劃分等級確定報(bào)酬的方法弊大于利，半年一次的評級可能加劇人員之間的矛盾沖突。建議：1 是強(qiáng)化工作業(yè)績的考核，將薪酬收入與實(shí)際績效和對組織發(fā)展的貢獻(xiàn)掛鉤，才能在留住人才的同時(shí)促進(jìn)組織績效的增長。2 是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)重新整合業(yè)務(wù)流程，明確界定各部門之間的權(quán)責(zé)界限。

4．下一步的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據(jù)主要目標(biāo)客戶設(shè)置銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)四個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，橫向上將軟件部、網(wǎng)絡(luò)部合成一個(gè)部門，采購部、工程部合并，客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部保留。

5．由業(yè)務(wù)經(jīng)理從各職能部門組合人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行業(yè)績考核，分配獎(jiǎng)金。員工的基本薪酬保證達(dá)到同行業(yè)平均水平或略高，收入差距主要依照項(xiàng)目多少和項(xiàng)目完成情況的獎(jiǎng)金差額拉開。

6． 第二步，視業(yè)務(wù)發(fā)展情況在矩陣式基礎(chǔ)上進(jìn)一步改為事業(yè)部制，依主要目標(biāo)客戶設(shè)置事業(yè)部，將客戶服務(wù)與技術(shù)支持整合到事業(yè)部內(nèi)，給予各事業(yè)部經(jīng)理更大的經(jīng)營自主權(quán)，公司層只保留研發(fā)部與行政部、增加資金部提供服務(wù)（參見圖 1）。

7． 隨著組織規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)擴(kuò)展，職能型結(jié)構(gòu)的組織溝通不暢是有一定普遍性的問題，各部門追求部門目標(biāo)，缺少對全局的把握和不對最終結(jié)果負(fù)責(zé)往往使整體績效下降，需要及時(shí)變革組織結(jié)構(gòu)并調(diào)整考核和激勵(lì)方法。