第一篇：科學教學案例分析

小學科學教學案例分析

在課堂教學中，注重學生的思維發展，為“放手”指明方向。以學生良好的學習為主體，在教學中轉變教師的角色，培養學生的學習習慣，為學生設計合理的探究活動，引領學生探究思維的發展。

這是蘇教版小學五年級《科學》能量單元的起始課，電、磁是本課學習的基礎，教學時我從學生的前概念出發，從學生感興趣的和存疑的問題入手，設計有針對性的教學活動，經歷回憶（電路知識和磁鐵性質）——探究（電能否產生磁）——進一步驗證（短路是否使電流增強）——現象的分析與解釋——鞏固(改變導線使磁針偏轉角度更大）——拓展活動（用線圈和指南針檢測電池中是否還有電）等步驟，緊扣思維的層層深入發展，來組織學生通過小組合作完成實驗與觀察活動，并對實驗現象通過分析做出合理的解釋。為后繼學習打下堅實的基礎。

教學中的“扶”與“放”，在這節課的設計中體現的較為充分，第一環節的通電導線是在老師的指導下，學生進行模擬實驗的。而第二環節中，只設計了三個探究任務，至于怎么操作？就放開學生的手腳讓學生自己進行探究。有了前面的“扶”學生后面的“放”也顯得輕松自然。而且通電線圈等的磁性最大化是要多次實驗才能完成的，這也給學生更多的探究的余地。我們知道,課堂應該是學生的舞臺，學生才是課堂舞臺中真正的“主角”。好的教師不是自己當主角，而是盡可能把多的時間、空間留給學生，讓他們自由自在地去想、去做、去說。

可是,在實際教學中，我們常常害怕一旦放手后，學生會跌跌撞撞，會錯誤百出，學習會偏離既定的方向，課堂會不可收拾。于是，教師總是不敢放手，在課堂教學中追求‘小步走’，環環相扣，“水到渠成”——把探究活動分成幾步，甚至細心地為他們考慮到有可能出現的各種小問題，在課件中來個“溫馨提示”，學生只要完全按照老師的要求去做，總能得到老師想要的結論，初看這樣的課堂似乎很成功，教學目標都能達成，學生與老師配合得很好，教學過程也很嚴謹、流暢。但細細分析，這樣的課堂真的有效嗎？對學生的思維發展真的有利嗎？

其實學生并不怕跌倒，他們本來就是在跌跌撞撞中認識這個原本陌生的世界的。如果生命的生成需要成本，那么這樣的跌撞就是他們該付出的成本之一。學生的學習潛能需要激發，當我們放開手會發現，雖然一路跌跌撞撞，磕磕碰碰，但是他們的步子走得越來越穩，越來越堅實。教師惟有懂得放手，孩子才能展現獨立，張揚個性。

一、培養良好的學習習慣，為“放手”做好基礎

我一直嘗試在課堂上，給孩子創設更大的探究空間，但總有許多時候不如意，靜下心來反思，才發現孩子并沒有適應這樣的方式，該怎么轉變孩子的習慣呢，我覺得可以從以下三方面嘗試：

1、培養孩子的質疑精神 “學貴有疑”，科學的懷疑精神既是科學的基本精神，也是科學創新的支點。但是由于師道尊嚴的思想根深蒂固，教師言行都是準則、真理，學生從來不會去懷疑老師的答案。傳統的“喂養”教學，學生依靠教師的講解去思考，依照書上的設計去實驗，產生懶于提出新問題、新設想的依賴心理。學生的科學懷疑精神找不到適宜萌發的土壤，好問的天性經常處于被壓抑的狀態。學生沉湎于自我否定，對自己的認知、記憶、思維以及言語、操作等活動抱著消極心理，自信心不強，總認為自己提不出幾個問題來。因此在課堂教學中，教師應鼓勵學生敢于生疑發問。而對學生提出的問題，不管是簡單的還是復雜的，幼稚膚淺的還是超越要求的，教師都應適當地給予鼓勵和肯定，創造良好的生疑發問的氣氛。而不能對學生提出的問題置若罔聞，這樣會打擊學生的學習情緒，挫傷生疑發問的積極性，壓抑學生的思維發展。

科學來不得半點虛假，只有懷疑精神是不夠的，更重要的是在這種精神的鼓舞下不斷開拓、創新、實踐的過程。懷疑精神固然可貴，但實踐更是必不可少的。當學生對某一理論或現象提出懷疑的時候，我們教師在鼓勵他們的同時，還要善于引導他們，用嚴謹的態度和科學的方法，在不斷探索和實踐中去證實自己的觀點。在這個求索的過程中，學生將會受益無窮。

2、培養孩子的自信心

在小組討論的時候，要鼓勵學生大膽表達自己的觀點，要相信自己的觀點；在全班匯報和回答問題的時候，鼓勵學生大聲地把自己的答案說出來；對于學生的回答，不管正確與否，首先表揚他的勇氣，對于學生錯誤的答案不要馬上糾正他，而是要先鼓勵他的想法中正確的地方。在平時課堂的每個細節中，培養孩子的自信心，讓孩子敢想、敢說、敢做。

3、鼓勵每個孩子自己動手探究

以往我們總是把學生分成四人小組，并按照操作員、記錄員、材料員、匯報員分工好每個人的任務，這樣的分工，貌似使小組探究更高效、省時，但實際上卻影響著學生科學素養的發展。我們不難看到，在一個小組中，往往有一大半的孩子在充當看客的角色，并不能真正融入到這個探究活動中去，甚至久而久之，有些連看客都不愿當了，顧自己在做著其他的事情。只有讓學生自己動手，學生才會感興趣，印象也會更深刻，所以我們要為每個孩子創造動手探究的條件。在條件允許的情況下，盡可能為每個孩子準備一份探究材料，一張記錄單，讓孩子自己動手探究，自己記錄，之后在小組內匯報自己的發現。我覺得這一點尤為重要。

二、設計合理的探究活動，為“放手”搭建平臺

“電和磁”都是很抽象的，因為電和磁，學生都看不見，也摸不著，要通過觀察到的現象建立概念，比較困難。教師要幫助學生建立這樣的認知，需要設計好探究活動，為“放手”搭建好平臺。

作為《能量》單元的起始課，本課將“重演”科學史上著名的發現電磁現象的過程，讓學生“發現”通電導線能使小磁針偏轉，從而認識電可以產生磁。

我在設計這一課的教學時，安排了三個探究活動：

第一，讓學生從回憶組裝簡單的電路，調試指南針開始，這對學生來說比較容易，大膽放手讓學生實驗。之后讓學生回憶電流路徑，指南針指示南北的性質，為本課的學習做好知識上的鋪墊。

第二，指導學生“重演”科學家奧斯特做過的實驗，在此基礎上，讓學生嘗試將導線放在不同的地方，觀察小磁針有什么不同？讓學生經歷科學家的發現過程，激發學生探究的欲望，增強探究的趣味。在這一部分的學習中學生對觀察到的現象進行分析，并作出自己的解釋：“電可以產生磁”。

第三，如何使小磁針偏轉角度更大？我改變書上讓學生做單一的通電線圈使指南針偏轉的實驗。重新設計了以下三個探究問題：

1、你們認為怎樣改變這根導線，會使小磁針偏轉角度更大些？（繞線圈、折疊、揉成團等）

2、你們打算怎么做這個實驗？

3、應怎么擺放導線，小磁針偏轉角度最大？。

我并沒有告訴學生該怎么操作，只是給學生探究的任務，讓學生經歷先討論出實驗的方法和步驟，然后自己動手實踐，發現將導線短路和變導線為線圈的方法可以使小磁針的偏轉更加明顯，學生不僅進一步證實了“電流產生磁性”，而且有利于學生科學素養的培養。最后利用線圈和指南針檢測“廢電池”中的微弱電流，是對電生磁的應用。

這樣的活動，從扶到放，為“放手”創設了一個很好的平臺。

三、引領探究思維的發展，為“放手”指明方向 “我們堅信：教育最主要的目標是引導學生的思維。”我們的課堂中不乏熱熱鬧鬧的探究活動，在活動的背后卻是對思維發展的缺失，因此，當我們放手讓學生進行探究的時候，不能放棄對學生思維的引領，做好創造性及控制力度的協調統一。

本課的教學伊始，教師通過講述奧斯特的故事，激發學生探究的欲望，讓他們在對“像科學家那樣進行科學探究”的期待中開始學習，使學生的思維處于一種積極的狀態中。

學生是科學學習的主體，在教學中教師只要把握住教材，安排好活動，引領起思維，那么放開手學生會走得更好。本課中，安排了兩個思維點：

第一：在學生“重演”了奧斯特的實驗，并交流了觀察到的現象后，讓學生分析小磁針發生偏轉的原因：磁針偏轉與電流有沒有關系，你的理由是什么？

學生通過思考、分析：導線中有電流就偏轉，斷開沒有電流就復位，說明磁針偏轉肯定與電流有關；通電之前磁針沒有偏轉，而且導線是銅的，磁鐵也不會吸引銅，所以磁針偏轉不可能是導線的原因。從而得出：通電之后的導線產生了磁性，導致磁針發生了偏轉。

教師最后再進行小結：電流能產生磁性之后，出示第二個問題：有什么辦法使小磁針偏轉角度更明顯？

引導學生從電和磁的關系上思考，學生想到增加電池、增加導線的長度、把導線變粗、電路短路等方法。在課堂中不可能一一探究，只選擇了改變導線，至于怎么改變這根導線，則是讓學生根據老師出示的探究任務自主探究的。而其余學生想到的改變因素，則是放到學生的課外探究活動中去研究（見下表）。

課 后 探 究 一

我想研究：

1、增加電池會不會使小磁針偏轉現象更明顯？

（）

2、改變導線長度會不會使小磁針偏轉現象更明顯？（）

3、改變導線粗細會不會使小磁針偏轉現象更明顯？（）

4、會不會使小磁針偏轉現象更明顯？

（）（在相應的欄目打√或填寫）

我的猜測：

A.會

（）

B.不會

（）（在相應的欄目打√）

實驗材料： 實驗現象：

我的結論：

總之，教師要在課堂教學中，注重學生的思維發展，為“放手”指明方向。以學生良好的學習為主體，我們在教學中要轉變教師的角色，培養學生的學習習慣，為學生設計合理的探究活動，引領學生探究思維的發展，讓學生的探究之路走得更遠！

第二篇：科學學科教學案例分析

科學學科教學案例分析---《馬鈴薯的沉浮》 西八里中心校 梅海旭

小學高年級科學課涉及到初中的物理和化學知識，為了把握好教材，我不禁精心設計教案，而且精心備課，同時在教學中，我經常鉆研教材，向同行咨詢相關知識，還利用網絡資源查閱資料進行備課。在課后，如果有疑難，我就立刻找來有關科學新課標的書籍，認真地閱讀、尋找解決的方法。就在這探討中我深入地了解到科學課的目標是提高學生的科學素養，而科學素養包括科學知識、科學技能、科學方法、科學過程、思維方法及價值觀、科學精神、科學態度、科學習慣和科學情感等。于是，我就對自己的教學的環節作了更深入地思考。

[案例]:例如在教五年級下冊《馬鈴薯的沉浮》一課時，進行了科學理念性的改變。我原來的設計只是讓個別學生說說“就過去了”，后來我發覺“這一步”應讓每個學生都參與探究證明的方法。因為這不僅能培養學生的創造能力，而且還能提高學生科學思維的周密性。沒料到這一小小的設計“變化”，讓學生經過討論，他們設計出許多我原先意想不到的很多種能巧妙地能證明出是否是鹽水的方法，比如把這杯水放到太陽下去曬；再溶解一杯鹽水，將馬鈴薯放入，看能否浮起來；“品嘗”一下，用酒精燈燒剩下物質等等。這時我抓住契機讓學生對這些方法進行甄別，哪些方法“不科學”，為什么？接著讓學生根據我提供的結構性材料討論設計實驗方法，我回想原先在做這一步時，我的設計只是讓學生以四人小組為單位討論一下，接著我就指名匯報。現在想想這實際上變成了變樣性的“一言堂”。這就會造成其他同學因沒有具體任務和組間的競爭而不去認真思考“他們”所說的是否正確，結果弄得課堂討論的效果不佳。

[分析]:而“這一節課”我要求每組學生不但要設計“實驗”，而且要求確定實驗時各位學生的具體分工，實驗做完后該怎樣做？在匯報時，我讓學生以四人小組為單位上講臺邊講實驗方法邊根據組內分工演示，要求臺下的學生對他們的實驗過程要細心地觀察和思考，并要求實驗完了之后對他們不合理的地方自己提出“建議”。沒料到這一課堂設計理念的改變，不但提高了學生自主探究的品位，又較好的培養了學生的科學探究的習慣和態度，而且還能讓臺下面的學生清楚明白實驗的具體過程。反之，如果匯報時只讓個別學生說，這也會由于學生語言表達能力不強而使其他同學不明白該組具體的實驗過程，教學效果也將大打折扣。

由此我感到科學教師要認真學習新課標，在教學的每一環節中盡可能多地挖掘培養學生科學素養的亮點。

第三篇：科學發展觀案例分析

科學發展觀案例分析

科學發展觀和作風建設方面存在的問題.通過科學發展觀學習教育活動，確保剖析檢查階段達到預期目的，取得實際效果，根據學習提高階段工作開展情況和剖析檢查階段的任務要求，我自覺剖析緊密聯系個人實際，認真查擺落實科學發展觀和作風建設方面存在的問題，深刻剖析問題存在的主客觀原因，認真撰寫個人自查剖析材料、廣泛征求群眾意見，使自己不斷進步。

1、自查。按照落實科學發展觀和“六查六看”的總體要求。

對照“六查六看”：一查本單位確定的

發展思路、規劃和舉措，看發展思路、規劃和舉措是否符合科學發展觀的要求；二查為人民辦實事的落實情況，看是否堅持以人為本，一切為了人民、一切依靠人民的要求；三查我院的發展情況，看是否符合協調發展的要求；四查和諧醫院創建情況，看是否符合和諧社會建設要求；五查教育均衡協調發展情況，看醫生之間、患者之間、醫患之間是否均衡協調發展；六查政績和作風建設，看干部能不能以求真務實的工作作風、心系群眾的服務思想、惠及子孫的科學政績為發展服務、為人民造福。

結合本人的思想狀況、工作實際、具體職責進行深刻反思，深刻剖析、自省自警。匯報如下：

一、學習情況及體會

按照學區”科學發展觀實施方案”的安排，通過集中學習和分散學習，系統全

面地學習了《科學發展觀》共寫心得體會3篇，讀書筆記5000多字。深刻的認識到這次在全黨開展的教育活動，是黨的十六大作出的重大戰略部署，是在新的歷史時期貫徹落實”三個代表”重要思想，加強黨的建設的重要舉措。是一項大規模、廣泛性、深層次的黨內思想解放運動，是一次黨的肌體自我修復、自我完善的創新過程。自己經過學習、反思，進一步武裝了頭腦，更新了觀念，振奮了精神，政治素質有了進一步的提高。同時對照黨政機關事業先進性標準和黨組織的希望和要求，對照黨的先模人物，看到了不足，找到了差距，確有臉紅心熱的感覺，增強了發展的緊迫感和自覺性。

二、個人存在的問題深刻剖析

對照《六查六看》 內容，我本人已經認識到的突出問題主要有以下幾個方面：

1、政策理論水平不夠高。雖然平時也比較注重學習，但學習的內容不夠全面、系統。對政治理論鉆研的不深、不透。有時只注重與本身業務有關的內容，跟業務無關的涉獵較少，對很多新事物、新知識學習掌握的不夠好，運用理論指導實踐促進工作上還有差距。導致自己雖然是一名醫務工作者，對時時處處保持先進思想這根“弦”繃得不夠緊，有時放松對自己的要求和標準，滿足于過得去、差不多。

2、全局意識不夠強。有時做事情、干工作只從自身業務或主抓業務出發，盡管也按領導要求完成了要做的工作，心理上還是有一些其他的想法。比如我主抓放射工作，我就作為工作的第一要務，只看著自己這一塊，忽視了對”整體的”這一全局”第一要務”的認識，沒有從全局觀念出發考慮問題。

3、創新意識不足，有自我滿足情緒。有時想著自己參加工作近二十年，拼也拼過，干也干過，立過功也受過獎，曾經獲得幾次先進工作者，職稱上已經是主治醫師，從而一度放松了對自己的要求，缺少了以前那種敢拼敢干、初生牛犢不畏虎的朝氣，工作上放不開手腳。

對新知識、新技術的學習上熱情不夠。表現在工作作風上有時有散漫、松懈現象；工作標準上有時不夠嚴格，不能從盡善盡美、時時處處爭一流的標準上去把握。

4、在無私奉獻上做得還不夠好，有時在思想深處還摻雜著私心雜念，有一些患得患失的情緒等等。

三、下一步整改措施

開展這次科學發展觀六查六看教育活動對黨員干部來說意義重大，是關系執

政興國的頭等大事，對個人來講，也是一次重要的審視自我，反思自我，解剖自我，提高自我的大好機會，是讓自己進一步增強責任感、壓力感，增加榮譽感、自豪感，提高發揮黨員先進性的自覺性、保持先進性的持續性的一次重要機遇。

1、加強學習，提高素質。全面系統學理論，把有關黨的路線、方針、政策學深學透，及時掌握新知識、新技術，努力探索新思路和新方法，與時俱進謀發展，開拓創新展形象。

2、振奮精神，再立新功。首先樹立強烈的自覺意識和責任意識，牢記全心全意為人民服務的宗旨，牢記兩個”務必”，更新觀念，大膽工作，努力提高學習的自覺性，學無止境，活到老、學到老。作為一名醫務工作者，始終把群眾滿意不滿意作為工作的標準，盡自己全力奉獻教育事業，做出應有的貢獻。

第四篇：科學認讀案例分析

科學認讀案例分析

【案例】關于字義

蘇教版二年級下冊《臺灣的蝴蝶谷》中有幾個動詞語的用法：“穿過”、“飛過”、“越過”，課文講的是蝴蝶分別從花叢、樹林、小溪過，后來發生了爭論，最終經過觀察，得出結論，其實花叢比樹木低，小溪是橫在前面的。

這是一篇蘊含著一定科學知識的文章，對于二年級孩子來講，不一定要讓他們明確科學道理，但像這樣動詞的準確用法較難理解的，還是要幫助孩子弄懂的。教師在教學這個詞時，請三個孩子上臺進行了一個表演：兩個孩子扮演花朵，扮演樹木；一個孩子扮演小溪。孩子們的表演是成功的，臺下的學生也初步理解了這些詞語的意思。在課文教學結束，復習鞏固生字詞時，教師又設計了一個環節：她出示詞語“穿過”，及詞中“穿”字的解釋：“通過“，并擴展了兩個詞：穿針、穿行，教師告訴孩子們“穿過”中的“穿”是通過的意思，根據這個意思可組成的詞還有“穿針、穿過”等；教師還告訴孩子們，這個“穿”還有套上衣服、鞋襪等的意思，可以組成詞語“穿鞋、穿衣”等；接下去，教師才帶領孩子們學習書寫這個“穿”字。【案例分析】

興趣是最好的老師。小學生自律意識較差，多數學生只知道被動學習。讓學生學會自覺主動地學習，是學習語文的關鍵。所以在課堂教學中要啟發學生思考，以平等對話的形式激發學生的學習興趣，培養學生的學習方法，使其主觀能動性得以更充分的發揮，使其學習變為愛學樂學。新大綱也指出：“要在課內外創設多種多樣的情境，激發學生學習興趣，讓每個學生無拘無束地進行識字學習。”所以課堂教學中，應根據大綱要求，針對低年級學生年齡小，注意力易分散，形象思維占優勢的特點，通過激發興趣，讓學生主動識字，以提高識字技能。激趣的形式、方法是多種多樣的，上述課例中的教師采用了情景導趣、表演引趣的方法，讓孩子們通過表演月亮的穿行來創設情景，很好地完成了這一詞語的教學。好玩好動是孩子的天性，根據這個特點，把識字訓練以玩玩演演的形式表現出來，讓妙趣橫生的課堂表演成為孩子們邊玩邊識字的載體。而情景的創設，也達到了吸引學生的注意力,使學生產生學習興趣；使學生產生聯想,喚起學生的原有認識和情感體驗,以產生求知欲望的目的。小朋友們在輕松愉快、其樂融融的學習氛圍中，學到了識字的技能。

教師不僅僅滿足于此，還在字詞鞏固的時候進行了一定的梳理和擴充，讓學生可以由一個字、一個詞生發開去，不僅擴大了學生的詞語積累量，為課堂教學增效，更可貴的是激發了學生繼續學習、探求的欲望，從而才能“得法于課內，得益于課外”，讓識字、閱讀的空間無限擴大，真正達到科學認讀的目的。

科學認讀，從識字到閱讀，從課內到課外，小學低年級語文課堂中的字詞教學為之打下了堅實的基礎。科學的字詞教學，不僅讓孩子們學會更多的字詞，同時也習得學習漢字的能力與方法，養成主動、自能識字、閱讀的習慣，受到中華傳統文化、美德的熏陶與浸染。為了培養兒童、少年的閱讀素養，就讓我們從孩子抓起，從字詞抓起，從低年級的語文課堂抓起??

第五篇：領導科學案例分析

《領導科學》案例分析

案例1（關于決策）

征收城市容納費

M市近年來人口增長很快，據M市公安局統計，1992年人口遷移增長為4萬余人，1993年為7萬余人，1994年1~6月份為3.5萬人。由于人口增長過快，M市在水、電、道路交通、住房等方面的緊張狀況有增無減。1993年M市用于城市增容的支出和各項財政補貼已達43億多元。據測算，1994—2000年，M市用于基礎設施建設方面的資金需要近千億元，如此巨大的支出需要從各方面籌措資金。

基于上述背景，1994年9月8日，M市人大常委會通過了《M市征收城市容納費條例》，規定凡是經批準遷入M事的常住人口，按每人1~10萬元五個檔次的標準征收“城市容納費”。該條例出臺后，引起了廣泛的爭議。主要來自于：

1.畢 業生的反對。有人認為，征收城市容納費很可能對畢業生就業市場的供需情況造成不利影響。

2.畢業生接受單位的反對。許多用人單位認為，城市容納費的征收必然完全限制本來就不暢通的人才流動。

3.許多學者也持反對意見。他們認為，征收城市容納費的目標是為了控制人口增長，但從實際情況來看，人口的遷移增長不能只拿戶口來衡量，大量的流動人口和無戶口人員是人口遷移增長的重要部分，要控制人口增長，應該把精力放在對于流動人口的管理上。

在眾多的反對意見面前，M市政府不得不推出《容納費征收減免試行辦法》，1995年，又進一步推出針對高校畢業生的減免辦法。可以說，M市以限制人口為目的的征收城市容納費的決策受到了挫折。思考與討論

1.M事的該項決策為什么受挫？

2.怎樣才能避免這些失誤？

回答要點

1.M市的該項決策屬于超前決策，在現實情況的分析與對未來情況的預測之下做出了決定。該決策受挫的主要原因是，該決策沒有完全按照科學程序來做。首先，忽略了發現問 題、確定目標環節中調查的重要性，以分析代調查；沒有執行集思廣益、擬制方案環節，沒有充分發揮智囊團的作用，考慮得不全面；沒有做到分析評估、方案選優，沒有充分估計到

實施的后果，也沒有多個備選方案以供選擇；在方案實施，反饋調節環節也有所疏漏，實施后不顧反響，一意孤行，造成先前問題不解決，事后問題一大堆的局面，也沒有對方案作及 時地調整，而是讓事態愈發嚴重。

2.要避免這些失誤，必須嚴格按照決策的科學程序制定決策，即：發現問題，制定目標；集思廣益，擬定方案；分析評估，方案選優；實施方案，反饋調節。在第一環節，要界

定問題，搞清設計人群，進行翔實的調查，制定清晰的目標；在第二環節，要充分發揮智囊團的作用，進行多種方案的制定，并重視民主決策，充分考慮民主聽證等人民民主要求；在

第三環節，要扎實做好方案的實施和評估，并將這兩個工作結合起來，邊實施邊評估，做要有錯就抓；在最后一個環節，主要做到知錯就該，要廣開渠道，聽取全面意見，實地查證，立即整改。

案例2（關于領導的授權藝術）

拿破侖為何兵敗滑鐵盧

眾所周知，拿破侖是法國歷史上一位機智勇敢、能征善戰的杰出的軍事家。但這位叱詫風云的人物卻在1815年6月的“滑鐵盧”戰役中一敗涂地，被流放到大西洋中的圣赫勒拿島，直至后來病死。那么，他為什么會兵敗滑鐵盧呢？這還得從頭說起。

1815年2月26日，拿破侖從流放地——厄爾巴島逃回法國，法國人民歡呼雀躍，擁戴拿破侖奇跡般地重新登上皇位。歐洲封建軍者和英國統治階級對拿破侖的東山再起深感恐懼，立即組織了由英、俄、普、奧、意吳國反法聯盟向法國進攻。法國人民深深懂得，只有拿破侖才能保衛資產階級的勝利果實，于是他們將30萬熱血男兒交給了拿破侖。

戰爭迫在眉睫，拿破侖認為，只要能擊敗反法聯盟的主力英、普二軍就能瓦解反法聯盟，因此，他決心爭取主動。6月15日，他出其不意地開赴比利時，打敗了布呂歇爾領導的普魯士軍隊。隨后，拿破侖命令騎兵將領格魯希追擊普軍。他說：“格魯希，你的任務就是將可惡的普魯士人趕回老家，最好是提著布呂歇爾的腦到來見我，其它的事就由我來做好了。”“是，將軍！”格魯希堅定地回答。6月18日，法軍向英軍發動了激烈地進攻，由于惠靈頓進行了周密的部署，雙方傷亡都很嚴重，戰斗處于膠著狀態，援軍成了決定勝負的關鍵。

遺憾的是率先出現的就是普魯士軍隊。原來，格魯希由于行動緩慢事布呂歇爾逃脫，面對遠處傳來的槍炮聲，布呂歇爾立即命令部隊開赴戰場，而格魯希卻無動于衷。當手下的將領像他建議，放棄追擊普軍，轉而支援拿破侖時，格魯希竟說：“軍人以服從命令為天職，將軍（拿破侖）職授予我追擊布呂歇爾的權利，沒有授予我改變計劃的權利，你們懂嗎？”就這樣，格魯希無視將領們的苦苦哀求和遠處傳來愈來愈激烈的槍炮聲，依然命令部隊按原來方向追擊，白白將有利的戰機送給了普軍，之時拿破侖再英普軍隊的夾擊下，寡不敵眾，大敗而歸。

思考與討論

1.拿破侖兵敗滑鐵路的根本原因是什么？

2.在當今社會，領導者應當如何避免“兵敗滑鐵盧”事件的發生？

回答要點：

1.拿破侖兵敗滑鐵路的主要原因是他在授權中的一些失誤。拿破侖在華鐵路戰役中的授權基本屬于剛性授權，但是在風云變幻的戰場上，剛性授權不是最佳的授權方式。這種授

權方式格魯西將軍的自主決策范圍很小，甚至沒有。這是因為在拿破侖授權時沒有充分估計事態發展，授權方式與事件性質不符，太絕對化，使得下屬不能隨機應變，最終導致戰役失 敗。

2.要避免“兵敗滑鐵盧”的事件發生，領導者要審時度勢，是授權類型與事件性質相匹配，并遵守授權的原則和注意幾種情況。授權的原則是：相近原則、授權原則、明責 原則、適度原則、責任原則、量力原則、關系原則、動態原則、激勵原則、分類原則；應注意的幾個問題是：不要讓下屬把授權當成推卸責任的“擋箭牌”；防止下屬反向授權；不要越級授權；防止權責不一致

案例3（關于領導方式）

他為何拼命工作卻成效不大

1997年的6月，A是警衛隊本市機械工業生產不景氣的狀況十分重視，他們決定采取緊急措施，調整該局的領導班子，加強領導力量。原來的領導班子成員，有的調出，有的退居二線，新的領導班子中的主要領導——局長和副局長都是新調進來的，他們都很年輕，有較高的學歷和豐富的管理經驗。新的領導班子組建后，打假工作熱情都很高。新舊領導交班時，兩位局長請幾位前任領導較全面、認真地介紹了情況。在繼續深入調查的基礎上，局黨委就下一步工作應該如何開展形成了一個基本意見。在幾天后的中層干部大會上，局長發表了熱情洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。

之后，新領導開始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基層調查、了解情況，掌握第一手資料。有時他在下屬工廠一呆就是一天，和工人師傅們廣泛接觸。他還提出領導要提早上班，推遲下班，檢查工人的工作情況，但大家認為這是不能長久實行的。

第二，他從調查中了解到有些廠生產上不去是因為缺少某些原料，局長利用自己在其他市的關系，尋找辦法。有人統計，僅10月份，局長就出了4趟差。

第三，他最關心的十五年遠景規劃的實現，為了這個目標，他常帶隊到外地考察并形容自己“睡不好覺，常吃剩飯，衣服一個月一洗”。

在年終會上，兩位副局長談了對局長的看法。一位說：“我們不能很好地理解領導的意圖，局長很少在辦公室，我們有事找他商量，常常要跟蹤追擊，可是我們哪有局長的小汽車跑得快啊！”另一位說：“局長常在外考察，交待我們幫他把生產抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒有交代，我們無從下手啊！”上級把這些看法轉達給了局長，局長卻說：“這兩位副局長不得力。雖然他們人不錯，但缺乏干勁。”兩位副局長知道局長的評價后，工作上也心灰意冷了。

一年過去了，機械工業生產的形式非但沒有好轉，反而虧損了3.8億，比上年同期多0.8億。思考與討論

1.局長拼命工作，為什么結果卻背離了他的目標？他的領導方式存在什么問題？

2.你覺得兩位副局長的干勁怎樣才能調動起來？

3.通過該案例的分析，談談你對領導體制改革的認識。

回答要點：

1.局長領導方式存在的問題是：局長采取的是自由放任式領導方式。這種領導方式不注意權力和規章制度、紀律的作用，多下屬采取自由放任的態度，容易出現混亂和時空的狀 況。另一方面，局長又采取事必躬親的工作方式，在處理問題時沒有輕重緩急之分，沒有掌握提綱挈領和“彈鋼琴”的工作原則，使得重要問題得不到解決，次要問題太過牽扯工作精力。另外，局長在授權時太過模糊，沒有明確界定，下屬并沒有得到自主的決策權力，不敢行使職責。

2.要調動兩位副局長的積極性，就要了解領導激勵下屬的藝術。一個完善的領導激勵行為要包括以下幾個方面：洞察需要、明確動機、滿足需要、激勵機制與反饋機制、約束機

制相互補充。具體到案例中，兩位副局長最需要的是工作的成就感與領導的肯定與鼓勵，也可以說是馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實現的需求。所以，局長在授權時要規定目標，權責一致，并在言語上多做鼓勵，讓他們明確自己的任務、職責和權力，放心大膽、踏踏實實地工作

3.從這個案例中，可以發現領導體制的一些弊端：領導權力關系運轉不順，在授權、分權問題上糾纏不清；領導工作方法落后，許多領導者掌握不了領導理論和方法，還是用傳

統的家長制那一套；領導程序缺漏，領導活動主要表現為決策、用人、指揮、協調、控制等，所有這些活動都應該遵循一定的程序，否則就會出現失誤，這種情況依然普遍。針對這些情況，在領導體制改革中，要做到：建立合理、協調的領導權力運轉體系，克服過分集權情況；明確領導職能、實現領導職能轉變；領導體制應該科學化、法制化。

案例4（關于決策）

失敗的超前決策

EQ公司是從事利用火車、輪船進行的長途郵政運輸。它存在的主要問題是：職工違章違規現象嚴重；運輸的質量、安全性不高；出勤率低，傷、病假多。經過研究。EQ公司的領導決定打破職工的鐵飯碗，用合同的形式與職工形成權利與義務的關系，并明確嚴重違章的責任，最嚴重的可除名、開除。在執行這項政策前，曾請示過上級，上級的答復是：先搞起來。可實施之后，與預想的差距很大，職工們怨言頗多，根本無法理解此項政策。雖然可以開出嚴重違紀的員工，但對其他職工起到的教育作用不大。看到這個結果之后，EQ公司研究出臺了另一項政策——“職工流動蓄水池”。對大錯沒有，小錯不斷的員工給予進入“蓄水池”的處理，即只拿基本生活費，每天照常上班，但沒有任何任務分配，并進行職業培訓和職業道德教育。一旦員工轉變觀念，表現積極即可重新“上崗”，這項政策實行幾年內，進“蓄水池”待工的人數不到十人，不少人只待了幾天就“上崗”了。職工們說，天天坐在單位里沒事干，既在鄰里、同事面前丟臉，對家里也不好交代，壓力很大。后來大家都不愿進“蓄水池”，工作質量、勞動態度、紀律觀念都有很大好轉。

思考與討論

1.超前領導決策為什么行不通？

2.為什么一個“蓄水池”能使一個單位的情況大有好轉？

3.這個案例對你有什么啟示？

回答要點：

1.超前領導決策行不通的原因有：首先，超前領導決策沒有按照領導決策的原則和科學程序去做。在發現問題、確定目標環節上，調查不力，沒有涉及真正的問題，對調查對象 的認知也不夠準確；在集思廣益、擬制方案環節上，沒有做到多方聽取意見，也沒有擬定多種可能性方案；在分析評估、方案選優環節上，沒有確實進行評估，而是主要依靠主觀臆斷，領導者也沒有起到決策作用，而是靜觀其變，方案選擇不力；在實施方案、反饋調節環節上，沒有切實做到。其次，忽視了領導環境對領導活動的影響。在這個案例中，職工的工

作習慣、思想認識是很重要的影響因素，決策時卻沒有考慮這些影響。

2.首先，“蓄水池”是實施方案、反饋調節的后續，有了切實的調查和實踐基礎，真正發現了問題，擬制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了員工的真正“弱點”，有的放矢地防止員工違紀現象，它真正考慮了領導環境對領導活動的影響，抓住了職工的心理。

3.這個案例的啟示是：在做決策是一定要嚴格按照科學決策步驟進行，并且其實做好每一環節。在做決策時，要有一定的超前性，但也要考慮到現實的基礎和可行性，做好求證評估工作。在進行領導活動時還要考慮領導環境的影響，比如領導對象的心理等等。

案例5（關于領導方式）

不久前，某鄉某村因農民負擔過重引發了群體事件。為了及時調解矛盾，安撫村民，縣委、縣政府決定派一支特別工作組進駐該村。可是，在研究落實工作組人選問題上碰到了難題：派誰去合適呢?張三不行，他雖然在該鄉工作一屆，但臨走時硬是被群眾點著鼻子罵走的；李四怎么樣?也不行，他在那里工作三年，農民群眾對他的告狀信就有半麻袋。挑來挑去好不容易找到幾個與當地群眾關系好的，袁大為也榮幸地被選為工作組成員之一，縣委主要領導還賦予他盡可能答復群眾提出的一切合理要求的權力，真可謂“受命于危難之際”。

經過一天一夜的努力工作，袁大為先后傾聽了數十名群眾的怒言怨語，本著能答復的立即答復、不能答復的做耐心細致的解釋工作的原則，最后終于達成一致。末了，幾個群眾代表異口同聲地說：袁會計，今天若不是你，他們哪個來也與我們談不到一塊兒。接著面對縣委書記：如果你們這些領導干部都能像他們這樣就好了，這樣的事也就不會發生了??

事后，縣委書記感慨地問袁大為：那些村民為什么都聽你的？袁大為糾正說：不，應該說首先是我聽他們的??

十多年前，袁大為曾在那個鄉擔任過會計，有一次去這個村收繳公購糧折征款，走村串戶了解實際情況后，得知十余戶農民家庭存在各種各樣的困難，就一一記在本子上，并要求他們分別向公社寫出要求困難補助的申請報告，回來后如實向公社黨委作了詳細匯報。幾天后就帶著補助款徒步十多公里去給他們分發。此外，誰孩子病了，送醫捎藥；誰家有困難，積極上報。就是這一件件、一樁樁不大不小但卻是關系農民切身利益的事，袁代為全身心地為他們解決，十幾年過去了，村民們仍然銘記在心。

思考與討論

1.為什么張

三、李四都不行，只有袁大為能完成調節矛盾、安撫村民的任務？

2.如何評價領導者選擇袁大為并讓他盡可能答復群眾要求的行為。

3.這個案例對你有何啟示？

回答要點：

1.袁大為能夠完成任務的原因是：他走的是“從群眾中來，到群眾中去”的群眾路線，平等待民，使群眾信任他，愿意聽他的。袁大為接受了領導的合理、適當授權，可以做到為民做實事，民眾值得聽他的。袁大為的性格也起了一定的作用，他為民著想，細致耐心，是民眾稱贊的好干部。

2.領導者在此做到了正確用人，量才用人，將適合的人放到適合的工作方位上去，做到人與職位的匹配；領導者還授予了適當權力，使袁大為權責一致，說到做到，這也使村民更加信任袁大為。

3.這個案例的啟示是：從袁大為的角度講，做干部要一心為民，從群眾中來，到群眾中去，走群眾路線，將心比心，確實為群眾解決問題，換取群眾信任；從領導者的角度講，領導者要會量才用人，將適當的人與適當的職位相匹配，在授權時要權責一致，真正下放權力，又給下屬一定的保障，使下屬可以放心大膽的工作。

案例6（關于領導藝術和職位設計）

非典時期的黨員工作

豐臺區委組織部在全區各級黨組織和廣大黨員干部中開展了“五個一”活動，即：向全區奮戰在防治“非典”工作第一線的白衣戰士們發出一封慰問信，為長辛店醫院每位共產黨員佩帶一枚黨徽，向長辛店醫院全體醫務工作者贈送一份慰問品，為堅守在“非典”一線的每位黨員的家庭送去一盆鮮花，為奮戰在“非典”前線的白衣戰士們的家庭送去一張“慰問卡”。區委組織部領導帶領工作組深入一線現場辦公，全力解決抗擊“非典”一線醫護人員的吃、住等后勤保障問題。海淀區青龍橋街道工委要求基層黨支部要發揮好領導核心和戰斗堡壘作用，配合醫療、公安部門及社區居委會等做好防治工作，共產黨員要切實發揮先鋒模范作用，勇挑重擔，沖鋒在前，積極配合有關部門做好疫情排查、病員隔離等工作。順義區基層黨組織實行黨員聯系人、聯系戶制度，要求黨員積極向聯系對象宣傳防治知識并隨時監控疫情，有情況及時報告。懷柔區橋梓鎮對全鎮無職黨員設崗定責工作進行了調整，安排了流動人口監督檢查崗、預防非典型肺炎知識宣傳崗、防病消毒崗等崗位。密云縣高嶺鎮界牌村第三黨小組6名黨員，主動放棄家里的農活，到村黨支部請纓。十幾天來，每位黨員都背著30公斤重的噴霧器，走街串巷，深入各戶進行消毒。古北口鎮龍洋村黨小組挨家詢問、查看，做到了“第一個入戶、第一個開口、第一個接近、第一個聯系”。大城子鎮北溝自然行政村第一黨小組的3名黨員，在防疫情工作中，一位負責各戶的消毒、一位負責向支部匯報情況、一位看守路口，每人一件事，各負其責，把全村的防治工作搞的有條不紊。昌平區馬池口鎮900多名黨員志愿者在防治“非典”工作中積極當好宣傳員、做好送溫暖、站好安全崗等工作。

思考與討論

1.抗擊“非典”的過程中，向白衣戰士發出慰問信，并為堅守在“非典”一線的每位黨員的家庭送去一盆鮮花，這屬于什么類型的激勵？

2.順義區基層黨組織實行黨員聯系人、聯系戶制度，要求黨員積極向聯系對象宣傳國家政策和防治知識，這屬于哪類職位設計 ？

回答要點：

1.這個行為屬于情感激勵。

2.職位的工作團體設計。

案例7（關于領導方式）

領導干部“事必躬親”的思考

S市鐵路X站附近的自來水管因施工影響而損壞，自來水白白流淌將近一年，過往行人無不痛心。一位市人民代表于4月26日向有關部門提出書面意見，回答說“該意見已轉有關方面”處理。可直到5月4日上午，自來水仍然“自流不息”。這位代表當面向一位市領導反映，市領導親自過問之后，有關部門才派人修復。這位代表感慨地說：沒想到這樣一件小事，都要市領導親自過問才得以解決，如果件件事都得這樣，S市怎么辦？

漢宣帝劉詢的丞相丙吉有一天乘車出門，看見打群架的死傷橫路，他并不過令隨從人員問那人：“你追這牛追了幾里地了？”丞相的僚屬認為該問的不問，不值得問的亂打聽。丙吉說：“市民打群架互相殺傷，這是長安令、京兆尹的職責，用不著我過問（用現代的觀點看，丙吉的說法不對，一是人命關天，二是遭遇上了，應該管）。現在是春天，天還不熱，要是沒追多遠，牛就這樣喘，我恐怕是因為天熱所致。如果真是春季暑熱，那就是節令失調，對國計民生的危害就大了，這我不能不憂慮，所以我要問一問。”他的下屬們聽了，很佩服他當丞相能抓住帶根本性質的事情。思考與討論

1.領導干部“事必躬親”的做法，違背了領導職能中的基本理念，這個基本理念主要是？

2.丙吉瞧見有人追牛，牛吐著舌頭喘，推論出節令失調，從思維方法上分析，屬于那類決策？

3.領導干部“事必躬親”這種領導方式，從領導風格角度來說，屬于哪類領導？

4.這個案例對你有什么啟示？

回答要點：

1.領導干部“事必躬親”的做法違反了領導組織和決策基本理念。

2.這個決策是依靠人的經歷和體驗進行的；在決策過程中只有“謀”和“斷”兩個步驟；決策依靠個人的膽識和智慧進行最后的決斷，所以屬于經驗決策。

3.領導干部“事必躬親”的領導方式屬于專制型領導的領導風格。

4.這個案例的啟示是：領導干部要注重領導職能中的基本理念，做應該做的事，要把握 大方向，做好引導、指揮、組織等工作，而不要拘泥于小事；領導干部要把經驗決策上升到科學決策，按照科學的原則和程序進行，避免個人的主觀臆斷。

案例8（關于激勵）

守住你的“井底之泉”

明朝開國皇帝朱元璋在地方官上任之前，總找他們談一次話。他說，俸祿雖不豐，但象井底之泉，可以天天汲水，不會干涸，因而要老老實實地守著自己的薪俸過日子，不圖非份之財。由朱元璋的“井底之泉”，使人不禁想起前幾年流行的高薪養廉之說。該理論的核心是要保住干部的廉潔就要大幅度地增加其工資收入，使之有優越的生活條件，不再有非份之想，這樣才能有效地保住自己的廉潔。這主意不錯，誰也沒有與“孔方兄”結過仇，自然是多多益善了。但問題是這一理論是否符合咱中國的國情。眾所周知，中國人口多，吃“皇糧”的自然也多，要象發達國家那樣用高薪來供養這么多的國家公職人員，對于我們這個發展是的國家來說，錢從何來？顯然這是不現實的，于事不符，此其一；其二，于情不通。看看那些下崗職工，想想那些尚未解決溫飽的貧困山區的農民，如視而不見，一味追求什么高薪，這對“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的共產黨員來說，從感情和道義上是難以接受的。不錯，目前干部的工資雖有的像當年朱元璋描述的“井底之泉”那樣，但足以養家糊口，且每月工資照發不誤，就象那源源不斷的泉水，只要生命尚在，毫無后顧之憂。可總有那么一些人把它和大款的泉水相比，嫌之流速慢，流量少，于是利用手中之權，在井壁四周亂找“生財之源”，或貪污，或受賄，最后終被那些“污泥濁水”所淹沒，造成井塌人毀的結局。以“題字”為名巧收“潤筆費”的胡長清如此，為他人牽線搭橋的打電話的成克杰也是這樣，他們為了尋找“錢源”，最后不僅失去了高貴的官位，而且丟了自家那寶貴的生命。許多人為此開除了公職，丟了飯碗，喪失了那源源不斷的“井底之泉”。至此，他們才知那“井底之泉”的可貴，量雖不多，但水清質優，因為這是用自己辛勤勞動換來的，喝來舒心、安心、放心，而那來路不清的貪泉之水量雖多，但水混質雜，喝了容易“嗆肺”，弄不好還有生命之虞，使人憋心、愁心、擔心，決非那清澈甘甜的“井底之泉”可比也。

思考與討論：

1.對公務員實行職業保障，又稱“井底之泉”，這在赫茲伯格的雙因素理論中屬于哪類激勵因素？

2.先天下之憂而憂，后天下之樂而樂，這句話反映出來的是馬斯洛需求層次理論中哪類動機或需要？

3.前幾年流行的高薪養廉之說，主要是根據哪個理論產生的？

4.你對高薪養廉的看法是什么？

回答要點： 1.職業保障屬于保健因素，既具備這些因素時，員工沒有不滿意，也不會帶來滿意。

2.反映的是自我實現的需要。

3.高薪養廉是根據Y理論產生的，Y理論認為人是消極的，懶惰的，所以要給予高薪才能做到保持廉潔，否則就會腐敗。

4.（本題按個人看法回答，沒有統一、標準答案，言之成理即可）

案例9（關于決策）

小貓毀掉司令部

第一次世界大戰期間，法國曾和德國交戰。法軍一個旅司令部在前線構筑了一座極其隱蔽的地下指揮部，不幸的是，他們只注意了人員的隱蔽，而忽略了某位長官養的一只貓。當時，德軍的一個參謀人員在觀察戰場時發現：每天早上八九點鐘左右，都有一只小貓在法軍陣地后的一座墳包上曬太陽。他立刻向主要指揮官做了匯報。主要指揮官召開了高級參謀會議，會議的參加人有幾個人卻認為這里大有文章，但另一名高級指揮官卻認為這是小題大做，為一只貓會議討論不值得，他發言后，其他人什么都不說了。主持會議的高級指揮官沒有辦法，只好讓參加會議的人都寫一份自己的看法，他將這些書面材料整理出來。最終做出了如下判斷：

一、這只貓不是野貓，野貓白天不出來，更不會在炮火隆隆的陣地上出沒；

二、貓的棲身處就在墳包附近，很可能是一個地下掩蔽部，因為周圍沒有人家；

三、這只貓是相當名貴的波斯品種，在打仗時還有條件玩這種貓的決不會是普通的下級軍官，據此，他斷定那個掩蔽部一定是法軍的高級指揮所。隨后，德軍集中6個炮兵營的火力，對那里實施突襲。

事后查明，德軍的判斷完全正確，這個法軍地下指揮所內的人員全部陣亡。

思考與討論：

1.參加會議的另一名高級指揮官發言后，別人都不能說話了，這反映出“專家會議法”容易出現什么缺點？

2.主持會議的高級指揮官讓每個人獨立的寫出自己的意見，這種屬于那種決策方法？

3.請評價案例中的兩種決策方式，并說明他們各適合哪個決策階段

回答要點：

1.“專家會議法”容易出現跟從領導/領導效應，只要領導發表了意見就沒有人敢反駁。2.這種決策方法是特爾菲法，即由預測機構選定專家，通過書面的方式向這些專家提出所要預測的問題，得到答復后，將其集中整理，再請專家給予評論和說明。如此反復多次，專家意見漸趨一致。

3.第一種屬于專家會議法——適合集思廣益，擬制方案的階段，第二中屬于特爾菲法——適合發現問題，確定目標的階段。

案例10（關于領導方式）

采取什么領導方式好

三個大學期間的同學，六十年代初畢業后，各奔前程，少有來往。二十年后，一次偶然的機會他們在校友會上又見面了，想不到都被推上了領導崗位，分別在三個工業局擔任分管生產的副局長。這三位老同學，新局長，聚在一起，自然就說到了走馬上任時的各自經歷。

A副局長說，他上任后抓的第一件事是：召集有關處室的負責人開座談會。他認為，通過這種形式，一方面可以讓大家了解自己，另一方面自己又可以熟悉各處室的負責人，從而對局里的整個情況有一個大致的了解。為了盡快熟悉分管工作的情況，他采取的方法是：機關工作一有空閑，就深入到局屬廠礦、公司去，力爭在最短時間內，熟悉各基層單位情況。

B副局長與A副局長不同，他上任后選擇做的第一件事，是與局其他領導逐個進行一次談心。向他們了解局里的情況，談談自己新上任后的想法。這位副局長說這樣做可以先溝通領導班子的思想，彼此有所了解，為今后順利開展工作打下基礎。為了更快地了解全局的情況，特別是了解局屬的全部企業和公司。他說：“作為一個領導干部，就是要十分熟悉所轄的干部群眾，與他們建立起密切的聯系，只有這樣，才能在指揮上有發言權。”

C副局長上任后做的事又完全不同于前兩位。他顯得很自信，上任后即行使職權，要求有關處室畫出六張圖來，這六張圖的內容分別是：組織結構圖、功能圖（崗位責任制）、內部關系圖（處、室內部關系以及協調）、外部關系圖（處室與處室之間和處室與外局對應處室之間的關系）、信息流程圖、局內重大事情處理程序圖。他自己也參加這項工作，并根據自己的理解與同志們共同商討和修改。他談到為何要選擇這樣一種方法時說：“要盡快熟悉局里的情況，依靠傳統的作法是很難在短期內做到盡快熟悉的。現在，我構思出六張圖，并參與有關處室繪圖的過程，是因為通過看這六張圖，可以在較短時間內基本了解清楚局里的機構設置，工作范圍，相互關系等，以后在深入廠礦、公司研究工作處理問題時，也基本可以做到心中有數。”

思考與討論 1.B副局長上任后，逐個與其他領導談心，這表明了B局長實行了怎樣的領導方式？

2.C副局長上任后，要求有關處室畫出六張圖來，局內重大事情按照程序處理，這反映了哪種領導藝術和方法？

3.A局長采取的是什么樣的領導方式？他是怎樣的領導？

4.評價這三位領導，并說明你比較欣賞那位領導，并說明理由。

回答要點：

1.這表明了B局長實行了重人式領導方式，致力于建立和諧的人際關系和寬松的工作環境，以人為中心進行領導活動。

2.這反映了領導運用時間的方法和藝術，如ABC時間管理分類法，把自己有限的時間科學地支配在自己所領導的那個系統的關鍵工作上，以求獲得最大的效果。

3.A局長采用的是人事并重式領導方式，他一方面與下屬相互交流，一方面又親自深入基層，調查研究，了解工作情況。A局長是一個事必躬親型的領導，愿意深入基層，實地調查。

4.（本題按個人看法回答，沒有統一、標準答案，言之成理即可）

案例11（關于領導方式、領導與管理的區別、領導素質）

一起干部配備的啟示

某鐘表配件廠，系中型全民所有制企業。前幾年多次被評為先進集體，經濟效益很好，年利潤達到80多萬元。

1984年底，該廠原廠長因工作需要調任到公司擔任領導工作。上級部門從其它企業調了一位叫趙輝的同志擔任該廠廠長。

趙輝，35歲，中共黨員，某大學機械系畢業，原在某局所屬一個大型鐘表企業擔任設計科長。上級組織部門在準備調他任廠長前，曾對他進行了全面考核。考核結論是：該同志年富力強，政治素質好，工作有膽有識，敢于實踐，敢于創新，富有開拓精神，不但懂技術，也善經營（在改進全廠生產工藝上有重大貢獻，同時開展調查，摸清市場需要，設計出幾種經濟效益和社會效益較好的產品）。缺點是不善于處理人際關系，在團結同志方面不足。根據考核結論，組織人事部門和上級領導認為趙輝雖有缺點，但其缺點和優點相比，則優點突出，符合干部“四化”條件，于是決定調任他為鐘表配件廠廠長。然而，趙輝上任后的兩年里，情況大出人們所料。盡管他主觀上把工作搞好，平時工作認真負責，處事大膽果斷，敢于創新，對企業今后發展的思考以及提出的措施也是基本正確和可行的。同時，他還發揮自己專長，為本廠設計了幾種新的鐘表配件產品。但由于他處理人事問題能力較差，工作方法簡單急躁，在生產經營過程中遇到問題，大家都不愿意配合他搞好工作。此外，他不善于做思想政治工作，而簡單地認為這是黨支部的事，所以平時遇到職工有思想問題或碰到矛盾，要么采取壓服的辦法，要么把它作為“信息”告訴書記，要支部去做工作。這樣一來，造成上下關系也處于緊張狀態，許多干部和工人生產積極性下降，勞動紀律松懈，產品質量也隨之下降，企業利潤不斷減少，到了1986年12月，企業竟到了虧損邊緣，由先進企業變成后進企業。對此，上級領導和組織人事部門同志也疑惑不解，趙輝當大廠設計科長干得挺好，工作成績突出，為何當這個一直是先進企業的小廠廠長卻不能勝任？ 思考與討論：

1.趙輝領導方式的理論基礎是哪個領導理論？

2.從趙輝的案例說明，領導和管理的區別體現在哪些方面？

3.趙輝當大廠設計科長干得挺好，當一個小廠廠長卻不能勝任，這說明領導者素質具有 什么性質？

4.請你給趙輝體協意見和建議

回答要點：

1.趙輝的領導方式的理論基礎是古典管理理論，重事不重人，將人看作是機器，不看重與下屬的人際關系和溝通。

2.領導與管理的卻別體現在：首先，領導是高層次的管理，很少直接接觸具體的人、物、事，主要處理帶有方針、原則性的重大問題，獨立性較大；其次，領導是戰略性管理，側重于大政方針的決策和對人事的統御；最后，領導是“超脫”管理，領導者不能陷入繁瑣的事務中，不要事無巨細地“日理萬機”，而是主要依靠權威、威信發揮引導和影響的作用。

3.這個案例說明領導者素質具有綜合性。領導者的素質是由諸多因素組成的一個有機的結構體系，應該包括政治、知識、能力、心理、身體等多方面內容，任何一方面的修養都是必不可少的。

4.趙輝首先要建立良好的人際關系，尤其是上下級間的溝通，他應該轉變觀念，運用新的領導理論，而不是一味地追求工作效果。其次，趙輝應該學會做思想政治工作，這是領導者的一項重要工作，它能夠保證實現組織目標，能夠保證組織文化的健康發展，能夠激勵下屬的積極性和創造性，能夠作為開發人才的重要途徑。最后，趙輝不僅要搞好自己與下屬間的關系，還應幫助領導與下屬之間，下屬之間建立良好的關系，成為他們的潤滑劑。

案例12（關于信息傳遞、群眾工作）

他們為什么這么激動和越軌

A市郊區的李家村是一個非常平靜的村莊。生活在這里的人們很團結和和諧，很少發生過激行為。李家村附近有一個旅館。2003年4月下旬，“非典”擴散期間，旅館服務人員發現入住人員中有一位疑似“非典”患者。A市有關部門立刻對這個旅館實施了隔離措施。事隔一天，李家村流行了一種說法：旅館里有十幾個“非典”患者，而且是從外地轉移過來的，以后還將有“非典”患者入住。村民們群情激憤，立刻將旅館包圍起來。政府有關人員問：你們聽誰說這個旅館有“非典”患者，村民答不上來，但仍然不肯撤去。有幾個帶頭鬧事的人還抱來一些干柴，要把旅館燒掉，最激烈的一個人甚至將干柴點燃，公安人員奮力撲救，才沒有釀成災難。旅館里被隔離的人員害怕被燒死，也迅速向外面跑，后被公安人員堵回。這時人群中有人又散布：整個李家村將被隔離。人們更加激動起來，有人返回家去拿棍棒，要沖進旅館打死被隔離人員。這里，有關部門迅速增加了保護旅館的警力，開來警車。有一個村民高喊：推翻警車，立刻上來幾個人將警車推翻。公安部門一方面用擴音器講明真相，同時把村里幾個德高望重的老年人集中起來，進一步向他們講明真相和利害關系，讓他們去做幾個帶頭人的工作。后來經過多方努力，將事態平息下去，幾個嚴重違法的人受到了法律的制裁。

思考與討論

1.從上述案例分析群眾容易產生從眾行為的原因

2.群眾的過激行為與謠言有直接關系，謠言是通過小道消息傳播的。小道消息傳播的途徑是什么？為什么傳得這樣快速和廣泛？

3.請來村里幾個德高望重的人向群眾講明真相，產生了積極的效果，這是為什么？

4.這個案例對你有什么啟示？

回答要點：

1.群眾容易產生從眾行為的原因有：群眾信息相對不完全，導致群眾行為的盲目和相互模仿性；群眾中的行為習慣和傳統，以及群眾與領導的間接距離導致他們相信群眾間的非正式領導者。所以，只要有“帶頭人”，在群眾見很快就會產生從眾行為。2.小道消息的傳播途徑是群眾中的“聯絡員”，首先，他們認識的人很多，其次，他們對于他們認識的人來說具有很大的影響力；再次，他們能把認識的人聯系在一起；最后，他們樂于傳播消息。

3.這是因為他們是非正式組織中的非正式領導人物，他們實質上起著領導的作用。領導不一定是正是組織中才能產生的現象，在人們約定俗成的組織中，也有實質上的領導者，他們是依靠自己的個人魅力、在某方面的權威等樹立了領導地位，而不是依靠法律和制度。

4.這個案例的啟示是：群眾會因為信息的不完全而誤解某些行為，甚至會作出過激的舉動，在解決這類問題時，應以疏導為主，而不能僅僅依靠強制命令。在群眾中會有非正式的領導者存在，在做群眾工作時，要重視這些領導者的作用，首先做通他們的工作，利用他們的公信力和影響力去帶動群眾，而不要使他們成為反對的帶頭人；要重視群眾中“聯絡員”的作用，讓他們散布正確的、真實的消息，而不要以為進行消息封鎖，導致流言四起。

案例13（關于領導藝術和方式）

究竟應該如何當好文印科長

某局機關共有大、小處室28個，人員400多個，在這樣龐大的組織中，收發文件的進出量極大，每年印發的文件都要近千個。而全局只有一個文印科，共九人擔負著機關的文印文件。局里領導經過挑選，決定派老丁同志任文印科長，負責全局的文字把關工作。

老丁同志今年五十多歲，文化程度業余大專，從青年時期丈一直擔任辦公室的秘書工作，熟悉機關，辦事穩當，遇事考慮周到。他一上任，首先就制訂出了文印科的規章制度，如所有文件都須經文印科核對后，交局領導批閱，分發各處室。在工作中，老丁在文字把關上一字一句從不遺漏，乃至標點符號也絲毫不馬虎。但他處理事情不夠靈活，與一些同志之間的關系搞得不好。比如，生產科技處每年都要制定出生產計劃、科技項目下達到各基層企業，在這些計劃的項目中，老丁同志一個數字，一個指標的進行核對，有時帶病工作從不休息，但是在核對工作中，有時沒有廣泛征求具體部門的意見，不夠產生一些分歧、矛盾。有一次，組織部門起草了一份“基層組織工作的調查”，沒有經過老丁同志的把關，請示了書記，經書記批閱后，送到文印科打印。老丁同志不顧文件急需發出，照舊逐字句核對，然后又重新交給書記審閱。局里不少人對他產生了看法，認為老丁目空一切，自高自大，連書記、局長都不放在眼里，本科同志也有不滿，認為科長太“頂真”了。有時，有些文件很長，印數卻不多，一般情況下，用復印機復印幾份就可以了。可是，丁科長卻認為太浪費，非要打印不可，使打字員叫苦不迭，雖然在文字把關上老丁頗有辦法，使全局的文件字字句句都很正規，發出去的文件沒有出過一次事故。可是，在人與人的關系上卻成了眾矢之的。

經過兩年多的時間，局長最后決定把老丁同志撤換下來，調到另個部門工作。

辦公室領導經過醞釀，又委任了小王同志為文印科科長，小王同志剛從大學畢業，分配來機關才三個月，他性格開朗，處事隨便，善于搞好人際關系，他一上任，首先總結了以往的經驗教訓，也規定了一條原則：凡總局長、書記已簽發的文件一律不核對，錯的由他們自己負責。在文字把關上，只要沒有什么重大原則問題，他都采取通過的態度，如碰到有些問題確實沒寫清楚，他就叫當事人到文印科來進行商討，直到雙方滿意為止。

在復印機的使用上，他采取的方法是：簡單的、份數少的文件隨到隨印，便利各處室的急需。在打字員人手少的情況下，盡是采取復印形式，使文件能及時發出。碰到一些棘手的問題，他則主動請示辦公室領導。如有一次，局財務處處長寫了局財務工作匯報，里面的內容寫得使人看不懂，文字也不通順。小王核對了以后，認為稿子發出去要出笑話，就去和財務處處長商量，希望修改一下，但財務處處長死要面子，堅決不肯修改。在這種情況下，小王沒有和他硬頂著干，而是采取迂回的辦法，請示了辦公室領導，由辦公室主任出面去和財務處處長協商，問題終于得到了圓滿解決。再如，有一次，科技處有一份科技計劃需要馬上下達基層，指標數文字都很繁雜，再進行仔細核對，時間不允許，科技處直接請局長審閱，局長當即簽發后，送文印科打印。小王拿到這份計劃后，采取了校看一張，打印一張，直趕到規定時間內完成任務，局長和科技處長都很贊賞這種做法。一年實踐下來，全局機關的上上下下對文印科的工作都很滿意。思考與討論：

1.通過小王工作方式的分析，說明領導藝術的關鍵在于什么？

2.老丁所作所為主要翻了什么錯誤？

3.小王的工作方式屬于哪種領導方式？

4.這個案例對你有什么啟示？

回答要點：

1.領導藝術的關鍵在于對人事關系的把握。所謂領導藝術就是領導者在其知識、經驗、才能和氣質等因素的基礎上形成的，巧妙地運用各種領導條件、領導原則和領導方法的基本技能。運用領導藝術的目的是做好領導職能，即組織、指揮、協調等，在這些工作中，人是最重要的因素，要用好人、用對人。領導不是自己去干，而是領導別人去干，所以，人是關系是最重要的。2.老丁主要翻了不重視領導藝術，不重視人際關系的錯誤。老丁人就保持古典領導理論，認為領導的實質就是達成工作效果，完成工作目標，并為了這一目的親力親為。但是現 代領導理論不僅要達成組織目標，還要考慮組織文化、員工心態等多方面的因素。

3.小王的工作方式屬于權變式領導。權變式領導的最大特點是重視客觀因素的影響，如領導者的個人特點、領導的環境等等，是一種比較全面的領導方式。

4.這個案例的啟示是：在進行領導活動時，要以現代領導理論為指導，重視人際關系，掌握領導藝術，并且考慮客觀因素的影響，不能一味地追求目標的達成，還要追求組織的進步和組織內人員的滿意。但是在運用權變式領導觀點的同時，也要區分領導藝術和領導權術的區別，不能不顧原則，一味圓滑。

案例14（關于分權）

比特麗公司的分權管理

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9干多種產品，其中許多產品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。

1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。

據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

思考與討論：

1.比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？

2.德姆用的是哪種激勵方法？你認為他應該如何激勵更好？

3.在決策中，參謀人員有何作用？

回答要點：

1.要給各子公司一個統一的目標，使他們成為緊密的整體；在激勵方面應考慮員工的需求層次問題，對英吉利；應多派聯絡員，實行與分權管理相適應方法；把財務權也下放給 各子公司，他們只需上報財務狀況就可以

2.德姆用的是物質激勵；他可以使用目標激勵法或抓住優勢需要激勵下屬的積極性，會取得更好的效果

3.參謀人員的作用是：幫助決策者發現問題，確定目標，擬定方案，并作出論證評估；幫助決策者發現、糾正偏差，提供修正決策和追蹤決策方案。

案例15（關于領導類型）

哪種領導類型最有效

ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾

他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

二、鮑勃

鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。

查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。

查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。思考與討論：

1.描述安西爾使用的是怎樣的領導方式

2.鮑勃的激勵方式是基于什么理論？ 3.查利認為激勵員工的因素是什么？

4.請評價這三位中你最欣賞的領導方式和最不欣賞的領導方式，作出描述并解釋原因

回答要點：

1.安西爾使用的是重事式領導方式，注重組織的目標，領到任務的完成和領導效率的提高，以事為中心進行領導活動。

2.鮑勃的激勵方式是基于馬斯洛需求層次論和情感激勵理論

3.查利認為激勵員工的因素是將來的提薪與晉職/成就/自我實現

4.（本題按個人看法回答，沒有統一、標準答案，言之成理即可）