第一篇：寶供物流案例分析

寶供物流案例分析

摘要：寶供物流企業(yè)集團有限公司，是我國目前最具規(guī)模、最具影響力、最領(lǐng)先的第三方物流企業(yè)之一。本文通過對寶供物流進行觀察和研究,分析寶供的核心競爭力，以及它所遭遇的挑戰(zhàn)，并對國內(nèi)同類型企業(yè)在大環(huán)境如何提升競爭力進行探討。關(guān)鍵詞：寶供 核心競爭力 挑戰(zhàn) 策略

一、公司簡介

寶供物流企業(yè)集團有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）創(chuàng)建于1994年，總部設(shè)在廣州，是國內(nèi)第一家經(jīng)國家工商總局批準以物流名稱注冊的企業(yè)集團，是我國最早運用現(xiàn)代物流理念和方法為客戶提供供應(yīng)鏈一體化物流服務(wù)的專業(yè)公司，也是目前我國最具規(guī)模、最具影響力、最領(lǐng)先的第三方物流企業(yè)之一。

當前，寶供已在全國80多個城市建立了分子公司或辦事處，形成了一個覆蓋全國的業(yè)務(wù)運作網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)，協(xié)助客戶開拓國內(nèi)市場，搶奪市場先機。寶供與國內(nèi)外100多家包括寶潔、聯(lián)合利華、安利、紅牛、強生、飛利浦、三星、索尼、中石油、中石化、阿克蘇諾貝爾、福田汽車、豐田汽車、吉利汽車、漢高、李寧等世界500強及國內(nèi)大型制造企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為他們提供物流咨詢、物流運作、增值服務(wù)、信息服務(wù)、資金服務(wù)等供應(yīng)鏈一體化的綜合物流服務(wù)，成功地為這些企業(yè)在降低運營成本、提高服務(wù)水平等方面創(chuàng)造了價值，提高了競爭力。

寶供集團匯聚和培養(yǎng)了一大批熟悉中西文化、深諳現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理內(nèi)涵、具有豐富運作經(jīng)驗的員工隊伍。目前企業(yè)有員工2200多人，管理人員占總?cè)藬?shù)的 12.3%；工程技術(shù)人員占總?cè)藬?shù)的23.6%。大學(xué)以上學(xué)歷達到70%，擁有包括教授、博士、碩士在內(nèi)的高層次、高素質(zhì)的專業(yè)人才，還聘請國內(nèi)外大批物流領(lǐng)域的資深人士組成專家顧問團，提高了企業(yè)的咨詢、決策水平。寶供集團業(yè)務(wù)范圍包括物流規(guī)劃、貨物運輸、分銷配送、儲存、信息處理、流通加工、國際貨代、增值服務(wù)等一系列專業(yè)物流服務(wù)。2006年，寶供集團主營物流服務(wù)收入超過15億元，是目前我國最具規(guī)模最具專業(yè)化的現(xiàn)代第三方物流企業(yè)。

寶供集團是國內(nèi)第一家將工業(yè)化管理標準應(yīng)用于物流服務(wù)系統(tǒng)的企業(yè)，并全面推行GMP質(zhì)量保證體系和SOP標準操作程序，寶供集團的整個物流運作自始至終處于嚴密的質(zhì)量跟蹤及控制之下，確保了物流服務(wù)的可靠性、穩(wěn)定性和準確性。2004年，寶供集團的貨物運作可靠性達到99%，運輸殘損率為萬分之一，遠遠優(yōu)于國家有關(guān)貨物運輸標準。

寶供自成立以來，一直致力于中國物流行業(yè)的發(fā)展與探索，率先轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，建立現(xiàn)代物流理念和物流服務(wù)管理模式；又大膽嘗試用工業(yè)化管理標準，質(zhì)量保證系統(tǒng)運用在物流服務(wù)中，并取得了顯著的成效，在行業(yè)中率先建立物流信息管理體系，以便客戶能實時地、動態(tài)地了解整個物流運作狀況；率先構(gòu)建基于全球供應(yīng)鏈雙向一體化的現(xiàn)代大型物流基地，2006年寶供為福田汽車股份有限公司提供從物資零部件的供應(yīng)和生產(chǎn)生產(chǎn)庫存的管理、JIT生產(chǎn)物流支持以及整車運輸?shù)絺浼锪鞯墓?yīng)鏈一體化管理，更是標志寶供時限汽車物流的供應(yīng)鏈一體化物流管理服務(wù)進入新的里程碑。

二、寶供的優(yōu)勢

(一）運作網(wǎng)絡(luò)

?分子公司：廣州、沈陽、北京、上海、合肥、武漢、成都、大連、蘇州、配送科技 ； ?覆蓋省會城市及二級城市的111個辦事處：天津、石家莊、太原、濟南、鄭州、長沙、南京、杭州、深圳、?？?、南寧、福州、沈陽、大連、哈爾濱、長春、重慶、昆明、貴州、西安、蘭州、烏魯木齊、拉薩、喀什等

?覆蓋全國網(wǎng)絡(luò)：寶供已形成以干線運輸（大動脈）和區(qū)域配送（血管）和城市配送（毛細血管）三級連動的運輸配送體系，覆蓋全國所有的城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村。?自建物流基地：北京、廣州、上海、蘇州、合肥、順德、南京、沈陽。

?物流配送中心：50個物流配送中心分布在全國40個城市，倉儲總面積達100萬平方米，年處理貨物2億件，貨值超過500億元。

（二）物流基地

寶供物流企業(yè)有限集團現(xiàn)在已擁有五個自己的物流基地，為全國物流業(yè)務(wù)的開展提供極大的便利。

寶供廣州南崗基地占地面積達13萬平方米，建筑面積達7萬多平方米，2002年被中國物流與采購聯(lián)合會命名為“中國物流示范基地” 合肥物流基地

蘇州基地占地面積約115畝，建筑面積42200平方米。交通非常便利，為華東區(qū)重要的大型集散和配送中心。

寶供上海物流基地總規(guī)劃面積5OO畝，一期已投資建設(shè)二層現(xiàn)代化倉庫，總建筑面積5萬多平方米，每層凈高9米的二層倉庫,分A/B兩區(qū)，最多可儲存30000-50000個托盤位

順德綜合基地位于廣東省佛山市順德區(qū)容桂，靠近廣珠高速公路，緊鄰105國道，廣珠輕軌順德容桂站設(shè)在基地旁。項目用地：22萬平方米。項目建筑情況：總建筑面積約27萬平方米。

北京物流基地位于北京市順義區(qū)空港物流基地物流園內(nèi)，緊鄰首都機場，交通十分便利。物流基地占地150畝，總建筑面積約7.3萬平方米，倉儲面積6.88萬平方米。

（三）先進物流信息系統(tǒng)

寶供物流從1997年開始在國內(nèi)物流行業(yè)中首家開發(fā)基于INTERNET的物流信息管理系統(tǒng)，十年來寶供物流信息化一直處于行業(yè)前列，取得大量成功案例，多次獲得行業(yè)最高榮譽。

寶供物流已自主建成國內(nèi)領(lǐng)先的第三方物流集成平臺，能通過EDI對接模塊與客戶ERP系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接。平臺除了支持運輸配送管理、倉儲庫存管理等物流基本管理功能外，還能支持分銷管理、成本控制、運輸線路規(guī)劃、立體倉儲位管理、材料生產(chǎn)加工管理（VMI）等物流增值服務(wù)。

寶供第三方物流信息平臺是以訂單為中心，通過組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、IT技術(shù)等三方面的變革，最終實現(xiàn)物流信息在一個高效的系統(tǒng)內(nèi)閉環(huán)管理，通過訂單將運輸管理、倉庫管理、訂單管理和財務(wù)管理模塊全面整合到一個集成的物流信息管理平臺，即寶供第三方物流信息平臺。安全實用的第三方物流信息平臺，實現(xiàn)了對物流訂單的記錄、調(diào)度、備貨、發(fā)運、在途跟蹤、客戶簽收、回單、財務(wù)結(jié)算、KPI考核、異常處理等各個環(huán)節(jié)的高效統(tǒng)一管理。

寶供物流在自主研發(fā)的第三方物流信息平臺基礎(chǔ)上，根據(jù)不同行業(yè)客戶需求提供支持其產(chǎn)品特性和業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)定制服務(wù)。通過成立項目小組，自主規(guī)劃、自主開發(fā)，自主實施，系統(tǒng)上線后根據(jù)業(yè)務(wù)需求不斷完善并提供后續(xù)客戶服務(wù)支持，使系統(tǒng)對業(yè)務(wù)達到貼身支持的境界，同時也形成了寶供化工、家電、食品、飲料、日化、汽車零配件等行業(yè)信息化解決方案。

（四）完善的運作管理

寶供物流企業(yè)有限集團擁有一流的企業(yè)管理和物流技術(shù)人才，并一直致力于將先進的現(xiàn)代物流理念應(yīng)用于物流企業(yè)實踐，運用現(xiàn)代物流管理理論指導(dǎo)公司運作。公司培養(yǎng)一批具備豐富運作經(jīng)驗和管理理論的人員，使他們作為公司發(fā)展的中流砥柱。公司通過吸引了一批具有外企經(jīng)驗、熟悉中國市場的管理人才以及以教授、博士、碩士、MBA為代表的物流技術(shù)人才，使公司成為學(xué)習(xí)型組織。

三、寶供所面臨的挑戰(zhàn)

（一）競爭日趨激烈化

隨著WTO的開放，越來越多的外資物流公司進駐中國。隨著WTO承諾的物流業(yè)開放，外資投資物流企業(yè)從此可以超過50%的股份比例，這讓一大幫在中國潛行多年的物流巨頭浮出水面。這些跨國公司的學(xué)習(xí)能力很強，它們通過聯(lián)盟、并購等手段迅速彌補其本地化服務(wù)能力不足的短板。當中國的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建起來后，跨國公司會將國外的大客戶比如沃爾瑪、寶潔、吉百利在中國的單子拿過來，因為跟這些客戶已有多年合作，很多簽了全球合同，那么這樣的全球方案提供能力是中國第三方物流公司所沒有的。

隨著中國全面入世之后，中國市場的進入門檻逐步降低，在一個日趨扁平化的市場上，跨國公司的全球化資源優(yōu)勢迫使寶供這樣的中國本土企業(yè)重塑新的競爭力。

（二）融資難題

在2003年至2006年之間，寶供利用自己的行業(yè)地位以及客戶需求，迅速在全國主要城市開展物流基地的建設(shè)。然而在建設(shè)過程，寶供遇到了融資難題。寶供每年的收入僅5億多元，每個基地的投入動輒都是上億元，再加上寶供的客戶大多集中在快消品領(lǐng)域，這個行業(yè)的物流運作特點是大進大出，資金占用量很大，盡管寶供延長了對供應(yīng)商的賬期，其自有資金支撐其快速擴張仍顯吃力。

寶供這些年對基地的投入，大多是來自于一些基金和風(fēng)險投資的支持，不過由于他一直堅持掌握控股權(quán)，從市場上得到的資金有限，曾經(jīng)一度出現(xiàn)資金鏈緊張。據(jù)上海的一家供應(yīng)商透露，寶供拖欠了其大半年的運費，后來將設(shè)施最好的黃埔基地賣給了美國的物流地產(chǎn)商普洛斯公司，再返租50年進行經(jīng)營，這才緩解了資金壓力。

（三）人才流失

寶供大批高管相繼跳槽至新公司，也使得其的先進模式被迅速復(fù)制出去。在國內(nèi)市場的競爭對手現(xiàn)在基本都是舊手下，競爭優(yōu)勢被削弱的寶供很快陷入價格戰(zhàn)的泥沼。

四、國內(nèi)物流企業(yè)競爭環(huán)境思考

（一）國內(nèi)物流行業(yè)的競爭現(xiàn)狀

國內(nèi)的物流企業(yè)均處在同樣的市場環(huán)境下，面臨的挑戰(zhàn)也同樣艱巨。相對于跨國公司，寶供這類企業(yè)的競爭力，很大程度上來自于時間差，來自于跨國公司進入中國時對本地市場的陌生。隨著國內(nèi)市場的逐漸開放，這種競爭能力正在慢慢失效。由于熟悉本土市場，整合社會資源的做法是不少物流企業(yè)起家的根本。但這也使得大多數(shù)物流企業(yè)缺乏核心的業(yè)務(wù)定位。沒有明確定位的主體一起競爭，唯一的武器只能是價格。這種情況導(dǎo)致國內(nèi)的物流企業(yè)陷入價格戰(zhàn)的泥沼里，沒有真正將精力投入到提升企業(yè)競爭力中。

（二）國內(nèi)物流企業(yè)物流基地建設(shè)的融資現(xiàn)狀分析

在2003年至2006年之間，寶供利用自己的行業(yè)地位以及客戶需求，迅速在全國主要城市開展物流基地的建設(shè)，現(xiàn)在已經(jīng)初步建設(shè)完畢。

但是，我們必須看到物流地產(chǎn)的運作難度并不在于拿地的成本以及客戶的入駐率問題，對于中國物流企業(yè)要想轉(zhuǎn)型進行物流地產(chǎn)的開發(fā)和運營，最大的問題在于投融資渠道的狹窄，這對于一般的物流企業(yè)，尤其是民營物流企業(yè)來說，是致命的難點。投融資渠道缺乏，導(dǎo)致后期很難有較大的投資支出，最終必將面臨功敗垂成的局面。

同時我們也要看到因為企業(yè)高度的問題，導(dǎo)致不能站在全社會的角度去看待物流基地的未來發(fā)展以及準確定位，從而導(dǎo)致物流企業(yè)的特性使其具有以物流、運輸帶動倉儲出租、以倉儲出租帶動物流、運輸業(yè)務(wù)發(fā)展的模式，這是國內(nèi)眾多物流企業(yè)從事基地建設(shè)的初衷。

據(jù)行業(yè)經(jīng)驗判斷，每十萬平米的倉儲面積可以支撐2億元的物流業(yè)務(wù)支出，寶供不過十億元的物流收入，則最多是50萬平米左右，但現(xiàn)在已經(jīng)儲備到120萬平米，原則何在?另外其現(xiàn)金流和客戶源是否能夠支撐，所以資金鏈斷裂對于寶供來說是必然的。寶供想過上市，但是已經(jīng)錯過了好時機，因此和私募基金以及風(fēng)投合作是必然的，其中有三個基地是和普洛斯有關(guān)系，另外像摩根、花旗以及仲量聯(lián)行都有相應(yīng)的合作，甚至部分國內(nèi)的基金都有所支持，圖表中凡是用美金作為注冊資金的也是實際建造完畢的，同時也都是合資的，證明其資金確實存在問題，但另一方面也反映 出國 外基金或私募還是認可這個項目的。

國內(nèi)類似于寶供這樣的物流企業(yè)還比較多，但是主要是以國有大型物流企業(yè)為主，諸如招商物流、寶灣物流、中遠物流、外運物流、誠通集團(中儲物流)這樣的各領(lǐng)域巨頭，同時也包括傳化物流、南方物流這樣的民營物流企業(yè)。

近兩年招商物流以及寶灣物流的行進步伐最大，但招商物流進行的并不是真正的物流地產(chǎn)，主要是搭建自己的高水平物流平臺，同時為本企業(yè)即招商地產(chǎn)儲備土地。而寶灣物流其實與招商物流具有同源的淵源。招商局董事長即為寶灣物流的董事長，寶灣物流的操盤手法是典型的物流地產(chǎn)的手法，并且其背后的國資背景以及資金渠道暢通也保證了其在全國的快速基地建設(shè)步伐。

傳化物流的模式相對于其他企業(yè)而言，具有自己獨特的特點，主要是打造貨運基地集散地以及未來的全國貨運基地聯(lián)盟的模式，但其資金渠道并不暢通將是其致命的弱項。

（三）國內(nèi)物流企業(yè)應(yīng)采取的策略

由以上分析可以看出,中國物流企業(yè)所擁有的優(yōu)勢少,且很容易喪失,而國外企業(yè)所擁有的優(yōu)勢卻是我國企業(yè)在短期內(nèi)所無法培育的,因此,我國物流企業(yè)亟需進行戰(zhàn)略的重新思考。1.我國物流企業(yè)應(yīng)對國際競爭的整體性戰(zhàn)略思考

(1)必須以我國物流企業(yè)的本土優(yōu)勢為戰(zhàn)略基礎(chǔ)。首先要打好資源整合牌。由于經(jīng)濟體制方面的原因,再加上近年來我國物流業(yè)近乎無序的發(fā)展,使得我國的物流資源極為分散,難以形成合力。因此,必須進行物流資源的重新整合;其次要打好關(guān)系牌。特別是那些與政府部門脫鉤之后并入大型企業(yè)集團的物資供銷企業(yè),它們擁有專業(yè)化或行業(yè)優(yōu)勢(經(jīng)驗)、同時擁有商流和物流兩種功能、擁有面向一個特定行業(yè)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、擁有良好的公共關(guān)系,可以充分利用和發(fā)揮自身優(yōu)勢(公共關(guān)系),參與供應(yīng)鏈建設(shè);最后要打好文化牌。文化是特定人群普遍自覺的規(guī)則的系統(tǒng)化,文化具有極強的滲透力與凝聚力。立足具有深厚底蘊的中國文化,通過文化戰(zhàn)略實現(xiàn)物流管理的共通、共融,應(yīng)成為正處于發(fā)展階段的我國物流企業(yè)的戰(zhàn)略重點。

(2)改變經(jīng)營管理理念,樹立現(xiàn)代物流觀。長期以來,我國許多廠商把經(jīng)營重點都放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上,對物流管理比較粗放。為了獲取更多的效益,目前很多商家都十分重視降低生產(chǎn)成本和銷售成本,想方設(shè)法從這兩個環(huán)節(jié)中找利潤,卻往往對物流中潛在的利潤視而不見。除了大多數(shù)的國有大中型企業(yè)對物流認識不夠、重視不夠,不少地區(qū)和主管部門也未能意識到物流管理對市場流通、經(jīng)濟繁榮所起的重要作用,導(dǎo)致物流管理在我國明顯滯后于銷售管理,給企業(yè)在國際國內(nèi)市場的競爭能力帶來不利影響。但物流管理水平的提高,則需要廣大生產(chǎn)企業(yè)和零售商及早樹立現(xiàn)代物流觀念,進行物流整體戰(zhàn)略規(guī)劃,建立系統(tǒng)化、規(guī)?；奈锪鞴芾硇麦w制,減少流通環(huán)節(jié)成本,從物流環(huán)節(jié)中挖掘利潤。

（3）尋求資本市場支持。目前,在深、滬兩地的上市公司中,原來約有26家屬物流業(yè),當物流成為新的經(jīng)濟增長點之后,部分上市企業(yè)開始把注意力轉(zhuǎn)向這一熱流,明確提出要進軍并推動倉儲--物流體系的建立和發(fā)展,按物流理念積極拓展創(chuàng)新運輸業(yè)務(wù)。進軍物流業(yè)的上市公司主要來自交通運輸業(yè)如:外運發(fā)展、中儲股份、深圳機場、上港集箱,商貿(mào)業(yè)如:華聯(lián)超市、友誼集團,制造行業(yè)如:青島啤酒、青島海爾、燕京啤酒。從各上市公司從事物流活動的內(nèi)容來看,幾乎涵蓋了倉儲、運輸、配送、包裝加工、代理、信息服務(wù)等物流全過程。

（4）市場體系的培育?，F(xiàn)代物流經(jīng)營對經(jīng)營環(huán)境和市場條件要求較高,只有比較規(guī)范的市場條件才能發(fā)揮其經(jīng)營管理和技術(shù)等綜合成本的優(yōu)勢。我國加入wto后,與物流、航運有關(guān)的政策走向是開放程度加大,逐步和國際慣例接軌,但是實際進程是不平衡的,物流運輸價格體系混亂,服務(wù)標準不統(tǒng)一,使物流業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)的交通運輸業(yè)務(wù)分離困難,物流的商業(yè)模式很不穩(wěn)定,這也從客觀上阻礙了國內(nèi)物流企業(yè)經(jīng)營和資本化運作。應(yīng)堅持以需求為導(dǎo)向、以企業(yè)為主體、以市場為依托,充分利用市場經(jīng)濟規(guī)律合理配置和使用物流資源。政府部門應(yīng)從與世界接軌的角度出發(fā),盡快建立、健全物流行業(yè)有關(guān)法律、法規(guī)和行業(yè)標準。同時,進一步完善行業(yè)協(xié)會組織,加強物流行業(yè)的協(xié)調(diào)與自律。打破行業(yè)、部門和地區(qū)保護主義,堅決消除地區(qū)封鎖和有礙公平競爭的壟斷行為。

（5）超前的人才戰(zhàn)略。目前,國內(nèi)談?wù)撦^多的是物流人才的匱乏,但有一個問題很多人都忽視了,即當外資物流企業(yè)大量涌入,其誘人的人才策略是絕大多數(shù)中國物流企業(yè)所無法比擬的,培養(yǎng)再多的物流人才也是枉然。因此,在大力培育現(xiàn)代物流人才的同時,建立完善的人才使用與激勵機制也刻不容緩。2.我國物流企業(yè)應(yīng)對國際競爭的相機性策略

目前,我國物流企業(yè)的實力差異很大,發(fā)展水平參差不齊,因此,在應(yīng)對殘酷的國際競爭的對策方面不能一概而論,應(yīng)在整體性戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下,因勢利導(dǎo),結(jié)合自身的特點,相機地選擇對策。

(1)“合”的策略。這種策略適合實力與規(guī)模均處于絕對劣勢的中小型物流企業(yè)。面對強大的國際物流企業(yè),它們的處境非常艱難,如果效仿跨國公司的市場經(jīng)營策略來保護自己原本就不大的市場份額則會力不從心,并且無論是采取提高結(jié)構(gòu)壁壘、增加可預(yù)期的報復(fù)還是降低競爭誘惑力的市場防御策略,其代價和成本均難以得到有效的彌補。所以,明確自身的市場定位,采取“合”的策略應(yīng)是此類企業(yè)的主要選擇?！昂稀钡牟呗砸话阌袃煞N方式:一是放棄企業(yè)的獨立性,謀求跨國公司的兼并,成為跨國公司內(nèi)部的有機組成部分,在學(xué)習(xí)和吸收國外企業(yè)先進的技術(shù)與管理的過程中保全自己并謀求不斷的發(fā)展與壯大;二是以獨立企業(yè)的身份成為跨國物流企業(yè)價值鏈中運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等若干環(huán)節(jié)中的一環(huán),從而在跨國公司外部實現(xiàn)與其共存,這種策略在目前具有較強的可操作性,例如國際物流業(yè)巨頭馬士基物流公司在中國的定位是建立一個全面的物流配送網(wǎng)絡(luò),做中國市場最優(yōu)秀的物流運營商,并希望能在中國的港口、鐵路、公路及倉庫、代理公司等方面開展全面的物流合作,這無疑對具備一定條件的中國物流企業(yè)來說是實施“合”的策略的契機。

(2)“御”的策略。對于具備了一定的與跨國公司競爭實力的大型物流企業(yè)來說,可以有針對性地采取“御”的策略來保護自己,并在競爭中謀求發(fā)展和壯大。此舉意義重大,因為大型物流企業(yè)不僅是我國民族工業(yè)的中流砥柱,更是中國企業(yè)做大做強走出國門的希望。

“御”的策略的主旨是“技術(shù)+品牌”。根據(jù)產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新分布形式的a-u創(chuàng)新過程模型及其發(fā)展,物流產(chǎn)業(yè)現(xiàn)階段的技術(shù)發(fā)展基本處于市場創(chuàng)新以及組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新階段,技術(shù)創(chuàng)新的重點應(yīng)集中在發(fā)現(xiàn)全新的市場機會和組織與管理的流程再造方面。我國的大型物流企業(yè)不能只通過為跨國公司提供oem或odm來謀求生存,如果沒有自己的品牌,必然會受到外部因素的制約,所以,大型物流企業(yè)應(yīng)謀求獨立和發(fā)展,大力進行品牌建設(shè),通過品牌獲取產(chǎn)品溢價。建立物流戰(zhàn)略聯(lián)盟是“御”的策略的一種十分有效的途徑。物流聯(lián)盟是以物流為合作基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟,它是指兩個或多個企業(yè)之間,為了實現(xiàn)自己的物流戰(zhàn)略目標,通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔、利益共享的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。在現(xiàn)代物流中,是否組建物流聯(lián)盟,作為企業(yè)物流戰(zhàn)略的決策之一,其重要性是不言而喻的。我國的大型物流企業(yè)雖具備一定的實力,但還不足以與跨國公司抗衡,因此,組建物流戰(zhàn)略聯(lián)盟便顯得尤為重要。

(3)“立”的策略。平心而論,我國的物流企業(yè)面對跨國公司的競爭,目前尚不具備采取主動進攻、以攻為守的“立”的策略的實力。當然,經(jīng)過不懈的努力,當我國的物流企業(yè)在市場上擁有相當?shù)钠放浦?同時擁有較強的研發(fā)能力和市場開發(fā)能力時,可以考慮憑借自己的核心能力走出國門開拓國際市場,把與跨國公司競爭的戰(zhàn)場延伸到國外,從而在各個競爭層次“立”于強手之林。

參考文獻

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第二篇：物流案例分析

案例一：

我國運輸長期以來缺乏面向綜合效率和效益的協(xié)調(diào)管理，按照運輸方式進行分部門管理。水路和公路運輸由交通不管理，鐵路由鐵道部管理。這種管理模式有其優(yōu)點，但同時也產(chǎn)生了多頭管理和缺乏統(tǒng)一管理的局面，導(dǎo)致各種運輸方式之間的協(xié)調(diào)較差。與此同時，運輸需求的明顯增長、用戶多品種小批量、多頻率的運輸要求以及門對門的要求使得運輸?shù)男枨蟠笤?。請問?/p>

1,我國各種運輸方式之間缺乏協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀會產(chǎn)生什么不利后果？

a.部門協(xié)調(diào)產(chǎn)生的不利后果，信息傳遞與處理比較差，運輸?shù)难杆傩允艿街萍s。

b.裝卸和搬運次數(shù)的增加就影響了費用成本的增加，過多裝卸會產(chǎn)生貨損影響安全準確性，容易發(fā)生法律糾紛。

c.對托運人的專業(yè)比較高。d.整體的運輸活動不能準確，及時。

2、你認為應(yīng)如何改進？

a.國家法規(guī)方面提出促進多式聯(lián)運的政策和要求。b.建立一個各種運輸工具之間有效的信息系統(tǒng)。案例二：

有一批商品計23噸，從甲地運往乙地，有公路和水路兩種運輸方式可供選擇。汽車運輸按每輛標重4噸計。從公路走，甲乙兩地相距180公里。汽車運價不分整件、零件，噸公里運價均為1.5元，其他雜費(包裝、裝卸費)每噸2元(按汽車標重計算)。從水路走，甲乙兩地相距320公里，噸公里運價為0.50元，但乙地碼頭離倉庫還有10公里，仍需用汽車運輸，其他雜費與公路運輸相同。由于該商品中途要轉(zhuǎn)運，需在碼頭停留一天，每天每噸堆存費1.00元，港務(wù)費0.30元。公路運輸震動較大，但只一次裝卸，當天就能到達目的地，商品損耗每噸2元。水路運輸應(yīng)中轉(zhuǎn)一次，比公路運輸?shù)膿p耗多，每噸損耗10元。究竟采用水路運輸還是公路運輸好?如何選擇? 分析問題：

請用定量計算的方法，做出你的選擇。

這是一個定量決策方法的實例，可以通過計算兩種運輸方法的費用，選擇費用低的方法。從甲地到乙地公路運輸?shù)某杀荆?/p>

商品23噸，汽車運輸每輛標重4噸計，其需用汽車23÷4≈6（輛）公路：6*(4*1.5*180+2*4)+23*2=6554(元)水路：320*0.5*23+6(4*1.5*10+2*4)+(1+0.3)*23+10*23=4347.9 從運雜費考慮，選擇水路經(jīng)濟。但是在實際決策中，必須要考慮到交貨期，水路運輸?shù)臅r間遠大于公路，要從實際的交貨情況來選擇。案例三：

有一銷售企業(yè)，主要對自己的銷售點和大客戶進行配送，配送方法為銷售點和大客戶有需求就立即組織裝車送貨，結(jié)果經(jīng)常造成送貨車輛空載率過高，同時往往出現(xiàn)所有車都派出去而其他用戶需求滿足不了的情況。所以銷售經(jīng)理一直要求增加送貨車輛，由于資金原因一直沒有購車。請問：

1.如果你是公司決策人，你會買車來解決送貨效率低的問題嗎？為什么？

不會。因為本來空載率就過高了，再買車為應(yīng)急會更高；是送貨方式不對，沒有合理規(guī)劃，不是車太少了。2.請用配送的含義分析該案例，并提出解決辦法。

送是指在經(jīng)濟合理的區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)用戶要求，以最合理的方式，按時送達指定地點的物流活動。它不是一般意義上的送貨而是有組織、有計劃地送貨，要求先配貨再送貨。

具體做法為：制定配送時間表，確定配送時段；要求各個門店和大客戶的銷售代表在各時段前半個小時將所需商品報到配送中心；配送中心根據(jù)所報內(nèi)容配貨，并確定配送路線和配車計劃，保證低空載和一次配送多個客戶，提高配送效率。

案例四：

近年來，在全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。我們習(xí)慣于給成功者貼上“標簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國時，“天天低價”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。

戴爾成功的訣竅在哪兒？公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別。”

由于材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優(yōu)勢。

亨特?zé)o疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時候說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2010年這方面的總開支高達290億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對企業(yè)的影響之大由此可見一斑?！?/p>

而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2010年戴爾全年在這方面的損失為2900萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達2%～3%，在其他工業(yè)部門更是高達4%～5%。

閱讀以上材料，回答下列問題：（1）分析庫存的利與弊。

利：使生產(chǎn)正常而不間斷地進行或為了及時滿足客戶的訂貨需求，必須在各個生產(chǎn)階段或流通環(huán)節(jié)之間設(shè)置的必要的物品準備。

庫存的弊端:占用大量資金,增加企業(yè)費用支出,腐爛變質(zhì)的損失,麻痹管理人員的思想（2）結(jié)合案例，分析提高企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率的作用。

a.周轉(zhuǎn)率提高后庫存的資金占用少；b.使企業(yè)迅速面對市場變化減少庫存積壓；c供應(yīng)鏈整體效應(yīng)提高。案例五.DS運輸公司已經(jīng)從傳統(tǒng)的航運公司發(fā)展成為一個綜合物流公司，提供“門到門”的服務(wù)，向歐洲的主要國際客戶提供第三方物流解決方案。該公司在集中精力于北歐的計算機市場。

DS運輸公司為北歐的計算機行業(yè)銷售商開發(fā)了一種物流解決方案：在每個北歐國家都有一個全國性倉庫，服務(wù)于全國的顧客，備用零件的服務(wù)和維修也同樣地分權(quán)給各國的銷售機構(gòu)。

在本部哥本哈根的配送中心為在丹麥、芬蘭、挪威和瑞典的顧客直接配送。這種方式使有相同服務(wù)要求的銷售商能分享配送中心設(shè)施、信息系統(tǒng)和運輸能力。與每個銷售商自營物流方式相比，DS運輸公司有較高的服務(wù)水平和較低的總成本。

DS運輸公司也為計算機行業(yè)提供了一種增值服務(wù)，如按顧客的配置要求組裝計算機、配備計算機附件（外接電源和當?shù)啬刚Z的說明書）、上門為客戶安裝計算機產(chǎn)品、檢測和升級計算機硬件系統(tǒng)等。請分析下列問題：

（1）請說明物流基本功能包括哪些內(nèi)容？DS公司提供哪些基本功能服務(wù)？

運輸，儲存，裝卸，搬運，包裝，流通加工，配送，信息處理

（2）請說明物流增值服務(wù)包括哪些內(nèi)容？DS公司提供哪些增值服務(wù)？（3）如果你是DS運輸公司物流部門經(jīng)理，如何進一步改進物流服務(wù)？ 案例六：

上海聯(lián)華超市集團成立于1992年，目前已發(fā)展到有門店250多家。有直營店、加盟店、合營店三種經(jīng)營方式，其中直營店有80多家；加盟店分布在浙江、江蘇等外省市；合營店主要以控股方式經(jīng)營，主要分布在遠郊區(qū)、縣。直營、加盟、合營三種方式的門店都由總部統(tǒng)一進貨。

隨著經(jīng)營規(guī)模的越來越大，管理工作越來越復(fù)雜。公司領(lǐng)導(dǎo)意識到必須加強高科技的投入，搞好計算機網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用。從1997年開始,成立了總部計算機中心，完成經(jīng)營信息的匯總、處理。配送中心也完全實現(xiàn)了訂貨、配送、發(fā)貨的計算機管理，各門店的計算機應(yīng)用由總部統(tǒng)一配置、統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一管理。配送中心與門店之間的貨源信息傳遞通過上海商業(yè)高新技術(shù)公司的商業(yè)增值網(wǎng)以文件方式(E—mail)完成。

每天中午12點鐘，配送中心將商品的庫存信息以文件形式發(fā)送到增值網(wǎng)上，各門店計算機系統(tǒng)從自己的增值網(wǎng)信箱中取出庫存信息，然后根據(jù)庫存信息和自己門店的銷售信息制作“要貨單”。但由于要貨單信息沒有通過網(wǎng)上傳輸，而是從計算機中打印出來，通過傳真形式傳送到配送中心，配送中心的計算機工作人員再將要貨信息輸入計算機系統(tǒng)。這樣做的結(jié)果不僅導(dǎo)致了數(shù)據(jù)二次錄入可能發(fā)生的錯誤和人力資源的浪費，也體現(xiàn)不出網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的價值和效益，因此，公司決定采用EDI系統(tǒng)管理公司的業(yè)務(wù)。這個EDI應(yīng)用系統(tǒng)包括配送中心和供貨廠家之間、總部與配送中心之間、配送中心與門店之間的標準格式的信息傳遞，信息通過上海商業(yè)增值網(wǎng)EDI服務(wù)中心完成。采用EDI之后，配送中心直接根據(jù)各門店的銷售情況和要貨情況產(chǎn)生訂貨信息發(fā)送給供貨廠家。供貨廠家供貨后，配送中心根據(jù)供貨廠家的發(fā)貨通知單直接去維護庫存，向門店發(fā)布存貨信息，這樣做的結(jié)果，使得信息流在供應(yīng)商、配送中心、門店之間流動，所有數(shù)據(jù)只有一個入口，保證了數(shù)據(jù)傳遞的及時、準確，降低了訂貨成本和庫存費用。根據(jù)以上材料回答以下問題：

（1）配送中心的基本功能是什么？

集散功能，運輸功能，儲存功能，裝卸搬運功能，分揀功能，銜接功能，流通加工功能，物流信息處理功能。

（2）聯(lián)華超市是憑什么在零售市場上贏得優(yōu)勢的？

a.先進的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)與供應(yīng)商門店進行有效溝通；b.及時，準確的配送；c.統(tǒng)一進貨，與供應(yīng)商緊密的聯(lián)系實現(xiàn)雙贏。案例七

某家電公司從一個瀕臨破產(chǎn)的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商。產(chǎn)品門類從單一型號的家電產(chǎn)品，發(fā)展到已擁有近百類的產(chǎn)品品牌。隨著公司的業(yè)務(wù)不斷開展，現(xiàn)有的物流系統(tǒng)已經(jīng)遠遠不能滿足企業(yè)的物流需求。

王先生在該公司工作了20多年，主要負責(zé)制訂公司物流戰(zhàn)略。他邀請其他三位主管討論如何改善現(xiàn)有物流系統(tǒng)，提高客戶服務(wù)水平。主管們意識到，他們要成功的關(guān)鍵取決于物流系統(tǒng)的良好運作，但是在選擇外包還是選擇自營問題上未能達成一致意見。以下是他們觀點的總結(jié)：

張先生：50歲，主要負責(zé)運輸管理。他認為改善物流業(yè)務(wù)應(yīng)該采用自營的方式。因為改善現(xiàn)有從事物流工作的職工1200多人，運輸車輛200輛；如果采用外包，將面臨富余人員安置、物流費用上升等問題。劉先生：40歲，主要負責(zé)倉儲管理。他認為公司物流業(yè)務(wù)應(yīng)該采用自營的方式，原因是自營物流中心將可以保證公司的服務(wù)水平、降低倉儲外包的成本。并逐步形成公司自己的管理團隊。外包物流將面臨更大的企業(yè)信息外漏風(fēng)險和部分員工失去工作的風(fēng)險。

陳小姐：32歲，在被提升為物流主管之前多年從事財務(wù)管理。她認為，自營物流困難面臨更多的物流基礎(chǔ)設(shè)施投資，更多管理難題。應(yīng)該選擇物流外包服務(wù)，這樣不但可以優(yōu)化公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加快資金流動。而且可以降低公司投資風(fēng)險，提高客戶服務(wù)水平。王先生陷入深深地沉思中?? 請根據(jù)以上案例分析：

（1）試說明企業(yè)物流外包的優(yōu)點。

a.集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)；b.減少投資降低風(fēng)險。（2）試說明企業(yè)物流自營的優(yōu)點。

提高對物流控制力，降低企業(yè)機密泄露的風(fēng)險。（3）結(jié)合本案例，你認為適合于該公司的物流策略是什么？并說明理由。案例八.某生產(chǎn)制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的市場份額逐漸下滑，總經(jīng)理進行了一次市場調(diào)研，同時召開了一次公司中層管理者的會議，在會議中進行了一次頭腦風(fēng)暴后總結(jié)發(fā)現(xiàn)：公司的問題是由于物流問題產(chǎn)生的。

一、包裝問題，在公司的系列產(chǎn)品中，有些產(chǎn)品包裝好，但成本高，有些產(chǎn)品包裝成本低，但是產(chǎn)品破損嚴重；

二、公司的庫存量較高，包括原材料庫存和產(chǎn)成品庫存，主要是非分明采購部門定貨比較隨意，導(dǎo)致原材料庫存失控，同時由于原材料庫存時間長導(dǎo)致過期報廢。

三、成本庫存量也在逐漸增加，客戶的退貨也在增加，產(chǎn)生逆向物流。如果你是該公司的物流部經(jīng)理，請針對該公司現(xiàn)狀對各自問題進行詳細分析，制定解決方案。存在三個方面問題 a.c.物流的概念，基本職能（倉儲等···）

合理訂貨問題，可以采用科學(xué)的訂貨方式，按計劃有效進行訂貨，對過期報廢進行控制。b.包裝的合理化，防止包裝的過度化，防止包裝不足，根據(jù)產(chǎn)品特征，運輸銷售進行包裝。d.逆向物流···提高庫存，倉儲。案例九.7－11連鎖便利店是是全球最大的連鎖便利店。到目前，在全球20多個國家擁有2．1萬家連鎖店。光在中國臺灣地區(qū)就有2690家，美國5756家，泰國1521家，日本8478家。它也是獲利最豐富的零售商。一家成功的便利店背后一定有一個高效的物流配送系統(tǒng)。7－11物流配送系統(tǒng)每年大概能為7－11節(jié)約相當于商品原價10％的費用。因此，便利店在很大程度上取決于配送系統(tǒng)的好壞。

7－11物流配送系統(tǒng)的演進大體經(jīng)歷了三個階段。起初由多家批發(fā)商分別向各個便利點送貨，中間階段改由一家批發(fā)商在一定區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一管理該區(qū)域內(nèi)的同類供應(yīng)商，然后向7－11統(tǒng)一配貨，稱為集約化配送；最后階段連鎖店在總結(jié)批發(fā)商配送的經(jīng)驗后，自己建立配送體系。

請結(jié)合我國國情，針對你所了解的當?shù)啬硞€或某類連鎖店或超市的做法進行簡要評價；或提出你設(shè)想的方案并說明理由。P197 書上參考 案例十.某大型連鎖餐飲公司，由下崗工人李明夫婦于1994年創(chuàng)辦，如今已經(jīng)發(fā)展成為蘇錫常和杭嘉湖地區(qū)小有名氣的餐飲服務(wù)企業(yè)之一。該公司的服務(wù)分成兩類：遞送盒飯和套餐服務(wù)。盒飯主要由葷菜、素菜、鹵菜、大眾湯和普通水果組成?？晒╊櫩瓦x擇的菜單：葷菜6種、素菜10種、鹵菜4種、大眾湯3種和普通水果3種，還可以定做飲料佐餐。盡管菜單的變化不大，但從報表上來看，這項服務(wù)的總體需求水平相當穩(wěn)定，老顧客通常每天會打電話來訂購。但由于設(shè)施設(shè)備的緣故，公司會要求顧客們在上午10點前電話預(yù)訂，以便確保當天遞送到位。在套餐服務(wù)方面，該公司的核心能力是為企事業(yè)單位提供冷餐會、大型聚會，以及一般家庭的家宴和喜慶宴會上?？蛻羲璧母鞣N菜肴和服務(wù)可以事先預(yù)約，但由于這項服務(wù)的季節(jié)性很強，又與各種社會節(jié)日和國定假日相關(guān)，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顧客提前幾周甚至1個月前來預(yù)定。大眾包餐公司內(nèi)的設(shè)施布局類似于一個加工車間。主要有五個工作區(qū)域：熱制食品工作區(qū)，冷菜工作區(qū)，鹵菜準備區(qū)，湯類與水果準備區(qū)，以及一個配餐工作區(qū)，專為裝盒飯和預(yù)訂的套菜裝盆共享。此外，還有三間小冷庫供儲存冷凍食品，一間大型干貨間供儲藏不易變質(zhì)的物料。由于設(shè)施設(shè)備的限制以及食品變質(zhì)的風(fēng)險制約廠大眾包餐公司的發(fā)展規(guī)模。雖然飲料和水果可以外購，有些店家愿意送貨上門，但總體上限制了人眾包餐公司提供柔性化服務(wù)。李明夫婦聘用了10名員工：兩名廚師和8名食品準備工，旺季時另外雇傭一些兼職服務(wù)員。餐飲行業(yè)的競爭是十分激烈的，高質(zhì)量的食品、可靠的遞送、靈活的服務(wù)以及低成本的運營等都是這一行求生存謀發(fā)展的根本。近來，大眾包餐公司已經(jīng)開始感覺到來自愈來愈挑剔的顧客和幾位新來的專業(yè)包餐商的競爭壓力。顧客們愈來愈需要菜單的多樣化、服務(wù)的柔性化，以及響應(yīng)的及時化。李明夫婦最近參加現(xiàn)代物流知識培訓(xùn)班，對準時化運作和第三方物流服務(wù)的概念印象很深，深思著這些理念正是公司要保持其競爭能力所需要的東西。但是他們感到疑惑，公司能否借助第三方的物流服務(wù)。

現(xiàn)請你根據(jù)上述情況回答下列問題：

（1）公司的經(jīng)營活動可否引入第三方物流服務(wù)，并請說明理由。

可以 理由：

可以利用外部資源,彌補本身資源的局限性。

可以帶來作業(yè)利益——第三方在專業(yè)化作業(yè)方面的優(yōu)勢?？梢詭斫?jīng)濟利益——引入第三方意味著社會資源共享。可以帶來管理利益——分享外協(xié)公司的核心能力。（2）大眾包餐公司實施準時化服務(wù)有無困難，請加以解釋。有困難

大眾包餐公司的服務(wù)產(chǎn)品，既有相對標準化生產(chǎn)（盒飯），又有個性化生產(chǎn)（套餐），它們的需求難以預(yù)測?，F(xiàn)有的設(shè)施條件有限，也無專用的配送遞送車輛和工具?，F(xiàn)有的人力資源上的限制。與第三方服務(wù)合作的經(jīng)驗。準時化服務(wù)的質(zhì)量難以衡量。

（3）在引入第三方物流服務(wù)中你會向該公司提出什么建議? 為了和蘇錫常地區(qū)小有名氣的餐飲企業(yè)相適應(yīng)，提供全方位的服務(wù)，公司在引入第三方物流中做好幾個工作：①對第三方物流企業(yè)的選擇，要求竟標競選，提供價廉物美的服務(wù)，簽訂雙贏的合同②合理確定配送路線，定時定點定人，提高配送效率③提高套餐檔次，配備特色廚師。(答案2.選擇合適的食品原料、半成品和制成品的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

通過招投標方式選擇第三方物流服務(wù)提供商，與上游供應(yīng)商與下游供應(yīng)客戶建立事物配送網(wǎng)絡(luò)。并可利用互聯(lián)網(wǎng)和電話網(wǎng)建立信息系統(tǒng)，增強服務(wù)的柔性。的有的設(shè)施重新布局以及業(yè)務(wù)流程進行再造。培養(yǎng)和引入具有供應(yīng)管理知識和經(jīng)驗的專業(yè)化人才

第三篇：物流案例分析

海爾物流案例分析

海爾物流在當初的物流重組階段，整合了集團內(nèi)分散在28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，并率先提出了三個JI丁(Just in time)的管理，即JIT采購;J1丁原材料配送、JIT成品分撥物流。通過他們，海爾物流

形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基于時間的競爭優(yōu)勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務(wù)。

在供應(yīng)鏈管理階段，海爾物流創(chuàng)新性地提出了“一流三網(wǎng)”的管理模式。海爾集團自1999年開始，進行以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉(zhuǎn)。海爾物流的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心;“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò);“三網(wǎng)”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。

海爾物流的信息化技術(shù)一直處于不斷革新、改進的過程之中。建立ERP系統(tǒng)是海爾實現(xiàn)高度信息化的第一步。在成功實施ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，海爾建立了SRM(招標、供應(yīng)商關(guān)系管理),B2B(訂單互動、庫存協(xié)調(diào))、掃描系統(tǒng)(收發(fā)貨、投入產(chǎn)出、倉庫管理、電子標簽)、訂價支持(訂價方案的審批)、模具生命周期管理、新品網(wǎng)上流轉(zhuǎn)(新品開發(fā)各個環(huán)節(jié)的控制)等信息系統(tǒng)，并使之與ERP系統(tǒng)連接起來。這樣。用戶的信息可同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實現(xiàn)以信息替代庫存，零資金占用。

在基礎(chǔ)設(shè)施方面，以強大的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，自2002年開始逐漸推廣條碼掃描和RF技術(shù)在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的準確率、實時性、高效性和問題可追性的要求。2003年海爾推廣全程掃描后，物流業(yè)務(wù)的準確率有了明顯提高。發(fā)貨的準確率達到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進行先進先出索統(tǒng)閘口的試點，并于2004年初在全國42個配送中心進行推廣，全面實行嚴格的先進先出管理，加快了庫存的周轉(zhuǎn)效率。

好的企業(yè)滿足需求，偉大的企業(yè)創(chuàng)造市場。海爾物流在擁有了三個JIT的速度、一流三網(wǎng)的資源和信息化平臺的支持，在不斷完善內(nèi)部業(yè)務(wù)運作的同時，積極發(fā)展品牌集群和社會化物流業(yè)務(wù):其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈。其二是構(gòu)建社會化的采購平臺。海爾目前在全球有10個工業(yè)園，30個海外工廠及制造基地，這些工廠的采購全部通過統(tǒng)一的采購平臺進行，全球資源統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置，一方面實現(xiàn)了采購資源最大的共享，另一方面全球工廠的規(guī)模優(yōu)勢增強了海爾采購的成本優(yōu)勢。

海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應(yīng)鏈，多產(chǎn)業(yè)的積聚促成一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈，極大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，使海爾的供應(yīng)商由原來的2200多家優(yōu)化至不到800家，而國際化供應(yīng)商的比例卻上升至82.5。目前世界五百強企業(yè)中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

2003年，海爾物流在發(fā)展企業(yè)物流的同時，成功地向物流企業(yè)進行了轉(zhuǎn)變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務(wù)。目前海爾第三方物流服務(wù)領(lǐng)域正迅速拓展至I丁業(yè)、食品業(yè)、制造業(yè)等多個行業(yè)，并取得一定成效。另一方面，在不斷拓展第三方物流業(yè)務(wù)的同時，海爾開始提供第四方物流服務(wù)，同第三方物流相比，第四方物流服務(wù)的內(nèi)容更多，覆蓋的地區(qū)更廣，更能開拓新的服務(wù)領(lǐng)域，提供更多的增值服務(wù)。它幫助客戶規(guī)劃、實施和執(zhí)行供應(yīng)鏈的程序，并先后為制造業(yè)、航空業(yè)等領(lǐng)域的企業(yè)提供了物流增值服務(wù)，現(xiàn)在來看物流業(yè)務(wù)已經(jīng)為海爾一個新的經(jīng)濟增長點。

2001年3月31日，“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質(zhì)性的運作階段。海爾物流的成功經(jīng)驗已在不同場合有過詳細報道，此處就不再贅述，只是做一簡要歸納。

在海爾，首先根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，改變了傳統(tǒng)的按庫存生產(chǎn)（MTS）的模式，轉(zhuǎn)而采用按定單生產(chǎn)（MTO）的管理模式，消除了對需求預(yù)測的盲目性和誤差。為了保證按單生產(chǎn)模式的成功，海爾集團實施了現(xiàn)代物流同步的模式，全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)得到了全面優(yōu)化整合，國際化供應(yīng)商的比例大幅度上升，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和JIT交貨。

海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制的產(chǎn)品品種達7000多個，通過整合物流，庫存資金減少了67%。海爾物流中心貨區(qū)面積只有7000多平方米，但其吞吐量卻相當于普通倉庫的30萬平方米。

在海爾的流程再造中，建立現(xiàn)代物流體系是其關(guān)鍵工程。重整物流，就要以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。海爾的物流中心不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存的。如果把傳統(tǒng)的企業(yè)的倉庫比做水庫的話，很多企業(yè)的問題就是出在水庫把水蓄死了、蓄臭了，海爾就是把所有水庫的閘門都打開

在要么觸網(wǎng)、要么死亡的互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾作為國內(nèi)外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進行企業(yè)自身的 ERP 改造，隨后便著手搭建 BBP 采購平臺。從平臺的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務(wù)公司。

通過 BBP 交易平臺，每月接到 6000 多銷售訂單，定制產(chǎn)品品種逾 7000 個，采購的物料品種達 15 萬種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫存占壓資金減少 67 ％。通過與 SAP 公司的合作，海爾成為國內(nèi)首家達到世界領(lǐng)先水平的物流中心。

SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統(tǒng)搭建一個面對供應(yīng)商的 BBP 采購平臺，它能降低采購成本，優(yōu)化分供方，為海爾創(chuàng)造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的 “ 一流三網(wǎng) ” 充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征： “ 一流 ” 是以訂單信息流為中心； “ 三網(wǎng) ” 分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)?！?三網(wǎng) ” 同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的網(wǎng)站排名中 , 海爾網(wǎng)站名列中國工業(yè)網(wǎng)站第一名。以高科技、高質(zhì)量產(chǎn)品而聞名的海爾集團，一貫重視科學(xué)研究與開發(fā)，不斷推出高科技新產(chǎn)品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實力與真誠最大限度的滿足用戶的需要，為世人創(chuàng)造美好的新生活，創(chuàng)造新的互聯(lián)網(wǎng)神話。

案例評析：

海爾網(wǎng)絡(luò)營銷特色是 “ 一流三網(wǎng) ”，可以實現(xiàn)以下目標：

1、為訂單而采購，消滅庫存

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，也就是訂單來進行采購、制造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到 6000 多個銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達 7000 多個，需要采購的物料品種達 15 萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了 73 ． 8 ％，倉庫面積減少了 50 ％，庫存資金減少了 67 ％。

2、雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)

海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應(yīng)商由原來的 2336 家優(yōu)化至 978 家，國際化供應(yīng)商的比例卻上升了 20 ％，建立了強大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達 32 ． 5 ％

3、實現(xiàn)三個 JIT（just in time 即時），即 JIT 采購、JIT 配送和 JIT 分撥物流的同步流程

目前通過海爾的 BBP 采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現(xiàn) JIT 采購；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用 ERP 信息系統(tǒng)進行配料，同時根據(jù)看板管理 4 小時送料到工位，實現(xiàn) JIT 配送；生產(chǎn)部門按照 B2B、B2C 訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現(xiàn) 8 小時配送到位，區(qū)域內(nèi) 24 小時配送到位，全國 4 天以內(nèi)到位海爾物流每年的采購額達到數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

4、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

海爾物流通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開發(fā)速度。另外建成開發(fā)區(qū)和膠州國際化工業(yè)園，愛默生等國際化供應(yīng)商在此投資建廠，不但將最先進的技術(shù)帶給海爾，也加快了定單的響應(yīng)速度。

5、JIT速度實現(xiàn)同步流程。

由于先進物流技術(shù)和計算機信息管理的應(yīng)用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現(xiàn)同步流程。

6、計算機連接新經(jīng)濟。

2000年10月份，海爾ERP上線，B2B電子采購平臺投入使用，在該平臺上，供應(yīng)商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網(wǎng)上支付、信息交流，與供應(yīng)商真正實現(xiàn)了公平、互動與雙贏

在要么觸網(wǎng)、要么死亡的互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾作為國內(nèi)外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進行企業(yè)自身的 ERP 改造，隨后便著手搭建 BBP 采購平臺。從平臺的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務(wù)公司。

通過 BBP 交易平臺，每月接到 6000 多銷售訂單，定制產(chǎn)品品種逾 7000 個，采購的物料品種達 15 萬種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫存占壓資金減少 67 ％。通過與 SAP 公司的合作，海爾成為國內(nèi)首家達到世界領(lǐng)先水平的物流中心。

SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統(tǒng)搭建一個面對供應(yīng)商的 BBP 采購平臺，它能降低采購成本，優(yōu)化分供方，為海爾創(chuàng)造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的 “ 一流三網(wǎng) ” 充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征： “ 一流 ” 是以訂單信息流為中心； “ 三網(wǎng) ” 分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)?！?三網(wǎng) ” 同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的網(wǎng)站排名中 , 海爾網(wǎng)站名列中國工業(yè)網(wǎng)站第一名。以高科技、高質(zhì)量產(chǎn)品而聞名的海爾集團，一貫重視科學(xué)研究與開發(fā)，不斷推出高科技新產(chǎn)品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實力與真誠最大限度的滿足用戶的需要，為世人創(chuàng)造美好的新生活，創(chuàng)造新的互聯(lián)網(wǎng)神話。

海爾物流案例分析

物 流 08-2 班

穆

姣

姣

0 8 0 8 4 9 0 2 3 3

第四篇：第三方物流案例分析

第三方物流管理案例分析

案例：

麥當勞利用夏暉設(shè)立的物流中心,為其各個餐廳完成訂貨、儲存、運輸及分發(fā)等一系列工作,使得整個麥當勞系統(tǒng)得以正常運作,通過它的協(xié)調(diào)與聯(lián)接,使每一個供應(yīng)商與每一家餐廳達到暢通與和諧,為麥當勞餐廳的食品供應(yīng)提供最佳的保證。目前,夏暉在北京、上海、廣州都設(shè)立了食品分發(fā)中心,同時在沈陽、武漢、成都、廈門建立了衛(wèi)星分發(fā)中心和配送站,與設(shè)在香港和臺灣的分發(fā)中心一起,斥巨資建立起全國性的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。麥當勞沒有把物流業(yè)務(wù)分包給不同的供應(yīng)商,夏暉也從未移情別戀,這種獨特的合作關(guān)系,不僅建立在忠誠的基礎(chǔ)上,麥當勞之所以選擇夏暉,在于后者為其提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。很讓人感興趣的是,麥當勞與夏暉長達30余年的合作,為何能形成如此緊密無間的“共生”關(guān)系?甚至兩者間的合作竟然沒有一紙合同?

這種合作關(guān)系看起來不符合現(xiàn)代的商業(yè)理念,但卻從麥當勞的創(chuàng)始人與夏暉及供應(yīng)商的創(chuàng)始人開始一路傳承下來。

分析：

夏暉公司為麥當勞提供了供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流兩方面的服務(wù)，夏暉公司在其中不僅擔當了第三方物流的角色同時還承擔著供應(yīng)商的責(zé)任，而麥當勞僅只做銷售。生產(chǎn)、庫存、配送和管理完全由夏暉負責(zé)，這可以說麥當勞的成功有夏暉的一半。二者之間屬于伙伴式經(jīng)營，而非雇主與員工的關(guān)系，一榮俱榮，一損俱損。

優(yōu)勢

1.夏暉為麥當勞建立了完善的食品倉儲系統(tǒng)，可以保證在每個城市的麥當勞都有一個食品倉庫，這符合企業(yè)物流合理近距離原則，為麥當勞節(jié)省了大量的庫存費用。

2.由于對供貨和庫存的科學(xué)管理，夏暉為麥當勞做到了準時供應(yīng)，既保證了麥當勞的貨品數(shù)量，同時沒有給任何一家麥當勞餐廳造成不必要的庫存費用。

3.夏暉擁有良好的質(zhì)量管理，使得麥當勞完全不用為食品質(zhì)量擔憂，因此成就了麥當勞的快餐業(yè)霸主地位

劣勢

1.二者屬于合作關(guān)系，而麥當勞的供應(yīng)商和倉儲只有夏暉一家，一旦夏暉倒閉或者不再提

供業(yè)務(wù)，麥當勞在短期內(nèi)無法找到合適的供應(yīng)商，而本身貨品量不足以支持其繼續(xù)經(jīng)營，其將面臨倒閉或業(yè)務(wù)萎縮。

2.在整個系統(tǒng)中麥當勞只負責(zé)銷售，而夏暉承擔了其余的全部業(yè)務(wù)，一旦夏暉打算拓展業(yè)

務(wù)，發(fā)展自己的快餐廳，其將是麥當勞最強有力的競爭對手

總結(jié)

探究第三方物流困境的根源，第三方物流在承攬物流業(yè)務(wù)時,普遍存在一些認識上的“誤區(qū)”。比如，他們認為上游企業(yè)在實施物流外包時,只是出于對非核心業(yè)務(wù)的簡單外包，因此在接受外包業(yè)務(wù)后，只想從事職能業(yè)務(wù)的管理，而不愿意更深入地了解客戶的業(yè)務(wù)并提供創(chuàng)新性服務(wù)方案，由此必然導(dǎo)致物流企業(yè)被視為可有可無的“苦力”。問題的實質(zhì)是,高效供應(yīng)鏈已成為決定企業(yè)成功的關(guān)鍵因素,企業(yè)實行物流外包的原動力，在于希望借助第三方物流提供其自身所缺少或無法及時掌握的物流運營能力，以此提升企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平。對于第三方物流來說，只有充分認識到這一點，努力做好這一層面的工作,才能成為客戶不可或缺的戰(zhàn)略伙伴,才有機會分享客戶的價值成長成果，甚至可以取代你的客戶。

第五篇：沃爾瑪物流案例分析

青島理工大學(xué)

學(xué)生姓名：李媛媛董星

學(xué)生學(xué)號： 201478045、201478025 指導(dǎo)教師：馮海俠

學(xué)生班級： 物流141、142

沃爾瑪物流案例分析

目錄

摘要...........................................................................................................................................2 緒論...........................................................................................................................................3

一、沃爾瑪公司背景資料................................................................................................3

1.1公司介紹.........................................................................................................................3 1.2沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化.........................................................................................................3 1.3沃爾瑪在中國的發(fā)展.....................................................................................................4 1.4沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略及目標.....................................................................................................4 1.5沃爾瑪高效的物流運作模式.........................................................................................5 1.6沃爾瑪公司物流遇到的問題及解決方法.....................................................................6

二、所用理論分析............................................................................................................7

2.1五力模型分析.....................................................................................................................7

三、沃爾瑪物流企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀....................................................................................9

青島理工大學(xué)

摘 要

運輸速度，流通速度是體現(xiàn)我們國家高效運作的因素之一，這樣就要求 現(xiàn)代物流體系能夠盡量提升速度，縮減物流環(huán)節(jié)，節(jié)省資本。會展物流作為現(xiàn)代 物流的一個重要分支，具有一般物流的特征，但與一般物流又有所不同，簡單來 說，就是會展物流僅指參展品的運輸。目前，國內(nèi)會展業(yè)迅速發(fā)展，但是，在我 國會展業(yè)上采用的物流模式，仍是傳統(tǒng)的展品物流模式。這已經(jīng)成為了我們會展 業(yè)進一步發(fā)展的一大“瓶頸”，因此，需要用到現(xiàn)代優(yōu)秀的物流思想來解決會展 物流存在的問題。沃爾瑪是運用物流技術(shù)較成熟的企業(yè)，本文主要通過沃爾瑪成功的物流運作系統(tǒng)，以此帶給會展物流借鑒。

關(guān)鍵詞：沃爾瑪物流；信息技術(shù)；運作模式；會展物流

青島理工大學(xué)

緒 論

一、沃爾瑪公司背景資料 1.1公司介紹

沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。經(jīng)過多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個國家開設(shè)了7900家商場，員工總數(shù)210萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪是全球500強榜首企業(yè)。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。

1.2沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化

沃爾瑪獨特的企業(yè)文化主要有以下幾點： 1．重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證

沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓，曾經(jīng)為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”，這就是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。

2．提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號 3．充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化

青島理工大學(xué)

無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的震動，這是長期以來形成的沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。

4．別開生面的“周六例會”

沃爾瑪?shù)摹爸芰龝弊钅荏w現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點半鐘，公司高級主管、分店經(jīng)理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號，然后大家就公司經(jīng)營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當眾表揚。

5．培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn)

沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進人才以及對既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項首要任務(wù)。

1.3沃爾瑪在中國的發(fā)展

沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、福州、沈陽、廈門、哈爾濱、北京、南昌等94個城市開設(shè)了180家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店、惠選店四種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場172家、山姆會員商店4家，社區(qū)店2家，惠選店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達32億元人民幣，創(chuàng)造了超過87,000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動，十三年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過6,000萬元的物品和資金。

沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會為當?shù)匾胂冗M的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。

1.4沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略及目標

沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標志是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商

青島理工大學(xué)

品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進行訓(xùn)練有素的擴張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息：“永遠的低價，永遠！”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念：“競爭者在當?shù)刈龀鋈魏螐V告，我們都將對之產(chǎn)生反應(yīng)！”，從而它使其自身創(chuàng)立了低價的形象。

邁克爾·波特(Michael E.Porter)認為：在一個產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和標歧立異。企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢，可以采用的基本競爭戰(zhàn)略分為三類：

1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overall cost leadership)，2.標歧立異戰(zhàn)略(differentiation)，3.目標集聚戰(zhàn)略(focus)。

沃爾瑪公司能夠取得今日的成就正是成功運用以上三種基本戰(zhàn)略的結(jié)果。

1.5沃爾瑪高效的物流運作模式

1.建立物流系統(tǒng)

在物流方面，沃爾瑪創(chuàng)造自己的物流系統(tǒng)，建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心，沃爾瑪在全球?qū)崿F(xiàn)了第一個集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，從而形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。通過網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，各個環(huán)節(jié)及時了解供需情況，從而減少了時間成本和精力成本，加快了物流的循環(huán)。

2.建立配送體系

沃爾瑪在美國本土已建立62個配送中心整個公司銷售商品的85％是由這些配運中心供應(yīng)．而其競爭對手只有約50.65％的商品集中配送。其配送中心的基本流程是，供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置進行存放。銷售商提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出并打印出有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架送往傳送帶零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶。

一般情況下，商店要貨的當天配送中心就可以將商品送出。

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1.6沃爾瑪公司物流遇到的問題及解決方法

1.沃爾瑪在中國供應(yīng)鏈的問題

隨著國內(nèi)零售業(yè)的迅猛發(fā)展，國內(nèi)外零售巨頭在各地，尤其是大中城市的廝殺更是進入白熱化。日前，我國產(chǎn)品供應(yīng)商和沃爾瑪在上海的一番PK遭遇卻讓我們看到了事情的另外一面。

據(jù)媒體報道，時隔9年后再次搶灘上海的沃爾瑪，其上海首家店自7月28日開店以來，時常發(fā)生缺貨現(xiàn)象。

產(chǎn)品短缺時間并不長，主要是因為周邊居民的搶購導(dǎo)致沃爾瑪供貨不及。然而，自國慶節(jié)后，沃爾瑪上海店缺貨商品不僅品種多，而且缺貨時間長，部分商品缺貨已長達一周?！氨?！本商品暫時缺貨。”19日，沃爾瑪上海店的貨架上出現(xiàn)了近30處這樣的標牌。

在我國商品生產(chǎn)處于過剩狀態(tài)的今天，零售店中頻頻出現(xiàn)商品缺貨現(xiàn)象，尤其是出現(xiàn)在世界知名零售企業(yè)沃爾瑪?shù)拇筚u場中，很難令人理解。

究其原因，問題主要出在供應(yīng)鏈上。據(jù)沃爾瑪上海店某生鮮品牌供貨商透露，沃爾瑪?shù)挠嗀洸少從Ｊ胶湍壳吧虾５貐^(qū)的其他零售商都不一樣，大家還不太適應(yīng)。

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二、所用理論分析 2.1五力模型分析

五力模型是由麥克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的用于競爭戰(zhàn)略的分析的模型，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。

1.潛在進入者的威脅

零售業(yè)的進入壁壘較低，因為零售業(yè)態(tài)對最低進入資本無較高要求，而本行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟也不足以阻礙潛在進入者。對于投資者來說，在具備了一定的資金和有經(jīng)驗的管理人員后，就可以較容易地進入。而相對可觀的利潤也會讓許多比較有實力的企業(yè)想從這個市場中分一杯羹，譬如，各類大型鞋業(yè)公司開設(shè)自己的

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專賣店，直接與超市形成競爭；不僅是從事本行業(yè)產(chǎn)品的銷售，而且很多企業(yè)還會擴大產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展成為綜合性的賣場。這些企業(yè)都是現(xiàn)存的零售企業(yè)的潛在競爭者。

2.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

沃爾瑪作為現(xiàn)階段零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，面對的競爭壓力是很大的。中國的快速發(fā)展，帶動了一些零售企業(yè)的不斷創(chuàng)新，其中好又多、華潤萬家、新一佳等大型超市的崛起，給沃爾瑪中國公司帶來了不小的競爭壓力

3.購買者討價還價能力 4.供應(yīng)商討價還價的能力

供應(yīng)商是零售企業(yè)的產(chǎn)品來源。零售業(yè)與其它供應(yīng)者之間的關(guān)系，既有合作的一面，也有競爭的一面。供應(yīng)商的討價能力決定了其對零售商的壓力大小。

5.替代品的威脅

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三、沃爾瑪物流企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

隨著國內(nèi)零售業(yè)的迅猛發(fā)展，國內(nèi)外零售巨頭在各地，尤其是大中城市的廝殺更是進入白熱化。日前，我國產(chǎn)品供應(yīng)商和沃爾瑪在上海的一番PK遭遇卻讓我們看到了事情的另外一面。

據(jù)媒體報道，時隔9年后再次搶灘上海的沃爾瑪，其上海首家店自7月28日開店以來，時常發(fā)生缺貨現(xiàn)象。

產(chǎn)品短缺時間并不長，主要是因為周邊居民的搶購導(dǎo)致沃爾瑪供貨不及。然而，自國慶節(jié)后，沃爾瑪上海店缺貨商品不僅品種多，而且缺貨時間長，部分商品缺貨已長達一周。“抱歉！本商品暫時缺貨?！?9日，沃爾瑪上海店的貨架上出現(xiàn)了近30處這樣的標牌。

在我國商品生產(chǎn)處于過剩狀態(tài)的今天，零售店中頻頻出現(xiàn)商品缺貨現(xiàn)象，尤其是出現(xiàn)在世界知名零售企業(yè)沃爾瑪?shù)拇筚u場中，很難令人理解。

究其原因，問題主要出在供應(yīng)鏈上。據(jù)沃爾瑪上海店某生鮮品牌供貨商透露，沃爾瑪?shù)挠嗀洸少從Ｊ胶湍壳吧虾５貐^(qū)的其他零售商都不一樣，大家還不太適應(yīng)。

沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)曾經(jīng)備受業(yè)界推崇，全球4000多家門店可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。

但沃爾瑪這一套行之有效的物流管理和供應(yīng)鏈模式在中國遭遇到瓶頸：首先是國內(nèi)多數(shù)供應(yīng)商的信息系統(tǒng)遠遠比不上沃爾瑪高效、先進，國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)信息化環(huán)境也不可和美國同日而語。沃爾瑪模式要求供應(yīng)商有一個配套的技術(shù)平臺，目前國內(nèi)供應(yīng)商很少能與其相適應(yīng)，致使供應(yīng)商很難獲得較好的利潤，進而使供應(yīng)商在供貨上出現(xiàn)問題。

沃爾瑪?shù)拈_店宗旨是先建配送中心，然后在配送中心一天的車程范圍內(nèi)選址開店。沃爾瑪對供應(yīng)商的要求非常嚴格，尤其是時間管理最苛刻。通常情況下，除了生鮮供應(yīng)商和日配供應(yīng)商之外，配送中心都需要先預(yù)約：今天下午15點送到配送中心，如果16點才去，要重新排隊。這的確讓很多首次跟沃爾瑪打交道

青島理工大學(xué) 的供貨商很不適應(yīng)。

國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商目前在供應(yīng)鏈管理和網(wǎng)絡(luò)化物流配送體系的建立上可以說剛剛處于起步階段，面對沃爾瑪嚴格和完善的管理，我們的企業(yè)難免有手忙腳亂的現(xiàn)象。同時，我們也看到，沃爾瑪在中國所開店面較少，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢無法發(fā)揮，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽?/p>

與其說國內(nèi)供應(yīng)商在PK沃爾瑪，倒不如說是供應(yīng)鏈管理所引發(fā)的物流配送不到位引發(fā)了這樣的事件。國內(nèi)的供應(yīng)商應(yīng)該從這樣的事件中領(lǐng)悟到“沒有高效的信息管理系統(tǒng)，就很難和國際先進的物流配送系統(tǒng)接軌”的道理。“打鐵還得自身硬”。從基礎(chǔ)做起，盡快建設(shè)高效的物流管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈是上策。對于以高效靈活的全球物流配送系統(tǒng)作為成功根基的沃爾瑪來說，要在中國的零售市場分上一杯羹，就不能指望國內(nèi)的供應(yīng)商一口能夠吃成胖子。既然你要來中國開店，還是要適應(yīng)一下中國的實際，不能搞“一刀切”，也不能心急，畢竟這有一個過程。

解決方法：可以嘗試著建立獨立的專業(yè)物流配送公司，由該公司統(tǒng)一負責(zé)某一區(qū)域賣嘗超市的物流運輸。這樣，既可以降低配送成本，又可以解決供應(yīng)商物流問題。而像這類共同配送模式在國外已相當普遍。參考文獻：

[1]王健?。骸段譅柆斘锪鞒晒o上海物流企業(yè)的幾點思考》2006(33)[2]郭慧馨：《會展物流》南開大學(xué)出版社

[3]喻麗輝 王麗梅 《現(xiàn)代物流基礎(chǔ)》 [4]姚國章 《沃爾瑪?shù)奈锪鬟\行體系》 [5]謝凡 《沃爾瑪超市配送系統(tǒng)分析?！?/p>