第一篇：【面試方法】招聘游戲：扔雞蛋-HR貓貓

扔雞蛋”的游戲

“現在，讓我們做個游戲輕松一下吧！”當考官笑容可掬地向你發出邀請時，你可千萬不要真的抱著做游戲的心態來應付。面試中的游戲，遠比一本正經的詢問有“殺傷力”。請你記住，游戲永遠只是游戲，結果并不重要，重要的是你怎么跟考官來玩這個“游戲”……

最后兩分鐘出洋相

羅小姐某會計師事務所職員。玩過“扔雞蛋”的游戲嗎？這是聯合利華商業夏令營的經典游戲，每年都會玩一遍。想進聯合利華，只有考進它的商業夏令營，才有機會被他們選中。

那次，我們每組拿到１張Ａ４白紙、１個小小的透明塑料袋、１小團棉花、十幾根棉簽和１卷膠紙。我們得在２０分鐘內利用這些工具，讓雞蛋從１米高處掉下來而不碎。手里有３只雞蛋，也就是說，有３次機會---我們心知肚明，這個游戲其實就算是一次成功闖關也未必會被公司當寶貝，完不成任務大概就只能和聯合利華說“Ｂｙｅｂｙｅ”了。

剛過４分鐘，我們組就準備扔第１只雞蛋了。我們把紙折成折扇狀，鋪在地上當緩沖墊，又把棉簽、棉花和塑料袋用膠紙纏緊，把雞蛋裹得嚴嚴實實。“一、二、三，放！”為了顯示“ｔｅａｍｗｏｒｋ”精神，大家還特意一起說這句“臺詞”。可惜“ｔｅａｍｗｏｒｋ”的花架子沒幫上忙，只聽“啪”一聲脆響，第１只雞蛋就報銷了。

當時并不怎么緊張，還有兩次機會嘛。雞蛋落地要不碎，只有讓它不接觸地面，所以……有了，我們先用紙把雞蛋包起來，又把棉簽橫七豎八地粘到紙外---雞蛋被我們包成個“刺猬”，落地時，是外面的“刺”先著地。這回粘棉簽成了難題，粘得不好，“刺”就豎不起來，弄得我們手忙腳亂。考官在“適時”提醒：“現在是第１３分鐘……”

第１５分鐘，“刺猬”終于成形了。雞蛋落地時一聲輕響，我們幾個不由一陣歡呼……我心情輕松地打開層層包裝---“哎呀”，雞蛋黃流了我一手。

只剩５分鐘了，怎么辦？！我們一下子緊張起來。要命的是，我這人有個毛病，一緊張就想上廁所，剛好又喝了不少飲料……“要鎮定，再忍幾分鐘就行了。”我一邊念叨一邊蹲下來，裝作收拾散在地上的棉簽，企圖緩解一下“迫切”的情緒。誰想這種事情是越想越“迫切”，正蹲著發窘，同組一個女生指指我背后，抿嘴不語。順著她的視線一看，我嚇得“騰”一下站了起來：剛才蹲下來沒注意，裙子腰上露了一圈“底”。

更夸張的事情還在后面，光顧著后腰，我站起來時正好撞上一個男生的下巴，他痛得“嗷”一聲，手一松---最后一個雞蛋，就這么提前“壯烈犧牲”。“××！”他呆瞪著腳下一攤黃黃白白，清清楚楚“迸”出來一句臟話……

提示：這種游戲最有趣，也最考驗人。其實，雞蛋碎不碎并不重要，重要的是你的表現。尤其到最后關頭還沒有頭緒時，你的本性會暴露無疑：急躁？冷靜？指責他人？堅持合作？另外，你扔雞蛋時的表現也很重要：手抖不抖，堅持在１米線以上扔還是想盡量放低一點……

第二篇：企業招聘中幾種新鮮的面試方法-HR貓貓

一、傳統面試方法的誤區在招聘過程中，面試是企業最常用的鑒別人才方法。

有數據表明，90%以上的企業在招聘過程中會運用這種方法。但是，在傳統的面試過程中，企業面試官常常充當了不合適的角色，造成了面試的誤區。一般來講，企業面試官不合適的角色和所帶來的誤區有以下幾種：

1.事實發現者

這里所講的事實發現者，是指面試官僅僅把自己的提問局限于特定的具體事實信息上，例如“你大學上什么樣的課程”、“你原來公司有多少人”等等。他們的目的似乎僅僅在于找到一些事實，或者是對其簡歷上的內容進行一下確認。當然，確認一下這些事實性的信息是必要的，但這樣的提問只會控制求職者的反應，而無法將注意力放在他們的求職動機、價值觀、能力、個性特征等這些更重要的信息上。

2.理論家與事實發現者

相反，這類面試官常常會詢問求職者做事的信念和價值觀，例如“你為什么……”或“你認為應該怎樣……”此類的問題。這些問題的答案是求職者認為一件事情應該怎樣做，而不是他實際上是怎樣做一件事情的。這樣的結果是只得到了人們為什么做某事的事后合理化解釋，而不是實際行為。實際上，求職者的實際行為往往更為重要。

3.治療師有的面試官

喜歡問求職者一些關于他們深層的情感、態度和動機問題，例如“請你告訴我……，你覺得……”之類的問題。他們喜歡對求職者的行為做出一些解釋或分析，而這種解釋或分析往往是主觀的、不可靠的，因為感覺并不能說明求職者實際干了什么和能干什么。

4.推銷員有的面試官

喜歡通過誘導性提問獲得求職者的認同，就像推銷員一樣將自己的觀點強加于求職者。例如，“你難道不認為這是做這件事的最好的方法嗎”諸如此類的問題。這樣的面試官喜歡用自己的一套固有的模式去衡量求職者，并會有意無意地把自己的價值取向傳達給求職者，其答案實際上反映的是面試官的想法，而不是求職者的做法或想法，這是傳統面試中常發生的暗示效應。有些求職者在明白了面試官的隱含答案后，往往會故意迎合面試官的觀點，因此很難得到真實的信息。

5.算命先生這類面試官

喜歡詢問人們在未來情況下會做什么，例如“如果……，你會……？”這種情況下，對未來的設想都是無法得到驗證的。聰明的求職者往往會說一些他們認為面試官希望聽到的東西，因此很容易造成面試中的暈輪效應，即當求職者的回

答與面試官的想法相符合的時候，后者會對前者產生好的印象，并把這種好的印象會擴大到求職者的其他方面，從而導致對求職者的過高或過低評價。

二、招聘中幾種新的面試方法及其使用：

(一)行為描述面試法

行為描述面試法是基于行為的連貫性原理發展起來的。

面試官通過求職者對自己行為的描述來了解兩方面的信息：一是求職者過去的工作經歷，判斷他選擇本組織發展的原因，預測他未來在本組織中發展的行為模式；二是了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行比較分析。面試過程中，面試官往往要求求職者對其某一行為的過程進行描述，如面試官會提問“你能否談談你過去的工作經歷與離職的原因？”“請你談談你昨天向你們公司總經理辭職的經過”等。

在提問過程中，行為描述面試所提的問題還經常是與應聘者過去的工作內容和績效有關的，而且提問的方式更具有誘導性。例如，對于與同事的沖突或摩擦，“你與你同事有過摩擦嗎？舉例說明”的提問顯然不如“告訴我，與你工作中接觸最少的同事的情況，包括問題是如何出現的，以及你們之間關系最緊張的情況”更能激起應聘者真實的回答。

行為描述面試可以從以下幾個方面來進行：

1、收集過去行為的事例，判斷行為答復。

要了解應聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過去行為的一些事例。應聘者曾經做過的一些事例要比他們告訴你“經常做、總是做、能夠做、將會做、可能做或應該做”更為重要。通常應聘者給出的非行為性(理論性)的回答頻率偏高，他們給出的觀點，往往并不一定是他們真正曾經做過的事例。面試官應綜合應聘者實際描述的和曾經做過的事例來做出正確的判斷。

2、提出行為性的問題。

通常，行為性問題的提出帶有這樣的語氣，如：“請談談你在……時遇到的情況，你是怎樣處理的”，“你是否遇到過……的情形？請談談其中一例。”

以下我們用表格的形式來區分在面試實際過程中行為性提問、理論性提問、引導性提問的不同之處：能力 行為性問題舉例 理論性問題舉例 引導性問題舉例解決問題的能力 請講一個你最近在工作中遇到的問題(質量問題、設備問題、工藝問題)。你是怎樣解決的？ 你怎樣解決生產過程中出現的問題？ 你能解決質量出現的問題嗎？

適應能力 請講一個你必須按照不斷變化的要求進行調整的事例。當時的情況怎樣？結果又怎樣？ 如果你必須按照不斷變化的要求調整計劃，你會感覺怎樣？ 如果在短短的時間內換了多個工作崗位，你會介意嗎？

銷售能力 請描述一個在過去一年中你做的最大一筆訂單的情況，你是怎樣完成的？ 為什么你認為你可以做銷售這一行？ 你能接受我們給你訂出的銷售目標的挑戰嗎？

團隊協調能力 作為一名主管，你如何處理棘手的員工事例？ 你如何對付難以管理的職員？ 你擅長解決矛盾或沖突嗎？

3、利用標準化的評定尺度。

在采用行為描述面試法時，各個面試官可能會用不同的行為標準對求職者進行評定，為了保證評定結果的信度和效度，進行面試前必須制定一個標準的評定尺度。下表以適應能力評定等級標準為例加以說明，在此用5分制的打分方法：1分 2分 3分 4分 5分對工作變動幾乎無適應能力。不喜歡工作變動；盡量適應工作變動；工作表現差。可以接受工作變動；及時補充新知識；工作表現不差。可以接受工作變動；能迅速適應新環境；工作表現進步。非常喜歡挑戰性工作；工作表現積極主動；能舉例說明自己過去成功適應工作的歷史。

(二)能力面試

能力面試是另外一種新的面試方法。與傳統的面試方法注重應試者以往所取得的成就不同，這種方法更多關注的是他們如何去實現所追求的目標。在能力面試中，面試官要試圖找到應聘者過去成就中所反映出來的特定優點。

在招聘中采用能力面試，要把握4個關鍵的要素：情景(Situation)，即描述求職者經歷過的特定工作情景或任務；目標(Target)，即描述求職者在特定情景當中所要達到的目標；行動(Action)，即描述求職者在特定情景當中所做出的行動；結果(Result)，即描述行動的結果，包括積極的和消極的結果、生產性的和非生產性的結果。這4個要素的英文縮寫就是“STAR”，進行能力面試也即尋找STARs.具體來講，能力面試可以從以下幾個方面進行展開：

1、全面地進行能力分析。

為了準確地了解和判定工作是否出色，必須進行全面的能力分析。能力分析的結果將作為確定工作是否出色的標準的基礎。它有助于企業錄用到稱職的員工。

工作出色的標準通常適用于組織內部相同級別的多個職位。對于一個企業里所有高層領導而言，他們雖任務和職責不同，但須具備的主要能力和基本素質卻是相同的，因此，對其工作能力的衡量標準本質上應該是一致的。對組織內部不同級別的職位，所要求的能力有所不同，則工作出色的標準也應有所差異。

進行能力分析的第一步應是編寫詳細的工作任務說明，即進行“任務分析”。為了進行全面的任務分析，還要從不同渠道搜集各種信息：

①工作觀察。觀察那些在職人員所進行的工作，請他們詳細描述，并作記錄。

②約見在職人員。對每一位在職人員提出相同的問題，這些問題應著重了解他們的主要職責，需要處理的任務類型，與其他同事之間的工作關系，工作過程中最感吃力的部分以及他們出色完成工作所需的技能和能力。

③主要事件分析。針對有代表性的工作案例，舉行由該職位優秀員工和管理人員參加的座談會或交流會，請他們提供一些從事該項工作的效率最高的方法及從事人員的能力要求，并對這些方法和要求作詳細記錄。

④能力遠景會議。參加與組織中“具有預見的人”舉行的會議。其目的就是收集各類任務的信息，以及完成任務所需要的知識、技能、能力、動機和其它方面的要求。

第二步是制定職務能力要求，就是對所得到的信息進行分析，按照不同的內容和能力對相似的知識、技能、能力和動機進行分類。

在列出一系列能力時，應盡量合乎情理。通常列出的能力要容易衡量，才能將工作能力描述準確。不同級別的職務能力要求如下：基層職位需要5-8種能力；中層職位需要8-11種能力；高層職位如中高級管理人員、董事、高級專業人員需要10-14種能力。

2、確定面試過程中將要考核的能力。

因為不可能在短短的時間內對每一種職務都能進行考核，所以只能圍繞那些對于完成此項工作最重要的而在其它選擇體系中沒有體現的能力展開。當然如果在錄用的過程中不只面試一次，就有可能對各項能力進行考核。

3、制定面試程序，并對需要考核的能力進行評估。

從面試程序的制定至關重要。如果面試程序欠佳，則整個面試就會功虧一簣。為了防止這點，必須制定一個框架充分的面試程序。預先擬定問題，制定必要的面試程序，有助于獲得與職務能力相關的信息。面試程序的制定可以參考一些指導性材料(如書面材料、視頻材料、教室培訓等)。同時對需要考核的能力進行評估必須制定一個標準的等級評定體系，用以科學地評估面試中獲得的信息能力面試已被實踐證明是一種最實際、最有效的面試方法。它可以在最短的時間內，收集到涉及工作范圍最廣、最準確的信息。嚴密的結構使其更具有科學性：可以具體地研究面試的各個部分；找出最有效的因素；嘗試面試的新方法，并提供詳細指南；所得結果最具有可靠性。

(三)壓力面試

壓力面試(stress interview)是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對工作壓力。

面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關系能力。

壓力面試通常用于對謀求要承受較高心理壓力的崗位的人員的測試。測試時，面試官可能會突然問一些不禮貌、冒犯的問題，讓被面試人員會感到很突然，同時承受較大的心理壓力。這種情況下，心里承受能力較弱的求職者的反應可能會較異常、甚至不能承受。而心理承受能力強的人員則表現較正常，能較好地應對。這樣就可以判別出求職者的心理承受能力。比如，一位顧客關系經理職位的候選人有禮貌的提到她在過去兩年內從事了四項工作時，面試官可能告訴她，頻繁的工作變換反映了不負責任和不成熟的行為。如果求職者對工作變換為什么是必要的做出合理的解釋，就可以開始其他的話題。相反，若求職者表示出憤怒和不信任，就可以將它看作是在壓力環境下承受力弱的表現。另外，該方法也可以用來證實對一些信息的懷疑。因為，人在一些突發問題上的反應更真實、更客觀。而在準備個人求職資料時會不自覺地、不同程度上會美化自己，甚至造假。

就壓力面試而言，一方面，它是界定高度敏感和可能對溫和的批評做出過度反應(喜怒和辱罵)的求職者的良好辦法；另一方面，使用壓力面試的面試官應當確信厚臉皮和應付壓力的能力是工作之需要。面試官還需具備控制面試(如求職者歇斯底里)的技能。因此，在使用壓力面試之前一定要慎重，一方面確信壓力是候選人將來必然要面對的；另一方面要保證面試官有控制壓力的能力。

值得注意的是，壓力面試在于考察求職者的應變能力，人際交往能力，需要求職者具有敏捷的思維、穩定的情緒和良好的控制力。而這類題目的設置大多具有欺騙性，因此事后應向應試者做出解釋，以免引起誤會。

第三篇：多快好省,看蒙牛如何備戰校園招聘-HR貓貓

蒙牛在短短十年中，創造出了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。從創業初“零”的開始，蒙牛2010年實現營業收入302.65億元。這一 成績讓蒙牛成為國內首家銷售額突破300億元的乳品企業。目前，蒙牛擁有總資產100多億元，遍布全國的生產加工基地50多個，職工近3萬人。政策原因、市場原因和先進生產技術的引進等原因，促使蒙牛甚至中國乳業這幾年出現超快的增長速度。由于工廠的大規模擴張，人才遠遠供不應求，這給蒙牛人力資源部帶來 了前所未有的挑戰。

從2001年開始，社會招聘已經不能滿足蒙牛的用人需求，人力資源中心招聘團隊開始在全國各地展開校園招聘。每當校園招聘季，在各地的知名高校 都會看到蒙牛招聘團隊忙碌的身影。我們忙于校園宣講，日夜篩選簡歷，安排筆試考場，再篩選筆試成績，最后再安排面試，真可謂是：時間緊，任務重。到 2003年的校園招聘季，招聘團隊已經不堪重負，每天有堆成山的近萬份簡歷等待篩選，幾千份的筆試答卷等待打分。該如何從這些繁瑣的工作中解脫出來，精準 選拔人才成為亟待解決的最大難題。

多、快、好、省，成為我們在校園招聘工作上的最大追求。如何才能吸引更多的候選人？如何才能最大程度的降低招聘時間？如何才能有效甄選出優秀人才？蒙牛在2011屆校園招聘給出了最佳答案。

多：吸引更多的候選人

1、擴大招聘廣告發布渠道

渠道，無疑是招聘工作中的首要一環，優質的簡歷渠道對企業招聘的質量、效率起著決定性作用。在發布招聘信息的渠道上，蒙牛采取了國內三大招聘網 站中的中華英才網和智聯招聘網、高校就業信息網和高校BBS、蒙牛網申系統及宣講會現場公布4大方式，利用北森招聘管理系統統一發布招聘廣告，實現了全方 位、高覆蓋的信息傳播效率，保證了接收應聘簡歷的數量。為了能夠擴大蒙牛招聘信息發布的影響力，盡可能多的吸納到優秀的大學畢業生，2011屆校園招聘信 息較2010屆校園招聘信息提早發布30天。

2、根據崗位選擇宣講及招聘院校

經過招聘團隊對各系統用人部門儲備需求的綜合匯總，蒙牛面向2011屆應屆畢業生共計招聘17類崗位。本次校園招聘根據各個崗位類別、性質、要 求的不同，采取有針對性地投放招聘需求及選擇宣講院校的方式。選擇目標院校以重點知名高校為主，普遍覆蓋大部分高校，總體選擇12所高校進行宣講及招聘。其中將首場校園宣講會開在內蒙古大學，選擇近700人的報告廳，進行重點宣講，也作為2011屆校園宣講會的開幕。

3、校園宣講“你所需，為我所用”

在借鑒以往校園宣講會的效果與經驗的基礎上，2011屆校園宣講會的內容更加充實，更加貼近畢業生的實際需要，同時，也在學生受眾中形成了良好 的品牌形象。首先，校園宣講會的內容，包括在宣講會正式開始前滾動播放蒙牛最新廣告片與宣傳片、講師講授企業概況、蒙牛人力資源部工作人員講授校園招聘流 程、播放蒙牛10周年宣傳片、主持人與聽講學生進行有獎互動5部分內容。

（1）通過廣告片與10周年宣傳片的播放，使學生對蒙牛的了解不再局限于廣告與產品，而是深入到蒙牛的發展、蒙牛的企業文化內涵當中，使學生從多角度了解蒙牛，并認同蒙牛的企業文化；

（2）講師講授的內容不再局限于企業簡介、企業文化、發展史這些內容，而是以“你所需，為我所用”為主題，從“你想知道的，你能得到的，我們需 要的”幾個方面真實地描述了10年來蒙牛的風雨歷程、蒙牛的企業文化及蒙牛的人才培養理念、薪酬福利等，讓大學生更清晰地看到了他們在蒙牛未來的成長機 會，樹立了蒙牛在大學生心中的最佳雇主品牌形象。

4、精心制作各類宣傳品，注重長期宣傳效應

為了能夠更好地擴大蒙牛在高校的長期影響力，保證校園招聘效果的逐漸提升，招聘團隊緊扣本次校園招聘的主題“新夢想，心起航”，精心設計準備了X展架、海報、企業宣傳手冊、大型展會背景墻、禮品便簽本等宣傳品。

值得一提的是，招聘團隊特別準備了針對校園招聘的企業宣傳手冊，手冊除了包含蒙牛最新簡介、蒙牛發展歷程、企業文化概述、蒙牛薪酬福利構成，還 加入了2010屆知名高校應屆畢業新的新員工感言。新員工感言全部出自北京大學、中山大學、內蒙古大學等高校的應屆畢業生，在更大程度上提升了蒙牛的雇主 品牌形象，拉近了與學生之間的距離，使校園招聘的延續性有了更大的提升。

快：招聘速度要快

1、整合招聘渠道，快速建立電子人才庫

蒙牛在2011屆校園招聘引入北森招聘管理系統，以最為便捷有效的方式自動整合所有渠道的簡歷。充分利用互聯網的威力和靈活性，通過中華英才 網、校園就業信息網、高校BBS鏈接至蒙牛網申端口，將簡歷形成統一的模板進行分類入庫，杜絕數據重復輸入以及其它重復性工作，避免簡歷流失。

2、篩選簡歷簡單高效、公平公正

2011屆校園招聘中，內蒙地區采用在宣講會過后，集中1天時間統一收集簡歷，1天時間網上篩選的方式。應聘資料進入招聘管理系統后，格式、內 容一律統一，篩選可以通過設定關鍵詞排序，同時應用應聘者自動匹配工具，依據職位條件自動給簡歷打出匹配分值，HR根據分數排序就可找到匹配度最高的應聘 者，幾天幾夜的篩選工作2個小時就可以輕松搞定了，大大節省了簡歷篩選帶來的時間成本。同時篩選過程更加公平公正，最大程度上保證了優秀人才不再流失。

3、開放、靈活、省心的招聘過程管理

蒙牛在校園招聘的各個環節都非常注重應聘者的感受。借助先進的招聘管理系統，蒙牛從簡歷收取、面試安排、面試提醒等多個細節入手，保持與應聘者 親切互動與溝通，做好與應聘者的關系管理。開放的平臺，可以讓HR、面試官隨時掌握招聘進度，靈活安排各環節工作，面試通知實現了郵件和移動設備相結合，讓學生在任何時候都能夠第一時間得到通知。同時招聘管理系統與與人才測評無縫鏈接，讓我們一鍵安排素質測評。

好：甄選出優秀人才

對于招聘工作來說，“好”的標準不僅體現在招聘過程之中，更體現在招聘過程之外，即入職后員工的績效表現——候選人入職后能否勝任崗位要求，能 否認同企業的氛圍和價值觀，能否轉正成為合格的員工。為此，幾乎所有的全球500強企業在校園招聘中，都會采用能力測評和心理測驗的標準化測評。

1、人才測評 把脈校園招聘

從2005屆校園招聘開始，蒙牛就在面試之前引入北森素質測評對應聘人員進行初步篩選。首先，綜合考慮蒙牛的企業文化和各崗位素質要求，為各個崗位、各個素質項設定一個標準，根據不同崗位的勝任力要求測量不同 的內容，并給出測試者與職位要求的整體契合程度，方便HR進行不同應聘者間的比較，這樣就可以在短時間內比較全面的考核候選者和崗位的匹配程度，直觀的看 到應屆畢業生的素質情況；其次，根據測評報告得出的各個素質項的得分情況，在面試過程中有針對性的進行考察，使面試的方向性更強。測評報告還可以預測應屆 畢業生未來的績效和發展空間，為我們提供科學的決策參考，這樣就可以快速、準確的完成招聘任務。

2、不同崗位，選取不同面試方法

在招聘過程中，有一系列篩選工具和評估手段能夠幫助HR篩選出合適的候選人，這其中包括技能考試、心理測驗、結構化面試、無領導小組討論、背景 調

查等方法。選擇面試方法，要遵循針對性原則。即針對不同的崗位需求選擇不同的面試方法，它是面試方法選擇的根本性的依據，也是落實“因崗擇人”方針的具 體體現。蒙牛事業部繁多，崗位龐雜，其間有共性的地方，但每一崗位和職位，對其工作人員的能力素質而言又有其異于其他崗位和職位的特殊要求，那么在面試方 法選擇的問題上，首先重要的是依據崗位和職位的工作實際需要，去選擇恰當的面試方法。有一些崗位的面試，很可能要求幾種面試方法連續進行，其中根本的目 的，就是測試應試者是否具備這一崗位、職位所需要的基本能力素質。例如：針對銷售崗位，蒙牛采用無領導小組討論的面試方法，通過讓幾個應聘者共同完成一項 與職位相關的具有一定難度的任務，來考察應聘者的影響力、決策力、分析能力、應變能力等。

省：節約人力、物力成本

降低校園招聘成本是一項“開源節流”的工作，它將越來越強烈地引起決策者們的高度重視。校園招聘成本大致包括內部成本和直接成本。內部成本為企 業內招聘專員的工資、福利、差旅費支出和其它管理費用。直接成本為招聘廣告、宣講會支出等。在工作中我們發現，內部招聘成本是企業進行招聘成本核算時最容 易忽略的部分，而實際上它占有相當比重。

1、應用智能化工具

招聘管理系統和素質測評等工具的引入，讓我們招聘團隊以最小的人力和時間成本實現最高質量的校園招聘工作。

2、團隊負責制

蒙牛針對校園招聘成立招聘小組，小組成員來自蒙牛的各用人部門，除招聘小組負責人從頭到尾協調招聘工作外，小組成員可以根據招聘環節需要和招聘 對象不同選擇合適的人員。這樣的設置可以使校園招聘成為團隊工作，不需要在公司內部過多設置專門招聘崗位。不但可以減少招募費用，還可以有效控制招聘參與 人員的工資、津貼以及差旅費支出。

第四篇：【實例】各知名企業招聘案例集錦-25頁-HR貓貓

知名企業 招聘案例集錦

招聘規劃要保證有充分的時間和精力去選擇人才。用人時，才想到招人，必然會影響對人才質量的把關，因為急用，就可能降低用人標準，“湊合使用”。招聘規劃要從3個方面著手進行：1.企業的戰略規劃。如公司要做哪些業務，其戰略部署是什么，需要具備哪方面的核心競爭力，然后確定什么素質的人能完成這些使命，這些人從哪里來，如何來等；2.當前業務發展的人員需求。如業務量的增加，新業務的開拓，工作內容的重新調整等。3.人員流動產生空缺職位的補充。●用什么標準選聘人才

人才招聘是企業人力資源部心中永遠的痛！HR經理抱怨最多的就是招聘難！不經意間，招聘到一個不適合公司的人才，企業績效沒上去，員工也在抱怨公司埋沒人才。尋找適合崗位的人才，并制定一個可量度的標準選擇人才，是人力資源管理最重要的一個環節。

解讀中興通訊的人才招聘——選聘一流人才

通訊公司的最大特點就是高速發展。對中興通訊這類的行業開拓者來說，這里的高速發展有著二個方面的含義：一是企業業務的高度膨脹，市場份額不斷擴大；二是技術的更新換代持續加快。高速發展的公司面臨的首要問題就是人力資源的擴張。人力資源短缺往往是限制業務拓展的主要障礙之一。比如市場份額更多更大時，由于人手問題而無暇顧及一些客戶就可能造成客戶的流失。因此，中興通訊一直非常重視招聘，并提出了“以一流的標準選聘和培訓員工”的理念。

什么是一流人才？對此，中興通訊的定位是“在某一個專業領域里的國內前5%”，這群人是一流人才。這在其每一次招聘中都得到了體現。隨著招聘的積累，中興通訊目前的1萬多名員工，面試人員也就超過10萬人，搜索的簡歷超過30萬份到50萬份。

談到花費這么多的精力與時間選聘員工時，中興通訊人力資源中心主任陳健洲先生很肯定地說，這很值得！員工選聘就是從一組求職者中挑選最適合特定崗位要求的人的過程，而企業招聘工作對選擇過程的質量影響很大，如果符合條件的申請人很少，組織可能不得不雇用條件不是十分理想的人，企業就不得不加強培訓工作，這增加了隱性成本。而且高能力員工和低能力員工之間生產率差別估計高達3∶1。因此，選擇了一流人才可以獲得很大的益處。陳健洲形象地比喻說，只要這些一流的人才還列在企業的工資單上，這種益處就會不斷延續下去。

在招聘中，中興通訊都會重點考慮人才的背景，對其所受教育的要求一般鎖定在重點本科院校。對此，陳健洲解釋說，我們不否定非重點高校的學生不行，但是我們認為在重點高校的范圍

內，優秀的學生比率要更高，更有利于中興通訊選聘到一流的人才。中興通訊的大部分崗位都要求員工有好的技術背景，因此對高校和專業都有一個較為明確的要求，此外，對工作經驗及一個健康的體魄也要求較高。中興通訊的面試非常嚴格，分為技術能力和素質考核二個方面進行考察，被面試者須通過6—7關，把關極其嚴格，實行一票否決制，而且中興通訊的面試官都是通過專業培訓的。中興通訊的要求很簡單：招聘到的人才既是優秀的人才，也是符合公司文化原則的人才。

豐田的全面招聘體系

豐田公司著名的“看板生產系統”和“全面質量管理”體系名揚天下,但是其行之有效的“全面招聘體系”鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費大量的人力物力尋求企業需要的人才,用精挑細選來形容一點也不過分。

一、“全面招聘體系”內容

豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優秀的有責任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成6大階段,前5個階段招聘大約要持續5-6天。

第一階段豐田公司通常會委托專業的職業招聘機構,進行初步的顫選。應聘人員一般會觀看豐田公司的工作環境和工作內容的錄像資料,同時了解豐田公司的全面招聘體系,隨后填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時也是應聘人員自我 評估和選擇的過程,許多應聘人員知難而退。專業招聘機構也會根據應聘人員的工作申請表和具體的能力和經驗做初步篩選。

第二階段是評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業態度心理測試,評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業興趣愛好。如果是技術崗位工作的應聘人員,更加需要進行6個小時的現場實際機器和工具操作測試。通過1-2階段的應聘者的有關資料轉人的豐田公司。

第三階段豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關系能力和決策能力。應聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論,討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估,比較典型的小組討論可能是應聘人員組成一個小組,討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實地問題的解決可以考察應聘者的洞察力、靈活性和創造力。同樣在第三階段應聘者需要參加5個小時的實際汽車生產線的模擬操作。在模擬過程中,應聘人員需要組成項目小組,負擔起計劃和管理的職能,比如如何生產一種零配件,人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產過程等一系列生產考慮因素的有效運用。

第4階段應聘人員需要參加一個1小時的集體面試,分別向豐田的招聘專家談論自己取得過的成就,這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應聘人員的興趣和愛好,他們以什么為榮,什么樣的事業才能使應聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業生涯計劃。在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。

通過以上四個階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第5階段一個25小時的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況,和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問題。

最后在第6階段,新員工需要接受6個月的工作表現和發展潛能評估,新員工會接受監控、觀察、督導等方面嚴密的關注和培訓。

豐田的全面招聘體系使我們理解了如何把招聘工作與未來員工的工作表現緊密結合起來。從全面招聘體系中我們可以看出,首先,豐田公司招聘的是具有良好人際關系的員工,因為公司非常注重團隊精神;其次,豐田公司生產體系的中心點就是品質,因此需要員工對于高品質的工作進行承諾;再次,公司強調工作的持續改善,這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過良好教育的員工,基本能力和職業態度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助于良好的員工隊伍形成。正如豐田公司的高層經理所說:受過良好教育的員工,必然在模擬考核中取得優異成績。

●招聘渠道

一、內部招聘

員工推薦：人力資源部將空缺的職位信息公布出來，公司員工可以自我推薦，也可以互相推薦。人力資源部搜集到相關人員的信息后，采取公開競爭的方式，選拔該崗位的人才。

內部儲備人才庫：人才庫系統記錄了每一位員工在教育、培訓、經驗、技能、績效職業生涯規劃等方面的信息，并且這些信

息隨著員工的自身發展都得到不斷的更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人補充職位空缺。

英特爾聘人的獨特渠道

我們的招聘渠道很多。其中包括委托專門的獵頭公司幫我們物色合適的人選。另外，通過公司的網頁，你可以隨時瀏覽有哪些職位空缺。并通過網絡直接發送簡歷。只要我們認為你的簡歷背景適合，你就有機會接到面試通知。

還有一個特殊的招聘渠道，就是員工推薦。它的好處首先在于，現有的員工對英特爾很熟悉，而對自己的朋友也有一定了解，基于這兩方面的了解，他會有一個基本把握，那個人是否適合英特爾，在英特爾大概會不會成功。這比僅兩個小時的面試要有效得多，相互的了解也要深得多。英特爾非常鼓勵員工推薦優秀的人才給公司，如果推薦了非常優秀的人，這個員工還會收到公司的獎金。當然，進人的決策者是沒有獎金的。如果因為人情招了不適合的人，決策者會負一定責任，所以決策者會緊緊把握招聘標準，絕不會出現裙帶關系。

二、外部招聘

1、廣告：廣告是企業招聘人才最常用的方式，可選擇的廣告媒體很多：網絡、報紙、雜志等，一方面廣告招聘可以很好的建立企業的形象，一方面，信息傳播范圍廣，速度快，獲得的應聘人員的信息量大，層次豐富。

2、校園招聘：對于應屆生和暑期臨時工的招聘可以在校園直接進行。方式主要有招聘張貼、招聘講座和畢分辦推薦三種。

3、熟人推薦：通過企業的員工、客戶、合作伙伴等熟人推薦人選，這種方式的好處在于對候選人比較了解，但問題在于可能在企業內形成小團體，不利于管理。

4、中介機構：(1)人才交流中心：通過人才交流中心人才資料庫選擇人員，用人單位可以很方便在資料庫中查詢條件基本相符的人員資料，有針對性強、費用低廉等優點，但對于熱門人才或高級人才效果不太理想。

(2)招聘洽談會：隨著人才交流市場的日益完善，洽談會呈現出向專業方向發展的趨勢。企業招聘人員不僅可以了解當地人力資源素質和走向，還可以了解同行業其他企業的人事政策和人力需求情況。當時，要招聘到高級人才還是很難。

(3)獵頭公司：獵頭公司有專業的、廣泛的資源，擁有儲備人才庫，搜索人才的速度快、質量高，招聘高級人才，獵頭公司是非常好的選擇。

5、人才庫：公司可以建立自己的外部人才庫，并且可以利用各種的機會向社會推廣，吸引對公司有興趣的各類人才加入公司人才庫，以備不時之需。不過最大的問題在于，由于人員的流動性太大，人才庫的資料不能得到及時的更新。如何與人才庫的人員保持聯絡，使他們的資料能及時更新是企業人力資源工作者要考慮的。

寶潔公司的校園招聘

曾經有一位寶潔的員工這樣形容寶潔的校園招聘；“由于寶潔的招聘實在做得太好，即便在求職這個對學生比較困難的關口，自己第一次感覺自己被人當作人來看，就是在這種感覺的驅使下我應該說是有些帶著理想主義來到了寶潔。”

1．前期的廣告宣傳

派送招聘手冊，招聘手冊基本覆蓋所有的應后畢業生，以達到吸引應后畢業生參加其校園的招聘會的目的。

2．邀請大學生參加其校園招聘介紹會

寶潔的校園招聘介紹會程序一般如下：校領導講話，播放招聘專題片，寶潔公司招聘負責人詳細介紹公司情況：招聘負責人答學生問，發放寶潔招聘介紹會介紹材料。

寶潔公司會請公司有關部門的副總監以上高級經理以及那些具有校友身份的公司員工來參加校園招聘會。通過雙方面對面的直接溝通和介紹，向同學們展示企業的業務發展情況及其獨特的企業文化、良好的薪酬福利待遇，并為應聘者勾畫出新員工的職業發展前景。通過播放公司招聘專題片，公司高級經理的有關介紹及具有感召力的校友親身感受介紹，使應聘學生在短時間內對寶潔公司有較為深入的了解和更多的信心。

3．網上申請

從2002年開始，寶潔將原來的填寫郵寄申請表改為網上申請。畢業生通過訪問寶潔中國的網站，點擊“網上申請”來填寫自傳式申請表及回答相關問題。這實際上是寶潔的一次篩選考試。

寶潔的自傳式申請表是由寶潔總部設計的，全球通用。寶潔在中國使用自傳式申請表之前，先在中國寶潔的員工中及中國高校中分別調查取樣，匯合其全球同類問卷調查的結果，從而確定了可以通過申請表選拔關的最低考核標準。同時也確保其申請表能針對不同文化背景的學生仍然保持篩選工作的相對有效性。申請表還附加一些開放式問題，供面試的經理參考。

因為每年參加寶潔應聘的同學很多，一般一個學校就有1000多人申請，寶潔不可能直接去和上千名應聘者面談，而借助于自傳式申請表可以幫助其完成高質高效的招聘工作。自傳式申請表用電腦掃描來進行自動篩選，一天可以檢查上千份申請表。寶潔公司在中國曾做過這樣一個測試，在公司的校園招聘過程中，公司讓幾十名并未通過履歷申請表這一關的學生進入到了下一輪面試，面試經理也被告之“他們都已通過了申請表篩選這關”。結果，這幾十名同學無人通過之后的面試，沒有一個被公司錄用。

●招聘中的測試

1、網上篩選

2、人才測評

3、筆試

寶潔公司的筆試

筆試主要包括3部分：解難能力測試、英文測試、專業技能測試。

(1)解難能力測試。這是寶潔對人才素質考察的最基本的一關。在中國，使用的是寶潔全球通用試題的中文版本。試題分為5個部分，共50小題，限時65分鐘，全為選擇題，每題5個選項。第一部分：讀圖題(約12題)，第二和第五部分：閱讀理解(約15題)：第三部分：計算題(約12題)：第四部分：讀表題(約12題)。整套題主要考核申請者以下素質：自信心(對每個做過的題目有絕對的信心，幾乎沒有時間檢查改正)；效率(題多時間少)：思維靈活(題目種類繁多，需立即轉換思維)，承壓能力(解題強度較大，65分鐘內不可有絲毫松懈)；迅速進入狀態(考前無讀題時間)；成功率(凡事可能只有一次機會)。考試結果采用電腦計分，如果沒通過就被淘汰了。

(2)英文測試。這個測試主要用于考核母語不是英語的人的英文能力。考試時間為2個小時。45分鐘的100道聽力題，75分鐘的閱讀題，以及用1個小時回答3道題，都是要用英文描述以往某個經歷或者個人思想的變化。

(3)專業技能測試。專業技能測試并不是申請任何部門的申請者都需經過該項測試，它主要是考核申請公司一些有專業限制的部門的同學。這些部門如研究開發部、信息技術部和財務部等。寶潔公司的研發部門招聘的程序之一是要求應聘者就某些專題進行學術報告，并請公司資深科研人員加以評審，用以考察其專業功底。對于申請公司其他部門的同學，則無須進行該項測試，如市場部、人力資源部等。

4、面試

招聘面試中如何進行有效的提問

上個月，受國內某大型制藥企業華中區大區經理王總的邀請，給他們做一個重要職位招聘面試的測評，將要招聘的職位是高級營銷經理，很不湊巧，飛機晚點，沒有時間和王總做面試前的溝通，所以只好急沖沖趕到現場，還好，面試剛剛開始。由于事先已經做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候選人。由王總親自擔任主考官，在半小時里，他對第一位位候選人問了三個問題：

1、這個職位要帶領十幾個人的隊伍，你認為自己的領導能力如何？

2、你在團隊工作方面表現如何？因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好嗎？

3、這個職位是新近設立的，壓力特別大，并且需要經常出差，你覺得自己能適應這種高壓力的工作狀況嗎？

當候選人回答完以后，我馬上叫了暫停，因為我意識到王總提出的問題不妥當，我花了五分鐘對應聘者進行了詢問，然后我把應聘者的回答和他的真實想法告訴了王總。

候選人是這樣回答三個問題：第一個問題，我管理人員的能力非常強：實際上王總也并不知道好不好；第二個問題、我的團隊精神非常好：只能答YES，因為王總已經提供了太明顯的暗示，即希望我的團隊精神非常好；第三個問題、能適應，非常喜歡出差。實際上，如果把工作條件進行排行的話，我最痛恨的就是出

差，還有就是占用自己的下班時間。但是老總的問話方式直截了當地給我暗示，使我必須說“是”。

事實上，王總問的是三個本應該設計成開放式的問題，第一個問有沒有領導能力，第二個是有沒有團隊精神。第三個問題能不能承受巨大的工作壓力。但是都錯誤地采用了封閉式提問的方式進行提問，而候選人由王總詢問的問題中很容易就知道他想聽到的答案是什么，實際上這是面試中最大的忌諱，而且肯定無法得到正確的答案。

接下來我花了10分鐘的時間從三個方面重新為王總設計了以下問題：

1、管理能力方面：

A）你在原來的公司工作時，有多少人向你匯報？你向誰匯報？

B）你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的？舉個例子好不好？（行為式問題）

2、團隊協作能力方面：

A）營銷經理和其他部門特別是人力資源部門經常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當時是怎么處理的？（情景式問題）B）作為高級營銷經理，你曾經在哪些方面做過努力以改善公司內部的溝通狀況？

3、能不能經常出差：

A）以前公司的工作頻率如何？經常要加班嗎？多長時間出一次差？

B）這種出差頻率影響到你的生活沒有？對這鐘出差頻率有什么看法？

重新詢問以上問題，王總從兩位候選人中得到了更多的信息，最終選擇了他需要的人才。

在這里我給企業的領導人在進行招聘面試時提一些建議，面試一般分為關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結束階段等五個階段。除開在關系建立階段可以用封閉式問題進行提問以外，其他階段要盡量采用開放式問話方式進行提問。

采用開放式的問話方式，可以讓應聘者暢所欲言，從中獲得很多所需的信息。例如：“你的團隊工作方面表現怎樣？你的溝通技巧怎么樣？”……這些都是開放式問題。應聘者不可能用一兩句話就簡單回答了，而是需要總結、引申、舉例……通過這一系列的回答，從中可以獲得足夠的信息。例如：想了解應聘者的團隊精神和溝通技巧如何時，絕不能直接問：“你認為自己的團隊精神好嗎？你的領導能力好不好？”這是一種封閉式的問題，只能回答YES或NO。應該盡量讓應聘者用事實來說話，以提高回答的可信度。同時還可以設計一些情景式、行為式的問題如：“告訴我最具有挑戰性的客戶是什么樣子？”“你最敬佩的人是誰？為什么？”，用來收集關于應聘者核心勝任能力（崗位勝任特征、素質模型）的信息。

一個好的面試，最重要的一點便是能詢問開放式的探索性問題，把問題的提問方式全部換成開放式，一下就能夠問出候選人的真實想法，有些應試者會將探索性問題以數量化的方式回答，有些則非常具有分析性、批判性、邏輯性、或傾向于線性思考，而招聘者從中能夠更好地了解應聘者過去是否有過類似的工作經歷。從而判斷其能否適應這種工作。這種問題就是一個有效的面試問題。

一次成功的面試不但是對應聘者的考驗，更是對主考官設計有效的面試問題，選擇合適的人到合適的崗位的能力考驗。

寶潔公司的標準化面試

寶潔的面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經理對一個求職者面試，一般都用中文進行。面試人通常是有一定經驗并受過專門面試技能培訓的公司部門高級經理。一般這個經理是被面試者所報部門的經理，面試時間大概在30—45分鐘。

通過第一輪面試的學生，寶潔公司將出資請應聘學生來廣州寶潔中國公司總部參加第二輪面試，也是最后一輪面試。為了表示寶潔對應聘學生的誠意，除免費往返機票外，面試全過程在廣州最好的酒店或寶潔中國總部進行。第二輪面試大約需要60分鐘，面試官至少是3人，為確保招聘到的人才真正是用人單位(部門)所需要和經過親自審核的，復試都是由各部門高層經理來親自面試。如果面試官是外方經理，寶潔還會提供翻譯。

(1)寶潔的面試過程主要可以分為以下4大部分：

第一，相互介紹并創造輕松交流氣氛，為面試的實質階段進行鋪墊。

第二，交流信息。這是面試中的核心部分。一般面試人會按照既定8個問題提問，要求每一位應試者能夠對他們所提出的問題作出一個實例的分析，而實例必須是在過去親自經歷過的。這8個題由寶潔公司的高級人力資源專家設計，無論您如實或編造回答，都能反應您某一方面的能力。寶潔希望得到每個問題回答的細節，高度的細節要求讓個別應聘者感到不能適應，沒有豐富實踐經驗的應聘者很難很好地回答這些問題。

第三，討論的問題逐步減少或合適的時間一到，面試就引向結尾。這時面試官會給應聘者一定時間，由應聘者向主考人員提幾個自己關心的問題。

第四，面試評價。面試結束后，面試人立即整理記錄，根據求職者回答問題的情況及總體印象作評定。

(2)寶潔的面試評價體系。寶潔公司在中國高校招聘采用的面試評價測試方法主要是經歷背景面談法，即根據一些既定考察方面和問題來收集應聘者所提供的事例，從而來考核該應聘者的綜合素質和能力。

寶潔的面試由8個核心問題組成：

第一，請你舉1個具體的例子，說明你是如何設定1個目標然后達到它。

第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。

第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發現關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果。

第四，請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。

第五，請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。

第六，請你舉1個例子，說明你的1個有創意的建議曾經對1項計劃的成功起到了重要的作用。

第七，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環境進行1個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。

第八，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學習1門技術并且怎樣將它用于實際工作中。

根據以上幾個問題，面試時每一位面試官當場在各自的“面試評估表”上打分：打分分為3等：1—2(能力不足，不符合職位要求；缺乏技巧，能力及知識)，3—5(普通至超乎一般水準；符合職位要求；技巧、能力及知識水平良好)，6—8(杰出應聘者，超乎職位要求；技巧、能力及知識水平出眾)。具體項目評分包括說服力／毅力評分、組織／計劃能力評分、群體合作能力評分等項目評分。在“面試評估表”的最后1頁有1項“是否推薦欄”，有3個結論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。在寶潔公司的招聘

體制下，聘用1個人，須經所有面試經理一致通過方可。若是幾位面試經理一起面試應聘人，在集體討論之后，最后的評估多采取1票否決制。任何1位面試官選擇了“拒絕”，該生都將從面試程序中被淘汰。

特殊面試

日產公司——請你吃飯

日產公司認為，那些吃飯迅速快捷的人，一方面說明其腸胃功能好，身強力壯，另一方面他們往往干事風風火火，富有魄力，而這正是公司所需要的。因此對每位來應聘的員工，日產公司都要進行一項專門的“用餐速度”考試——招待應聘者一頓難以下咽的飯菜，一般主考官會“好心”叮囑你慢慢吃，吃好后再到辦公室接受面試，那些慢騰騰吃完飯者得到的都是離開通知單。

殼牌石油——開雞尾酒會

殼牌公司組織應聘者參加一個雞尾酒會，公司高級員工都來參加，酒會上由這些應聘者與公司員工自由交談，酒會后，由公司高級員工根據自己的觀察和判斷，推薦合適的應聘者參加下一輪面試。一般那些現場表現搶眼、氣度不凡、有組織能力者得到下一輪面試機會。

假日酒店——你會打籃球嗎

假日酒店認為，那些喜愛打籃球的人，性格外向，身體健康，而且充滿活力，富于激情，假日酒店作為以服務至上的公司，員工

要有親和力、飽滿的干勁，朝氣蓬勃，一個興趣缺乏、死氣沉沉的員工既是對公司的不負責，也是對客人的不尊重。

美電報電話公司——整理文件筐

先給應聘者一個文件筐，要求應聘者將所有雜亂無章的文件存放于文件筐中，規定在１０分鐘內完成，一般情況下不可能完成，公司只是借此觀察員工是否具有應變處理能力，是否分得清輕重緩急，以及在辦理具體事務時是否條理分明，那些臨危不亂、作風干練者自然能獲高分。

統一公司——先去掃廁所

統一公司要求員工有吃苦精神以及腳踏實地的作風，凡來公司應聘者公司會先給你一個拖把叫你去掃廁所，不接受此項工作或只把表面洗干凈者均不予錄用。他們認為一切利潤都是從艱苦勞動中得來的，不敬業，就是隱藏在公司內部的“敵人”。

●招聘的后續工作

發放錄取通知后，人力資源部還要確認應聘人被錄用與否，并開始辦理有關入職手續。除此以外，招聘的后續工作還包括：

1．招聘后期的溝通

寶潔認為他們競爭的人才類型大致上是一樣的，在物質待遇大致相當的情況下，“感情投資”便是競爭重點了。一旦成為寶潔決定錄用的畢業生，人力資源部會專門派1名人力資源部的員工

去跟蹤服務，定期與錄用人保持溝通和聯系，把他當成自己的同事來關懷照顧。

2．建立人才庫

朗訊公司有時會碰到這樣一種情況：遇到一些非常優秀的人才，但是暫時還沒有適合他們的位置，人力資源部會有一個自己的“紅名單”，記錄這些暫時沒機會進入朗訊的優秀人才，他們會與“紅名單”上的人建立聯系，這是他們的一種習慣：建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補上。

3．招聘效果考核

寶潔公司招聘結束后，公司也會對整個招聘過程進行一些可量化的考核和評估，考核的主要指標包括：是否按要求招聘一定數量的優秀人才；招聘時間是否及時或錄用人是否準時上崗；招聘人員素質是否符合標準，即通過所有招聘程序并達到標準；因招聘錄用新員工而支付的費用，即每位新員工人均因招聘而引起的費用分攤是否在原計劃之內。

案例一

中國聯合通信有限公司于2002年7月面向全國及海外誠聘13名高級技術、營銷人員。招聘職位包括： CDMA移動通信技術標準研究、CDMA1X無線數據應用開發、電信市場營銷策劃、大客戶市場營銷策劃等13個職位。

測評服務內容

按照中國聯通對應聘者基本能力素質、行為風格的要求對應聘者的綜合素質進行測評。

招聘職位可以簡單劃分為專業技術人員和市場營銷人員兩大類。1）對于應聘專業技術職位的考生，主要考察以下幾個方面：能力傾向（包括數學運用、判斷推理、言語理解、資料分析等）；責任心、進取心、成就潛能、團隊精神等個性特征；對行業現狀

和發展趨勢的認識；對本專業工作的豐富經驗和優秀業績。2）對于應聘市場營銷職位的考生，主要考察以下幾個方面：能力傾向（包括數學運用、判斷推理、言語理解、資料分析等）；創造力、成就性、新環境適應力、情緒穩定性等個性特征；對行業現狀和發展趨勢的認識；對本專業工作的豐富經驗和優秀業績。

測評工具與測量方式 測評工具：

1）專業技術人員：使用一般能力傾向測驗、青年性格問卷。2）市場營銷人員：使用一般能力傾向、卡特爾16種人格因素測驗。

測量方式：

1）一般能力傾向測驗屬于能力測驗，需要比較嚴格的控制答題時間和情境，故采取團體紙筆測驗的形式。

2）個性測驗（包括青年性格問卷、卡特爾16種人格因素測驗）的測評執行要求相對寬松，要測評者在比較輕松的情境下作答，故由應聘者自行登錄、在網上完成。

測評時間

測評時間合計為140分鐘，其中一般能力傾向測驗歷時100分鐘（統一考試），個性測驗40分鐘（可自行支配考試時間）。測評人數為27人。測評結果分析與測評報告在測評結束后5個工作日內提交。

結果與影響

為中國聯通綜合評價、選拔、安置應聘人才提供心理測量學的報告，成為聯通最終聘用決定的重要參考依據。目前通過測評選拔的人才在其崗位發揮著重要的作用。

案例二

2002年12月，中國聯通招聘地市分公司副總共8個職位

測評服務內容

8個副總職位區分為主管市場營銷的副總和主管技術的副總兩

類。

對于應聘技術副總職位的考生，主要考察以下幾個方面：能力傾向（包括數學運用、判斷推理、言語理解、資料分析等）；分析、判斷、計劃、決策、組織、協調、控制、語言文字表達等領導能力；對行業現狀和發展趨勢的認識；對移動技術和管理工作的豐富經驗。

對于應聘市場營銷副總職位的考生，主要考察以下幾個方面：能力傾向（包括數學運用、判斷推理、言語理解、資料分析等）；分析、判斷、計劃、決策、組織、協調、控制、語言文字表達等領導能力；對行業現狀和發展趨勢的認識；對營銷業務和管理工作的豐富經驗。

測評工具與測量方式

測評工具：一般能力傾向測驗、專業加試、結構化面試。

測量方式：前兩者為筆試測驗，采用團體紙筆測驗的形式；結構化面試是由地市總經理、省份部門經理、人力資源部經理、測評專家組成考官小組對應聘者按照面試提綱進行定量、定性評估。

測評時間

筆試考試（包括一般能力傾向測驗和專業加試）歷時3個小時，中途休息10分鐘。

面試考試歷時兩個工作日，平均每個應聘者面試40分鐘。共有44名應聘者參加筆試，24名應聘者參加面試，測評結果在1個工作日后提交。

測評結果

8個崗位基本都選拔到合適的人選，現已走上工作崗位。

案例三

2002年9月，中國電信集團上海電信技術研究院對在校園招聘中錄用的31名新員工進行綜合素質測評；之后在2002年11月又委托英才測評中心建立76名骨干員工綜合素質測評檔案。

測評服務內容

對測評者的基本能力、思維風格、工作風格、團隊協作、創新意

識、發展潛能等方面進行定量和定性的評價，為新老員工的職業發展規劃提供依據。

測評工具與測量方式

測頻工具：一般能力傾向測驗和青年性格問卷。測評方式：團體紙筆測驗。

測評時間

兩個測驗相繼進行，共歷時140分鐘。

測評結果與分析報告分別在7個工作日（31名新員工測評）和12個工作日（76名骨干員工測評）后提交。

結果與影響

上海電信技術研究院經過對這些新員工工作績效的考察，發現測評有較高的效度，與工作績效有比較高的一致性，并計劃為研究院全體員工進行測評，并建立完備的測評檔案，并逐步建立符合企業文化、優化員工業績的招聘、選拔、考核的測評標準。

案例四

中國網通對26個崗位進行社會招聘，包括：市場經營部、網絡運維部、計劃財務部、人力資源部、技術部等13個部門的26個職位。

測評服務內容

對應聘26個職位的約400名應聘者的基本能力進行考察，包括：數學運算、言語理解、邏輯推理、資料分析等，以便對今后的工作成就進行預測。

測評工具與測量方式 一般能力傾向測驗 團體紙筆測驗

測驗將在2003年1月11日進行。

測評時間

整個測驗將歷時100分鐘。

客戶嘉語：

中國聯通人力資源部招聘調配處經理程瑞敏：英才測評中心為我們做全國招聘的測評工作之前，我們一直希望尋找一家高效、準確的測評服務機構。和英才測評中心合作后，我認為他們的服務很符合我們的要求。我們公司的最高管理層就是依據英才測評中心的報告決定聘用人選，現在我們已經把這些測評報告放進了錄用員工的檔案里。

中國電信集團上海電信技術研究院人力資源處處長宋振宇：英才測評中心的服務信度、效度都很高。我們是經過反復甄選后決定與他們合作的。經過幾個月的檢驗，現在通過他們的測評選拔的人才與測評預期的目標完全一致！這種測評服務確實對于我們合理配置人力資源，提高人力資源管理水平起了很大的幫助！

中國聯通河南分公司人力資源部經理田毅：英才測評中心提供的筆試及面試試卷針對性強，確實幫助我們發現了傳統面試中的弊病，避免了招聘工作的失誤！結構化面試題庫(以下問題僅限于測試個性傾向和一般通用能力、專業能力測試由招聘部門自定。)

一、簡單寒暄

1、□您怎么過來的？交通還方便吧!

2、□這幾天的(或這邊的)天氣較(待定)，您還能適應吧!

3、□您來自來哪里？(簡單與面試者聊聊他出身地的特點)

二、觀或聽：

1、衣著整齊度

2、精神面貌

3、行、坐、立動作

4、口頭禪、禮貌用語等

三、口頭表達能力(注意語言邏輯性、用語修辭度、口頭禪、語言波幅等)

1、口請您先用3-5分鐘左右的時間介紹一下自己吧!

2、口您先說說您最近服務的這家公司(由簡歷而定)的基本情況吧(規模、產品、市場)!

3、口您在目前工作崗位中主要有哪些工作內容？主要的顧客有哪些？

4、口請您簡要介紹一下自己的求學經歷。

5、口請您簡要介紹一下自己的成長歷程。

四、靈活應變能力(也涉及工作態度)

1、口您為何要離開目前服務的這家公司？(答案可能是待遇或成長空間或人際氛圍或其它，待回答完畢后繼續發問)-----您跟您的主管或直接上司有沒有針對以上問題溝通過？(如果沒有，問其原因；如果有，問其過程和結果)

2、口除了簡歷上的工作經歷，您還會去關注哪些領域(或有沒有其它潛在的興趣或是否想過去嘗試、從事的其它職業)？-----(若有，繼續發問)您覺得這跟您目前要從事的職業有哪些利、弊關系？

-----(若無，繼續發問)您不覺得您的知識結構有些狹窄或興趣較貧乏，說說未來的改善計劃？

3、口您在選擇工作中更看重的是什么？(可能是成長空間、培訓機會、發揮平臺、薪酬等答案)(若薪酬不排在第一，問)-------您可不可以說說你在薪酬方面的心理預期？(待回答完畢后)那您剛才的意思也可以這樣理解：薪酬方面可以適當低于您的心理預期，對嗎？(若薪酬顯得不太讓步，可問)有人說掙未來比掙錢更為重要，您怎樣理解？

(若薪酬排在第一，問)--------有人說掙未來比掙錢更為重要，您怎樣理解？

4、口您覺得您在以前類似于我司提供的這個崗位上的工作經歷中有哪些方面做得不足？

(若答有，問)------您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回答完畢后，繼續發問)您再想想如果到我們公司來任職還有沒有補充改善措施？

(若答無，問)------您好像不太連續去追求卓越，您認為您能勝任我們提供給您的這份工作嗎？

5、口您認為《致加西亞的信》中的羅文和推薦羅文的加西加將軍哪一個對企業更為重要？

------(若答羅文，問)您不認為現在的企業面臨著“千里馬常有，而伯樂不常有的狀態嗎”？------(若答加西亞，問其理由)-------(若答兩者兼有，問其理由)

五、興趣愛好(知識廣博度)

1、口您工作之余有哪些興趣愛好？興趣中有沒有比較拿手

的？

2、口您在大學所設的專業課中最感興趣的是哪一門？(待回答完畢，問)談談您對所在興趣的相關看法。

3、口您是怎樣理解自然科學(比如數學)與社會科學(比如說政治經濟學)之間關系的或者說兩者有何異同？

4、口就您個人的理解說說您對我們公司所處行業(電子產品制造業)的前景和生存途徑。

6、口談談您目前想去學習或彌補的知識。

7、口如果讓您重新選擇一次，您對自己的專業領域會有所改變嗎？

六、情緒控制力(壓力承受力)

1、口我們的工作與生活歷程并不是一帆風順的，談談您的工作或生活或求學經歷中出現的挫折或低潮期，您是如何克服的？

(如果回答無此經歷，問)-------您的生活是不是太過于順暢，成長中往往伴隨著失敗，您覺得自己的成長來自于哪些方面？

2、口請您舉一個您親身經歷的事例來說明您對困難或挫折有一定的承受力？

3、口假如你的上司是一個非常嚴厲、領導手腕強硬，時常給您巨大壓力的人，您覺得這種領導方式對您有何利、弊？

4、口您的領導給您布置了一項您以前從未觸及過的任務，您打算如何去完成它？(如果有類似的經歷說說完成的經歷。)

5、口您有沒有過失業或暫時待業經歷，談談那時的生活態度和心情狀態。

6、口您有沒有過在感情上的失敗或不順利經歷，它對您那

時和現在的生活有什么樣的影響？

7、口假如您喜歡上了一個人，但您對他(她)表白后受到拒絕并說你們是不可能的，拒絕的原因是她已有男朋友，但她也并不討厭你，接著您將采取什么行動？

8、口假如在公眾場合中，有一個人有意當眾揭您的短處或您的隱私，您怎樣去處理？

9、口談談您以往職業生涯中最有壓力的一、兩件事，并說說是如何克服的。

10、口談談您以往職業生涯中令您有成就感的一、兩件事，并說說它給您的啟示。

七、上進心與自信心

1、口談談您求學經歷中令您感到成功的事例及成功的因素。

2、口說說您對成功的看法。

3、口您認為自己有什么資格來勝任這份工作？

4、口說說您未來3-5年的職業定位計劃。

5、口您如何看待學校的學習與工作中的學習的區別。

6、口談談您最近的充電經歷，并說說它對您的益處。

7、口您怎樣看待游戲中的輸贏。

8、口談談您認真追求過的一件事或一個人，并說說過程和結果。

9、口有人說：滿足感÷欲望=幸福或成功，即幸福是個人偏好的滿足程度，舉例來說，一個兒女滿堂、子女孝敬的老人他認為自己與李嘉誠有同樣的成功感，您怎樣理解。

八、責任感與歸屬意識

1、口請描述一下您以往所就職公司中您認為最適合您自己的企業文化的特點。

2、口您的下屬未按期完成您所布置給他的任務，如果您的上司責怪下來，您認為這是誰的責任，為什么？

3、口描述一下您對上司所布置任務的完成思想與過程。

4、口當您所在的集體處于競爭劣勢時，您有什么想法和行動？

5、口往往跨組織的任務中，由于涉及過多成員，最后易形成“責任者缺位”現象，您如果身處其境，會是什么心態？

6、口您每一次離職時有沒有過失落感？您跟過去就職過的公司的一、兩個上司或同事還有聯系嗎？并說說他們目前的處境。

九、管理能力

(一)、領導與指揮

1、口請問您在求學經歷中參加過哪些社團組織或參加過哪些公益活動，您在其中扮演什么角色？

2、口課堂上您對老師的講解有所疑惑，您是采取何種方式去消除這種疑惑的？

3、口在長途旅行的火車或飛機上，您不認識周圍的人，大家都在沉默，您是如何去適應這種陌生環境的？

4、口工作中您發現上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此時如何去做？

5、口在您以往的工作中是如何去約束部屬的，是如何去調動他們積極性的？

6、口假如您是足球隊隊長，而隊中有兩名隊員有些不和，他們都是主力隊員，而此時有一場重要比賽，您如何去協調和處理？

7、口您認為上司對部屬做些什么更利于他們的成長？

(二)、計劃與控制

1、口您來面試的過程中有沒有想過整個過程？說說您先前是如何打算應對這場面試的，包括各個階段。

2、口舉個例子來說明一下您曾經做過的一個成功計劃及實施過程。

3、口假如您今天晚會有一場重要的約會，說說您打算怎么去應對？(可提示答案方向：是傾向于去了再隨機應變，還是事先做好策劃？)

4、口工作中您發現自己的實施結果與事先計劃出現較大的偏差，你將如何去行動？

5、口您覺得自己的個性適合井然有序的工作環境還是靈活自如的工作環境？或者是其他任何形式的。

6、口說說您對下屬布置的任務在時間方面是如何要求的？

7、口說說您在完成上司布置的任務時，在時間方面是如何要求自己的？

(三)、決策

1、口您在逛超市時，碰到了一件十分符合您審美意識的物品，盡管這件物品目前對您來說沒有多大的實用價值，您此時會有什么行動？

2、口假如您現在的月收入是3000元人民幣，您在商場看上了一件非常符合您審美意識的西裝，價格2800元人民幣，您傾向于怎么做？

3、口假如您目前的處境不算太好，而此時你一位十分要好的朋友跟您借相當于您10%的財產且歸還期較長，您會如何去做？

4、口您在購買您所需要的一件重要物品時，是如何去實施的？

5、口您對一個緊急決策項目收集了八成信息，您下一步傾向于如何去做？

6、口說說您是怎樣理解決策方案中的“最優”與“更優”的關系，它們對您的決策思想有怎樣的影響？

(四)、授權與激勵

1、口假如您是部門領導，您設想您在每半月一次的會議議程中該如何去部署會更好？(可提示回答方向：直奔主題，還是先給部屬打氣)

2、口您跟您部屬在一個月里的業余溝通的頻率是多少？您目前有幾個部屬？(待回答完后，問)，簡單說說他們各自的優缺點？

3、口您以往在領導崗位中，一個月內分別有哪些主要的工作任務？(可提示回答方向：開會、跨組織協調、日常事務管理、審核資料、策劃方案、實施方案等)，它們占用您時間比例是怎樣的或者說各自的頻率是怎樣的？

4、口當您發現您的部屬目前士氣較低沉，您一般從哪些方面去調動？

5、口說說您在以往領導崗位中出現管理失控的事例及事后的原因分析。

6、口描述一個您在以往工作經歷出現的士氣較低沉的團隊氛圍的情景，那時您的角色是怎樣的，現在回想起來有何感觸？

7、口您的部屬在一個專業的問題上跟您發生爭議，您如何對待這種事件？

注：

1、本題庫前八個提問項適合所有應聘者，每九項適合中層以上管理人員；

2、本題庫所涉及的每個提問項中至少要提一個問題，并對已提的問題在“口”中打“√”；

3、結構化面試時間控制在30-45分鐘；

4、結構化面試完畢后，若時間充足可進行非結構化面試(靈活提問)；

5、面試完畢后，一定要留出5-15分鐘時間給面試者提問。

第五篇：招聘最新面試方法

企業招聘中幾種新的面試方法

發布時間:2011-1-5 15:13:08文章出處:網絡作者:

“讓雇主們、總裁們夜不成眠的事情有哪些呢？”國際知名咨詢公司德勤公司近幾年對全球200家成長最快的公司進行跟蹤調查時，設計了這樣一個調查題目。讓雇主和總裁們夜不成眠的事情，排在最前面的3項依次是：如何吸引高素質的優秀人才？如何留住高素質的優秀人才？如何培養高素質的優秀人才？可以看出，吸引和保留優秀人才是人力資源管理者

面臨的頭等挑戰，同時人力資源越來越成為企業獲取核心競爭優勢的最重要的資源，而招聘則是企業獲得人力資源補充的重要渠道之一，也是外部優秀人才進入企業的唯一通道。然而，在現實的招聘中，運用傳統的面試方法往往會不可避免地出現一些問題，使面試達不到預期的目的，甚至不能為企業招聘到合適的人才，從而造成了大量的浪費。因此，企業有必要對招聘和面試的方法進行創新，力求用合適的方法獲得急需的人才。

一、傳統面試方法的誤區

在招聘過程中，面試是企業最常用的鑒別人才方法。有數據表明，90%以上的企業在招聘過程中會運用這種方法。但是，在傳統的面試過程中，企業面試官常常充當了不合適的角色，造成了面試的誤區。一般來講，企業面試官不合適的角色和所帶來的誤區有以下幾種：

1.事實發現者

這里所講的事實發現者，是指面試官僅僅把自己的提問局限于特定的具體事實信息上，例如“你大學上什么樣的課程”、“你原來公司有多少人”等等。他們的目的似乎僅僅在于找到一些事實，或者是對其簡歷上的內容進行一下確認。當然，確認一下這些事實性的信息是必要的，但這樣的提問只會控制求職者的反應，而無法將注意力放在他們的求職動機、價值觀、能力、個性特征等這些更重要的信息上。

2.理論家

與事實發現者相反，這類面試官常常會詢問求職者做事的信念和價值觀，例如“你為什么??”或“你認為應該怎樣??”此類的問題。這些問題的答案是求職者認為一件事情應該怎樣做，而不是他實際上是怎樣做一件事情的。這樣的結果是只得到了人們為什么做某事的事后合理化解釋，而不是實際行為。實際上，求職者的實際行為往往更為重要。

3.治療師

有的面試官喜歡問求職者一些關于他們深層的情感、態度和動機問題，例如“請你告訴我??，你覺得??”之類的問題。他們喜歡對求職者的行為做出一些解釋或分析，而這種解釋或分析往往是主觀的、不可靠的，因為感覺并不能說明求職者實際干了什么和能干什么。

4.推銷員

有的面試官喜歡通過誘導性提問獲得求職者的認同，就像推銷員一樣將自己的觀點強加于求職者。例如，“你難道不認為這是做這件事的最好的方法嗎”諸如此類的問題。這樣的面試官喜歡用自己的一套固有的模式去衡量求職者，并會有意無意地把自己的價值取向傳達給求職者，其答案實際上反映的是面試官的想法，而不是求職者的做法或想法，這是傳統面試中常發生的暗示效應。有些求職者在明白了面試官的隱含答案后，往往會故意迎合面試官的觀點，因此很難得到真實的信息。

5.算命先生

這類面試官喜歡詢問人們在未來情況下會做什么，例如“如果??，你會??？”這種情況下，對未來的設想都是無

法得到驗證的。聰明的求職者往往會說一些他們認為面試官希望聽到的東西，因此很容易造成面試中的暈輪效應，即當求職者的回答與面試官的想法相符合的時候，后者會對前者產生好的印象，并把這種好的印象會擴大到求職者的其他方面，從而導致對求職者的過高或過低評價。

二、招聘中幾種新的面試方法及其使用

(一)行為描述面試法

行為描述面試法是基于行為的連貫性原理發展起來的。面試官通過求職者對自己行為的描述來了解兩方面的信息：一是求職者過去的工作經歷，判斷他選擇本組織發展的原因，預測他未來在本組織中發展的行為模式；二是了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行比較分析。面試過程中，面試官往往要求求職者對其某一行為的過程進行描述，如面試官會提問“你能否談談你過去的工作經歷與離職的原因？”“請你談談你昨天向你們公司總經理辭職的經過”等。

在提問過程中，行為描述面試所提的問題還經常是與應聘者過去的工作內容和績效有關的，而且提問的方式更具有誘導性。例如，對于與同事的沖突或摩擦，“你與你同事有過摩擦嗎？舉例說明”的提問顯然不如“告訴我，與你工作中接觸最少的同事的情況，包括問題是如何出現的，以及你們之間關系最緊張的情況”更能激起應聘者真實的回答。行為描述面試可以從以下幾個方面來進行:

1、收集過去行為的事例，判斷行為答復。

要了解應聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過去行為的一些事例。應聘者曾經做過的一些事例要比他們告訴你“經常做、總是做、能夠做、將會做、可能做或應該做”更為重要。通常應聘者給出的非行為性(理論性)的回答頻率偏高，他們給出的觀點，往往并不一定是他們真正曾經做過的事例。面試官應綜合應聘者實際描述的和曾經做過的事例來做出正確的判斷。

2、提出行為性的問題。

通常，行為性問題的提出帶有這樣的語氣，如:“請談談你在??時遇到的情況，你是怎樣處理的”，“你是否遇到過??的情形？請談談其中一例。”

以下我們用表格的形式來區分在面試實際過程中行為性提問、理論性提問、引導性提問的不同之處:

解決問題的能力適應能力銷售能

力團隊協調能力

行為性問請講一個你最近在工請講一個你必須按照請描述一個在過去作為一名主管，你 題舉例作中遇到的問題（質不斷變化的要求進行一年中你做的最大如何處理棘手的員工

量問題、設備問題、調整的事例。當時的一筆訂單的情況，事例？工藝問題）。你是怎情況怎樣？結果又怎你是怎樣完成的？

樣解決的？樣？

理論性問你怎樣解決生產如果你必須按照不斷為什么你認為你可你如何對付難以管

題舉例過程中出現的問題？變化的要求調整計劃，以做銷售這一行？理的職員？你會感覺怎樣？

引導性問你能解決質量出現如果在短短的時間內你能接受我們給你你擅長解決矛盾或

題舉例的問題嗎？換了多個工作崗位，訂出的銷售目標的沖突嗎？

你會介意嗎？挑戰嗎？

3、利用標準化的評定尺度。

在采用行為描述面試法時，各個面試官可能會用不同的行為標準對求職者進行評定，為了保證評定結果的信度和效度，進行面試前必須制定一個標準的評定尺度。下表以適應能力評定等級標準為例加以說明，在此用5分制的打分方法：1分2分3分4分5分

對工作變動幾乎無不喜歡工作變動；可以接受工作變動；可以接受工作變動；非常喜歡挑戰性工作； 適應能力。盡量適應工作變及時補充新知識；能迅速適應新環境；工作表現積極主動；動；工作表現差。工作表現不差。工作表現進步。能舉例說明自己過去

成功適應工作的歷史。

不可以接受尚可接受可以接受完全可以接受很欣賞

(二)能力面試

能力面試是另外一種新的面試方法。與傳統的面試方法注重應試者以往所取得的成就不同，這種方法更多關注的是他們如何去實現所追求的目標。在能力面試中，面試官要試圖找到應聘者過去成就中所反映出來的特定優點。

在招聘中采用能力面試，要把握4個關鍵的要素：情景(Situation)，即描述求職者經歷過的特定工作情景或任務；目標(Target)，即描述求職者在特定情景當中所要達到的目標；行動(Action)，即描述求職者在特定情景當中所做出的行動；結果(Result)，即描述行動的結果，包括積極的和消極的結果、生產性的和非生產性的結果。這4個要素的英文縮寫就是“STAR”，進行能力面試也即尋找STARs。

具體來講，能力面試可以從以下幾個方面進行展開:

1、全面地進行能力分析。

為了準確地了解和判定工作是否出色，必須進行全面的能力分析。能力分析的結果將作為確定工作是否出色的標準的基礎。它有助于企業錄用到稱職的員工。

工作出色的標準通常適用于組織內部相同級別的多個職位。對于一個企業里所有高層領導而言，他們雖任務和職責不同，但須具備的主要能力和基本素質卻是相同的，因此，對其工作能力的衡量標準本質上應該是一致的。對組織內部不同級別的職位，所要求的能力有所不同，則工作出色的標準也應有所差異。

進行能力分析的第一步應是編寫詳細的工作任務說明，即進行“任務分析”。為了進行全面的任務分析，還要從不同渠道搜集各種信息:

①工作觀察。觀察那些在職人員所進行的工作，請他們詳細描述，并作記錄。

②約見在職人員。對每一位在職人員提出相同的問題，這些問題應著重了解他們的主要職責，需要處理的任務類型，與其他同事之間的工作關系，工作過程中最感吃力的部分以及他們出色完成工作所需的技能和能力。

③主要事件分析。針對有代表性的工作案例，舉行由該職位優秀員工和管理人員參加的座談會或交流會，請他們提供一些從事該項工作的效率最高的方法及從事人員的能力要求，并對這些方法和要求作詳細記錄。

④能力遠景會議。參加與組織中“具有預見的人”舉行的會議。其目的就是收集各類任務的信息，以及完成任務所需要的知識、技能、能力、動機和其它方面的要求。

第二步是制定職務能力要求，就是對所得到的信息進行分析，按照不同的內容和能力對相似的知識、技能、能力和動機進行分類。在列出一系列能力時，應盡量合乎情理。通常列出的能力要容易衡量，才能將工作能力描述準確。不同級別的職務能力要求如下:基層職位需要5～8種能力；中層職位需要8～11種能力；高層職位如中高級管理人員、董事、高級專業人員需要10～14種能力。

2、確定面試過程中將要考核的能力。

因為不可能在短短的時間內對每一種職務都能進行考核，所以只能圍繞那些對于完成此項工作最重要的而在其它選擇體系中沒有體現的能力展開。當然如果在錄用的過程中不只面試一次，就有可能對各項能力進行考核。

3、制定面試程序，并對需要考核的能力進行評估。從面試程序的制定至關重要。如果面試程序欠佳，則整個面試就會功虧一簣。為了防止這點，必須制定一個框架充分的面試程序。預先擬定問題，制定必要的面試程序，有助于獲得與職務能力相關的信息。面試程序的制定可以參考一些指導性材料(如書面材料、視頻材料、教室培訓等)。同時對需要考核的能力進行評估必須制定一個標準的等級評定體系，用以科學地評估面試中獲得的信息

能力面試已被實踐證明是一種最實際、最有效的面試方法。它可以在最短的時間內，收集到涉及工作范圍最廣、最準確的信息。嚴密的結構使其更具有科學性:可以具體地研究面試的各個部分;找出最有效的因素;嘗試面試的新方法，并提供詳細指南;所得結果最具有可靠性。

(三)壓力面試

壓力面試(stress interview)是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關系能力。

壓力面試通常用于對謀求要承受較高心理壓力的崗位的人員的測試。測試時，面試官可能會突然問一些不禮貌、冒犯的問題，讓被面試人員會感到很突然，同時承受較大的心理壓力。這種情況下，心里承受能力較弱的求職者的反應可能會較異常、甚至不能承受。而心理承受能力強的人員則表現較正常，能較好地應對。這樣就可以判別出求職者的心理承受能力。比如，一位顧客關系經理職位的候選人有禮貌的提到她在過去兩年內從事了四項工作時，面試官可能告訴她，頻繁的工作變換反映了不負責任和不成熟的行為。如果求職者對工作變換為什么是必要的做出合理的解釋，就可以開始其他的話題。相反，若求職者表示出憤怒和不信任，就可以將它看作是在壓力環境下承受力弱的表現。另外，該方法也可以用來證實對一些信息的懷疑。因為，人在一些突發問題上的反應更真實、更客觀。而在準備個人求職資料時會不自覺地、不同程度上會美化自己，甚至造假。

就壓力面試而言，一方面，它是界定高度敏感和可能對溫和的批評做出過度反應(喜怒和辱罵)的求職者的良好辦法；另一方面，使用壓力面試的面試官應當確信厚臉皮和應付壓力的能力是工作之需要。面試官還需具備控制面試(如求職者歇斯底里)的技能。因此，在使用壓力面試之前一定要慎重，一方面確信壓力是候選人將來必然要面對的；另一方面要保證面試官有控制壓力的能力。

值得注意的是，壓力面試在于考察求職者的應變能力，人際交往能力，需要求職者具有敏捷的思維、穩定的情緒和良好的控制力。而這類題目的設置大多具有欺騙性，因此事后應向應試者做出解釋，以免引起誤會。