第一篇：美國通用公司經營管理分析

美國通用公司經營管理分析

120510154 李陽 國貿1205班

一、公司簡介

通用汽車公司（英語：General Motors Corporation，通稱為GM），是一家美國的汽車制造公司，郵威廉·杜蘭特創立于1908年9月16日，總部位于美國密歇根州的汽車之城底特律。先后聯合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐蒂克、克爾維特、悍馬等公司，擁有鈴木（Suzuki）3%股份。從1927年以來一直是全世界最大的汽車公司之一。旗下擁有別克（BUICK）、龐蒂克（Pontiac）、GMC、土星（SATURN）、凱迪拉克（Cadillac）、霍頓(Holden)、大宇（Daewoo）、雪佛蘭（Chevrolet）、歐寶（OPEL）、奧斯摩比（Oldsmobile）等品牌。其中雪佛蘭和GMC事業部制造卡車與載客用轎車。

通用汽車公司的產品主要分為三大類：(1)汽車產品，包括制造、裝配、銷售汽車、卡車、公共汽車和相關零配件。(2)金融和保險業，主要業務單位是通用汽車承兌公司，它資助購買GM產品。此外，公司也為經銷商和消費者提供保險，并從事抵押銀行業務、海上金融和投資服務業務。(3)其它產品，主要是電子數據系統公司從事的數據加工、電訊服務和GM休斯電子公司從事的軍火生意，特別是導彈系統。

上海通用汽車有限公司是通用汽車公司與上海汽車工業（集團）總公司各出資 50% 建立的中國最先進的整車生產合資企業。這一中國最大的中美合資企業成立于1997年6月。上海通用汽車已擁有凱迪拉克、別克、雪佛蘭及薩博四大品牌，形成凱迪拉克CTS、凱迪拉克SRX、凱迪拉克XLR；別克榮御轎車、別克君威轎車、別克 GL8商務公務旅行車系列、別克凱越系列；雪佛蘭景程轎車、雪佛蘭LOVA轎車、雪佛蘭樂騁轎車、雪佛蘭賽歐緊湊型轎車；薩博9-3運動型轎車、薩博 9-3高檔敞蓬轎車、薩博9-5運動型高檔轎車十六大系列五十多個品種的產品矩陣，擁有遍布全國的完整的銷售、售后服務和零部件供應網絡。

上海通用汽車擁有金橋、煙臺、沈陽3大生產基地，金橋南廠、金橋北廠、煙臺東岳汽車、沈陽北盛汽車4個整車生產廠，以及金橋動力總成、煙臺東岳動力總成2個動力總成廠。其中金橋基地的生產能力為年產32萬輛整車，10萬臺自動變速箱、20萬臺發動機；煙臺基地年設計產能為12萬輛整車，37.5萬臺發動機；沈陽基地年設計產能為4萬輛整車。

2009年6月1日，通用汽車申請破產保護。2009年7月10日成立新通用汽車有限公司，結束破產保護。目前由美國聯邦政府注資而持有其60.8%的股權，新公司標志保持不變，只保留“雪佛蘭”、“凱迪拉克”、“別克”和“GMC”4個核心汽車品牌。

二、經營方式

(一）生產方向和專業分工

通用汽車公司在二十年代整頓改組以前，經營范圍極為龐雜。當時“通用”所轄的各個汽車生產部門之間，沒有明確的專業分工。各汽車生產部門不僅生產各種“成車”^并且還生產各種另配件，各種產品的批量都較小，不能組織大批量生產，所以在市場競爭中處于不利地位。通過整改，不僅明確了各個汽車生產部門的產品方向，使它們分工生產不同價格的各檔汽車產品，使“通用”的產品，不致在市場上互相進行競爭；同時，并把它們所經營的零配件生產單位劃分出來，另外組成另配件生產部門。對于原有的另配件生產部門和這些劃分出來的另配件部門，則進一步根據專業化協作原則進行整頓改組，使各個另配件生產部門，分;X負責生產某些另配件或進行某些工藝過程，實行另部件專業化和工藝專業化。在整頓改組中，“通用”還進一步在各經營部門內部的各工廠之間組織專業化生產，使各工廠分工生產某種產品或某些另部件；并讓那些生產標準化、通用化另部件的工廠，集中在底特律一帶，以便進行集中管理，組織協作，并以各種標準、通用另部伴供應各汽車部門裝配汽車的需要；至于各汽車裝配廠，則根據接近市場原則，分布在全國各地，以便就地裝配，就地出售，以節約“成車”的運輸費用。

在各經營部門、各工廠實行專業化生產的同時，還在各部門各工廠之間，建立了固定協作關系。各經營部門之間的交易，按內部協作價格來進行。協作價格按成本加一定的利潤來規定，一般均略低于市場價格。如果價高、質低，使用單位有權向外采購。

自從二十年代整頓改組以來，通用汽車公司雖有很大的發展，但它的各個部分，仍然按照各種的產品方向和專業化協作原則來組織。1978年，“通用”在美國共有32個經營部門，擁有121個工廠，分布在77個城市中。由于專業方向明確，分工具體，協作緊密，因而有利于效率的提高。(二）分散經營和協調控制

公司建立管理組織體制的目的是為了組織、監督、協調公司的各種活動，達成公司的既定目標。今天通用汽車公司的組織管理體制，就是根據二十年代斯隆所提出的分散經營和協調控制相結合的原則逐步演變而成的。

通用汽車公司原來的管理組織機構很不健全。公司的領導工作，.都集中在少數領導人身上，使他們無暇考慮公司的方針政策。為了公司的健全發展，斯隆提出了改組“通用”管理組織的計劃。建議公司采取“分散經營、協調控制”的管理體制。

在斯隆看來，公司的任務有兩類，即決策任務和執行任務。要建立“領導部門”來擔任決策任務；建立“直線指揮部門”，來指揮各級的業務經營活動；此外，在各級還要建立必要的“職能部門”，以便一方面當顧問，做后勤，另一方面在其職能范圍內參加日常管理活動。

自從二十年代初期，根據斯隆所提出的原則建立起管理組織機構以來，通用汽車公司的管理組織機構雖常變動，但其所依據的分散經營、協調控制這一原則，卻沒有什么重大的變化，公司的管理組織機構，仍由領導部門、直線指揮部門和職能部門三者所組成。

董事會是公司最高決策機構。只有經營范圍、產品方向、生產規模、資金籌集、投資安排、計劃目標、重要職員任免等重大問題，才交董事會及其委員會討論決定。董事會設立若干委員會，其中最重要的是財務委員會和執行委員會。執行委員會負責公司經營活動的全面領導，掌握除財務以外的各項決策和指揮。財務委員會總攬公司的財政大權，如審批限額以上固定資本投資，規定公司的長期財務目標等等。

通用汽車公司的直線指揮部門，由總管理處（總公司）、經營部門（分公司）及工廠三級所組成。它們是指揮公司業務經營活動的第一線工作班子。

總管理處的總負責人是總裁。其下設立若于部門組。各部門組根據所轄各經營部門所產產品或所提供服務的性質而組成（如汽車和卡車組、車身和裝配組等），分別由一名副總裁來監管。他們不僅擔負承上啟下'和左右協調等任務，并且對所轄各經營部門還具有管理權力。設立部門組的好處是：各部門組由副總裁分工領導，使總裁有更多時間考慮整個公司的問題；可以部門組內部各經營部門的工作進行對比分析，有利于各經營部門工作的提髙;此外，還有利于高級管理人員的培養和提高公司的經營管理水平。

各個經營部門一般是按產品對象設置的，如別克汽車部、費舍車身部、德爾可產品部等。它是公司內部完整的自治經營單位，也是利潤中心。在分散經營、協調控制的原則指導下，其負責人總經理，在經營管理上既具有全面的權力，又負有全面的責任。在一定限額之內，他有權作固定資本投資；可自行安排生產計劃，決定另部件等的供應來源；負責產品銷售，所得的現金雖要存入指定銀行，但在一定限額內可以自由支用。各經營部門的主要任務，是提高質量，增加產量，降低成本，擴大銷路，爭取最高利潤，遵守公司所規定的各種制度和標準，按時向公司報送計劃和報表，為公司培養、輸送管理和技術人才，完成公司所規定的各種任務。各經營部門組織機構的設置，因其所經營的業務的不同而有異。

工廠是生產經營部門所轄的一些從事生產活動的單位。一般不從事產品的銷售。一切規章制度、標準方法，都由上級經營部門制定并下達，工廠及其車間和職能科室，只是進行生產、組織實施、加以監督而已。“通用”各級直線指揮機構，即總管理處。各經營部門和各工廠，都根據業務性質和具體需要設有職能機構。它們是各該級領導人的參謀，雖也參加決策顧問活動，但對其下級只能提供意見，不能下達命令。

總管理處的各個職能部門的具體職責是:組織報表，監督執行活動，總結交流經驗，提供建議，提供服務。各級的職能部門并不一定是上下對口的，它們之間也無直線領導關系，但卻保持著密切的聯系，并就其職能范圍，展開上下對口的一些職能活動。

“通用”在整改初期，曾設立若干“部門間委員會”，以協調各部門之間和上下各級之間的關系。后來由于情況變化而逐漸為“政策研究組”所代替。“通用”目前設有銷售、采購、人事等小組進行政策研究，并向公司執行委員會提出政策性建議。由于公司執行人員（如總裁.執行副總裁等）都分別參加政策小組，其建議一般都能受到重視。

“通用”管理組織體制的特點，是政策制定與行政管理分開，分散經營與協調控制相結合。公司的經營方針政策的確定和控制是集中的，政策的執行和運用是分散的。各經營部門的分散活動，是在總管理處的協調控制和支援幫助下進行的。“通用”的這種管理組織體制許多企業管理專家都予肯定，并且在資本主義世界中得到推廣。據統計，1969年，美國五百家大公司中，有76%以不同方式采用了這種管理體制。在日本的大公司中，目前估計有二分之一采用了這種體制。事實上，“通用”的管理組織體制也有其局限性。一般說來，“通用”的經驗，只適用于制造業，不適用于非制造業；只適用于產品、技術、市場比較單一的公司，對于產品、技術、市場比較多樣的公司是不適用的；只適用于基本上在一個國家內部活動的公司，對于多國公司、跨國公司是不適用的；只適用于職工隊伍中仍以體力勞動者為主的公司，對于“知識工人”占較大比重的公司一般不能適用。因此，近年來在美、日等8的公司組織中，又出現許多新的組織形式，如工作小組（設計中心）形式，模擬分散經營結構，系統結構，矩陣組織形式等。管理組織體制中最重要的問題,仍然是如何使集中與分散取得平衡。隨著電子計算機的出現，市場競爭的加烈，公司的規模和經營范圍的擴大,跨國經營的越來越盛，以及職工隊伍組成的變化,公司管理組織體制已更加多樣化了。面對這種形勢，“通用”的管理組織體制正面臨著新的考驗。

三、管理模式

早在二十年代初期,通用汽車公司即規定：經銷商每隔十天要向公司提供報表，列舉新汽車和卡車的銷售量，新接訂貨、未交定貨量以及現有的新舊車存量等。同時又要求波爾克公司每月提供各州新車登記數。“通用”各種汽車在市場上所占份額及其變化原因等資料。此后，“通用”及其各部門即據以制訂和修改生產計劃，并在這個基礎上，建立了統一會計制度和報表制度。

“通用”的計劃有兩種，.一種是有關基本政策的，另一種是有關日常管理的。在編制有關基本政策的計劃時，先定出一個較長時期的平均投資利潤率和平均正常運轉率即所謂“標準產量”，然后再據以制定各種產品的標準價格。長期的投資利潤率是公司正常發展所需的、可望達到的最高平均利潤率。“通用”把它規定為總投資額的20%。平均正常運轉率即標準產量，是在考慮了國民經濟的增長、商業循環的變化、季節性變動、競爭情況等因素以后確定的，以正常運轉時的平均產量與實際年生產能力之間的一定百分比來表示，一般規定為80%。有了這兩個數字并求得了固定資本投資與產品工廠成本的比例系數（如為0.375）之后，即可根據附表算出標準價格。據此,還可進一步算出銷售、存貨、采購.成本、利潤、資本需用量等的標準數額。“通用”的各經營部門，不僅要算出上述一系列標準數量指標，并且還要根據對下年度所面臨的實際情況的估計，為每種產品估算出下一年度的“指標產量”，再據以規定出各種產品的銷售價格，然后據以計算出銷售額等項指標。在車型年度（每年十月到次年九月）開始之前，公司各經營部門都要根據上述兩種預測結果的對比分析，編制“價格研究報告”，送公司執行委員會批準執行。通用汽車公司的有關日常經營活動的計劃，是監督各單位日常經營活動的工具,也是進行生產管理的依據。汽車工業的銷售量也有淡旺季之分,從減少存貨角度來看,最好按市場需求變化來安排生產,但這樣安排將增大固定資本投資，減低設備利用率，影響職工隊伍的穩定。從充分利用生產設備和勞動力來看,最好組織均衡生產。但這樣做，在淡季所生產的產品中，有一部份必須作存貨積存起來，從而增加了流動資金需要量，增大利息支出、保險費和其他存儲費用，有時還會因需求情況變化而發生滯貨損失。因此,如何根據工廠生產能力，合理安排生產，做到設備利用率和職工隊伍穩定性最高，存貨積存量最少，便是曰常生產計劃工作應解決的問題。“通用”各汽車制造部門的未來年度生產計劃的具體安排，就是考慮了設備的充分利用、職工隊伍的穩定、流動資金的節約，并分析各種有關因素，逐月、逐旬地加以規定的。在計劃執行過程中，還應根據市場需要的變化，逐旬、逐月地進行調整。“通用”的計劃管理和生產管理的特點是：規定了投資利潤率和平均正常運轉率之后,就可用同等&指標來考核所轄各單位的經營成果了；把計劃價格、現行價格與標準價格加以比較分析,可以確定其背離的程度和原因，如果背離程度較大而又不是一時的原因所引起的，就必需調整計劃價格或實際價格，這樣,便可防止價格的任意制定，保證規定利潤率的實現；如果長期實踐證明不能把計劃價格和實際價格納入標準價格的軌道，那就必需修訂利潤政策，使它更加附合實際；由于年度計劃是根據以銷定產的原則,并在考慮了生產能力充分利用和資金節約的基礎上制定并修訂的，因此便能以較少的資金,生產更多的產品，有利于降低成本，增加利潤。

四、結論 通用汽車很可能置之死地而后生。其破釜沉舟之舉讓人期待，已經走過101年風雨的“巨人”最終能實現“打造一個更精簡、具有持續盈利能力、更具競爭力的通用汽車”的復興目標。盡管通用公司走出破產可期，但重組并非包治百病，再生之路依舊任重道遠。

雖然新的勞資協議壓低了勞工成本，但通用公司與輕裝上陣的日本汽車廠來說，依然有著不小的差距。而且新的協議除了工會同意裁員之外，并沒有什么更實質性的舉措，每年節省的１２億美元成本費，尚不足以令通用與豐田等企業站在同一起跑線上。

在產品結構方面，盡管通用公司也推出了自己的電動車計劃及小型車計劃，但由于消費者已形成的“消費慣性”，即買節能環保車型首先想到的就是日系車，對通用節能車型的認知度和接受度究竟有多高，尚未可知。

有人認為，通用汽車公司的再生與復蘇，單靠重組顯然是不夠的。以美國經濟的回暖帶動汽車業觸底回升才是推動通用走出困境的真正希望所在。否則，“金蟬脫殼”式的破產重組帶給通用公司的，也許僅是一次短暫的喘息。

美國通用汽車破產，也給實體經濟敲響了警鐘，企業不進則退，沒有大牌與小牌企業的絕對之分，小企業在市場競爭中當然困難重重，但大企業也沒敢保證絕對不死。

第二篇：深圳騰訊公司經營管理調查分析報告

深圳騰訊公司經營管理調查分析報告

騰訊公司成立于1998年11月，是目前中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。成立十年多以來，騰訊一直秉承一切以用戶價值為依歸的經營理念，始終處于穩健、高速發展的狀態。目前公司主要產品有IM軟件、網絡游戲、門戶網站以及相關增值產品。

1998年11月12曰，馬化騰和他大學時的同班同學張志東正式注冊成立“深圳市騰訊計算機系統有限公司”。當時公司的主要業務是拓展無線網絡尋呼系統。在公司成立當初主要業務是為尋呼臺建立網上尋呼系統，這種針對企業或單位的軟件開發工程可以說是幾乎所有中小型網絡服務公司的最佳選擇。1997年，馬化騰接觸到了ICQ并成為它的用戶，他親身感受到了ICQ的魅力，也看到了它的局限性：一是英文界面，二是在使用操作上有相當的難度，這使得ICQ在國內使用的雖然也比較廣，但始終不是特別普及，大多限于“網蟲”級的高手里。馬化騰和他的伙伴們一開始想的是開發一個中文ICQ的軟件，然后把它賣給有實力的企業，騰訊當時并沒有想過自己經營需要投入巨大資金而又掙不了錢的中文ICQ。當時是因為一家大企業有意投入較大資金到中文ICQ領域，騰訊也寫了項目建設書并且已經開始著手開發設計OICQ，到投標的時候，騰訊公司沒有中標，結果騰訊決定自己做OICQ。要知道，當時騰訊給OICQ標的價格才僅僅為三十多萬而已。到后來騰訊開始迅速發展的時候，馬化騰十分合時宜的說，“我們需要自己的中文網絡軟件，我們需要自己的ICQ！”，但事實上，騰訊推出OICQ純屬是一個偶然，如果那家大企業沒打算投入資金到中文ICQ領域，也就不會有OICQ，如果騰訊公司中了標，也就不會有騰訊的OICQ，騰訊的成功在某種程度上可以說：一半是運氣，一半是實力。

騰訊有多種員工福利，增加了員工的歸屬感。

固定工資：我們根據員工崗位性質以及所負責任為員工提供業內富有競爭力的固定工資，并且每年我們均會對績效表現優秀的員工進行薪酬調整。

服務獎金：結束后，我們會為每一位在公司服務到年末的員工提供服務獎金。

績效獎金：結束后，我們會根據員工績效表現為員工提供績效獎金。績效獎金直接體現員工績效和貢獻，體現薪酬激勵的績效導向。

專項獎勵：對于在內表現優秀的員工和工作團隊，我們還提供“星級員工”、“星級團隊”等公司級/系統級專項獎勵，以體現對優秀員工/工作團隊的即時認可和獎勵。、股票期權：我們為有志于在公司長期發展、且績效表現持續優秀的骨干員工提供公司股票期權，旨在讓員工能分享公司業績增長，使員工個人利益與公司發展的長遠利益緊密結合在一起。

員工保障計劃：我們為員工提供完善的保障計劃，包括國家規定的養老保險、醫療保險、工傷保險、失業保險，同時還提供最高保額10萬元的人身意外傷害保險/壽險，以及每年一度的健康體檢。

員工帶薪休假計劃：我們為員工提供除法律規定的公休假日及婚假、產假等法定休假外，工作滿一年以上的員工，根據工作年限可享受7-15天的帶薪年假。

其它福利計劃：我們為員工提供更多的福利，包括：各種員工俱樂部、旅游、免費班車/夜宵、婚育禮金以及入職周年紀念Q幣、員工救助計劃等，并可為員工解決深圳戶口。

馬化騰很早就把網游作為騰訊的戰略產品來布局,而在看似低調的經營背后,細分化戰略一直是騰訊取勝的法寶。

中國已成為全球增長最快的網游市場,半途出道的騰訊游戲則成為中國網游圈里發展最為迅速的一家。2010年,在網游市場增長放緩的態勢中,騰訊游戲悄然坐上了頭把交椅,儼然成為游戲領域的“江湖大哥”。

大多數人艷羨騰訊游戲的成功模式,更多人則認為這種模式并無借鑒價值,他們把騰訊的成功歸功于其強大的平臺優勢。

但僅僅是這樣嗎？事實上,馬化騰很早就把網游作為騰訊的戰略產品來布局,而在看似低調的經營背后,細分化戰略一直是騰訊取勝的法寶。對于網游各個細分領域的產品,騰訊逐一關注,逐一擊破。迄今為止,騰訊游戲已經成為騰訊收入來源的支柱之

一。根據騰訊2010年第二季度季度財報顯示,盡管受到中國網游行業增長放緩的影響,騰訊網絡游戲收入依然比上一季度增長5.9%,達到人民幣21.427億元,接近其總收入的一半。

細分戰略制勝

騰訊從涉足網絡游戲業務開始,就一直秉承開拓網絡游戲細分市場的戰略。這從騰訊的產品線即可看出,不僅包含了最初賴以發家的休閑類游戲,還逐步挺進到MMORPG、FPS、格斗等多個領域。

“這是我們在市場策略上的創新之一。我們早在七八年以前就已經依據這個原則來搭建我們的產品線,并從而獲得了當前的成績。現在,雖然很多人能夠或已經注意到行業細分化的趨勢,但實際上能做到的并不多。” 騰訊游戲副總裁程武表示。如今,與一些專業網游的公司相比,騰訊擁有最豐富的產品線。

這也是馬化騰在騰訊極力推崇的“在線生活”模式,他渴望網民在騰訊上得到的是“一站式”服務,那些為數眾多、口味難調的網游玩家需要什么,騰訊就想辦法提供什么,即騰訊游戲是“基于平臺戰略,開拓細分市潮。

程武進一步解釋說,細分市場戰略是基于把握用戶需求的基礎上進行的。“像我們的《地下城與勇士》與《穿越火線》在上市之前,市場上根本沒有一款成功的格斗網游或者FPS網游產品,而用戶有這方面的需求,或者說這兩塊細分領域的市場潛力很大。兩款游戲的成功,證明了我們當初選擇這兩款產品的正確,也是我們在開拓新游戲類型上的創新。”可以說,騰訊只需在流行的游戲模式上加以繼承和發揚,迎合用戶們的不同口味,加之平臺上大量活躍的QQ用戶,想打造出一款成功的網游,比其他沒有用戶基礎的網游公司要容易很多。

“未來我們將會推出的《英雄聯盟》和《NBA 2K Online》等產品,同樣希望可以成功開拓即時戰略網游和體育網游等新興的細分市常”程武表示。

回顧騰訊游戲的發展歷程,最初以休閑游戲起步,相比大型網游來說技術入門較低,通過自主研發還可以大大降低成本。但隨著騰訊游戲在技術儲備和運營經驗的逐漸增強,它的目標和期望也更遠大。一邊是旗下《QQ游戲》、《QQ飛車》這樣的自主研發休閑游戲在線人數屢創新高,一邊是加大力度進軍大型網游。

從2007年代理韓國網絡游戲《地下城與勇士》開始,騰訊就開始了在大型網游上的崛起之路。無論是之后面市的《穿越火線》,還是在今年5月剛剛宣布正式簽約的《C9》,以及前不久韓國媒體報道的騰訊拿下韓國XLgames旗下《上古世紀》中國地區運營權等消息,在休閑游戲市場占據絕對領先地位后,騰訊也正一步步完成其在大型網游上的布局。

在國內市場,騰訊游戲也早已布局MMORPG游戲市常早在2005年時,騰訊便推出了第一款自主研發的MMORPG《QQ幻想》,并在游戲公測后一個月即達到66萬最高

同時在線。在今年,志在打造“幻想”系列的騰訊再次推出了系列新作《QQ幻想世界》。根據官方消息,騰訊旗下多個自主研發工作室在未來還將推出多款MMORPG產品,而在今年收購產品以MMORPG為主的開發商深圳網域后,騰訊在MMORPG這一塊的發力更加值得期待。

而騰訊游戲還要做到更多,比如新游戲研發和新領域的布局。

除了《英雄聯盟》和《N BA 2K Online》等諸多新產品之外,在社區化游戲和輕量化游戲方面,程武表示,“社區化和輕量化已經是當前網絡行業發展的一大趨勢,在這方面,我們已經推出了多款Social Game和網頁游戲進行了布局。對于移動互聯網這一個新的熱點,騰訊游戲也已經推出了手機版的《QQ游戲》等產品。隨著行業不斷發展,會有更多新的細分需求被發現和開拓出來,它們也將成為在未來十年里新的市鋤會。”

精準化營銷

在營銷推廣方面,一直低調謹慎的騰訊,往往更傾向于常規的市場推廣手法,以效果優先,尤其倚重自身的渠道。

騰訊自身的迷你首頁、對話框廣告欄、信息彈出欄等廣告形式,是騰訊游戲產品面向用戶的最佳載體。用戶還可以通過類似QQ秀商城來獲得游戲專用的虛擬服飾,或者在Qzone里獲得一些游戲的主題掛飾,然而這只是騰訊內部交叉推廣的一部分。

依托騰訊平臺的用戶,通過信息整理和挖掘,可以找到不同用戶與網游之間的匹配點。比如新游戲上線測試,測試的限量賬號與QQ會員的特權體驗需求就非常匹配,會有限提供體驗測試賬號,還會與藍鉆、紫鉆、黃鉆等多個業務和產品進行多種模式的合作推廣。這些人群都花費大量時間和金錢在騰訊,具有極大的平臺依賴性,很可能繼續成為騰訊新游戲最有力的支持者。借助在其龐大QQ用戶之上有針對性地多元推廣,這是騰訊游戲打造影響力的獨門秘笈。

當然,你仍然可以把這理解成是騰訊不可復制的平臺優勢。但除此之外,騰訊游戲也做出了其他的探索。“網游行業相比傳統行業的一個明顯特點就是擁有更加海量和豐富的數據內容。基于此,騰訊游戲建立了一套營銷與評估體系,可以利用科學的數據來對營銷進行指導分析,從而獲得更加精準的營銷效果。”程武說。

第三篇：美國商業銀行經營管理考察報告

美國商業銀行經營管理考察報告

根據總行黨委關于2002中高層管理干部的培訓安排，我們一行18人于10月25日至11月13日赴美國進行商業銀行經營管理培訓與考察活動。現將培訓考察的收獲與心得簡要匯報如下：

一、赴美培訓學習的主要內容

1、美國商業銀行的經營環境；

2、美國商業銀行的主要業務；

3、美國商業銀行企業信貸業務的經營與管理；

4、美國商業銀行的風險管理；

5、美國商業銀行的主要產品分析；

6、美國商業銀行的內部控制——總行對下屬行的控制；

7、電子技術在美國商業銀行業務中的應用；

8、美國商業銀行的客戶關系管理；

9、美國商業銀行的人力資源管理。

二、美國商業銀行先進的經營管理經驗

1、重視經營環境的研究，注意把自身的經營管理活動與經營環境相結合，融入到當地的經濟環境中去。

（1）注意與市場競爭環境相結合。在美國，財務公司是商業銀行資產業務的最主要競爭對手，而共同基金則是商業銀行負債業務的最主要競爭對手。（2）注意與監管環境相結合。（3）注意與技術環境相結合，充分利用現代信息技術改善自身的經營與管理。在美國，由于金融機構、金融工具的多樣性以及競爭的充分性，商業銀行的整體市場地位正在逐步下降。

2、重視市場定位與奮斗目標的確定。

美國商業銀行不管大小，從開業的那天起，就已明確自己的經營理想(vision)、經營使命(mission)和企業核心價值觀（corevalue），從而注意企業文化的塑造、培育與傳播。市場定位與奮斗目標的明確，有利于全行朝著統一的目標前進，全行員工也有了統一的行動指針。

3、重視業務的不斷創新。

美國商業銀行業務種類和金融工具（含貨幣市場工具、資本市場工具、衍生金融工具）繁多。根據市場與客戶需求的變化不斷推出新業務品種是美國商業銀行的一大特點。目前，美國商業銀行開展得比較多的新業務品種有：租賃型業務、客賬購理業務、貸款買賣證券化業務、鎖箱收賬業務等。事實上，推動美國商業銀行金融創新的原動力主要有三種：（1）COST，即成本；（2）CUSTOMER，即客戶需求；（3）CONVENIENCE，即方便性。另外還有一個C，就是COMpUTER（計算機）。信息技術的飛速發展為金融創新提供了可能性和潤滑劑，先進的信息技術是美國商業銀行業務增長與效益增長的基石。在美國，住房按揭貸款證券化的比率為65%。證券化意味著貸款賣掉，貸款賣掉使原來的融資性業務變成收費性業務。

4、重視風險管理。

美國商業銀行的信貸銷售（信貸員）與信貸質量管理（信貸分析員、信貸檢查員、次級貸款管理員）是嚴格分開的。從以下方面，我們可以看出美國商業銀行對風險管理的重視程度：（1）對所有貸款的質量進行詳細的劃分，一般分為12級；（2）現代信息技術在商業銀行風險管理中的大量應用；（3）十分注意利率風險管理，把利率風險管理作為風險管理的重要內容來抓；（4）信貸檢查一般采取外援法（即信貸檢查外包），聘請咨詢公司中經驗豐富的人員（往往是已退休的信貸員）進行檢查，以提高信貸檢查的客觀性，同時也可節約雇傭專職檢查人員的成本開支。

5、重視貸款政策的制定和完善。

在美國，每一家銀行的信貸政策都是一大本，寫得非常透徹，規定得很細致，并且注意適時調整，每年審核、修訂一次。美國商業銀行的信貸政策十分注意行業授信總額的控制和各級風險貸款比重的控制，如“911”導致航空業整體嚴重下滑，房地產業貸款過分集中等問題。

6、重視效率比和成本控制。

效率比=（非利息支出-無形資產攤銷）/（凈利息收入+非利息收入）。由于利息支出隨市場變化而變化，因此無法控制；而非利息支出則有辦法控制。在美國，各家銀行競爭到最后，產品差不多，服務差不多，差距只在成本和效率比上。目前，美國各家銀行的一項主要工作就是降低成本，控制非利息支出的比重。

7、重視客戶需求的變化，進行營銷理論創新。

美國商業銀行十分重視客戶需求的變化，銀行的營銷理論也相應地發展創新。20世紀50-80年代營銷理論的基本原則為4p，即產品（好產品）、價格（合理價格）、場所（適合的營銷地點）、促銷（特色營銷措施）；90年代營銷理論的基本原則為4C，即客戶需求、滿足客戶需求的成本、購買的方便性、交流與溝通。

8、重視客戶關系管理（CRM）。

傳統以產品為中心的客戶關系管理和現在以客戶為中心的客戶關系管理是有很大差別的。現代的客戶關系管理十分重視不同渠道客戶信息的整合和客戶信息數據的收集與分析，挖掘客戶信息的潛在價值，做到不移動客戶，只在組織內部移動客戶信息，讓客戶信息在組織內部得到共享。

三、對我行造就一流現代商業銀行的幾點建議

1、明確我行市場定位與經營理想、經營理念和核心價值觀。

此次美國之行，給我們印象最為深刻的是美國商業銀行的辦事理念與方法。永遠不變的東西是永遠變化的，商業銀行的一切經營管理活動都要緊跟形勢與環境的變化而變化。美國商業銀行永遠不會對客戶說不，它會想方設法去幫助客戶，為客戶創造價值，為客戶而存在。我行到底是往綜合化方向發展，還是往專業化、特色化方向發展，這是舉什么旗、走什么路、實現什么樣的奮斗目標的問題，也是我們在發展過程中必須回答和在全行必須明確的問題。我們必須不斷修正業務發展方向和發展軌跡，否則就會走彎路、產生不必要的損失。企業的核心價值觀會左右企業的行為準則與企業文化。因此，我行樹立什么樣的核心價值觀也十分重要。

2、大力發展中介型、收費型中間業務。

商業銀行整體市場地位下降是歷史的必然。目前，我國商業銀行的金融資產占全部金融資產的72%，而美國這一數字在1860年就只有71.4%，預計20年后中國商業銀行的市場地位會下降50%，甚至不用20年。傳統存貸利差收窄也是大勢所趨，因此擴大不占資金、無風險的中介型、收費型業務必須提到全行的議事日程上來，應日益重視非利息收入的業務品種創新，不斷提高非利息收入的比重，只有這樣，一家銀行才能永續經營、不斷發展。

3、處理好業務創新與金融監管的關系。

商業銀行不能做現有法律法規的“奴隸”，金融創新在很大程度上意味著怎樣合理地規避現有法律法規。企業成功的兩大法寶：一是降低成本，二是不斷推出新產品。我行應該推出一兩個在未來有競爭力的核心產品，如信用卡、私人理財等。

4、控制費用，加強成本管理，提高效率比。

嚴格控制我行非利息支出的過快增長，對各分行非利息支出進行更加嚴格審核；出臺各項業務處理的單位平均成本標準，以供各分行控制各項費用支出進行參考；重新設計我行獨特的內部成本利潤考核機制和客戶經理的成本利潤考核機制，實行內部計價核算辦法。

5、重視現代信息技術的應用，實行科技立行戰略。

美國商業銀行非常有意識、非常重視利用現代信息技術來提高銀行內部的運作效率，改善銀行的服務質量，其信息技術支出是僅次于人員工資的第二大項支出。同時開展技術外包，專注核心業務，有所為、有所不為，提高本行市場核心競爭力。

6、積極探討到美國設立分支機構的可行性以及途徑。

走出去發展也是我行的一項重要戰略選擇。由于美國中小銀行眾多，通過跨國購并美國中小銀行進入美國金融市場也是一個比較好的選擇。我行可以組織專門調研小組對此事進行前期調研。

四、對我行個人業務發展的思考與政策建議

（一）我行個人業務發展中存在的問題

1、對個人業務發展規律認識不足，個人業務戰略定位也不明確。

當前我行在將個人業務作為整體經營的重要組成部分還是作為公司、同業業務的必要補充，是要持續投入以便全面參與未來的市場競爭還是限制投入任其自然發展等等重大問題上，始終沒有形成統一的認識，導致實際上存在著許多分行對個人業務發展不重視的問題。個人業務的發展規律與同業、公司業務有著本質的不同，只有在客戶資源積累到一定程度，業務總量達到一定規模后才能顯現出穩定的效益。因此是否發展個人業務，存在一個短期利益與長期利益如何平衡的問題。目前我行個人業務核心競爭力還未形成，其根本原因在于個人業務在我行業務發展中的戰略定位不明確，沒有從改善全行業務結構和逐步實現全行經營重心調整的高度上來謀劃和推進個人業務的發展。

2、保障個人業務快速發展的組織機構尚不健全，管理人員配備嚴重不足。

目前我行保障個人業務發展的決策、管理和科技支持崗位設置不夠完善，職能與職責劃分不夠明確。現在只有深圳、福州、上海、北京、重慶、廈門6個分行設立了個人業務部。組織機構上的欠缺弱化了全行個人業務的管理與發展功能，直接影響了個人業務的運作效率和發展速度。同時我行個人業務隊伍建設亟待加強，許多分行個人業務管理人員配備嚴重不足，且沒有專門的個人業務營銷隊伍，制約了個人業務發展。

3、現行業務發展考核機制，難以對分行發展個人業務形成有效的激勵。

現階段，我行業務綜合考核的核心主要是利潤和存款。在2002年千分制的綜合考評體系中，個人業務僅占70分。在這種政策導向和考核機制的驅動下，各地分行的業務發展投入和資源分配必然以對公業務為重點，將個人業務置于從屬地位。這在一定程度上嚴重影響到我行個人業務的發展。

4、科技支持不足，個人業務發展基礎較為薄弱。

目前，我行尚未建立起有效的個人業務科技保障機制，缺乏有影響力的核心產品，高端客戶群體規模較小，管理資源和人才儲備也不足，許多重要的業務指標在同業中處于落后地位，發展個人業務任重而道遠。

（二）以下幾個主要因素決定了我行不得不發展個人業務

市場因素：個人業務60%的市場份額與容量決定了我們必須而且應盡快搶占這一市場，我們不可能老是在40%的市場份額中打拼；中產階層或富裕階層的加速形成，也為個人業務的發展提供了廣闊的市場空間和美好前景。

監管因素：商業銀行中間業務收費管理規定即將出臺，必將從利益機制上促動商業銀行大力發展收費性的個人業務；混業經營、利率市場化、外匯管制放寬三大因素也將為個人業務發展提供更加廣闊的市場空間。

技術因素：現代信息技術的發展為網點有限的中小銀行發展個人業務、甚至超過大銀行提供了技術上的可能性與現實性；中小銀行發展個人業務，必須充分利用現代信息技術發展所提供的無形服務網絡，打通自助服務設備、電話銀行、手機銀行、客戶服務中心、網上銀行等服務通道或渠道，為個人目標客戶群提供快捷、便利和優質的服務。

本行因素：本行在全國經濟中心城市的有形服務網點布局已比較完善，為我行個人業務的發展提供了現實的有利條件；本行在不同發展階段有著不同的業務發展重點，存在業務結構不斷轉型、實現可持續發展的需要，個人業務將成為本行業務結構動態調整中必須日益重視和加強的業務門類。

（三）我行個人業務發展的戰略定位和總體發展思路

按照總行黨委“一個定位、三個戰略、兩個結合”的戰略方針，根據內外部經濟金融形勢分析，我們認為現階段我行應將個人業務定位為全行業務結構的重要組成部分，合理持續投入，以中高端客戶群為服務對象，創新核心產品，塑造核心競爭能力，在今后五年左右逐步將個人業務培育成我行的主導業務門類之一。個人業務的這一戰略定位，體現了從行情出發和動態發展的原則。個人業務具有投資回報期相對較長的特點。從我行的實際情況出發，將個人業務定位為全行業務結構的重要組成部分，就是要使其成為加強點，保持合理投入，采取積極進取的發展策略，實現同業、公司、個人業務的協調發展，提高我行綜合競爭力。

今后幾年全行個人業務發展要繼續堅持“以銀行卡業務發展為主線，以營銷與和創新兩個動力，以業務聯動、差異化服務、分類指導為基本策略”的指導思想，在具體運作上要把握好以下幾點：

1、堅持走產品品牌帶動、批發化運作的發展道路。

個人業務具有客戶分散、需求多元化、對關系營銷依賴程度低的特點，其業務發展規律、市場營銷方式與公司、同業業務有著根本的區別。現階段國內各家銀行提供的個人金融產品與服務同質性很強，從自身行情出發，我行也不可能采取拼網點、拼人員、拼投入的粗放型市場競爭模式，因此下大力塑造我行個人金融核心產品品牌，提升其市場認知度和美譽度，已成為我行在個人金融同業競爭中把握主動的關鍵。只有在市場上形成了個人金融核心產品品牌，我行才能通過“無形服務延伸”培育廣泛而忠誠的個人客戶群體。而且實施品牌帶動的個人業務發展策略，也是境內外銀行普遍的成功經驗。為此，今后三年全行要一步組合包裝現有個人金融產品，以強有力、立體化的市場宣傳貫穿于營銷工作的整個過程，按照總行黨委的要求，全力打造興業卡、銀證通等核心產品品牌，加快優勢產品的推廣營銷力度，最大限度地發揮現有資源潛力，獲取更大的經濟效益；要進一步加強個人業務營銷隊伍和營銷體系建設，推動營銷工作的規范化、制度化，將個人金融產品品牌塑造與日常營銷工作有機地結合起來；要進一步強化個人業務的營銷管理，針對目標客戶策劃和組織統一、有效的特色營銷攻勢，使個人金融品牌產品、品牌服務和本行形象相互融合、相互促進，帶動個人業務全面發展。

我行作為中等商業銀行，個人業務發展要實現大的突破，必須實施業務聯動發展策略，突出以批發性為主的業務拓展模式。為此，我們必須緊密依托全行的主導業務和核心客戶，推動個人業務與公司、同業業務聯動，通過交叉營銷，與核心客戶建立緊密型的利益紐帶，獲取綜合效益；必須推進個人資產、負債、中間業務聯動，進行個人業務產品的捆綁式銷售，為個人高端客戶提供綜合性的個人金融服務；必須實行本外幣業務聯動，通過多方位的產品鏈接構筑我行的服務優勢；同時還必須實行全行上下總分支行聯動，有效推進行際間合作，形成內部合力，發揮整體優勢。

2、堅持走以中高端客戶群為中心、實行差異化服務的發展道路。

按照金融界公認的客戶價值“二八”法則和境外銀行的成熟運作經驗，要提高個人業務的經營效益，必須首先細分個人客戶市場，分析高端個人客戶的個人金融需求，提升對高端個人客戶的服務能力，不斷培育和擴大高端個人客戶群體。我行作為中等商業銀行，在個人業務發展上更要走集約化的發展路子，明確客戶定位，有針對性地開展客戶拓展與維護工作。當前，我行個人業務的重點客戶定位在具有良好個人信譽和一定文化層次的中高收入階層。現階段，主要依托同業、公司業務拓展高端個人客戶，重點發展電力、電信等具有相對壟斷性質的行業和IT、媒體等快速發展行業以及律師、廣告策劃等熱門行業的從業人員、國家行政事業單位中高層行政人員以及具有一定生產經營規模的個體工商戶。

要將市場細分不斷推向深化，使之貫穿于個人業務發展的全過程，并針對不同的客戶群體，提供差異化的服務。今后三年我行要有計劃地推進個人理財中心的試點與推廣，整合與創新個人理財產品，打造全新的營銷渠道；導入客戶關系管理，根據個人客戶對本行的價值貢獻，出臺不同的服務標準，針對高端個人客戶提供綜合化、增值性、個性化服務，增強對高端個人客戶的吸引力。

3、堅持走分類指導、重點（區域與業務）突破的發展道路。

從當前各分行的實際情況來看，個人業務全面啟動時機尚不成熟，為此今后三年必須根據我行整體發展戰略、各分行的經營規模、區域經濟特點、個人業務發展潛力、財務資源與管理基礎等因素，對各分行劃分類別，在目標管理、市場營銷、產品創新、業務與客戶定位、資源傾斜等方面實行區別對待、分類指導。同時根據各分行的具體情況，明確業務拓展的重點領域，采取靈活的營銷策略，形成各分行的經營特色和工作亮點。對于總行確定的重點分行，要在政策導向、資源配置、業務創新等方面給予重點支持，鼓勵其優先發展、以點帶面。今后三年我行個人業務的重點分行，可以選擇公司和同業業務已達到一定規模、個人金融資源豐富、個人業務管理基礎較好，發展潛力較大的經濟中心城市分行，通過局部突破，帶動全行個人業務的整體發展。

今后三年在產品定位上，要以銀行卡業務為主導，在繼續強化儲蓄卡市場滲透力的基礎上，加快信用卡項目運作，塑造興業儲蓄卡、信用卡“雙卡理財”的市場形象。同時堅持產品選擇的收益取向，重點開拓有利息收入、有收費收入的個人業務。為此，在推動銀行卡業務發展的基礎上，要大力發展以汽車、住房貸款以及多種類短期貸款為主的個人消費貸款業務，繼續拓展銀證通、代理保險、代銷基金及其他有收益的代理業務，探索性地發展個人理財業務，逐步培育銀行卡、個人消費信貸、個人理財三大支柱業務產品體系。同時圍繞核心產品，加大業務創新與市場營銷力度，爭取在局部領域形成業務特色和規模效益。

4、堅持走依托現代信息科技、打通無形服務網絡的發展道路。

個人業務要實現大的發展，離不開科技的應用與支持。今后三年我行要充分利用信息技術，積極推動個人金融產品創新，提高產品與服務的科技含量。要增強對市場客戶需求、特別是高價值客戶需求變化的敏感性、洞察力和預見性，并強化科技對個人業務創新的支撐作用，堅持有所為、有所不為，爭取在特色產品和局部業務領域確立我行的優勢地位。

要按照總行黨委的要求，積極推進無形服務渠道擴張，逐步打通個人業務的電話銀行（呼叫中心）、網上銀行和自助服務終端三大服務渠道，將虛擬服務網絡改造成個人金融產品營銷和服務中心。結合整體銀行系統建設，今后三年我行還應當考慮構建個人業務的三大技術平臺：一是個人負債業務平臺，對傳統本外幣儲蓄、借記卡、代收代付等業務進行整合；二是個人投資理財業務平臺，包括銀證通、銀保通、銀基通、銀期通、銀債通、銀匯通、銀金通等；三是個人信貸業務平臺，包括質押貸款、按揭貸款等，并構建單獨的信用卡業務系統。同時要建設個人業務數據倉庫以及個人客戶經理績效考核與個人客戶綜合效益評價兩大分析系統。通過提高個人金融產品創新、營銷、管理的信息化水平，全面提升我行個人業務的核心競爭力。

5、堅持走對外聯合、外包合作、社會化的發展道路。

要克服有形網點覆蓋面不廣、營銷渠道和人員不多、科技保障程度不夠、高層次人才儲備不足等自身局限，實現個人業務的快速發展。我行必須保持開放靈活的姿態，通過積極與外部合作發展，高起點嫁接我行的競爭優勢。為此今后三年我行要努力加強同業合作，深度挖掘銀證、銀保業務合作的內涵，借助對方的營銷渠道擴大我行的客戶基礎，通過雙方產品和服務的融合，提升我行的客戶服務能力。要緊密依托銀聯和其他商業銀行的服務網絡，擺脫興業卡等核心產品的服務瓶頸，實現有效服務區域的超常規發展。在信用卡等重要產品的設計、開發以及營銷策劃方面要借助外部力量，走聯合發展的道路。通過高起點地引進外部戰略資源，有效彌補我行研發、營銷能力和管理經驗的不足，縮短產品開發和推廣周期，形成產品的功能和服務特色，發揮后發優勢，推動核心產品拓展以及個人業務的快速發展。

（第三小組成員：呂偉楊開增蔣云明林端珍）

第四篇：公司經營管理自查報告

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INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.內蒙古航天萬源復合材料有限公司

“履職盡責、失職問責、強化監督”經營管理自查報告

根據上級集團公司下發的《以“履職盡責、失職問責、強化監

督”為宗旨的經營管理責任落實自查工作的通知》的精神，我公司按照檢查內容及時開展自查工作，并于2015年8月4日成立了以總經理劉捷為組長、財務總監劉立軍為副組長，各部門經理為成員的自查小組，同時下發了《以“履職盡責、失職問責、強化監督”為宗旨的經營管理責任落實自查工作的通知》（復綜[2015]14號）文件給公司各部門，安排布置了此項工作，現將自查情況報告如下：

一、自查范圍及內容

（一）自查范圍：對董事會、監事會、經營層、內部控制、重大決策、財金管理、人事管理、采購管理、合同管理等進行自查。

（二）自查內容：

1、經營管理的職責分工和授權體系是否完善

2、經營管理的規章制度體系是否完善

3、經營管理責任體系是否得到有效執行和落實

4、經營管理責任落實是否得到有效的監督和問責

二、自查情況

（一）經營管理的職責分工和授權體系是否完善

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INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.1、董事會、監事會、經營層的任職條件和職責權限是否清晰明確，是否能確保決策、執行和監督互相分離，形成制衡。

公司自08年成立以來，堅持按照產權明晰、權責明確、管理科學的現代制度要求，積極推進公司法人治理結構的完善，制定了《公司章程》、《合資經營合同》、《董事會議事規則》、《總經辦議事規則》及《總經理、副總經理、財務總監等崗位職責》等相關規章制度，并遵照規章制度中的責任目標執行日常經營管理，確保公司在日常經營管理及各項決策中做到公平公正，有效的規避了獨政、獨權的管理模式。

2、總經理和其他部門設置是否合理，內部機構部門職責權限是否明確。

公司在成立初期領導班子到位后，構建了公司組織機構圖，明確了領導班子成員工作分工，其間根據董事會決議安排對公司領導班子有過幾次調整，公司均及時的作了相應分工調整，確保了各項工作的正常運行。

3、內部機構部門設置是否合理，職責權限是否明確，是否存在職能交叉、缺失或權責過于集中的問題，能否形成各司其職、各負其責、互相制約、互相協調的工作機制。

我公司在08年至2011年10月份其間共設立了6個職能部門，2011年公司根據實際運營情況，為了更好的開發風電市場，提升公司自身產品市場開發銷售能力，加強品牌宣傳等因素，經公司總經理辦公 2 內蒙古航天萬源復合材料有限公司

INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.會（11-HY-027）研究決定增設了商務部，由原來的6個部門增設為7個部門，分別是生產部、技術部、質量部、物流部、財務部、綜合部、商務部，同時根據各部門的工作性質經過多輪會上討論，最終重新詳細的調整了各部門的職能權限，并形成《公司各部門職能界定表》（復綜【2011】２7號），以文件形式下發至各部門，明確了各部門的工作職責，加強各部門工作責任落實，促使各部門更好的理解、溝通工作。

4、崗位職責及工作要求是否明確，不相容職責是否分離。

為了規范公司辦事程序，依照各部門各崗位的工作要求制定了崗位職責制度，使員工能夠清晰本職崗位及其它崗位員工的工作職責及具體分管工作內容，同時在財務部的崗位管理上，嚴格執行崗位5年調換及財務用章分別管理制度。

5、經營管理授權體系是否建立，“三重一大”事項的管理權限和審批程序是否清晰明確。

（1）公司設立了采購小組，并制定了《大宗物資采購管理》辦法，同時為貫徹落實《中國航天科技集團公司第一研究院“在三重一大”決策管理實施辦法》的要求，特制訂了公司級《“三重一大”決策目錄》及《”三重一大”決策管理實施細則》（復綜[2014]24號）文件下發至各部門，密切配合北京航天萬源（國際）集團公司對我公司重大事項決策、重要人事任免、重要項目安排、大額度資金使用事項的監督，規范領導決策 3 內蒙古航天萬源復合材料有限公司

INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.行為，嚴格決策程序，防范決策風險，實現決策民主化、科學化、規范化、增強監督的針對性和有效性。

（2）從下發文件至今我公司在重大事項決策中嚴格按照文件中要求執行，堅持做到重大事項集體決策、重點工作合力推進，有力地保障了企業決策的科學性和有效性。凡是對外經濟合同、物資采購、工程建設項目等實行重大事項會審制，并留有詳細記錄。

（二）經營管理規章制度體系是否完善。

1、是否制定規章制度管理辦法，并形式規章制度體系構架，對規章制度體系建設工作進行規范和指導。

在公司成立初期，制定了如崗位職責、考核、安全、薪酬、合同、固定資產、辦公用品管理、加班、考核、采購等各項規章制度（制度清單見附件1），經過2008年至2012年的生產經營管理等實質性工作的摸索，我公司在不斷的修訂完善工作中存在的缺失或不適用的各項管理制度，對《考勤管理辦法》、《加班管理辦法》及各項安全方面的規章制度在不違背國家相關法律法規的前提下做了更符合公司日常經營管理的修訂，并在職工大會上舉手表決通過，同時我公司財務部門按照會計準則和上級單位指示制定了各項規章制度（見附件2），并嚴格按照規章制度規范日常財務工作，但在此次自查過程中發現，并未制定規章制度管理辦法。

2、現有規章制度體系構架是否健全，能否覆蓋經營管理決策、執 4 內蒙古航天萬源復合材料有限公司

INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.行、監督問責全過程，重要和關鍵環節是否存在缺失。

2013年至2014年我公司補充完善了企業決策機制及各項管理制度，一是規范了企業決策運行機制“三重一大”決策目錄，二是修訂完善了公司《固定資產管理制度》、《基建管理制度》、《車輛使用管理辦法》、《一線班組考核管理辦法》、《印章使用管理制度》、《預算管理制度》、《成本管理制度》、《出差管理制度》等相關管理制度；三是健全完善了《差旅費報銷辦法》及《產品質量事故獎懲辦法》；四是建立健全了公司職工職業健康管理體系及13項職業健康管理制度；基本覆蓋了公司目前生產經營管理的需求性。

3、規章制度中是否包含經營管理責任落實與問責的內容和條款，是否存在重大缺少和漏洞。

2015年公司根據新修正的《國家安全生產法》及上級公司《中國航天科技集團公司安全生產管理辦法》、《中國航天科技集團第一研究院安全生產管理規定》的內容，重新修訂了本公司的《安全生產管理辦法》、《安全考核管理辦法》《安全生產職責》、《安全生產事故報告和調查處理辦法》、《安全生產應急處置救援預案》（通過當地安監局備案）、《安全管理責任人獎懲辦法》等相關管理制度，其中明確了對責任落實與問責內容的具體要求，同時公司每年1月初分級對全體員工簽訂《安全崗位告知書》、《安全協議》、《安全目標管理責任書》，同時對特殊崗位簽 5 內蒙古航天萬源復合材料有限公司

INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.訂《保密協議》，《崗位廉潔從業承諾書》等相關協議，分級落實責任職責。

4、是否建立科學有效的投資管理制度。

我公司在13年及14年的經營管理治理情況表中與上級單位溝通了解到，我公司不涉及此項。

三、經營管理責任體系是否得到有效執行和落實

1、經營管理職責分工和授權體系是否得到執行和落實，是否存在超越職責和權限違規決策的情況。

自公司成立以來，公司經營管理層嚴格按照上級公司要求和董事會決議以及公司《總經理辦公會議事規則》及相關規章制度執行，每年由公司董事長對公司總經理進行重大事項專項授權，在超出職責權限的情況下，根據實際情況報請公司董事會和上級公司批準后執行，嚴格按照公司章程及上級公司要求對公司的實際經營情況進行管控，沒有出現超越職責和權限違規決策的情況。

2、董事、監事、經營層是否符合任職要求，并能夠做到履職盡責。

公司董事、監事、經營層嚴格按照《公司章程》、《合資經營合同》、《董事會會議議事規則》等相關規章制度執行，歷任董事會、監事會、經營層均符合任職要求，并能夠做到履職盡責。

3、董事會、監事會、經營層的相關會議能否按照會議制度和議事規則的規定嚴格召開。是否形成會議記錄并由參會人員進行簽字。

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INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.董事會、經營層的相關會議嚴格按照會議制度和議事規則的規定來召開，并由專人形成會議記錄、紀要，經參會人員匯簽后存檔，可見公司董事會會議記錄文件及總經理辦公會會議文件。

4、經營管理規章制度是否得到執行和落實，是否開展規章制度執行效果檢查評估工作并形成分析報告，是否存在嚴重違反規章制度造成重大經營管理損失的情況。

公司根據實際工作情況不斷的完善各類經營管理規章制度，并及時下發給各部門進行宣貫實施，同時在日常工作中起到了有效的應用管理，促使各項管理工作穩定有序的進行當中，至今未出現過任何因嚴重違反規章制度而造成的重大經營管理損失情況發生，但在此次自查過程中發現我公司并未對已經下發的規章制度進行過效果檢查評估，也未形成任何分析報告。

5、是否能夠通過合法有效的形式履行出資人職責，維護出資人權益等。

我公司董事、監事、經管層嚴格按照《公司章程》、《合資經營合同》及《“三重一大”決策目錄》進行各項重大決策及管理工作，履行各項職責義務，堅決維護出資人各項權益。

（四）、是否按照國家和集團公司有關要求定期開展內外部審計工作，審計中發現問題是否得到及時整改，是否對造成重大損失。

是否按照國家和集團公司有關要求定期開展內外部審計工作，審計中發現問題是否得到及時整改，是否對造成重大損失的經營管理責任人進行問責 7 內蒙古航天萬源復合材料有限公司

INNER MONGOLIA CASC ENERGINE COMPOSITE CO., LTD.等。

集團公司每年委派大華會計事務所對我公司進行內部財務審計，香港德勤會計事務所進行外部財務審計，審計當年會計期間的所有財務報表和會計重大事項進行全面審計，并出示審計報告，在審查過程中我公司財務報表所有重大方面都嚴格按照企業會計準責的規定編制，審計中未發現問題。

綜合部 龐馨玉

二〇一五年八月五日

第五篇：公司經營管理規劃

XXXX企業集團

XXXX公司2012經營管理規劃

為貫徹集團發展戰略，落實目標及計劃管理，推動全員績效考核，XXXX公司依照自身發展現狀，特制訂本公司2012經營管理規劃。經營管理目標（單位：萬元）

1.1訂單：

1.2銷售：

1.3利潤：

1.4回款：

1.5經營管理現狀及問題分析

2.1營銷及銷售管理現狀及問題分析（銷售部）

2.1.1客戶需求及客戶滿意度分析

2.1.2市場競爭力及目標客戶分析

2.1.3品牌塑造及宣傳分析

2.1.4團隊建設及人力資源支持分析

2.1.5銷售成本控制分析

2.1.6營銷及銷售管理政策分析

2.2 內部運營管理現狀分析

2.2.1 產品技術分析（生產部、技術部、開發部、質量部）

2.2.2 生產及質量管控分析（生產部、技術部、開發部、質量部）

2.2.3 供應鏈分析（采購部）

2.2.4 財務管控分析（財務部）

2.2.5 人力資源管控分析（各部門及辦公室）

2.2.6 行政后勤服務分析（各部門及辦公室）

2.3 團隊建設現狀及問題分析

2.3.1 人才培訓機制現狀及問題分析（各部門及辦公室）

2.3.2 人員任命配置機制現狀及問題分析（各部門及辦公室）

2.3.4員工滿意度及激勵機制現狀及問題分析（各部門及辦公室）重點任務及目標分解

3.1 營銷及銷售重點任務及目標分解（銷售部）

3.1.1 原有客戶維護及業務增長目標

3.1.2 新開拓業務策略及發展新業務目標

3.1.3 新品營銷及市場開展目標

3.1.4 銷售隊伍建設及銷售成本控制目標

3.2 內部運營重點規劃及目標

3.2.1新品開發或技術優化任務及目標（開發部、生產部、技術部、質量部）

3.2.2生產及質量管理任務及目標（生產部、質量部）

3.2.3供應鏈優化及成本控制目標（采購部）

3.2.4財務支持任務及目標（財務部）

3.2.5人力資源管控及支持目標（辦公室）

3.2.6行政后勤服務任務及目標（辦公室）對集團支持的要求

4.1對政策支持的要求（各部門）

4.2對職能管理服務支持的要求（各部門）

人力、財務、行政、后勤、法務等各方面的支持